前車之鑒：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理五大失敗案例

前車之鑒：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理五大失敗案例前車之鑒：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理五大失敗案例前車之鑒：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理五大失敗案例前車之鑒：風(fēng)險(xiǎn)管理五大失敗案例在市場風(fēng)險(xiǎn)不確定性增加的環(huán)境下，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的核心。國務(wù)院國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中把風(fēng)險(xiǎn)分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。本期《新智囊》梳理出五個(gè)案例，希望可以作為廣大企業(yè)的前車之鑒。

摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途風(fēng)險(xiǎn)管理案例

風(fēng)險(xiǎn)管理案例類型：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

典型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：摩托羅拉

摩托羅拉在中國的市場風(fēng)險(xiǎn)管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！

10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)研廠商IDC和分析StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場風(fēng)險(xiǎn)管理占有率第一的位置。摩托羅拉的當(dāng)季報(bào)也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，手機(jī)部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗于“銥星計(jì)劃”風(fēng)險(xiǎn)管理案例

為了奪得對(duì)世界移動(dòng)通信市場風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理，并實(shí)現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機(jī)通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動(dòng)通信星座系統(tǒng)——銥星。

銥星技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本過高、維護(hù)成本相對(duì)于地面也高出許多。整個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用，它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

營銷戰(zhàn)略失誤風(fēng)險(xiǎn)管理案例

——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向風(fēng)險(xiǎn)管理案例。不考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的風(fēng)險(xiǎn)管理成功。賽迪研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機(jī)風(fēng)險(xiǎn)已成了細(xì)分市場風(fēng)險(xiǎn)管理的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國市場風(fēng)險(xiǎn)管理，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

——價(jià)格跳水快，自毀品牌形象風(fēng)險(xiǎn)管理案例。在新品跟不上的情況下，降價(jià)成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實(shí)用戶把摩托羅拉的手機(jī)稱為“(價(jià)格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時(shí)的6000多元的高端時(shí)尚機(jī)型跌入4000多元的白領(lǐng)消費(fèi)群，再到2000多元的普通時(shí)尚消費(fèi)群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價(jià)讓不少高端用戶無法接受，同時(shí)也對(duì)V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對(duì)摩托羅拉品牌徹底失去信任。

——推廣沒有突出賣點(diǎn)的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理案例。手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些換機(jī)用戶。

組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理案例發(fā)展需要

摩托羅拉是一個(gè)很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)趨勢。但在快速升級(jí)換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的，工程師文化非常濃厚，這種通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場風(fēng)險(xiǎn)管理部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場風(fēng)險(xiǎn)管理需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃上風(fēng)險(xiǎn)管理的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！?/p>

濫用福利風(fēng)險(xiǎn)管理案例

當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。

據(jù)了解，美國摩托羅拉在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時(shí)，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

三鹿集團(tuán)敗于管理失控風(fēng)險(xiǎn)管理案例

風(fēng)險(xiǎn)管理案例類型：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

代表企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：三鹿集團(tuán)

2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會(huì)，通報(bào)三鹿股份有限破產(chǎn)案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團(tuán)于2008年9月12日全面停產(chǎn)。截止2008年10月31日審計(jì)和，三鹿集團(tuán)資產(chǎn)總額為15.61億元，總負(fù)債17.62億元，凈資產(chǎn)-2.01億元，12月19日三鹿集團(tuán)又借款9.02億元付給全國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費(fèi)用。目前，三鹿集團(tuán)凈資產(chǎn)為-11.03億元(不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費(fèi)用)，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。

至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)中心評(píng)定，價(jià)值高達(dá)149.07億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。

反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

醉心于規(guī)模擴(kuò)張，

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：高層管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

對(duì)于乳業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實(shí)現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時(shí)候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，三鹿集團(tuán)在石家莊收奶時(shí)對(duì)原奶要求比其他企業(yè)低。

對(duì)于奶源質(zhì)量的要求，乳制品行業(yè)一般認(rèn)為巴氏奶和酸奶對(duì)奶源質(zhì)量要求較高，UHT奶次之，奶粉對(duì)奶源質(zhì)量要求較低，冰激淋等產(chǎn)品更次之。因此，三鹿集團(tuán)禍起奶粉，也就不足為奇。

另外，三鹿集團(tuán)大打價(jià)格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會(huì)犧牲奶源質(zhì)量。

河北省一位退休高層領(lǐng)導(dǎo)如此評(píng)價(jià)田文華：“隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上?！?/p>

企業(yè)快速增長管理存在巨大風(fēng)險(xiǎn)管理案例

作為與人們生活飲食息息相關(guān)的乳制品企業(yè)，本應(yīng)加強(qiáng)奶源建設(shè)，充分保證原奶質(zhì)量，然而在實(shí)際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應(yīng)上。

三鹿集團(tuán)“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險(xiǎn)。乳業(yè)在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養(yǎng)百頭以上奶牛統(tǒng)一采奶運(yùn)送）、奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式（由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在小區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統(tǒng)一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農(nóng)各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運(yùn)送）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)百個(gè)奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運(yùn)輸環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)控已是不可能的任務(wù)，只能依靠最后一關(guān)的嚴(yán)格檢查，加強(qiáng)對(duì)蛋白質(zhì)等指標(biāo)的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。

但是三鹿集團(tuán)的反舞弊監(jiān)管不力。企業(yè)負(fù)責(zé)奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場風(fēng)險(xiǎn)管理。

另外，三鹿集團(tuán)對(duì)貼牌生產(chǎn)的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴(yán)，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)巨大。貼牌生產(chǎn)，能迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)張，可也給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風(fēng)險(xiǎn)。至少在個(gè)別貼牌企業(yè)的管理上，三鹿的管理并不嚴(yán)格。

風(fēng)險(xiǎn)管理案例：危機(jī)處理不當(dāng)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控

2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆?，F(xiàn)象。到2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結(jié)石去醫(yī)院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個(gè)樣品委托河北出入鏡檢驗(yàn)檢疫技術(shù)中心進(jìn)行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。

與此同時(shí)，三鹿并沒有對(duì)奶粉問題進(jìn)行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)封殺于無形。

2008年7月29日，三鹿集團(tuán)向各地代理商發(fā)送了《嬰幼兒尿結(jié)晶和腎結(jié)石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質(zhì)過量等理由安撫消費(fèi)者。

而對(duì)于經(jīng)銷商，三鹿集團(tuán)也同樣采取了糊弄的手法，對(duì)經(jīng)銷商隱瞞事實(shí)造成不可挽回的局面。從2008年7月10日到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團(tuán)從未向經(jīng)銷商公開產(chǎn)品問題，而是以更換包裝和新標(biāo)識(shí)進(jìn)行促銷為理由，導(dǎo)致經(jīng)銷商響應(yīng)者寥寥。正是召回的遲緩與隱瞞真相耽擱了大量時(shí)間。大規(guī)模調(diào)貨引起了部分經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的極大懷疑，可代表拍著胸脯說，質(zhì)量絕對(duì)沒有問題。在2008年8月18日，一份標(biāo)注為“重要、精確、緊急”傳達(dá)給經(jīng)銷商的《通知》中，三鹿嚴(yán)令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產(chǎn)品調(diào)換完畢，但仍未說明換貨原因。調(diào)貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。

而三鹿集團(tuán)的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時(shí)間內(nèi)召回市場風(fēng)險(xiǎn)管理上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關(guān)部門報(bào)告。三鹿以秘密方式緩慢從市場風(fēng)險(xiǎn)管理上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。恒天然將此事上報(bào)新西蘭總理海倫·克拉克，克拉克于9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中國中央政府。

另外，三鹿集團(tuán)缺乏足夠的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。在危機(jī)發(fā)生后，面對(duì)外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對(duì)其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。

中信泰富“豪賭”釀成巨大虧空風(fēng)險(xiǎn)管理案例

風(fēng)險(xiǎn)管理案例類型：市場風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)

代表企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：中信泰富

2008年10月20日，中信泰富發(fā)出盈利預(yù)警，稱公司為減低西澳洲鐵礦項(xiàng)目面對(duì)的貨幣風(fēng)險(xiǎn)，簽訂若干杠桿式外匯買賣合約而引致虧損，實(shí)際已虧損8.07億港元。至10月17日，仍在生效的杠桿式外匯合約按公平價(jià)定值的虧損為147億港元。換言之，相關(guān)外匯合約導(dǎo)致已變現(xiàn)及未變現(xiàn)虧損總額為155.07億港元。

發(fā)生后，集團(tuán)董事張立憲和財(cái)務(wù)周志賢辭去董事職務(wù)，香港證監(jiān)會(huì)和香港所對(duì)中信泰富進(jìn)行調(diào)查，范鴻齡離任港交所董事、證監(jiān)會(huì)收購及合并委員會(huì)主席、收購上訴委員會(huì)和提名委員、強(qiáng)制性公積金計(jì)劃管理局主席，直至調(diào)查終止，中信集團(tuán)高層人士對(duì)中信泰富在外匯衍生品交易中巨虧逾105億港元極為不滿，認(rèn)為榮智健應(yīng)對(duì)監(jiān)管疏忽承擔(dān)責(zé)任，對(duì)中信泰富董事會(huì)講可能進(jìn)行大改組。

而中信泰富的母公司中信集團(tuán)也因此受影響。全球最大的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的穆迪投資者公司將中信集團(tuán)的長期外幣無抵押債務(wù)評(píng)級(jí)從Baa1下調(diào)到Baa2，基礎(chǔ)信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估登記從11下調(diào)到12；標(biāo)準(zhǔn)普爾將中信集團(tuán)的信用評(píng)級(jí)下調(diào)至BBB-待調(diào)名單；各大投行也紛紛大削中信泰富的目標(biāo)價(jià)。摩根大通將中信泰富評(píng)級(jí)由“增持”降至“減持”，目標(biāo)價(jià)削72%至10港元；花旗銀行將中信泰富評(píng)級(jí)降到“沽出”，目標(biāo)價(jià)大削76%至6.66港元；高盛將其降級(jí)為“賣出”，目標(biāo)價(jià)大削60%至12.5港元；美林維持中信泰富跑輸大市評(píng)級(jí)，目標(biāo)價(jià)削57%到10.9港元。

除此之外，中信泰富的投資者紛紛拋售股票。一家香港紅籌股資金運(yùn)用部總經(jīng)理表示：“此事對(duì)于在港上市的中資企業(yè)群體形象破壞極大，對(duì)于我們也是敲了一記警鐘?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)管理案例：沒有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策

據(jù)了解，這起杠桿交易可能是因?yàn)榘脑淖吒叨鸬?。中信泰富在澳大利亞有一個(gè)名為SINO-IRON的鐵礦，該是西澳最大的磁鐵礦。這個(gè)項(xiàng)目總投資約42億美元，很多設(shè)備和投入都必須以澳元來支付。整個(gè)投資項(xiàng)目的資本開支，除目前的16億澳元之外，在項(xiàng)目進(jìn)行的25年期內(nèi)，還將在全面營運(yùn)的每年度投入至少10億澳元，為了減低項(xiàng)目面對(duì)的貨幣風(fēng)險(xiǎn)，因此簽訂若干杠桿式外匯買賣合約。

為對(duì)沖澳元升值影響，簽訂3份Accumulator式的杠桿式合約，對(duì)沖澳元及人民幣升值影響，其中美元合約占絕大部分。按上述合約，中信泰富須接取的最高現(xiàn)金額為94.4億澳元。

但問題在于，這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。所簽合約中最高利潤只有5150萬美元，但虧損則無底。合約，每份澳元合約都有最高利潤上限，當(dāng)達(dá)到這一利潤水平時(shí)，合約自動(dòng)終止。所以在澳元兌美元匯率高于0.87時(shí)，中信泰富可以賺取差價(jià)，但如果該匯率低于0.87，卻沒有自動(dòng)終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。

另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易，中信泰富對(duì)杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。

將中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累計(jì)目標(biāo)的杠桿外匯合約，即變種Accumulator（累計(jì)股票期權(quán)）。

內(nèi)部監(jiān)控失效風(fēng)險(xiǎn)管理案例

——授權(quán)審批控制失效

中信泰富2008年10月20日宣布，由于發(fā)生了上述外匯風(fēng)險(xiǎn)事件，集團(tuán)財(cái)務(wù)董事張立憲和財(cái)務(wù)總監(jiān)周志賢已辭去董事職務(wù)，10月20日起生效。莫偉龍于同日起獲委任為集團(tuán)財(cái)務(wù)董事。榮智健表示，上述合約的操作者對(duì)潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評(píng)估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對(duì)沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。此外，持有中信泰富29%股權(quán)的母公司——中國中信集團(tuán)，同意為其安排15億美元備用信貸，利息和抵押品方面按一般商業(yè)條件進(jìn)行。

——信息披露的控制存在重大缺陷

對(duì)外披露制度對(duì)重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個(gè)星期之后才對(duì)外公布，做法令人驚訝，顯示出其內(nèi)部監(jiān)管存在漏洞，并且質(zhì)疑中信泰富實(shí)際負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的并非是已經(jīng)辭職的張立憲和周志賢，而是公司主席榮智健的女兒榮明方。

中國人民大學(xué)法學(xué)院教授葉林認(rèn)為，“法”對(duì)于上市公司披露的要求是準(zhǔn)確、及時(shí)、全面，其中“及時(shí)”最難做到。他說，中信泰富所做炒匯行為和其主業(yè)不同，屬于非正常交易。既然是從事外匯期貨，就要鎖定風(fēng)險(xiǎn)，簽訂合約之初就要發(fā)布公告，說明“存在”潛在的風(fēng)險(xiǎn)。而且在澳元下跌時(shí)，公司應(yīng)該止損，已造成的虧損算也能夠算出來。正是由于中信泰富遲遲不公布虧損，才遭到投資者指責(zé)。

而內(nèi)地上市公司信息披露不及時(shí)更是常見。他分析說，杭蕭鋼構(gòu)曾經(jīng)將公司將要簽訂的一份天價(jià)訂單提前泄密，受到處罰，這是比較例外的事，更多的上市公司則是信息披露不及時(shí)?！皩⑸字蟪墒祜埩?，才向投資者通報(bào)一聲”。在證監(jiān)會(huì)和兩個(gè)交易所每年處罰的信息披露問題中，一多半都是由于不及時(shí)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理案例沒有集中

標(biāo)普分析師認(rèn)為：“中信泰富的風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部管理問題嚴(yán)重，未來發(fā)展戰(zhàn)略也需要重新檢討；而風(fēng)險(xiǎn)管理沒有集中，也是中信集團(tuán)乃至多數(shù)中資企業(yè)一直以來的隱患。”

風(fēng)險(xiǎn)管理案例：合俊集團(tuán)自己打敗了自己

風(fēng)險(xiǎn)管理案例類型：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

代表企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：合俊集團(tuán)

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團(tuán)，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具商。在世界五大玩具中，合俊集團(tuán)已是其中三個(gè)的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時(shí)候，額就超過9.5億港元。然而進(jìn)入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實(shí)體受金融危機(jī)影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

風(fēng)險(xiǎn)管理案例：金融危機(jī)只是催化劑

全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了合俊集團(tuán)的資金鏈斷裂。

表面上看起來，合俊集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年合俊集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒合俊集團(tuán)的最后一根稻草。

實(shí)際上，合俊集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機(jī)發(fā)展成金融危機(jī)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場風(fēng)險(xiǎn)管理過活的貼牌企業(yè)。

比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場風(fēng)險(xiǎn)管理中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項(xiàng)，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，有300多人的科研隊(duì)伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動(dòng)作的機(jī)器人，生產(chǎn)包含3個(gè)專利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷售市場風(fēng)險(xiǎn)管理也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

而在2008年11月2日中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播記者采訪倒閉后的合俊集團(tuán)時(shí)，在現(xiàn)場拍到的產(chǎn)品是像商品的贈(zèng)品玩具、滑旱冰及騎自行車的護(hù)膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重

其實(shí)早在2007年6月，合俊集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到過分依賴加工出口的危險(xiǎn)。2007年9月，合俊計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價(jià)格收購了福建天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。

據(jù)合俊集團(tuán)旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，合俊集團(tuán)付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。

而公開資料顯示，合俊集團(tuán)2007年10月底曾公告，以3.09億港元總價(jià)收購福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2.69億港元向獨(dú)立人士唐學(xué)勁收購ChinaMiningCorporation的45.51%權(quán)益，并將認(rèn)購ChinaMiningCorporation本金額4000萬港元的可換股債券，兌換后持股量將增至48.96%。首批4000萬港元在協(xié)議時(shí)已經(jīng)給付。

然而令合俊集團(tuán)始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業(yè)也沒有按約定返還給合俊公司(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購資金給合俊)。

對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。

隨著合俊集團(tuán)資金越來越緊張，為緩解壓力，合俊賣掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元?？墒?，“2500萬頂多維持兩個(gè)月的工資”。

為了維持公司的日常運(yùn)營，合俊開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開資料顯示，合俊集團(tuán)的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實(shí)業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家，內(nèi)地沒有銀行貸款。

合俊集團(tuán)2007年年報(bào)顯示，其一年內(nèi)銀行借款額為2.39億港元?！斑@其中有一億七八千萬是以公司財(cái)產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬主要是老板在香港的熟人提供擔(dān)保?！鄙鲜鲐?fù)責(zé)人透露。但是合俊集團(tuán)2008年上半年并沒能拿到新貸款。

可以說，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：內(nèi)部管理失控導(dǎo)致成本上升

——對(duì)自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)不足。2008年6月，合俊集團(tuán)在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，存貨因而遭受損失。水災(zāi)導(dǎo)致物料報(bào)廢及業(yè)務(wù)中斷，集團(tuán)耗費(fèi)近一個(gè)月時(shí)間方恢復(fù)正常生產(chǎn)。此次水災(zāi)亦嚴(yán)重影響該集團(tuán)原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性及現(xiàn)金流量規(guī)劃，從而影響集團(tuán)的營運(yùn)效率。因水災(zāi)造成的存貨受損約達(dá)6750萬港元。

——內(nèi)部管理失控導(dǎo)致上升。合俊集團(tuán)旗下已倒閉的俊領(lǐng)玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融只是讓這一天提前到來。據(jù)該員工反映，其所在部門只是一個(gè)普通的生產(chǎn)部門，卻設(shè)有一個(gè)香港，一個(gè)大陸，一個(gè)主任，一個(gè)，一個(gè)高級(jí)工程師，一個(gè)工程師，一個(gè)組長，還有就是三個(gè)工人，一共10人。該部門是一個(gè)五金部門，但合俊主要是生產(chǎn)塑膠和毛絨還有充氣玩具的。于是上述員工是這樣描述他們的的：“我們3個(gè)工人掃掃地、擦擦機(jī)器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機(jī)，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網(wǎng)或者到處泡妞。兩個(gè)工程師陪著天天出差，有時(shí)一個(gè)星期看不到人，經(jīng)理助理就負(fù)責(zé)收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。其他的部門除了比我們部門人多以外，其他情況差不多，都是當(dāng)官的人很多，管事的沒有。工人做事是十個(gè)人做的事沒有十五個(gè)人他們不干，一天能干完的事拖也要拖到明天?！?/p>

除此之外，合俊集團(tuán)的物料管理也很松散，公司物品經(jīng)常被盜，原料當(dāng)廢品賣。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報(bào)廢的情況經(jīng)常發(fā)生?！耙慌洸环祩€(gè)幾次工是出不了貨的，有一批貨來回返了不下十次。廠里的QC除了吃飯睡覺拿工資就沒有看到他們干過什么?！鄙鲜鰡T工說。

——對(duì)自身的負(fù)債能力預(yù)計(jì)過高，導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。截至2008年6月底，合俊集團(tuán)總資產(chǎn)8.35億元，總負(fù)債5.32億元，其中流動(dòng)負(fù)債5.3億元，凈負(fù)債比率71.8%。

新華集團(tuán)面臨訴訟難局風(fēng)險(xiǎn)管理案例

風(fēng)險(xiǎn)管理案例類型：法律風(fēng)險(xiǎn)

代表企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：新華集團(tuán)

全球500強(qiáng)GE（通用電氣）在2008年4月被上海新華控制技術(shù)(集團(tuán))有限公司（下稱“新華集團(tuán)”）提起仲裁至香港國際仲裁中心，2005年曾轟動(dòng)一時(shí)的GE收購內(nèi)地民營企業(yè)一案由此產(chǎn)生了波折。

風(fēng)險(xiǎn)管理案例：本是伙伴

新華集團(tuán)曾控股的新華工程是我國主要的火電廠控制系統(tǒng)工程公司。新華工程2002年時(shí)的DEH(數(shù)字電液調(diào)節(jié)系統(tǒng))國產(chǎn)產(chǎn)品占有全國90％的市場風(fēng)險(xiǎn)管理份額；2004年它在國內(nèi)300MW火電機(jī)組DCS(分散控制系統(tǒng))上也占據(jù)了全國50％以上的份額。

2001年底、2002年初，新華集團(tuán)擬將新華工程上市，在上市的籌劃階段，多家國際知名公司表達(dá)了強(qiáng)烈的合作愿望，其中就包括GE、西門子、霍尼韋爾等。

新華工程的另一外方股東（擁有41%股權(quán)）希望由GE接手。新華集團(tuán)考慮到GE沒有自己的DCS產(chǎn)品，且希望GE能將新華工程的國產(chǎn)DCS打入國際市場風(fēng)險(xiǎn)管理，也愿意被GE收購。

2004年12月，經(jīng)過兩年多談判，GE以其子公司——位于新加坡的通用電氣太平洋私人有限公司（下稱“GE太平洋”）為買方，與新華集團(tuán)簽訂了轉(zhuǎn)讓新華工程42.2％股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。通過同時(shí)進(jìn)行的其他股權(quán)轉(zhuǎn)讓，收購?fù)瓿珊驡E太平洋持有新華工程90％的股份，新華集團(tuán)保留10％的股份。

2005年3月31日雙方股權(quán)交易完成之后，GE太平洋將轉(zhuǎn)讓價(jià)款的27.3％作為托管金，保留在了花旗銀行香港分行的專門賬戶里，托管期限為2年，也就是2007年3月31日這筆錢應(yīng)該付給新華集團(tuán)。

根據(jù)另行簽訂的托管協(xié)議約定，托管金作為買方索賠以及以新華工程凈資產(chǎn)為調(diào)整基礎(chǔ)的購買價(jià)調(diào)整額的擔(dān)保，只有在滿足一些要求之后，托管金的余額方可支付給賣方。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例：相煎何急

令人意想不到的是，在托管協(xié)議到期日前的2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務(wù)責(zé)任、違反不競爭不干擾義務(wù)等事項(xiàng)向新華集團(tuán)索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。

同時(shí)，GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。獲知此信息后，新華集團(tuán)及時(shí)向托管銀行發(fā)出了異議證明。如此一來，根據(jù)托管協(xié)議的約定，該筆托管金被銀行凍結(jié)。

針對(duì)GE的高額索賠，新華集團(tuán)稱，公司多次努力與GE溝通，試圖消除誤解（包括請稅務(wù)、環(huán)保主管當(dāng)局向GE當(dāng)面解釋），撤回索賠，但GE仍然堅(jiān)持索賠立場不變。

在多次協(xié)商無果的情況下，2007年9月6日，新華集團(tuán)按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的約定，向香港國際仲裁中心提起仲裁，請求仲裁責(zé)令GE支付剩余的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款。幾乎同時(shí)，由于對(duì)