醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理課件

醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理

“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”

“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”的產(chǎn)生是風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展史上最重要事件之一。在1983年美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)年會(huì)上，云集紐約的各國(guó)專家學(xué)者，討論并通過(guò)了“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”，作為各國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理的一般原則。準(zhǔn)則共分12個(gè)部分：風(fēng)險(xiǎn)管理的一般準(zhǔn)則；風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量；風(fēng)險(xiǎn)控制；風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理；索賠管理；職工福利；退休年金；國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理；行政事務(wù)處理；保險(xiǎn)單條款安排技巧；交流；管理哲學(xué)。各國(guó)視自身的經(jīng)濟(jì)情況和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境可對(duì)準(zhǔn)則予以修正，用于指導(dǎo)本國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理及其實(shí)務(wù)。“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”的誕生，標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理水平達(dá)到一個(gè)新的水平。10/14/20242mkyy風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)的類別10/14/20243mkyy危機(jī)危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)危害機(jī)遇變化險(xiǎn)境有利有害轉(zhuǎn)危為安化險(xiǎn)為夷10/14/20244mkyy

風(fēng)險(xiǎn)的分類項(xiàng)目/個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)按風(fēng)險(xiǎn)后果按風(fēng)險(xiǎn)類型按風(fēng)險(xiǎn)影響純粹風(fēng)險(xiǎn)（特定風(fēng)險(xiǎn)）投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)（市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）發(fā)生概率可預(yù)測(cè)性與資產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與資本或金融有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)/行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性/影響10/14/20245mkyy風(fēng)險(xiǎn)的分類1）按風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象劃分：財(cái)產(chǎn)、人身、責(zé)任和信用風(fēng)險(xiǎn)；2）按風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因劃分：自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；3）按對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力劃分：可接受的風(fēng)險(xiǎn)和不可接受的風(fēng)險(xiǎn)；4）按對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息量的了解程度劃分：可視風(fēng)險(xiǎn)和真正風(fēng)險(xiǎn)。5）按風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)劃分：靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)與動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。另外，也有人將風(fēng)險(xiǎn)可以分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)兩類。純粹風(fēng)險(xiǎn)，是指有可能帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險(xiǎn)，如各種形式的天災(zāi)人禍。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，是指既有可能帶來(lái)?yè)p失，又有可能帶來(lái)機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。如股票投資，既可以為投資者帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，也可能使投資者遭受重大的損失。10/14/20246mkyy靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是指由于自然力量的非常變動(dòng)或人類行為的錯(cuò)誤導(dǎo)致?lián)p失發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。例如水災(zāi)、旱災(zāi)、地震、瘟疫、雷電等自然原因發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；火災(zāi)、爆炸、員工傷害、破產(chǎn)等由于某些人疏忽大意或故意行為而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；放火、破壞、欺詐等由于某些人不道德、違法違紀(jì)行為造成的風(fēng)險(xiǎn)。靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致企業(yè)成敗安危的主要風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的重心應(yīng)是對(duì)靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的管理。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是指以社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變動(dòng)為直接原因的風(fēng)險(xiǎn)，如由于人類需要的改變，機(jī)器或制度的改造等。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)大致分為管理上的風(fēng)險(xiǎn)、政治上的風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)三類。風(fēng)險(xiǎn)的分類10/14/20247mkyy醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家法規(guī)及衛(wèi)生、醫(yī)保、醫(yī)政政策等；公司規(guī)定、辦法等；行業(yè)及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者等戰(zhàn)略、策略、業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)、成本、資產(chǎn)等已知和未知風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)和偶發(fā)風(fēng)險(xiǎn)10/14/20248mkyy經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)1.客戶滿意 由于對(duì)服務(wù)品質(zhì)不夠重視造成醫(yī)療收入下降2.人力資源 崗位人員資格和能力不夠3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品無(wú)法被患者或居民接受4.效率醫(yī)院效率低下令成本高居5.能力醫(yī)院服務(wù)能力過(guò)?；蛘卟蛔?.表現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)水平與先進(jìn)之間還存在巨大差距7.時(shí)間

業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過(guò)多10/14/20249mkyy經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)8.存貨遺失 管理不當(dāng)，存貨的遺失造成巨大損失9.標(biāo)準(zhǔn) 由于員工的失誤，造成醫(yī)院業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量下降10.業(yè)務(wù)中斷

有經(jīng)驗(yàn)人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷11.采購(gòu) 缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購(gòu)成本偏高12.價(jià)格 醫(yī)療價(jià)格及定價(jià)的不合理13.設(shè)備醫(yī)療儀器設(shè)備的損壞或數(shù)據(jù)誤差14.違法違反政策法規(guī)受到第三方處罰15.環(huán)境不重視安全導(dǎo)致患者或員工的人身傷害10/14/202410mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義10/14/202411mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義美國(guó)的阿瑟.威廉姆斯等在《風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)》一書(shū)中，把風(fēng)險(xiǎn)定義為“在給定的情況下和特定的時(shí)間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結(jié)果間的差異。如果肯定只有一個(gè)結(jié)果發(fā)生，則差異為零，風(fēng)險(xiǎn)為零；如果有多種可能結(jié)果，則有風(fēng)險(xiǎn)，且差異越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。”從事物的不確定性出發(fā)，事物的結(jié)果可能是壞的，也有可能是好的，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單而明確，其要素為不確定性和損失這兩個(gè)概念。10/14/202412mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義杜克大學(xué)對(duì)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的定義是：“遭受損失的可能性”。這種損失可以是對(duì)患者的傷害，也可以是醫(yī)院為此付出索賠的代價(jià)，甚至影響到醫(yī)院丟失市場(chǎng)份額。10/14/202413mkyy風(fēng)險(xiǎn)定義ChapmanC．B在《大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析》一書(shū)中給出了較權(quán)威的定義：“風(fēng)險(xiǎn)是由于從事某項(xiàng)特定活動(dòng)過(guò)程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性”。10/14/202414mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念10/14/202415mkyy制度的觀點(diǎn)企業(yè)制度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)制度員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)正式制度非正式制度割裂或差距相適應(yīng)或同步

10/14/202416mkyy責(zé)任的觀念醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)高責(zé)任高風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任心強(qiáng)責(zé)任心差風(fēng)險(xiǎn)概率低風(fēng)險(xiǎn)概率高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任履行風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任10/14/202417mkyy（四）建立我院的“危機(jī)管理”理念。危機(jī)分為結(jié)構(gòu)性和偶發(fā)性兩種。結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來(lái)源于醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)如某項(xiàng)管理功能的實(shí)質(zhì)性失效，解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)主要應(yīng)該注意預(yù)防和控制；偶發(fā)性危機(jī)的實(shí)質(zhì)是經(jīng)過(guò)特定誘因?qū)A(chǔ)事件的渲染后，誘發(fā)患者或員工一種過(guò)激反應(yīng)或心理恐懼。由于偶發(fā)性危機(jī)比較難以預(yù)防，后果也比較嚴(yán)重，處理不好將會(huì)為醫(yī)院帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。因此，我們?cè)趶?qiáng)化院科兩級(jí)質(zhì)控管理同時(shí)，既要有針對(duì)性制定各項(xiàng)工作的應(yīng)急預(yù)案，又要用心避免因某一方面工作失誤或某一事件突發(fā)造成醫(yī)院可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的嚴(yán)重傷害，導(dǎo)致信譽(yù)的喪失。摘自《XX醫(yī)院2004年工作意見(jiàn)》管理理念和要求10/14/202418mkyy

醫(yī)院各級(jí)管理者要通過(guò)“五個(gè)到”，堅(jiān)持學(xué)習(xí)多學(xué)科知識(shí)，用心減少管理紕漏和風(fēng)險(xiǎn)，自覺(jué)形成勤思考、敢決策、嚴(yán)執(zhí)行、高績(jī)效的管理風(fēng)范；全體員工要通過(guò)“五個(gè)到”，在每一項(xiàng)工作中善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并主動(dòng)解決問(wèn)題，在每一個(gè)服務(wù)“真實(shí)瞬間”善于動(dòng)腦動(dòng)口動(dòng)手并積極履行職責(zé)。同時(shí)從各科崗和自身工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、整體流程和上下流程的配合，建立自我對(duì)照、相互啟發(fā)、進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)工作的良好機(jī)制。摘自《XX醫(yī)院2004年工作意見(jiàn)》管理理念和要求10/14/202419mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的要素10/14/202420mkyy1.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)陳述2.分析3.計(jì)劃4.跟蹤風(fēng)險(xiǎn)5.控制風(fēng)險(xiǎn)消除整個(gè)過(guò)程的核心依據(jù)是需要一個(gè)不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估文檔風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原理10/14/202421mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素各要素貫穿在組織的管理過(guò)程之中。10/14/202422mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素組織的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。決策層是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對(duì)其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要的影響。組織的各級(jí)管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分，其職責(zé)是建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念，確定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，營(yíng)造企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化，并將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和相關(guān)的初步行動(dòng)結(jié)合起來(lái)。(1)內(nèi)部環(huán)境10/14/202423mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就是提供給企業(yè)管理者一個(gè)適當(dāng)?shù)倪^(guò)程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。(2)目標(biāo)制定10/14/202424mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素不確定性的存在，使得企業(yè)的管理者需要對(duì)這些事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別。而潛在事項(xiàng)對(duì)企業(yè)可能有正面的影響、負(fù)面的影響或者兩者同時(shí)存在。有負(fù)面影響的事項(xiàng)是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)的管理者對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和反應(yīng)。有正面影響的事項(xiàng)是企業(yè)的機(jī)遇。(3)事項(xiàng)識(shí)別10/14/202425mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)如何影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估——風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。首先，應(yīng)對(duì)企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。確定對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)模式就能夠確定對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)的管理措施。其次，管理者應(yīng)在對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)采取有關(guān)管理措施的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的殘存風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。(4)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估10/14/202426mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是指采取措施退出會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。減少風(fēng)險(xiǎn)是指減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、減少風(fēng)險(xiǎn)的影響或兩者同時(shí)減少。共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是指通過(guò)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)或與他人共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。接受風(fēng)險(xiǎn)則是不采取任何行動(dòng)而接受可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及其影響。對(duì)于每一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。

(5)風(fēng)險(xiǎn)反映10/14/202427mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素控制活動(dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序?？刂苹顒?dòng)存在于企業(yè)的各部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門(mén)，通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。(6)控制活動(dòng)10/14/202428mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通也是廣義上的溝通，包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通。有效的溝通還包括將相關(guān)的信息與企業(yè)外部相關(guān)方的有效溝通和交換，如客戶、供應(yīng)商、行政管理部門(mén)等。(7)信息和溝通10/14/202429mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時(shí)期的執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)可以通過(guò)兩種方式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控——持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估。持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估都是用來(lái)保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門(mén)持續(xù)得到執(zhí)行。監(jiān)控還包括對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的記錄。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行記錄的程度根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性和其他因素的影響而有所不同。適當(dāng)?shù)挠涗浲ǔ?huì)使風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控更為有效果和有效率。(8)監(jiān)控10/14/202430mkyy各類人員

在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位和職責(zé)

(1)決策層。決策層對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，主要通過(guò)以下方式實(shí)現(xiàn)其職責(zé)：

—了解管理者在企業(yè)內(nèi)部建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的程度；

—獲知并認(rèn)可企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好；

—復(fù)核企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)組合觀并與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好相比較；

—評(píng)估企業(yè)最重要的風(fēng)險(xiǎn)并評(píng)估管理者的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)是否適當(dāng)。(2)管理者。組織的各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)，企業(yè)的高層確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基調(diào)，從而影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的員工操守和價(jià)值觀及其他因素。

10/14/202431mkyy各類人員

在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位和職責(zé)

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理員。風(fēng)險(xiǎn)管理員是指某一組織內(nèi)的部門(mén)或業(yè)務(wù)經(jīng)理。他與企業(yè)內(nèi)其他管理者一起，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)建立并維護(hù)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。擔(dān)當(dāng)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)度和幫助其他管理人員在企業(yè)內(nèi)向上、向下和橫向報(bào)告有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息的職責(zé)，并可以成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的一員。(4)內(nèi)部審計(jì)人員。內(nèi)部審計(jì)人員在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控中占有重要的地位，這一職責(zé)作為其日常職責(zé)的一部分。他們可能通過(guò)對(duì)管理者風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的充分性和有效性進(jìn)行監(jiān)控、檢查、評(píng)估、報(bào)告和提出改進(jìn)建議來(lái)幫助管理者和決策成履行其職責(zé)。10/14/202432mkyy各類人員

在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位和職責(zé)

(5)其他員工。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工的責(zé)任。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工的工作手冊(cè)的一部分內(nèi)容。本質(zhì)上企業(yè)所有的員工都應(yīng)提供風(fēng)險(xiǎn)管理所需的信息或者采取必要的措施管理風(fēng)險(xiǎn)。同樣，企業(yè)所有的員工都有責(zé)任規(guī)避、控制、保證和向上報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。

10/14/202433mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理要素關(guān)系圖資料10/14/202434mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟10/14/202435mkyy風(fēng)險(xiǎn)管理—五步法所有對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生影響的可能風(fēng)險(xiǎn)從影響和概率方面確定其重要性制定充分策略，消除不利的風(fēng)險(xiǎn)。建立醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)評(píng)估體系，便于今后更好進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)施策略，落實(shí)措施，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。10/14/202436mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別思路識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性征兆或事件

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性征兆或事件發(fā)生的概率識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)性征兆或事件發(fā)生的效應(yīng)

1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)10/14/202437mkyy收集全部信息相關(guān)人員（員工、患者、居民等）了解風(fēng)險(xiǎn)狀況研究歷史數(shù)據(jù)微觀管理（活動(dòng)）研討會(huì)、訪談等調(diào)查問(wèn)卷、訪談筆錄等歷史、滿意度調(diào)查等質(zhì)控小組資料等1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)10/14/202438mkyy1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)信息的復(fù)雜性組織復(fù)雜性技術(shù)復(fù)雜性數(shù)量復(fù)雜性種類復(fù)雜性變革復(fù)雜性10/14/202439mkyy1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源外部：非預(yù)測(cè)法律、政策、許可證、專利、自然災(zāi)害等預(yù)測(cè)，不確定資金、成本、市場(chǎng)等內(nèi)部：非技術(shù)管理、經(jīng)營(yíng)、設(shè)施、環(huán)境等業(yè)務(wù)技術(shù)技術(shù)變革、診治方案、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備維護(hù)等10/14/202440mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法流程圖法：該種方法強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的流程，對(duì)每一階段和環(huán)節(jié)，逐個(gè)進(jìn)行調(diào)查分析，找出風(fēng)險(xiǎn)存在的原因。調(diào)查列舉法：由風(fēng)險(xiǎn)管理人員對(duì)該組織可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)逐一列出，并根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況分析法：即按照企業(yè)的財(cái)務(wù)資料，風(fēng)險(xiǎn)管理人員經(jīng)過(guò)實(shí)際的調(diào)查研究，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風(fēng)險(xiǎn)。分解分析法：指將一復(fù)雜的事物分解為多個(gè)比較簡(jiǎn)單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及潛在損失的威脅。10/14/202441mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

【摘要】探討近年來(lái)引起醫(yī)療糾紛的常見(jiàn)原因及尋求預(yù)防和減少醫(yī)療糾紛的對(duì)策。我院2000年7月至2001年7月共收治住院病人6963人次，發(fā)生醫(yī)療糾紛共29起，占住院病人總?cè)舜?.41%。資料吳軍：上海市友誼醫(yī)院10/14/202442mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料原因構(gòu)成例數(shù)百分比態(tài)度生硬413.8語(yǔ)言不當(dāng)26.9責(zé)任心不強(qiáng)

517.2技術(shù)不熟練413.8違反規(guī)程13.5并發(fā)癥413.8其他931.0合計(jì)29100糾紛原因構(gòu)成10/14/202443mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料類別發(fā)生例數(shù)百分比

有醫(yī)療過(guò)失直接造成不良后果13.5有醫(yī)療過(guò)失未直接造成不良后果1034.5無(wú)醫(yī)療過(guò)失有不良后果310.3其他原因引起糾紛1551.7合計(jì)29100%糾紛類別構(gòu)成

10/14/202444mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料在日常醫(yī)療活動(dòng)中，許多糾紛的產(chǎn)生多是由于醫(yī)務(wù)人員在診治過(guò)程中，責(zé)任心不強(qiáng)，態(tài)度生硬、解釋太少、在工作中違反醫(yī)療規(guī)章制度和技術(shù)操作規(guī)程、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)水平不高以及人們?nèi)狈?duì)醫(yī)學(xué)知識(shí)的了解等多種原因而導(dǎo)致醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。

討論分析

10/14/202445mkyy風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的思考（互動(dòng)）門(mén)診二樓石材坡道打滑的風(fēng)險(xiǎn)性10/14/202446mkyy10/14/202447mkyy2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估定義可能進(jìn)一步發(fā)展的狀況該狀況可能帶來(lái)的影響發(fā)現(xiàn)狀況在進(jìn)一步發(fā)展的方法10/14/202448mkyy2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概率

風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)出現(xiàn)的狀況非重復(fù)出現(xiàn)的狀況客觀歷史分析主觀分析預(yù)計(jì)發(fā)生概率10/14/202449mkyy評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)基礎(chǔ)發(fā)生的有害事件是什么？發(fā)生的可能性有多大？如果發(fā)生引致的后果如何？10/14/202450mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（美國(guó)）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是近20年來(lái)被日漸廣泛地應(yīng)用于環(huán)境及公共衛(wèi)生管理決策的一種技術(shù)。1997年3月，美國(guó)的總統(tǒng)與國(guó)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)頒布了由《環(huán)境健康風(fēng)險(xiǎn)管理框架》(卷1)、《立法決策中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理》(卷2)組成的委員會(huì)終報(bào)告。由于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的所有結(jié)果都是以流行病學(xué)及毒理學(xué)研究資料為依據(jù)的，該報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)該受到醫(yī)學(xué)及衛(wèi)生專業(yè)人員的注意。構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)的因素有2個(gè)：不良事件將會(huì)發(fā)生的可能性及不良事件的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是對(duì)不良結(jié)果或不期望事件發(fā)生機(jī)率進(jìn)行描述及定量的系統(tǒng)過(guò)程。就環(huán)境和健康而言，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的定義為對(duì)特定有害因子造成暴露于該因子的個(gè)體或群體不良影響發(fā)生的機(jī)率進(jìn)行定量描述的系統(tǒng)過(guò)程。與環(huán)境與健康有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分別稱作環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和健康風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)的措施進(jìn)行分析、選擇、執(zhí)行及評(píng)價(jià)的過(guò)程。資料10/14/202451mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（美國(guó)）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的具體方法很多，就環(huán)境與健康風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，使用得較多的是美國(guó)科學(xué)院公布的四段法，即通過(guò)以下4個(gè)階段的研究，完成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的全過(guò)程。危害鑒定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因子的性質(zhì)及強(qiáng)度給以鑒定。暴露評(píng)估對(duì)人群或生態(tài)系統(tǒng)暴露于風(fēng)險(xiǎn)因子的方式、強(qiáng)度、頻率及時(shí)間給以評(píng)估及描述。劑量-反應(yīng)評(píng)估對(duì)暴露與暴露所導(dǎo)致的健康或生態(tài)系影響的因果關(guān)系，即劑量-反應(yīng)關(guān)系給以研究與描述。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定對(duì)有害事物發(fā)生的機(jī)率及所得機(jī)率的可靠程度給以估算與分析。資料10/14/202452mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（美國(guó)）風(fēng)險(xiǎn)管理大致分為4個(gè)步驟：①措施的檢查，包括對(duì)已有風(fēng)險(xiǎn)管理措施的效能、可行性、耗資、對(duì)文化和社會(huì)造成的不利影響的分析；②決策，即最佳的降低風(fēng)險(xiǎn)措施的選擇；③降低風(fēng)險(xiǎn)措施的執(zhí)行；④對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)措施執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用：

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)可以為決策者提供決策的量化依據(jù)。例如，據(jù)世界衛(wèi)生組織報(bào)告推算，全世界每年因室內(nèi)氡的作用而患肺癌者大約每百萬(wàn)人中有10～40例，即全世界由于室內(nèi)氡的影響每年約有5～20萬(wàn)例肺癌患者。這就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)提供的量化依據(jù)。按照通常風(fēng)險(xiǎn)管理中采用的可容許風(fēng)險(xiǎn)為10-5～10-6來(lái)衡量，為了減少肺癌的發(fā)生，室內(nèi)氡污染顯然是應(yīng)給以控制的風(fēng)險(xiǎn)因素。資料10/14/202453mkyy風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（美國(guó)）1990年美國(guó)國(guó)會(huì)特別提出成立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，1994年該委員會(huì)成立，其委員由來(lái)自健康和環(huán)境組織、科學(xué)院、研究所、律師所和工廠的公共衛(wèi)生、職業(yè)及環(huán)境衛(wèi)生、醫(yī)學(xué)、兒科學(xué)、毒理學(xué)、流行病學(xué)、工程、法律、公共政策方面的專家擔(dān)任。這些委員中的6名由國(guó)會(huì)任命、3名由總統(tǒng)任命、1名由國(guó)家科學(xué)院院長(zhǎng)任命。終報(bào)告首次提出了風(fēng)險(xiǎn)承受者(stakeholders)的概念，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承受者不僅限于政府管理部門(mén)，而是包括所有承受風(fēng)險(xiǎn)的單位或個(gè)人。這是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概念的一個(gè)重要延伸。終報(bào)告在論述風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理的方法時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承受者的全過(guò)程參與，認(rèn)為這是實(shí)現(xiàn)有效風(fēng)險(xiǎn)管理的重要條件。資料10/14/202454mkyy3、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)目的不利避免/消除使風(fēng)險(xiǎn)不可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)移/分擔(dān)找到另外一個(gè)更能管理風(fēng)險(xiǎn)的利益相關(guān)人緩解降低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模實(shí)施適當(dāng)?shù)膽?yīng)急措施接受或干坐著有利利用推動(dòng)機(jī)遇的產(chǎn)生轉(zhuǎn)移/分享找到另外一個(gè)更能管理機(jī)遇的利益相關(guān)人增強(qiáng)擴(kuò)大機(jī)遇的效應(yīng)忽略不采取積極措施10/14/202455mkyy準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)每類風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)可能同時(shí)發(fā)生的危機(jī)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)征兆和苗頭立即啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)征兆的溝通程序迅速修訂利益相關(guān)者列表必須馬上帶頭落實(shí)和行動(dòng)勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任成功應(yīng)對(duì)的秘訣就是善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇，巧妙地避開(kāi)或降低各種風(fēng)險(xiǎn)的影響，并有足夠的膽識(shí)和能力去駕馭風(fēng)險(xiǎn)，而不是單純地憑借什么交好運(yùn)。10/14/202456mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

提高醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)，強(qiáng)化職業(yè)道德意識(shí)努力加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)重點(diǎn)抓好制度落實(shí)，強(qiáng)化職業(yè)管理意識(shí)提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平，強(qiáng)化職業(yè)訓(xùn)練意識(shí)加強(qiáng)醫(yī)學(xué)知識(shí)宣傳，耐心做好解釋工作認(rèn)真處理醫(yī)療糾紛，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)資料吳軍：上海市友誼醫(yī)院醫(yī)療糾紛防范對(duì)策10/14/202457mkyy3、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估各種應(yīng)對(duì)措施的效率——緩解程度：原預(yù)期價(jià)值——后預(yù)期價(jià)值—————————————行動(dòng)成本風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)成本：保險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)管理成本預(yù)防/保護(hù)成本損失成本（影響）10/14/202458mkyy國(guó)新辦副主任談危機(jī)處理:

發(fā)生事故不要“捂”

中央對(duì)外辦公室和國(guó)務(wù)院新聞辦公室副主任王國(guó)慶來(lái)渝認(rèn)為，從國(guó)外到國(guó)內(nèi)，每天都有大小事故發(fā)生，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及現(xiàn)代通訊手段的傳播，事故如同就在身邊發(fā)生。如何處理這些危機(jī)，他說(shuō)，應(yīng)該改變過(guò)去對(duì)事故的“捂”和“躲”，采取“疏”和“引”，爭(zhēng)取主動(dòng)，搶在第一時(shí)間向媒體發(fā)布真實(shí)、權(quán)威、及時(shí)的信息。使政府應(yīng)對(duì)危機(jī)及自身的工作給予公眾的知情權(quán)，既消除危機(jī)給公眾帶來(lái)的恐慌，同時(shí)有利于危機(jī)妥善處理?！肚埦W(wǎng)》2004-05-2213:54:36資料10/14/202459mkyy美國(guó)醫(yī)學(xué)研究所和疾病控制與預(yù)防中心的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：在美國(guó)，醫(yī)療錯(cuò)誤居患者死因第五位，每年導(dǎo)致4.8萬(wàn)至9.6萬(wàn)名患者死亡，其中70％可以預(yù)防。醫(yī)療錯(cuò)誤中，給藥錯(cuò)誤最為顯見(jiàn)。

這項(xiàng)研究表明，醫(yī)療錯(cuò)誤來(lái)自醫(yī)生的占56％，來(lái)自護(hù)士的占34％，來(lái)自藥劑師的占10％。發(fā)生錯(cuò)誤主要是因?yàn)獒t(yī)生護(hù)士對(duì)藥品及病人的信息掌握不充分。除加強(qiáng)臨床質(zhì)量管理外，充分發(fā)掘信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)可以降低15％～30％的醫(yī)療錯(cuò)誤。其中醫(yī)生醫(yī)囑錄入系統(tǒng)能有效減少醫(yī)生用藥醫(yī)囑的錯(cuò)誤，移動(dòng)式床邊護(hù)士工作站、病人手鐲式ID標(biāo)識(shí)可減少護(hù)士給藥錯(cuò)誤，自動(dòng)包藥機(jī)可以避免藥劑士的分藥、擺藥錯(cuò)誤。70%醫(yī)療錯(cuò)誤可以預(yù)防《健康報(bào)》2004.05.273版

資料10/14/202460mkyy4、風(fēng)險(xiǎn)控制確保有人負(fù)責(zé)管理各種風(fēng)險(xiǎn)可以任命風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督員來(lái)監(jiān)督整個(gè)企業(yè)明確職責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)列表，根據(jù)其影響和概率進(jìn)行排序讓員工了解如何發(fā)現(xiàn)首要征候（前10種）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行定期更新（固定頻率）監(jiān)控已知風(fēng)險(xiǎn)狀況識(shí)別和評(píng)估新風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)應(yīng)對(duì)措施的正確實(shí)施評(píng)估應(yīng)對(duì)措施的有效性……10/14/202461mkyy組織危機(jī)征兆100例1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過(guò)去，不思進(jìn)取，沒(méi)有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開(kāi)發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反饋。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。資料作者AndrewGibbons來(lái)源英國(guó)：（內(nèi)部審計(jì)專業(yè)網(wǎng)站）10/14/202462mkyy組織危機(jī)征兆100例6.部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)間的沖突沒(méi)有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不斷。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)緊急事件沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。資料10/14/202463mkyy組織危機(jī)征兆100例11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。13.制定決策和實(shí)施決策間隔太長(zhǎng)。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對(duì)違規(guī)者也沒(méi)有處罰。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響。資料10/14/202464mkyy組織危機(jī)征兆100例16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒(méi)有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺(jué)。20.公司中一個(gè)部門(mén)不知道另一個(gè)部門(mén)做什麼，也懶得關(guān)心。資料10/14/202465mkyy組織危機(jī)征兆100例22.沒(méi)有熱情學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒(méi)有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來(lái)開(kāi)發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活動(dòng)而被裁撤。24.辭職對(duì)管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺(jué)，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早些接觸這些人。25.沒(méi)有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。資料10/14/202466mkyy組織危機(jī)征兆100例26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒(méi)有離開(kāi)，也許他們沒(méi)有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過(guò)快，過(guò)程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒(méi)有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對(duì)無(wú)知的擔(dān)心、甚至是出于偏見(jiàn)。資料10/14/202467mkyy組織危機(jī)征兆100例30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32.運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問(wèn)題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒(méi)有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒(méi)有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。資料10/14/202468mkyy組織危機(jī)征兆100例38.無(wú)法面對(duì)業(yè)績(jī)下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒(méi)達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，就沒(méi)有勇氣去面對(duì)，而此時(shí)這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。40.組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。41.積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨?，相反不可靠的人卻工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬?。資料10/14/202469mkyy組織危機(jī)征兆100例42.財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測(cè)將來(lái)的需求和辨別人員管理、能力等深層次問(wèn)題的努力。43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒(méi)有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績(jī)提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺(jué)良好或快樂(lè)。原因很多，例如感到不安全及對(duì)將來(lái)工作的迷茫。資料10/14/202470mkyy組織危機(jī)征兆100例47.員工爭(zhēng)相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過(guò)去的工作模式，沒(méi)有考慮到過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒(méi)有工作作了，經(jīng)常是很少或干脆沒(méi)事可做。51.在剛剛產(chǎn)生利潤(rùn)下滑的征兆或困難時(shí)期，平時(shí)被大力宣揚(yáng)的員工價(jià)值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會(huì)宣布裁員，根本不考慮中長(zhǎng)期的影響。

資料10/14/202471mkyy組織危機(jī)征兆100例60.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)也很少。61.當(dāng)事情變?cè)銜r(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力影響事態(tài)的發(fā)展。62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績(jī)不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。資料10/14/202472mkyy組織危機(jī)征兆100例68.沒(méi)有考慮接班人計(jì)劃，這就是說(shuō)未來(lái)的關(guān)鍵崗位幾乎沒(méi)有人才儲(chǔ)備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者害怕使自己看來(lái)沒(méi)有那么完美。70.變化總是對(duì)一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，很少有主動(dòng)的變化。71.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無(wú)理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。資料10/14/202473mkyy組織危機(jī)征兆100例74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來(lái)源沒(méi)有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。75.員工對(duì)法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。78.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對(duì)員工和客戶來(lái)說(shuō)缺少靈活性。資料10/14/202474mkyy組織危機(jī)征兆100例79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。81.管理和評(píng)價(jià)員工的人不勝任。82.問(wèn)題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免沖突，而不是去積極的管理問(wèn)題。84.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級(jí)管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會(huì)延續(xù)下去很難打破。資料10/14/202475mkyy組織危機(jī)征兆100例87.那些剛來(lái)到組織，對(duì)組織來(lái)說(shuō)真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。88.員工被要求做一些達(dá)到或超過(guò)能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因?yàn)樗麄兊教幫鏄?lè)、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時(shí)候就更讓人受不了。資料10/14/202476mkyy組織危機(jī)征兆100例92.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。9