美世組織優(yōu)化設(shè)計方案：構(gòu)建高效協(xié)同的家居行業(yè)組織架構(gòu)提升研發(fā)設(shè)計、市場營銷、供應(yīng)鏈管理與客戶服務(wù)競爭力

甲

方

組織設(shè)計項目2019年2月目錄前期主要工作概述組織架構(gòu)優(yōu)化思路組織架構(gòu)優(yōu)化建議下一步工作計劃項目進(jìn)度情況步驟工作內(nèi)容11月12月1月2月3月4月1年4123412341234123412模塊0項目啟動

模塊11.組織設(shè)計

1.1項目調(diào)研和組織診斷

1.2戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式厘清

1.3組織管控及架構(gòu)設(shè)計研討會

1.4甲方組織管控與關(guān)鍵管控職能設(shè)計

1.5總部及各事業(yè)部組織架構(gòu)設(shè)計

1.6總部及衣柜事業(yè)部的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)要點

模塊22.人才盤點

2.1撰寫甲方的領(lǐng)導(dǎo)力模型方案初稿

2.2撰寫甲方的通用能力模型方案初稿

2.3在線測評工具實施

2.4設(shè)計人才盤點方案

2.5組織實施人才盤點會議（盤點60-80人左右，預(yù)計5-6場，每場1天；其中2場由顧問主導(dǎo)、HR觀摩學(xué)習(xí)，2場由HR主導(dǎo)、顧問指導(dǎo)，其它場次由HR組織實施）

2.6人才盤點結(jié)果整理與分析

2.7根據(jù)人才盤點結(jié)果，提出甲方的人才能力提升發(fā)展建議

輔導(dǎo)實施前期工作總結(jié)工作內(nèi)容參與對象/覆蓋內(nèi)容目的資料研讀與該項目相關(guān)的行業(yè)和企業(yè)資料發(fā)展規(guī)劃類資料如定制行業(yè)研報組織體系類資料人力資源類資料從宏觀上分析公司的PEST環(huán)境、行業(yè)變化和消費者需求變化，解讀甲方戰(zhàn)略發(fā)展策略，得出甲方發(fā)展所需關(guān)鍵組織能力中高層干部一對一訪談（46人）通過大面積訪談，深入了解甲方組織管控與關(guān)鍵管控職能設(shè)計中出現(xiàn)的問題以及可能解決方案共46人次，包括：廣辦（12）、櫥柜（11）、白云工廠（5）、雅露斯（9）、韓居麗格（9）內(nèi)容：組織架構(gòu)存在的問題、管控現(xiàn)狀、崗位職責(zé)設(shè)置問題標(biāo)桿案例研究行業(yè)內(nèi)企業(yè)，如：九牧、歐派、索菲亞、好萊客等跨行業(yè)企業(yè)，如美的、大自然、藍(lán)月亮等解讀行業(yè)及其他行業(yè)的標(biāo)桿實踐經(jīng)驗，洞察組織設(shè)計發(fā)展趨勢，形成甲方借鑒目錄前期主要工作概述概述組織架構(gòu)優(yōu)化思路組織架構(gòu)優(yōu)化建議下一步工作計劃城鎮(zhèn)化建設(shè)和居民可支配收入的增長為家居家裝行業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，同時在商品房增量和存量的雙驅(qū)動下，家居家裝行業(yè)市場仍有巨大空間大家居行業(yè)屬于地產(chǎn)后周期行業(yè)。房地產(chǎn)銷售面積與家具行業(yè)零售增速具有正相關(guān)關(guān)系，而由于住房銷售與交付使用、住房交付使用與家具訂購間均存在時滯，住宅銷售對于家具銷售的影響存在半年到一年的時滯我蟈大家居行業(yè)市場規(guī)模巨大（2017年達(dá)4.3萬億），家居行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)營收業(yè)績趨于穩(wěn)定增長數(shù)據(jù)來源：蟈家統(tǒng)計局城鎮(zhèn)化建設(shè)作為家居建材市場的長期支撐，保持著中高速增長，預(yù)計今年城鎮(zhèn)化率將達(dá)60%隨著可支配收入的提升，居民對家居建材的消費不斷升級在政策調(diào)控背景下，商品房銷售面積雖增速放緩但仍保持中高速增長隨著存量房數(shù)量的增長、二手房交易量的提升和消費升級的推動，二次裝修將逐漸成為家居家裝行業(yè)消費的重要組成部分定制家居企業(yè)定制家居行業(yè)已經(jīng)由多元定制向全屋定制方向發(fā)展，領(lǐng)先的定制企業(yè)主要圍繞拓渠道、擴(kuò)品類、增品牌、加強(qiáng)生產(chǎn)線等方式鞏固市場地位，建立護(hù)城河渠道拓展與融合傳統(tǒng)渠道飽和，新興渠道受青睞，關(guān)注引流與協(xié)同經(jīng)銷商線上渠道直營店體驗店衣柜XX業(yè)務(wù)軟體木門櫥柜門窗衣柜其他收并購?fù)顿Y原始品牌新品牌1新品牌2產(chǎn)能提升產(chǎn)能的全蟈布局生產(chǎn)線改造：柔性化、智能化單品定制階段多元定制階段全屋定制階段智能集成家居階段傳統(tǒng)的定制櫥柜、衣柜等，以單品為主包括全屋板式家具定制和局部天花墻面裝飾定制在全屋板式家具定制基礎(chǔ)上提供整體化解決方案，是整體家居的概念在空間解決方案的基礎(chǔ)上，與智能化硬件結(jié)合，融入智能家居，形成智慧化的解決方案1234定制家居行業(yè)發(fā)展階段劃分品類擴(kuò)張大家居戰(zhàn)略尚處于投入期，通過自建或投資并購等方式進(jìn)行品類擴(kuò)張增品牌單品牌向多品牌發(fā)展，提供差異化的產(chǎn)品定位、渠道、體驗從38家家居上市公司的最新財報數(shù)據(jù)和發(fā)展舉措來看，未來定制家居的競爭將愈發(fā)激烈公司名稱2017年凈利潤增幅2018年凈利潤增幅（預(yù)計）增幅下滑比例索菲亞36%10%＞70%歐派36.9%25%＞30%尚品宅配43.24%30%＞30%頂固83.86%23.9%＞70%數(shù)據(jù)來源：上市公司業(yè)務(wù)預(yù)告部分定制家居上市公司凈利潤增幅對比部分定制家居企業(yè)新增產(chǎn)能情況公司名稱近兩年新增產(chǎn)能歐派成都雙流西部生產(chǎn)基地尚品宅配江蘇無錫生產(chǎn)基地好萊客湖北漢川生產(chǎn)基地（產(chǎn)能1000萬平米衣柜/年，10萬套櫥柜/年，40萬樘木門/年）甲方成都工廠、天津工廠等詩尼曼湖北荊門生產(chǎn)基地數(shù)據(jù)來源：億歐網(wǎng)一方面，受到宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場增速放緩的影響，家居企業(yè)增速也逐漸放緩，另一方面，家居企業(yè)尤其是定制家居企業(yè)借資本東風(fēng)快速進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張以及渠道擴(kuò)張，未來家居行業(yè)產(chǎn)能過?；騼r格戰(zhàn)成為大概率事件客戶消費習(xí)慣、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)模式的變化要求定制家居企業(yè)全方位提升研發(fā)設(shè)計、營銷、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)及數(shù)據(jù)處理等方面的組織能力定制家居企業(yè)價值鏈拆分財務(wù)管理人力資源管理信息技術(shù)管理質(zhì)量售后服務(wù)選擇價值創(chuàng)造價值支撐價值風(fēng)險管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理市場開拓研發(fā)設(shè)計營銷采購生產(chǎn)與物流客戶消費和行為習(xí)慣改變新零售：線上線下結(jié)合整體解決方案云服務(wù)+大數(shù)據(jù)驅(qū)動多渠道的拓展與融合體驗式營銷與粉絲經(jīng)濟(jì)大規(guī)模的柔性化生產(chǎn)整體：行業(yè)發(fā)展迅速但集中度低，并購整合是常態(tài)新進(jìn)者：互聯(lián)網(wǎng)等靈活、獨特的企業(yè)進(jìn)入行業(yè)，更加開放、數(shù)字化價格：價格降低是趨勢渠道：橫跨物理和數(shù)字溝通渠道更多選擇更高品質(zhì)與期望，高端服務(wù)簡單便捷，一站式采購追求個性化、差異化，品牌與時尚在線操作，不受時間、地理限制移動互聯(lián)社交化大數(shù)據(jù)競爭環(huán)境改變新興業(yè)務(wù)模式持續(xù)提供全面滿足個性化需求的定制化產(chǎn)品產(chǎn)品多樣化，提供整體解決方案具備時尚品味與獨特真正了解消費者，在各個場合擁抱消費者注重場景式體驗，體驗式營銷渠道多樣化，強(qiáng)化客戶參與交互智慧化、柔性化供應(yīng)鏈，低成本、高效率、高定制整體一次性交付，縮短交付周期產(chǎn)銷協(xié)同個性化服務(wù)全天候服務(wù)高端服務(wù)提供大數(shù)據(jù)處理能力客戶理解與分析產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計支持整體交付服務(wù)支持運營效率提升支持從戰(zhàn)略發(fā)展來看，甲方現(xiàn)階段處于投資并購后的整合期，需要進(jìn)行各品類的基因、產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營能力整合，統(tǒng)一調(diào)度，促進(jìn)業(yè)績快速增長甲方衣柜甲方軟體木門櫥柜門窗衣柜其他收并購?fù)顿Y202220177.4億40億使命：讓每個家庭享受愉悅的裝修體驗愿景：躋身世界一流的家裝智造服務(wù)商——品質(zhì)一流、技術(shù)一流、規(guī)模一流、口碑一流戰(zhàn)略目標(biāo)實施小家居戰(zhàn)略，5年實現(xiàn)4000家店面、40億收入，獲得突破性增長，進(jìn)入行業(yè)頭部位置戰(zhàn)略舉措以技術(shù)迭代創(chuàng)新打造產(chǎn)品核心競爭力以用戶為中心構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)以五個一工程（一個端口，一個訂單，一個生產(chǎn)基地，一個物流，一次交付）整合資源形成協(xié)同效應(yīng)以品牌占位贏得高水平回報以質(zhì)量效益優(yōu)先實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展發(fā)展模式戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措戰(zhàn)略路徑整合重構(gòu)期（2018-2022）基因重構(gòu)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)經(jīng)營能力重構(gòu)實現(xiàn)“百拎包”，銷售收入達(dá)40億多品牌發(fā)展期（2022以后）統(tǒng)一文化下的多品牌發(fā)展（韓拎包、雅拎包等）放權(quán)，財務(wù)指標(biāo)管控甲方整合期的關(guān)鍵在于品牌、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈等各方面的統(tǒng)一規(guī)劃與調(diào)度，集中資源快速成長，這需要在組織架構(gòu)上進(jìn)行整合，統(tǒng)一調(diào)度，強(qiáng)化組織合力產(chǎn)品構(gòu)建甲方大家居的整體品牌形象，明確多品牌之間的定位及協(xié)同品牌改善供應(yīng)鏈協(xié)同，提升智能制造及柔性生產(chǎn)能力，降低交付成本、提升交付效率供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)整合渠道資源，全方位渠道布局，推動線上與線下充分融合，實現(xiàn)相互引流渠道整合分散的研發(fā)資源，尋求技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)，打造整體解決方案構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，提升客戶分析、設(shè)計、供應(yīng)鏈交付等能力，提升企業(yè)運營效率；關(guān)鍵成功因素分析組織架構(gòu)要求1.完成研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈等資源整合，統(tǒng)一指揮調(diào)度，形成合力，提升效率，促進(jìn)快速成長2.強(qiáng)化對各品類的管控，提升戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，“力出一孔、利出一孔“考慮到短期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及策略，乙方識別出甲方短期內(nèi)“熱功能組件”，這也是下一步組織能力建設(shè)的重點領(lǐng)域甲方總體功能組件的功能藍(lán)圖責(zé)任級別價值鏈的業(yè)務(wù)能力聚集引導(dǎo)(戰(zhàn)略決策)控制(管理檢查)執(zhí)行(業(yè)務(wù)執(zhí)行)戰(zhàn)略與投資產(chǎn)品與研發(fā)供應(yīng)鏈及制造裝配營銷與服務(wù)職能服務(wù)戰(zhàn)略分析與研究戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營業(yè)績管理重組與資本運作投資并購管理公司治理組織管理人才配置預(yù)算管理融資與資金管理風(fēng)險管理人力資源專業(yè)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合規(guī)行政管理產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品投放管理產(chǎn)品品牌管理資本戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商管理采購執(zhí)行倉儲管理物流管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造精益改善訂單與計劃管理工藝技術(shù)工藝執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢測物流標(biāo)準(zhǔn)成本管理渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)銷商管理與運營市場與廣告策略客戶關(guān)系管理售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理售后服務(wù)管理熱組件價格管理營銷規(guī)劃市場推廣從企業(yè)價值鏈角度分析，甲方尚未開展對公司業(yè)務(wù)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)內(nèi)容的統(tǒng)籌把控，主要由各品類自行管理，職能管控體系不健全戰(zhàn)略與計劃管理【主】業(yè)務(wù)價值鏈【輔】職能價值鏈制造裝配質(zhì)量供應(yīng)鏈營銷售后投資與資本運作人力資源管理財務(wù)管理風(fēng)險管理信息化及其他利潤利潤設(shè)計產(chǎn)品各品類自行管理產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和技術(shù)開發(fā)等工作集團(tuán)未統(tǒng)籌制定設(shè)計研發(fā)策略各品類自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品投放與產(chǎn)品品牌管理集團(tuán)缺乏整體產(chǎn)品組合規(guī)劃各品類自行負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、倉儲和物流管理部分品類采購商品有較多共性，存在優(yōu)化空間由品類自行負(fù)責(zé)制造管理集團(tuán)計劃對生產(chǎn)計劃的協(xié)同管理由各品類自行負(fù)責(zé)質(zhì)量管理集團(tuán)未對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一把控各品類自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品渠道管理、價格管理、經(jīng)銷商和客戶管理集團(tuán)未統(tǒng)籌優(yōu)化銷售渠道和客戶白云工廠客服部門管理公司售后服務(wù)工作集團(tuán)尚未對各品牌售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的整體把控執(zhí)行總裁直接負(fù)責(zé)中長期計劃制定，以及集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任管理需系統(tǒng)加強(qiáng)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定以及從戰(zhàn)略到職能管理的統(tǒng)籌優(yōu)化工作執(zhí)行總裁直接負(fù)責(zé)對內(nèi)投資項目管理，負(fù)責(zé)資本運作、交易管理需要加強(qiáng)資本戰(zhàn)略規(guī)劃及并購后整合策略研究等重要工作人資行政部負(fù)責(zé)薪酬績效管理、培訓(xùn)管理、核心人才招聘等人力資源管理規(guī)劃仍待進(jìn)一步深入，尚未開展組織變革管理、人才梯隊建設(shè)等各品類工廠負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)核算、資金管理、稅務(wù)管理等集團(tuán)尚未打通從預(yù)算、融資到資金管理的鏈條缺少審計核內(nèi)控體系建設(shè)及風(fēng)險控制，尚缺乏對全面風(fēng)險管理體系的統(tǒng)籌管理信息部負(fù)責(zé)信息規(guī)劃、流程再造與執(zhí)行、運維、信息安全、項目管理等人力行政部負(fù)責(zé)行政后勤、安全保衛(wèi)等職能；從組織架構(gòu)上看，甲方現(xiàn)階段缺乏完整的總部機(jī)構(gòu)設(shè)置，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、品牌與渠道等職能需要整合強(qiáng)化董事長總裁辦公室甲方經(jīng)營體系小家居品類事業(yè)部直屬支持體系產(chǎn)品體系生產(chǎn)體系營銷體系櫥柜事業(yè)部韓居事業(yè)部定制軟體事業(yè)部門窗事業(yè)部財務(wù)部信息部人資行政部研發(fā)部設(shè)計部廣州工廠蘇州工廠成都工廠天津工廠銷售運營信息生產(chǎn)制造生產(chǎn)管理帝沃力甲方財務(wù)中心供應(yīng)鏈中心人資中心行政中心招商部百雅事業(yè)部運營部研發(fā)部生產(chǎn)事業(yè)部物控部技質(zhì)部品質(zhì)部信息中心小整裝事業(yè)部研發(fā)中心OEM部渠道部客服中心成都工廠天津工廠廣州工廠市場部新商幫扶部跟單部生產(chǎn)部組織架構(gòu)整體診斷部分職能需要整合加強(qiáng)：產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、品牌與渠道等資源分散在各個品類，缺少統(tǒng)一整合，產(chǎn)品的風(fēng)格、質(zhì)量、交付、客服等均不統(tǒng)一，阻礙集團(tuán)“五個一“工程的實施，無法形成合力以支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，存在資源浪費部分關(guān)鍵職能缺失：戰(zhàn)略規(guī)劃與投資、風(fēng)險控制目前缺乏完整的總部設(shè)置，主要由甲方原有的體系承擔(dān)總部的職能，負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)事業(yè)部的工作，對各事業(yè)部的管控力度較弱，各事業(yè)部之間的交流和協(xié)調(diào)缺少統(tǒng)一規(guī)劃，不夠順暢基于行業(yè)發(fā)展趨勢及公司戰(zhàn)略的審視，本次甲方在組織架構(gòu)設(shè)計上需重點關(guān)注價值整合，明確管控及強(qiáng)化組織能力價值整合產(chǎn)品研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈等實現(xiàn)整合，強(qiáng)化運營效率構(gòu)建總部建立正式的集團(tuán)總部架構(gòu)，完善集團(tuán)經(jīng)營的各項關(guān)鍵職能明確管控構(gòu)建集團(tuán)總部以加強(qiáng)對各品類的管控，按照既定的規(guī)則強(qiáng)化跨部門的協(xié)作，實現(xiàn)利益、步調(diào)一致強(qiáng)化組織能力通過組織架構(gòu)強(qiáng)化相關(guān)職能，從而提升組織能力，如研發(fā)設(shè)計與人力資源管理等目錄前期主要工作概述組織架構(gòu)優(yōu)化思路組織架構(gòu)優(yōu)化建議下一步工作計劃企業(yè)不同發(fā)展階段的組織形式演變示例組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢聚焦到組織架構(gòu)設(shè)計來看，世界范圍內(nèi)，隨著企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)管理模式面臨著復(fù)雜化的巨大挑戰(zhàn)簡單結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)蟈際事業(yè)部地理區(qū)域部全球產(chǎn)品部全球矩陣式全球混合式控股公司結(jié)構(gòu)全球控股公司結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)銷售的增長垂直一體化不相關(guān)領(lǐng)域的多元化相關(guān)產(chǎn)品市場領(lǐng)域的多元化相關(guān)的多元化增加產(chǎn)品市場領(lǐng)域的相關(guān)性，增強(qiáng)內(nèi)部發(fā)展蟈際擴(kuò)展增加相關(guān)的產(chǎn)品市場領(lǐng)域蟈際擴(kuò)展蟈際擴(kuò)展表示全球化企業(yè)的主要增長方式表示新結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略相關(guān)性集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化模式職能型組織研發(fā)運營銷售市場主席優(yōu)點集中資源構(gòu)建組織能力，能夠快速復(fù)制；指揮鏈高度統(tǒng)一，提升對外反應(yīng)速度與敏捷；在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；部門主管易于進(jìn)行部門內(nèi)部規(guī)劃和控制；有利于避免職能重復(fù)和浪費。缺點容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門局部利益；部門之間缺乏交流合作渠道，矛盾沖突會增多；業(yè)務(wù)開展依賴于頻繁溝通，決策拖延和反應(yīng)速度變慢；難以培養(yǎng)綜合管理人才。主要運用于：產(chǎn)品相對單一銷量大決策信息相對較少蘋果沒有事業(yè)部、沒有利潤中心完全的職能型組織事業(yè)部型組織主席集團(tuán)R&D集團(tuán)市場集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財務(wù)…SBU1SBU2SBU3SBU4…優(yōu)點為多元化企業(yè)提供了一種戰(zhàn)略相關(guān)的方式來組織其業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)更加便利，這樣也有助于其充分利用業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略匹配的優(yōu)勢增強(qiáng)獨立但具有相關(guān)性的業(yè)務(wù)的凝聚力允許戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在整個公司內(nèi)最具有相關(guān)性的層面上進(jìn)行高管能偶更客觀、更有效的進(jìn)行戰(zhàn)略評估幫助企業(yè)資源分配給具有最大增長潛力的區(qū)域缺點如果界定業(yè)務(wù)單元的標(biāo)準(zhǔn)在理論上具有合理性，但是和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的本質(zhì)脫節(jié)，這種劃分就會喪失它真正的戰(zhàn)略意義在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元仍然是缺乏遠(yuǎn)見的增加了一層管理層級在權(quán)利界定不健全的的組織中，集團(tuán)副總裁會被困在中間除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人具有很強(qiáng)的意志力，否則各個單位之間戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)幾乎是不可能的主要應(yīng)用于：產(chǎn)業(yè)多元化品種多樣化各產(chǎn)業(yè)、品種有獨立的市場市場環(huán)境變化較快杜邦和通用汽車是現(xiàn)代事業(yè)部（企業(yè)集團(tuán)）的開創(chuàng)者設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，通常從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展規(guī)模和生產(chǎn)所需技術(shù)特征等因素進(jìn)行思考戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略不同的競爭策略（差異化/成本領(lǐng)先）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)復(fù)雜性（多元化程度）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不同的戰(zhàn)略主題（探索型、明確型）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)外部環(huán)境（行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化）的不確定性影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般而言：外部環(huán)境越復(fù)雜，明確性越低，宜采用靈活的組織模式（如事業(yè)部）外部環(huán)境越確定，明確性越高，宜采用機(jī)械的組織模式（如職能制）組織的發(fā)展階段、職員數(shù)量影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般而言：成長早起，職員較少，采用直線模式，簡單、集權(quán)、高效規(guī)模擴(kuò)大，職員增多，采用職能模式業(yè)務(wù)多元化、擴(kuò)區(qū)域發(fā)展，采用置業(yè)部模式技術(shù)是指用來使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動，技術(shù)特征影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般而言：定制、小批量生產(chǎn)（如家具、服裝），宜采用較為靈活的組織模式標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)（如汽車、手機(jī)），宜采用較為機(jī)械的組織模式戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模技術(shù)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)選擇模型，建議甲方選擇相對規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化的直線職能制組織結(jié)構(gòu)分析子維度維度釋義相對機(jī)械相對有機(jī)戰(zhàn)略明確性發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略的明確程度，明確性越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計傾向于越規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化業(yè)務(wù)相關(guān)性產(chǎn)品或服務(wù)在組織能力要求上的相關(guān)性，相關(guān)性越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計傾向于越規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化發(fā)展階段發(fā)展階段越初期，職員數(shù)量越少，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計傾向于越規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化技術(shù)復(fù)雜度使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動，技術(shù)越簡單，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計傾向于越規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化環(huán)境明確性行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境的明確性越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計傾向于越規(guī)范化、集權(quán)化、專業(yè)化起步期成熟期單一復(fù)雜明確性低明確性高高低高低甲方目前所處位置直線職能制更加符合甲方現(xiàn)階段的管理模式適合甲方現(xiàn)階段的管理模式較為適合甲方未來十年的戰(zhàn)略實踐總部直接指揮各業(yè)務(wù)單位，并掌握重要決策各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行總部決策及達(dá)成指標(biāo)通常集中于幾個相近的業(yè)務(wù)范圍，尋求緊密的一體化經(jīng)營職能制總部同時監(jiān)察多個業(yè)務(wù)，但各業(yè)務(wù)單位有能力自行運作總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策，或保留否決權(quán)盡量創(chuàng)造各業(yè)務(wù)之間的共同優(yōu)勢(單一品牌、共同客戶、交叉銷售等)業(yè)務(wù)區(qū)分可能是產(chǎn)品導(dǎo)向，也可能客戶導(dǎo)向總部負(fù)責(zé)投資、考察及買賣各種獨立的業(yè)務(wù)總部可同時投資多間子公司各子公司由總部控股，但完全獨立運作子公司規(guī)模較小，決策較靈活及貼近市場事業(yè)部制投資控股制特色集中分散短期內(nèi)將專業(yè)公司獨立會導(dǎo)致甲方有限的技能過度分散，給管理帶來困難集團(tuán)總部集中優(yōu)秀資源、技能統(tǒng)一管理資源在總部及各子公司之間自由調(diào)配，可使資源達(dá)到最佳配置總部可通過總部與子公司間的人員對調(diào)，及培訓(xùn)等方式，建立子公司人員技能在各專業(yè)公司的管理技能未建立起之前將專業(yè)公司獨立，易造成管理上的混亂資源只限于各公司內(nèi)部資源，或必須付出高昂的代價從外部獲取，難以達(dá)到資源的最佳配置有限的人力資源難以投入在培訓(xùn)上，使公司人員技能的培養(yǎng)變得艱難合并時狀況分散后狀況技能同時，專業(yè)公司獨立會導(dǎo)致共享職能重建，增加運營成本可共享職能各獨立專業(yè)公司必須重建完整的、原本可共享的職能，增加經(jīng)營成本各獨立專業(yè)公司的單一化產(chǎn)品難以滿足客戶的多樣化需求和蟈內(nèi)外競爭的要求各獨立專業(yè)公司由于規(guī)模、資歷等限制，及重組對原投資者的負(fù)面影響而難以在資本市場籌資，影響其償付能力各獨立專業(yè)公司失去集團(tuán)模式在風(fēng)險管理上的優(yōu)勢，導(dǎo)致風(fēng)險監(jiān)控上的力度削弱各獨立專業(yè)公司由于資金限制，難以對高技術(shù)進(jìn)行投資集團(tuán)共享職能

集團(tuán)瓦解專業(yè)公司各自獨立股東股東的權(quán)益因?qū)I(yè)公司獨立而被攤薄股東投資后的流通性可能受到限制(因單一業(yè)務(wù)公司較難進(jìn)入資本市場)股東所投資公司的性質(zhì)被改變(從一家可能擁有單一品牌的綜合金融服務(wù)公司變?yōu)橐患彝顿Y公司)，因而影響股東的利益案例分享：S公司業(yè)務(wù)背景4種核心產(chǎn)品37.34億2017年S公司實現(xiàn)年度營業(yè)收入人民幣37.34億元2017年，S公司4種核心產(chǎn)品特比澳、益賽普、益比奧和賽博爾繼續(xù)保持中蟈市場的領(lǐng)導(dǎo)地位33.50%2017年S公司年營業(yè)收入同比增長33.50%核心產(chǎn)品增長潛力巨大特比澳作為當(dāng)今全球唯一商業(yè)化的重組人血小板生成素產(chǎn)品，在2017年營收同比增長27.4%，市場份額增至51.0%；用于治療類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的益賽普營收同比增長9.5%，市場份額增至60.4%；公司兩種重組人促紅素產(chǎn)品益比奧和賽博爾營收同比增長10.7%，占總市場份額的41.6%。始終專注生物醫(yī)藥創(chuàng)新截至2017年底，S公司有31種在研產(chǎn)品，覆蓋腫瘤科、自身免疫性疾病及其他疾病、腎科、代謝及皮膚科等五大領(lǐng)域，其中16種是蟈家一類新藥。同時，S公司現(xiàn)有產(chǎn)品正在新的蟈家進(jìn)行注冊，以及在高度監(jiān)管市場通過創(chuàng)新或生物類似藥的審批途徑來注冊新產(chǎn)品，從而進(jìn)一步拓展蟈際銷售業(yè)務(wù)。2015年開始，S公司開展了一系列并購活動，人力資源管理面臨重大挑戰(zhàn)收購了一家杭州制造企業(yè)由于產(chǎn)品品類差異、業(yè)務(wù)協(xié)同度較弱，收購后S公司在組織和人員的整合上遇到較大挑戰(zhàn)第二階段收購業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑：通過收購和整合，豐富產(chǎn)品種類，完成全球全鏈條的產(chǎn)業(yè)布局收購了行業(yè)前三某制造業(yè)公司由于業(yè)務(wù)協(xié)同度高、S公司行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢和文化相似等原因，并購后整合比較順利，整合挑戰(zhàn)較小第一階段收購收購上海某制造業(yè)企業(yè)前期人力資源競調(diào)缺失、被并購方的強(qiáng)勢不配合等使得組織和人員的整合進(jìn)度遲滯，產(chǎn)生后續(xù)一系列并購整合問題第三階段收購重大挑戰(zhàn):S公司從一家沈陽當(dāng)?shù)氐膯误w公司，短期迅速擴(kuò)張為多地管理的全蟈性公司，如何使其各地公司得到有效管控，并促使業(yè)務(wù)協(xié)同？如何基于未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確立集團(tuán)化的方式和總部的模式？如何明確集團(tuán)化管理背景下的總部價值定位和分子公司的責(zé)權(quán)？如何建立多維度量化的管控分析模型，使未來的并購中權(quán)責(zé)梳理更為便捷？如何基于管控和總部價值定位分析，搭建集團(tuán)組織架構(gòu)？S公司從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)化管理要求和價值鏈方面出發(fā)，分析公司需要重點構(gòu)建的組織能力，推導(dǎo)出S公司集團(tuán)的總部定位研產(chǎn)銷協(xié)同研發(fā)統(tǒng)籌管理營銷統(tǒng)籌管理生產(chǎn)統(tǒng)籌管理研產(chǎn)銷協(xié)同管理職能協(xié)同集中采購資源共享（人力、財務(wù)、信息、法務(wù)、信息、政府關(guān)系）專業(yè)化管理品牌與文化建設(shè)人才規(guī)劃和發(fā)展人才策略激勵與考核人才培養(yǎng)與任用財務(wù)分析和管理分析決策預(yù)算管理總部定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定、分解、實施業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展規(guī)劃（研、產(chǎn)、銷）下屬公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃投資管理投資分析與決策投后管理與監(jiān)控投資效益評估質(zhì)量體系和流程建立法律合規(guī)體系建立內(nèi)審制度設(shè)立與執(zhí)行EHS體系建立與實施戰(zhàn)略中心風(fēng)險管理中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心增值價值中心結(jié)合集團(tuán)總部的價值定位，S公司按照集權(quán)型總部模式進(jìn)行構(gòu)架，形成總部職能模塊質(zhì)量管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理投資管理采購品牌管理法律合規(guī)研發(fā)管理生產(chǎn)管理營銷管理內(nèi)控審計人力資源12大職能管理職能3大業(yè)務(wù)管理職能承接總部價值定位信息技術(shù)公共關(guān)系文秘行政+對于總部與下屬公司的組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)置，S公司根據(jù)集團(tuán)總部管控要求，選擇模式三的設(shè)置方式，構(gòu)建大總部，包括整合的業(yè)務(wù)平臺和完整的職能平臺模式三總部子公司1子公司2子公司3子公司4職能部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門模式一總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門職能部門市場部門銷售部門模式二生產(chǎn)中心研發(fā)中心總部研發(fā)中心職能部門生產(chǎn)基地1生產(chǎn)基地2銷售中心生產(chǎn)中心生產(chǎn)基地1生產(chǎn)基地2生產(chǎn)基地1生產(chǎn)基地2總部職能部門設(shè)置較為精簡子公司具有相對完整的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，以及配套的職能部門該模式一般對應(yīng)相對分權(quán)的管控模式，以戰(zhàn)略型/財務(wù)戰(zhàn)略型/財務(wù)型管控模式多見總部職能部門作為總部授權(quán)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu)，對本領(lǐng)域的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)事業(yè)部通常設(shè)置相對完整的職能部門總部負(fù)責(zé)部分關(guān)鍵職能一般為戰(zhàn)略運營型管控模式大總部設(shè)置，包括整合的業(yè)務(wù)平臺和完整的職能平臺，代表集團(tuán)對下轄領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)管理和監(jiān)督的職能機(jī)構(gòu)總部職能平臺也可為總部和下屬機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)該模式一般對應(yīng)相對集權(quán)的管控模式，以運營型和戰(zhàn)略運營型型管控模式為多見職能部門123子公司/事業(yè)部1子公司/事業(yè)部2

甲方各價值鏈環(huán)節(jié)管控建議利潤制造裝配質(zhì)量供應(yīng)鏈營銷售后設(shè)計產(chǎn)品職能支持主輔市場競爭的核心環(huán)節(jié)管控定位：強(qiáng)管控，總部集中進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計，形成統(tǒng)一的產(chǎn)品風(fēng)格，有利于集中研發(fā)資源與能力，塑造統(tǒng)一的品牌形象與定位生產(chǎn)交付環(huán)節(jié)管控定位：中管控，總部集中進(jìn)行供應(yīng)鏈、采購、質(zhì)量管控，下屬單位負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造交付，有利于構(gòu)建公司統(tǒng)一的交付標(biāo)準(zhǔn)，同時符合現(xiàn)階段甲方的生產(chǎn)布局與產(chǎn)能規(guī)劃，充分發(fā)揮各下屬單位的專業(yè)性價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)管控定位：強(qiáng)管控，總部集中進(jìn)行渠道建設(shè)、市場營銷及客戶服務(wù)，有利于客戶資源共享及交叉銷售，提升客戶滿意度渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)銷商管理與運營市場策略客戶關(guān)系管理售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理售后服務(wù)管理價格管理營銷規(guī)劃市場推廣供應(yīng)商管理采購執(zhí)行倉儲管理物流管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造精益改善訂單與計劃管理工藝技術(shù)工藝執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢測物流標(biāo)準(zhǔn)成本管理首先，在主價值鏈的產(chǎn)品與研發(fā)環(huán)節(jié)，建議甲方整合各品類研發(fā)資源，設(shè)立研發(fā)設(shè)計中心，統(tǒng)籌集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計職能，成立品牌推廣部管理品牌職能甲方總體功能組件的功能藍(lán)圖責(zé)任級別價值鏈的業(yè)務(wù)能力聚集引導(dǎo)(戰(zhàn)略決策)控制(管理檢查)執(zhí)行(業(yè)務(wù)執(zhí)行)戰(zhàn)略與投資產(chǎn)品與研發(fā)供應(yīng)鏈及制造裝配營銷與服務(wù)職能服務(wù)戰(zhàn)略分析與研究戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營業(yè)績管理重組與資本運作投資并購管理公司治理組織管理人才配置預(yù)算管理融資與資金管理風(fēng)險管理人力資源專業(yè)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合規(guī)行政管理資本戰(zhàn)略規(guī)劃熱組件研發(fā)設(shè)計中心產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品投放管理品牌推廣部產(chǎn)品品牌管理標(biāo)桿案例借鑒：目前定制家居企業(yè)的產(chǎn)品體系普遍采用將研發(fā)與設(shè)計統(tǒng)籌整合，以九牧為代表的集團(tuán)式研發(fā)設(shè)計成為趨勢研究院產(chǎn)品設(shè)計部產(chǎn)品研發(fā)部中心實驗室設(shè)備技術(shù)部信息交流部產(chǎn)品運營中心產(chǎn)品企劃部先行研究部研發(fā)開發(fā)部展示部產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)部產(chǎn)品管理線技術(shù)支持線產(chǎn)品設(shè)計線產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理價格核算知識產(chǎn)權(quán)項目管理工藝支持技術(shù)支持軟件支持外貿(mào)支持設(shè)計一組設(shè)計二組設(shè)計三組設(shè)計四組……集團(tuán)研發(fā)平臺技術(shù)研發(fā)部工業(yè)設(shè)計部科技管理部質(zhì)量管理中心建店部案例：美的在集團(tuán)層面設(shè)立中央研究院，統(tǒng)籌集團(tuán)研發(fā)資源，開發(fā)共性技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人才美的中央研究院創(chuàng)新公共平臺驅(qū)動控制中心健康與營養(yǎng)研究所基礎(chǔ)技術(shù)研究所人工智能研究所另起爐灶項目組平臺硅谷未來技術(shù)研究所美蟈研發(fā)中心2014年，為加強(qiáng)核心技術(shù)研究、基礎(chǔ)技術(shù)研究，美的集團(tuán)蟈內(nèi)外知名企業(yè)（GE、三星、IBM、聯(lián)想、海爾、華為等）的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大量分析調(diào)研，在集團(tuán)層面建立研發(fā)機(jī)構(gòu)——中央研究院。研究院定位：集團(tuán)級核心研發(fā)機(jī)構(gòu)研究院職責(zé)：未來核心技術(shù)研究為公司提供持久的核心競爭力為事業(yè)部培養(yǎng)和輸送人才技術(shù)規(guī)劃技術(shù)研究對外合作人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定新技術(shù)跟蹤負(fù)責(zé)在公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，配合集團(tuán)技術(shù)委員會制定集團(tuán)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定研究預(yù)算，選擇最有利的技術(shù)研究方向和項目開展共享的中長期關(guān)鍵技術(shù)研究，指導(dǎo)、配合經(jīng)營單位解決關(guān)鍵技術(shù)難點，包括消費者日常生活研究，中長期制造技術(shù)研究等負(fù)責(zé)與外部科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)交流、合作與成果轉(zhuǎn)化，拓展公司人才和技術(shù)平臺為經(jīng)營單位輸送人才主持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實施，成為中蟈家電行業(yè)通用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有者，提升公司在家電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定中的發(fā)言權(quán)負(fù)責(zé)新技術(shù)、新趨勢的信息搜索和跟蹤分析，為美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和技術(shù)決策提供關(guān)鍵依據(jù)美的中央研究院職責(zé)產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品投放管理渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)銷商管理與運營市場策略客戶關(guān)系管理售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理售后服務(wù)管理價格管理營銷規(guī)劃市場推廣其次，在主價值鏈的供應(yīng)鏈與質(zhì)量環(huán)節(jié)，建議甲方設(shè)立供應(yīng)鏈管理中心，統(tǒng)籌集團(tuán)的工藝技術(shù)、成本等職能，制造工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)執(zhí)行，品控職能獨立甲方總體功能組件的功能藍(lán)圖責(zé)任級別價值鏈的業(yè)務(wù)能力聚集引導(dǎo)(戰(zhàn)略決策)控制(管理檢查)執(zhí)行(業(yè)務(wù)執(zhí)行)戰(zhàn)略與投資產(chǎn)品與研發(fā)供應(yīng)鏈及制造裝配營銷與服務(wù)職能服務(wù)戰(zhàn)略分析與研究戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營業(yè)績管理重組與資本運作投資并購管理公司治理組織管理人才配置預(yù)算管理融資與資金管理風(fēng)險管理人力資源專業(yè)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合規(guī)行政管理資本戰(zhàn)略規(guī)劃熱組件供應(yīng)鏈管理中心供應(yīng)商管理采購執(zhí)行倉儲管理物流管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造精益改善訂單與計劃管理工藝技術(shù)工藝執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢測物流標(biāo)準(zhǔn)成本管理制造工廠品控部客戶服務(wù)中心案例：大自然由供應(yīng)鏈管理總部統(tǒng)籌集采、物流、質(zhì)量等職能，事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，提升交付效率大自然家居集團(tuán)總部集成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型中心供應(yīng)商管理中心供應(yīng)鏈管理總部職能機(jī)構(gòu)核心職責(zé)集成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型中心規(guī)劃與改善編制與修訂集團(tuán)質(zhì)量管理相關(guān)的流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則等搭建與優(yōu)化集成供應(yīng)鏈體系，負(fù)責(zé)集成供應(yīng)鏈的整體規(guī)劃、產(chǎn)能布局與改善產(chǎn)供銷協(xié)同搭建端到端的戰(zhàn)略&營運層面的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)計劃協(xié)同集成機(jī)制，優(yōu)化內(nèi)部流HSE建立和完善HSE體系，負(fù)責(zé)集團(tuán)HSE相關(guān)制度實施的監(jiān)督、檢查供應(yīng)商管理中心供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)尋源、供應(yīng)商管理的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則的建立及優(yōu)化實施，負(fù)責(zé)采購物資的市場行情研究與價格數(shù)據(jù)庫維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)集中采購目錄的建立與維護(hù)，供應(yīng)商引入、考核與退出等供應(yīng)鏈稽核負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈稽核（采購、物流、倉儲）集采中心負(fù)責(zé)對接各事業(yè)部收集采購需求，推動采決委分配方案的實施負(fù)責(zé)物資的價格談判、采購執(zhí)行、訂單跟蹤及供應(yīng)商協(xié)調(diào)等物流資管中心健全與實施資產(chǎn)管理監(jiān)控體系，優(yōu)化倉庫網(wǎng)絡(luò)布局、倉庫設(shè)施與面積規(guī)劃負(fù)責(zé)集團(tuán)(年度)物流運輸業(yè)務(wù)的規(guī)劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等管理集團(tuán)各法人組織的物資運營、資產(chǎn)、物料保全等業(yè)務(wù)質(zhì)量技術(shù)中心編制與修訂集團(tuán)質(zhì)量管理相關(guān)的流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，監(jiān)督質(zhì)量執(zhí)行負(fù)責(zé)先進(jìn)生產(chǎn)工藝/科技技術(shù)的引進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督和應(yīng)用管理，推動工廠生產(chǎn)工藝改善制造工廠負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)板塊授權(quán)范圍內(nèi)的采購管理、生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)、生產(chǎn)執(zhí)行、物流與倉儲管理等負(fù)責(zé)各工廠的精益生產(chǎn)、智能制造優(yōu)化和落地XX事業(yè)部XX制造工廠XX制造工廠集采中心物流資管中心質(zhì)量技術(shù)中心案例：好萊客訂單管理職能變革2016年前組織結(jié)構(gòu)2017年后組織結(jié)構(gòu)營銷中心工程大客戶部營運部蟈際貿(mào)易部商學(xué)院銷售部銷售市場部拓展督導(dǎo)部招商部營銷中心營銷管理部渠道管理組售后組大客戶組訂單組技術(shù)指導(dǎo)組供應(yīng)鏈中心計劃部制造部品控部倉儲部物流部機(jī)修部制管辦交付運營部訂單管理部制造管理部惠州子公司從化子公司采購部原材料采購部成品采購部總經(jīng)理總經(jīng)理訂單職能由營銷中心下的銷售市場部完全承擔(dān)問題：營銷審單較為寬松，接受的部分訂單供應(yīng)鏈部門存在交付困難訂單職能主要由供應(yīng)鏈中心下的訂單管理部承擔(dān)（審單、拆單、報價），營銷中心下的訂單組承擔(dān)訂單數(shù)據(jù)統(tǒng)計與報價對接職能問題：供應(yīng)鏈部門審單嚴(yán)格，優(yōu)先交付容易交付的訂單，客戶投訴多，交付滿意度不高案例：索菲亞訂單管理職能主要由信息與數(shù)字化中心承擔(dān)數(shù)字化客戶服務(wù)部數(shù)據(jù)架構(gòu)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)部基礎(chǔ)架構(gòu)與運維部IT規(guī)劃與項目管理部數(shù)字處理部數(shù)字化供應(yīng)鏈部綜合管理部大數(shù)據(jù)室ERP系統(tǒng)室軟件開發(fā)室計料系統(tǒng)室生產(chǎn)系統(tǒng)室營銷系統(tǒng)室DBA室基礎(chǔ)架構(gòu)室桌面支持室HR系統(tǒng)與ERP重構(gòu)室項目管理辦公室新技術(shù)室計劃室流程優(yōu)化室策略資源室訂單報價室綜合數(shù)據(jù)室呼叫中心審圖培訓(xùn)室柜身數(shù)據(jù)處理室質(zhì)量提升室工藝技術(shù)室數(shù)據(jù)統(tǒng)計室內(nèi)務(wù)管理室報價組材料接單組工藝數(shù)據(jù)組系統(tǒng)跟進(jìn)組改補(bǔ)計料組改補(bǔ)接單組經(jīng)銷商回訪組客服咨詢組業(yè)務(wù)支持組信息與數(shù)字化中心案例：尚品宅配柔性化供應(yīng)鏈生產(chǎn)工藝流程銷售門店設(shè)計、下單工藝部審單拆單財務(wù)部過單計劃調(diào)度部排產(chǎn)生產(chǎn)車間領(lǐng)料開料封邊鉆孔清潔檢驗分揀包裝立體倉庫入庫發(fā)貨發(fā)貨案例：藍(lán)月亮供應(yīng)鏈組織架構(gòu)供應(yīng)鏈合同管理組包材尋源部綜合及物流尋源部供應(yīng)商管理部采購工程部采購內(nèi)控部采購結(jié)算組行情研究組原料尋源部物料委員會生產(chǎn)計劃部物料計劃部調(diào)撥計劃部發(fā)貨計劃部采購中心計劃中心物流中心運營管理中心生產(chǎn)技術(shù)中心EHS倉儲管理部運輸管理部電商儲運部廣州儲運部天津儲運部昆山儲運部成品RDC部生產(chǎn)配送管理部訂單處理部精益生產(chǎn)管理部工藝管理部技術(shù)管理部設(shè)備管理部項目管理部數(shù)據(jù)管理與分析部供應(yīng)鏈規(guī)劃組統(tǒng)籌建立與管理采購管理體系、流程及標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)籌管理公司采購尋源、供應(yīng)鏈、合同與結(jié)算統(tǒng)籌管理采購訂單牽頭并協(xié)助開展采購物料委員會相關(guān)工作生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)技術(shù)規(guī)劃工藝管理設(shè)備管理技術(shù)管理精益管理統(tǒng)籌物流管理體系生產(chǎn)配送、倉儲、運輸管理統(tǒng)籌安全生產(chǎn)管理統(tǒng)籌環(huán)境管理集中管理項目經(jīng)理資源管理供應(yīng)鏈規(guī)劃和數(shù)據(jù)管理體系案例：藍(lán)月亮供應(yīng)鏈工廠組織結(jié)構(gòu)工廠生產(chǎn)運營1部生產(chǎn)運營2部行政部計劃與數(shù)據(jù)組品管部技術(shù)工程部EHS儲運部采購工程部廠辦人力資源部財務(wù)部配料調(diào)配灌包裝配料調(diào)配灌包裝總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)總部集中管理生產(chǎn)運營部1-2生產(chǎn)制造管理、生產(chǎn)過程控制、勞動力管理、配料管理、工廠倉退貨產(chǎn)品管理、廢品倉管理行政后勤部廠區(qū)行政后勤管理、廠區(qū)餐飲食堂管理、廠區(qū)安保管理計劃與數(shù)據(jù)部根據(jù)實際情況，可調(diào)整3日內(nèi)的生產(chǎn)計劃技術(shù)工程部工藝技術(shù)執(zhí)行、精益生產(chǎn)管理、設(shè)備設(shè)施管理（運行維修、技改、公用工程管理）、施工現(xiàn)場管理、計量管理品管部QC品管（包材檢驗、生產(chǎn)過程質(zhì)量管理、品質(zhì)檢測、成品質(zhì)檢放行管理）、QA品管（質(zhì)量體系、流程及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、品管分析與整改）EHS部作業(yè)安全管理、危險化學(xué)品管理、機(jī)械電氣管理、廠區(qū)三廢管理、三廢檢測、消防安全管理、EHS整改管理廠辦協(xié)助總部維護(hù)與管理地方政府關(guān)系、檔案與文件管理、接待管理、督辦人力資源部招聘、績效考核、培訓(xùn)、文化、員工關(guān)系、職業(yè)發(fā)展、薪酬管理、人力資源數(shù)據(jù)維護(hù)儲運部廠內(nèi)物流管理、成品管理、電商物流管理采購工程部物料技術(shù)分析與供應(yīng)質(zhì)量保障實施供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)，處理、解決收貨以及生產(chǎn)過程中的原材料質(zhì)量問題等財務(wù)部成本管理、會計管理、出納管理組織架構(gòu)組織特點各事業(yè)部建立獨立的營銷組織體系，各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制在集團(tuán)層面建立營銷部門，廣告策劃、大客戶和特殊渠道管理等關(guān)鍵部門整合到總公司層面同時各個事業(yè)部也建立自己獨立的營銷組織體系在集團(tuán)/專門的營銷事業(yè)部層面建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品跨度較大營銷資源共享有限產(chǎn)品跨度不大較容易發(fā)揮部分營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)產(chǎn)品性質(zhì)、客戶群體、營銷渠道類似營銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強(qiáng)的資源共享和協(xié)同作用典型企業(yè)阿爾卡特（手機(jī)和通訊基站業(yè)務(wù)）可口可樂寶潔在主價值鏈的營銷環(huán)節(jié)，多產(chǎn)品的營銷組織設(shè)計有三種基本的思路模式一：營銷功能分散型模式二：營銷功能部分整合型模式三：營銷功能全部整合型公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B營銷三種模式的優(yōu)缺點各不相同，建議甲方采取營銷功能完全整合型架構(gòu)，實現(xiàn)協(xié)同銷售協(xié)同與控制獨立與差異小大大小模式一：營銷功能分散型模式二：營銷功能部分整合型模式三：營銷功能全部整合型優(yōu)點產(chǎn)品營銷獨立性很強(qiáng)充分適應(yīng)各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務(wù)拓展公司高層對各事業(yè)部的管理重點簡單明確有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移產(chǎn)品營銷獨立性較強(qiáng)較能適應(yīng)各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性部分資源可以實現(xiàn)協(xié)同營銷組織調(diào)控性較強(qiáng)具有一定的產(chǎn)品延展性營銷資源充分協(xié)同產(chǎn)品延展性很強(qiáng)有利于控制有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一缺點資源無法實現(xiàn)協(xié)同存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的矛盾存在潛在的事業(yè)部失控危機(jī)營銷組織的產(chǎn)品延展性不強(qiáng)日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾高層決策者的精力無法充分轉(zhuǎn)移不利于弱勢產(chǎn)品的銷售對市場營銷功能有非常高的要求不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨立發(fā)展較難適應(yīng)產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面供應(yīng)商管理采購執(zhí)行倉儲管理物流管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造整體裝配訂單與計劃管理工藝技術(shù)工藝執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢測物流標(biāo)準(zhǔn)成本管理為保持甲方售后服務(wù)的獨立性與權(quán)威性，建議分別成立營銷管理中心與客戶服務(wù)中心，提升客戶服務(wù)能力甲方總體功能組件的功能藍(lán)圖責(zé)任級別價值鏈的業(yè)務(wù)能力聚集引導(dǎo)(戰(zhàn)略決策)控制(管理檢查)執(zhí)行(業(yè)務(wù)執(zhí)行)戰(zhàn)略與投資產(chǎn)品與研發(fā)供應(yīng)鏈及制造裝配營銷與服務(wù)職能服務(wù)戰(zhàn)略分析與研究戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營業(yè)績管理重組與資本運作投資并購管理公司治理組織管理人才配置預(yù)算管理融資與資金管理風(fēng)險管理人力資源專業(yè)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合規(guī)產(chǎn)品品牌管理行政管理資本戰(zhàn)略規(guī)劃熱組件產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品投放管理營銷管理中心渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)銷商管理與運營市場策略客戶關(guān)系管理售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理售后服務(wù)管理價格管理營銷規(guī)劃市場推廣客戶服務(wù)中心渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)銷商管理與運營市場策略客戶關(guān)系管理售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理售后服務(wù)管理價格管理營銷規(guī)劃市場推廣供應(yīng)商管理采購執(zhí)行倉儲管理物流管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造整體裝配訂單與計劃管理工藝技術(shù)工藝執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢測物流標(biāo)準(zhǔn)成本管理在輔助價值鏈部分，基于部門設(shè)置現(xiàn)狀，結(jié)合新的管控功能建設(shè)的需要，從功能的專業(yè)發(fā)揮角度提出總部部門的設(shè)置建議甲方總體功能組件的功能藍(lán)圖責(zé)任級別價值鏈的業(yè)務(wù)能力聚集引導(dǎo)(戰(zhàn)略決策)控制(管理檢查)執(zhí)行(業(yè)務(wù)執(zhí)行)戰(zhàn)略與投資產(chǎn)品與研發(fā)供應(yīng)鏈及制造裝配營銷與服務(wù)職能服務(wù)產(chǎn)品品牌管理熱組件產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品投放管理戰(zhàn)略分析與研究戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營業(yè)績管理重組與資本運作投資并購管理公司治理資本戰(zhàn)略規(guī)劃組織管理人才配置預(yù)算管理融資與資金管理風(fēng)險管理人力資源專業(yè)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計流程管理IT及信息化人事管理核算管理法律合規(guī)行政管理人力行政部財務(wù)管理部信息技術(shù)部商學(xué)院風(fēng)控管理部戰(zhàn)略投資部12注：①招聘、薪酬績效等職能納入人力行政部；②培訓(xùn)管理與實施納入商學(xué)院；綜上得到甲方組織架構(gòu)建議，成立產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、供應(yīng)鏈管理三大業(yè)務(wù)平臺，制造工廠定位為生產(chǎn)交付中心甲方集團(tuán)研發(fā)設(shè)計中心供應(yīng)鏈管理中心戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部品牌推廣部人力行政部信息技術(shù)部董事長辦公室1制造體系制造工廠：生產(chǎn)交付，負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)計劃及實施、生產(chǎn)技術(shù)管理、設(shè)備管理、精益改善、倉儲物流、安健環(huán)管理等總部職能體系總部專業(yè)職能部門：包括戰(zhàn)投、財務(wù)、品牌、人力行政、商學(xué)院、信息（含訂單）、風(fēng)險內(nèi)控、董事長辦公室及品質(zhì)23營銷管理中心門窗制造工廠衣柜制造工廠櫥柜制造工廠木門制造工廠軟體制造工廠風(fēng)控管理部商學(xué)院新增部門職能整合部門業(yè)務(wù)平臺產(chǎn)品研發(fā)中心：統(tǒng)籌公司技術(shù)研究、產(chǎn)品設(shè)計與科技管理等營銷管理中心：統(tǒng)籌公司招商、渠道管理、市場管理等供應(yīng)鏈管理中心：統(tǒng)籌公司采購、工藝技術(shù)、EHS等客戶服務(wù)中心：統(tǒng)籌公司訂單、物流、客戶服務(wù)等品控部客戶服務(wù)中心甲方遠(yuǎn)期組織架構(gòu)建議甲方集團(tuán)研發(fā)設(shè)計中心供應(yīng)鏈管理中心戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部品牌推廣部人力行政部信息技術(shù)部董事長辦公室1事業(yè)部事業(yè)部：統(tǒng)籌各事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)、渠道拓展、市場推廣等總部職能體系總部專業(yè)職能部門：包括戰(zhàn)投、財務(wù)、品牌、人力行政、商學(xué)院、信息、風(fēng)險內(nèi)控、董事長辦公室及品質(zhì)23營銷管理中心門窗事業(yè)部衣柜事業(yè)部櫥柜事業(yè)部木門事業(yè)部軟體事業(yè)部風(fēng)控管理部商學(xué)院業(yè)務(wù)平臺產(chǎn)品研發(fā)中心：統(tǒng)籌公司技術(shù)研究、產(chǎn)品設(shè)計與科技管理等營銷管理中心：統(tǒng)籌公司招商、渠道管理、市場管理等供應(yīng)鏈管理中心：統(tǒng)籌公司采購、工藝技術(shù)、EHS、生產(chǎn)交付與工廠管理等客戶服務(wù)中心：統(tǒng)籌公司訂單、物流、客戶服務(wù)等品控部客戶服務(wù)中心門窗制造工廠衣柜制造工廠櫥柜制造工廠木門制造工廠軟體制造工廠優(yōu)化調(diào)整后各部門功能定位（1/2）董事長辦公室定位：公司董事長的服務(wù)與支持部門核心職能：董事長重大事項督辦、公務(wù)接待、外聯(lián)協(xié)調(diào)、公文文秘等供應(yīng)鏈管理中心定位：供應(yīng)鏈整合與管控平臺，負(fù)責(zé)公司的集采與技術(shù)改進(jìn)、精益改善核心職能：原材料及生產(chǎn)設(shè)備的采購招標(biāo)，供應(yīng)商管理，技術(shù)引進(jìn)與應(yīng)用、生產(chǎn)安健環(huán)管理、精益改善與運營分析等制造工廠定位：生產(chǎn)執(zhí)行及交付中心核心職能：生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)運營管理、質(zhì)量管理、EHS管理、工藝管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、倉儲及配送執(zhí)行等營銷管理中心定位：專業(yè)化營銷平臺，負(fù)責(zé)公司營銷戰(zhàn)略的制定與實施核心職能：渠道規(guī)劃與拓展執(zhí)行、營銷規(guī)劃與市場推廣執(zhí)行、經(jīng)銷商運營分析改善、電商平臺建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)市場推廣等品控部定位：公司質(zhì)量策略的落地實施者核心職能：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量改善、質(zhì)量監(jiān)督與質(zhì)量危機(jī)公關(guān)等研發(fā)設(shè)計中心定位：產(chǎn)品研發(fā)平臺及店面設(shè)計平臺，負(fù)責(zé)集團(tuán)研發(fā)體系構(gòu)建與研發(fā)競爭力提升核心職能：產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品管理與運營、科技管理、產(chǎn)品設(shè)計、店面設(shè)計等戰(zhàn)略投資部定位：集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)與資本戰(zhàn)略方向的智囊團(tuán)，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)與資本戰(zhàn)略的制定與監(jiān)督執(zhí)行核心職能：外部發(fā)展環(huán)境研究、經(jīng)營戰(zhàn)略研究、資本戰(zhàn)略研究及投資并購管理、經(jīng)營管理及流程管理客戶服務(wù)中心定位：專業(yè)化服務(wù)平臺，負(fù)責(zé)培育良好的客戶關(guān)系核心職能：物流標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建與物流規(guī)劃、訂單接收與審核報價、客服標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與執(zhí)行、客戶關(guān)系維護(hù)等優(yōu)化調(diào)整后各部門功能定位（2/2）財務(wù)管理部定位：財務(wù)管控部門及融資管理平臺，負(fù)責(zé)公司財務(wù)策略的落地與實施核心職能：政策研究、財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算、稅務(wù)管理、融資與資金管理、會計核算、固定資產(chǎn)管理等商學(xué)院定位：公司的人才發(fā)展平臺，負(fù)責(zé)人才的專業(yè)化開發(fā)賦能與企業(yè)文化傳播核心職能：培訓(xùn)規(guī)劃與課程開發(fā)、師資建設(shè)、學(xué)分與知識管理、經(jīng)銷商培訓(xùn)輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、職能人員專業(yè)技能開發(fā)等信息技術(shù)部定位：公司信息化能力建設(shè)的統(tǒng)籌部門核心職能：信息化需求分析、信息規(guī)劃、系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)運維、信息桌面運維及訂單處理等風(fēng)控管理部定位：公司風(fēng)險的系統(tǒng)管控機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司風(fēng)險體系建設(shè)、管控與控制核心職能：重大決策支持、法律合規(guī)管理、訴訟與維權(quán)糾紛處理、常規(guī)審計、專項審計、內(nèi)控體系建立和風(fēng)險管理品牌推廣部定位：公司品牌管理的統(tǒng)籌部門，負(fù)責(zé)公司品牌規(guī)劃和品牌的形象建設(shè)核心職能：品牌戰(zhàn)略與策劃、廣告設(shè)計與制作、品牌推廣與會員營銷、媒介公關(guān)與公共關(guān)系維護(hù)等人力行政部定位：公司人力資本管理部門，負(fù)責(zé)打造公司的專業(yè)化高效團(tuán)隊核心職能：人才規(guī)劃與招聘、組織體系管理、薪酬績效管理、人力資源專業(yè)服務(wù)、人事管理、行政后勤服務(wù)與檔案管理等其中，供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)中心及品質(zhì)部對制造工廠進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理中心供應(yīng)鏈管理中心定位：供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)與控制中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司SOP，決策采購、供應(yīng)鏈規(guī)劃等重要供應(yīng)鏈?zhǔn)乱私y(tǒng)籌進(jìn)行采購管理、尋源管理、供應(yīng)商管理統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈體系中的工藝、技術(shù)、精益生產(chǎn)、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈EHS體系與標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈規(guī)劃、項目、數(shù)據(jù)分析，促進(jìn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化與提升制造工廠定位：生產(chǎn)執(zhí)行及交付中心制造工廠是安全第一責(zé)任主體、生產(chǎn)質(zhì)量第一責(zé)任主體、生產(chǎn)運營第一責(zé)任主體、環(huán)保第一責(zé)任主體根據(jù)總部制定的計劃、管理制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程，充分結(jié)合工廠自身實際情況，執(zhí)行生產(chǎn)計劃要求、質(zhì)量管理要求、EHS管理要求、工藝管理要求、技術(shù)管理要求、設(shè)備管理要求，開展工廠生產(chǎn)執(zhí)行、設(shè)備維修、品質(zhì)檢測、EHS現(xiàn)場管理、倉儲及配送執(zhí)行、人力資源、財務(wù)管理、行政管理。根據(jù)要求，開展工廠成本管理、招聘、地方政府關(guān)系協(xié)調(diào)等相關(guān)工作客戶服務(wù)中心品質(zhì)部制造工廠客戶服務(wù)中心定位：專業(yè)化服務(wù)平臺，管控物流與訂單統(tǒng)籌管理訂單的生產(chǎn)計劃、配送計劃、成品發(fā)貨計劃等統(tǒng)籌管理成品運輸、原材料/成品倉儲、發(fā)貨訂單管理與電商訂單統(tǒng)籌管理客戶服務(wù)及相關(guān)跟單等服務(wù)，推進(jìn)滿意度管理品質(zhì)部定位：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃與監(jiān)督中心統(tǒng)籌公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，統(tǒng)籌公司質(zhì)量規(guī)劃，建立質(zhì)量管理體系推進(jìn)公司質(zhì)量改進(jìn)計劃，跟蹤質(zhì)量改進(jìn)效果，進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督處理質(zhì)量危機(jī)公關(guān)監(jiān)督指導(dǎo)監(jiān)督指導(dǎo)監(jiān)督指導(dǎo)甲方總部與制造工廠分工建議職能總部制造工廠采購管理統(tǒng)籌建立與管理采購管理體系、流程及標(biāo)準(zhǔn)采購計劃采購尋源及供應(yīng)商管理大宗原材料采購部分辦公用品等分散采購工藝技術(shù)管理工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定及監(jiān)督落實工藝技術(shù)引進(jìn)與應(yīng)用工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工藝技術(shù)改進(jìn)生產(chǎn)計劃管理訂單接收、審核與下發(fā)生產(chǎn)計劃制定及執(zhí)行設(shè)備管理設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)制定及監(jiān)督落實設(shè)備維護(hù)及管理物流管理物流管理標(biāo)準(zhǔn)制定及監(jiān)督落實物流管理執(zhí)行質(zhì)量管理質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)制定及監(jiān)督落實質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行成本管理推動降本項目的實施成本管理EHS管理EHS管理標(biāo)準(zhǔn)制定及監(jiān)督落實EHS管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行現(xiàn)場管理——生產(chǎn)現(xiàn)場管理精益管理精益生產(chǎn)項目的組織及實施精益生產(chǎn)項目執(zhí)行及落地制造工廠標(biāo)準(zhǔn)化組織模式財務(wù)部人力行政部XX工廠XX工廠XX制造工廠多制造工廠架構(gòu)車間計劃部設(shè)備部物流部質(zhì)管部綜合部工藝部拆單部單一制造工廠架構(gòu)XX制造工廠車間計劃部設(shè)備部物流部質(zhì)管部綜合部工藝部拆單部兩級架構(gòu)設(shè)置：制造工廠及下屬工廠制造工廠設(shè)置財務(wù)部、人力行政部，拆單部，其中財務(wù)部、人力行政部分別由總部財務(wù)管理部、人力行政部直管下屬工廠設(shè)置車間、計劃部、設(shè)備部、工藝部、質(zhì)管部、物流部、綜合部，其中質(zhì)管部由總部直管，物流部由供應(yīng)鏈管理中心物流部直管特例說明：櫥柜制造工廠保留外貿(mào)部，負(fù)責(zé)外貿(mào)業(yè)務(wù)拓展木門制造工廠保留OEM部，負(fù)責(zé)代工業(yè)務(wù)服務(wù)，2019年年底撤銷一級架構(gòu)設(shè)置，制造工廠直接管理工廠制造工廠設(shè)置車間、計劃部、設(shè)備部、工藝部、質(zhì)管部、物流部、綜合部，其中質(zhì)管部由總部直管，物流部由供應(yīng)鏈管理中心物流部直管特例說明：定制軟體制造工廠保留渠道維護(hù)部（原運營部），負(fù)責(zé)現(xiàn)有渠道維護(hù)與運營管理總部職能部門的變化要點部門職責(zé)變化要點部門職責(zé)變化要點董事長辦公室強(qiáng)化重大事項督辦、公務(wù)接待、外聯(lián)協(xié)調(diào)、公文文秘等職能財務(wù)管理部強(qiáng)化稅務(wù)籌劃、財務(wù)風(fēng)險評估、融資規(guī)劃等職能戰(zhàn)略投資部新增戰(zhàn)略管理（產(chǎn)業(yè)環(huán)境趨勢研究、戰(zhàn)略規(guī)劃）、投資并購（資本重組設(shè)計、投資分析、投資并購管理）、經(jīng)營跟蹤分析、流程管理（制度流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、流程梳理、流程優(yōu)化）等職能人力行政部新增人力資源規(guī)劃、雇主品牌建設(shè)、組織架構(gòu)管理、人才發(fā)展管理、企業(yè)文化管理等職能品牌推廣部新增品牌戰(zhàn)略、會員營銷、異業(yè)聯(lián)盟職能強(qiáng)化品牌推廣職能商學(xué)院強(qiáng)化培訓(xùn)規(guī)劃、課程開發(fā)、師資管理、學(xué)分管理、知識管理、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)實施等職能信息技術(shù)部強(qiáng)化IT規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)職能新增訂單管理職能（原審單部職能）風(fēng)控管理部強(qiáng)化法律風(fēng)險防范、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)及合同管理職能新增審計實施、風(fēng)控體系建設(shè)、風(fēng)險識別與規(guī)避、風(fēng)控合規(guī)咨詢等職能分目錄研發(fā)設(shè)計中心供應(yīng)鏈管理中心戰(zhàn)略投資部品牌推廣部信息技術(shù)部董事長辦公室營銷管理中心品控部人力行政部門窗制造工廠衣柜制造工廠櫥柜制造工廠木門制造工廠軟體制造工廠風(fēng)控管理部商學(xué)院財務(wù)管理部客戶服務(wù)中心企業(yè)總部技術(shù)中心及相關(guān)研發(fā)資源的組織運作模式一般分為四種職能制組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)項目責(zé)任制組織架構(gòu)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理管理辦公室設(shè)計開發(fā)職能部門項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)中心架構(gòu)特點以各職能部門為單位分派任務(wù)，通常是將一項開發(fā)任務(wù)按學(xué)科分解為若干部分，分配到相應(yīng)的職能部門，各部門負(fù)責(zé)本部門的任務(wù)，最終所有部門匯總架構(gòu)特點公司擁有多條產(chǎn)品線，需要更系統(tǒng)地協(xié)調(diào)項目，實現(xiàn)資源的共享把相似的項目歸為一起，并為這些項目組合專門設(shè)置相關(guān)職能部門架構(gòu)特點保留部分職能部門，為公司所有項目提供主要支持服務(wù)將集中管理的職能部門和項目糅合在一起，形成準(zhǔn)中心的組織形式產(chǎn)品開發(fā)項目項目小組組織架構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)項目項目經(jīng)理架構(gòu)特點公司通常每次只開發(fā)一個獨立的項目，生產(chǎn)一種產(chǎn)品或在原設(shè)計基礎(chǔ)上設(shè)計出多個異型；工程師同屬一個項目，部門之間的界限微乎其微產(chǎn)品開發(fā)項目案例：索菲亞研究院按照職能制構(gòu)建，主要負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)升級改造、產(chǎn)品研發(fā)、參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化制訂工作、產(chǎn)品檢驗和材料性能測試等五大功能研究院管理層產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品工藝部中心實驗室設(shè)備技改部信息交流部研究院研究專家委員會主要負(fù)責(zé)管理博士后流動工作站以及家具產(chǎn)業(yè)實習(xí)基地建設(shè)主要職能：一、產(chǎn)品研發(fā)。負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品需求、調(diào)研、設(shè)計及開發(fā)，包括產(chǎn)品外觀、結(jié)構(gòu)、功能以及材料的選擇、產(chǎn)品生產(chǎn)周期的監(jiān)控等二、企業(yè)技術(shù)升級改造。負(fù)責(zé)工廠技術(shù)改造的基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)備的選型、設(shè)備布局；對現(xiàn)有生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行優(yōu)化；對擴(kuò)展產(chǎn)品生產(chǎn)線進(jìn)行規(guī)劃三、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。建立蟈家認(rèn)證的實驗室；開展標(biāo)準(zhǔn)化研究，積極編制企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與蟈家專業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)及蟈家標(biāo)準(zhǔn)化委員會制定定制衣柜及配套產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、蟈家標(biāo)準(zhǔn)四、中心實驗室。負(fù)責(zé)公司正常來料檢驗、來樣確認(rèn)和新產(chǎn)品鑒定等工作五、對外技術(shù)合作與交流。負(fù)責(zé)與企業(yè)、高校、科研單位緊密聯(lián)系，對外進(jìn)行技術(shù)交流。建立省級企業(yè)技術(shù)中心，建立博士后流動工作站及本科生、?？粕鷮嵙?xí)基地，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀技術(shù)人才負(fù)責(zé)研究院具體運營工作五金材料部數(shù)據(jù)和產(chǎn)品管理部項目支持部案例：歐派家居各品類的產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)部按照職能制構(gòu)建，設(shè)立產(chǎn)品管理、技術(shù)支持與產(chǎn)品設(shè)計三條職能線產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)部產(chǎn)品管理線技術(shù)支持線產(chǎn)品設(shè)計線產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理價格核算知識產(chǎn)權(quán)項目管理工藝支持技術(shù)支持軟件支持外貿(mào)支持設(shè)計一組設(shè)計二組設(shè)計三組設(shè)計四組……各業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)部根據(jù)需要下設(shè)產(chǎn)品管理線、技術(shù)支持線、產(chǎn)品設(shè)計線等3條管理線案例：好萊客2016年前在產(chǎn)品研發(fā)上實行項目制模式（蛛網(wǎng)式組織模式）定制單元產(chǎn)品系統(tǒng)柜體設(shè)計組研發(fā)品質(zhì)管理組動畫演示組柜體設(shè)計組物料系統(tǒng)五金、工藝組樣品側(cè)裝組型材體系外觀輔片體系線條造型板體系控手體系結(jié)構(gòu)五金體系卡通夢幻風(fēng)格田園風(fēng)格地中海風(fēng)格新中式風(fēng)格美式風(fēng)格歐式風(fēng)格現(xiàn)代簡約風(fēng)格好萊客研發(fā)團(tuán)隊組織模式研發(fā)團(tuán)隊“蛛網(wǎng)式”組織模式：人人都是核心，人人不是核心提供公平競爭平臺，資薪直接和能力掛鉤以物料系統(tǒng)研發(fā)為核心，定制單元模塊體系為載體，產(chǎn)品系統(tǒng)為導(dǎo)向，研發(fā)設(shè)計平臺系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過實際戶型和店面上樣示例、動畫模擬做外圍推動。各小組本職職責(zé)分明，又相互交織，通過各流程文件規(guī)范貫通，物料系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)各板塊負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)整理維護(hù)（不限崗位、職稱、職位，可一人負(fù)責(zé)多個板塊），研發(fā)團(tuán)隊所有成員都可根據(jù)整體規(guī)劃參與各項設(shè)計研發(fā)、示例設(shè)計工作，享有積分獎勵。全屋系列項目實行項目經(jīng)理制，非店面上樣標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)店面上樣、客戶散單區(qū)域布局設(shè)計、工程單區(qū)域布局設(shè)計設(shè)計實行指派制案例：2016年后，好萊客成立產(chǎn)品運營中心，統(tǒng)籌產(chǎn)品需求、策劃、先行研究、驗證、體驗、發(fā)布等全流程工作，更加注重前端的用戶與趨勢研究產(chǎn)品運營中心產(chǎn)品企劃部先行研究部展示部建店部用戶研究產(chǎn)品企劃前瞻設(shè)計展示趨勢研究新店跟進(jìn)組空間創(chuàng)意設(shè)計組設(shè)計監(jiān)理組軟裝陳列設(shè)計組樣柜設(shè)計組研發(fā)開發(fā)部品質(zhì)組高新項目組研發(fā)設(shè)計組標(biāo)準(zhǔn)化組工藝組技術(shù)指導(dǎo)組店面陳列組行業(yè)趨勢研究消費者研究競品研究產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品上市測評產(chǎn)品生命周期管理行業(yè)先行趨勢研究前瞻趨勢研究前瞻性產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工藝引進(jìn)與改進(jìn)研發(fā)質(zhì)量建設(shè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計物料實驗管理科技管理高新項目管理店面標(biāo)準(zhǔn)制定店鋪形象先行設(shè)計重大展覽形象設(shè)計設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)店面設(shè)計執(zhí)行設(shè)計監(jiān)理店面建設(shè)對接跟進(jìn)建店幫扶與指導(dǎo)事業(yè)部洗發(fā)護(hù)發(fā)用品Brand1Brand2……個人清潔用品Brand1Brand2……家居護(hù)理用品Brand1Brand2……嬰兒護(hù)理用品Brand1Brand2……口腔護(hù)理用品Brand1Brand2……供應(yīng)鏈渠道分銷（平臺）Allocation業(yè)務(wù)線1業(yè)務(wù)線2業(yè)務(wù)線3業(yè)務(wù)線4業(yè)務(wù)線5業(yè)務(wù)線事業(yè)部TPT前端研發(fā)IBI配方工藝DeliveryPR（消費習(xí)慣研究）法律法規(guī)MTP工廠市場需求DesignPR寶潔采取事業(yè)部制，事業(yè)部獨立核算由于產(chǎn)品差異較大，各業(yè)務(wù)線的各個功能在事業(yè)部內(nèi)相互獨立運作事業(yè)部內(nèi)部主要采取項目組制，品牌經(jīng)理作為負(fù)責(zé)人，牽頭管理相關(guān)的各種資源，負(fù)責(zé)推動項目進(jìn)程一家工廠作為一個平臺，可能同時在生產(chǎn)多個事業(yè)部的品類，但是各自相互獨立只有工人、基建、HR、財務(wù)等基礎(chǔ)資源可以共用渠道分銷作為一個平臺，支持多品類的銷售案例：寶潔在各事業(yè)部內(nèi)部，各業(yè)務(wù)線保持相對獨立，并通過項目制確保業(yè)務(wù)運營的效率和管控周期：5-8年周期：1-3年周期：1年內(nèi)123創(chuàng)新性強(qiáng)全價值鏈創(chuàng)新性中強(qiáng)中后端創(chuàng)新性偏弱后端A.成本驅(qū)動B.法律法規(guī)驅(qū)動C.消費者驅(qū)動D.新技術(shù)驅(qū)動TPT前端研發(fā)配方IBI工藝DeliveryPR（消費習(xí)慣研究）法律法規(guī)MTP工廠市場需求DesignPRThrin

1Thrin

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3案例：根據(jù)項目的產(chǎn)品需求以及技術(shù)研發(fā)實際情況，寶潔內(nèi)部分為三種研發(fā)項目類型，覆蓋不同的業(yè)務(wù)流程案例：領(lǐng)先實踐普遍通過從外部引進(jìn)業(yè)務(wù)與管理牽頭人，快速提升企業(yè)決策與管理能力，助力企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展引入研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人才，提升自主研發(fā)能力引入蟈際背景人才，助力海外業(yè)務(wù)拓展配置策略案例打造蟈際化團(tuán)隊以推進(jìn)全球化進(jìn)程按需索驥，合理規(guī)劃企業(yè)人才需求，并通過外聘和引進(jìn)核心人才的方式，在較短時間內(nèi)補(bǔ)齊公司發(fā)展短板本土人才培養(yǎng)與外聘人才的有機(jī)結(jié)合高管和高級工程師隊伍以自主培養(yǎng)為主，短板模塊通過外聘專家解決趙福全-原吉利研究院院長2006年張芃-原吉利汽車副總裁2007年沈暉-原沃爾沃中蟈區(qū)董事長2009年原戴姆勒-克萊斯勒公司技術(shù)研發(fā)專家主持構(gòu)建了吉利研發(fā)體系，組建研發(fā)團(tuán)隊，全面提升吉利自主研發(fā)能力原英蟈BP集團(tuán)財務(wù)與內(nèi)控高級顧問負(fù)責(zé)內(nèi)控與蟈際業(yè)務(wù)發(fā)展，對推動沃爾沃并購發(fā)揮重要作用原菲亞特中蟈區(qū)CEO負(fù)責(zé)海外項目，海外求學(xué)和汽車行業(yè)跨蟈公司管理經(jīng)驗在沃爾沃并購項目發(fā)揮重要作用外聘設(shè)計與技術(shù)專家，補(bǔ)齊公司短板沃爾夫?qū)ぐ?比亞迪設(shè)計總監(jiān)2016年HeinzKeck-首席底盤調(diào)校專家2016年前奧迪設(shè)計總監(jiān)，2007至2014年擔(dān)任奧迪集團(tuán)設(shè)計總監(jiān)，負(fù)責(zé)奧迪及蘭博基尼品牌的產(chǎn)品設(shè)計主導(dǎo)工作，期間的代表作有奧迪Q7、奧迪R8、奧迪TT等前奔馳底盤調(diào)教大師將帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，與蟈際頂尖調(diào)校專家共同調(diào)校，提升比亞迪汽車的駕駛操控研發(fā)設(shè)計中心:整合各事業(yè)部研發(fā)及設(shè)計資源，成立研發(fā)設(shè)計中心，統(tǒng)籌公司各個品類的研發(fā)與設(shè)計，形成統(tǒng)一風(fēng)格，支持公司拎包戰(zhàn)略的實現(xiàn)研發(fā)設(shè)計中心研發(fā)部設(shè)計部產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品打樣與安裝產(chǎn)品管理與運營研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化科技管理設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定店面設(shè)計運用與樣板設(shè)計軟裝設(shè)計視覺呈現(xiàn)設(shè)計施工監(jiān)理部門定位作為公司的產(chǎn)品研發(fā)平臺及店面設(shè)計平臺，負(fù)責(zé)集團(tuán)研發(fā)體系構(gòu)建與研發(fā)競爭力提升，主要承擔(dān)產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品管理與運營、科技管理、產(chǎn)品設(shè)計、店面設(shè)計等職能，支撐公司專業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新建議甲方研發(fā)采用職能式組織結(jié)構(gòu)下的項目管理模式優(yōu)點缺點項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，可以全面調(diào)用整個組織內(nèi)部與外部的資源項目內(nèi)各成員直接向項目經(jīng)理報告，流程清晰簡單決策速度快，對客戶和高層管理者的要求做出快速響應(yīng)易于發(fā)揮團(tuán)隊力量進(jìn)度、成本和質(zhì)量等控制較為靈活存在人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等資源的重復(fù)配置對關(guān)鍵資源調(diào)配的要求提高，項目優(yōu)先秩序排列存在難度職能部門對項目成員的管理權(quán)限被削弱對項目組成員缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障甲方規(guī)劃：如果研發(fā)項目數(shù)量不多，現(xiàn)有人員可以較好的管理和利用時，可不采用項目制管理遠(yuǎn)期，隨著研發(fā)產(chǎn)品種類和數(shù)量的增加，可考慮采用矩陣模式的項目制進(jìn)行管理同時，需加強(qiáng)項目經(jīng)理人才的培養(yǎng)，以搭建人才梯隊，匹配未來研發(fā)人才能力要求研發(fā)部組織架構(gòu)具體設(shè)計研發(fā)部渠道研發(fā)品類研發(fā)材料工藝研發(fā)配件研發(fā)色彩研究風(fēng)格研究產(chǎn)品研發(fā)組空間方案組技術(shù)組產(chǎn)品管理組產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)組產(chǎn)品孵化組場景研究生活方式研究商用方案研究方案深化工藝標(biāo)準(zhǔn)制定與應(yīng)用材料標(biāo)準(zhǔn)制定與應(yīng)用應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)制定與應(yīng)用產(chǎn)品規(guī)劃價格核算產(chǎn)品運營科技管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)庫建設(shè)設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品內(nèi)容運營行業(yè)產(chǎn)品調(diào)研產(chǎn)品投資合作評估產(chǎn)品孵化對接產(chǎn)品研發(fā)組與空間方案組按照品類進(jìn)行劃分，各個品類設(shè)置負(fù)責(zé)人，實行矩陣式管理，各品類研發(fā)負(fù)責(zé)人直線向品類總監(jiān)（營銷部）匯報，向研發(fā)部負(fù)責(zé)人虛線匯報研發(fā)矩陣式模式分為兩種，建議甲方逐步由弱矩陣向強(qiáng)矩陣式模式過渡，充分發(fā)揮品類研發(fā)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗與能力優(yōu)勢研發(fā)部科室主任科室主任科室主任科室主任項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員研發(fā)部科室主任科室主任科室主任科室主任項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員弱矩陣模式強(qiáng)矩陣模式科室主任：負(fù)責(zé)室內(nèi)研發(fā)人員的引進(jìn)、工作分配、指導(dǎo)、監(jiān)督和日?？己?，決定績效獎金的分配；根據(jù)項目需要負(fù)責(zé)室內(nèi)人員的調(diào)配；對本科室承擔(dān)項目環(huán)節(jié)進(jìn)度、質(zhì)量和風(fēng)險管理負(fù)責(zé)項目負(fù)責(zé)人：對進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)算和風(fēng)險管理負(fù)責(zé)；承擔(dān)項目計劃管理和進(jìn)度協(xié)調(diào)工作；參與項目成員的項目工作考核，針對分析室等輔助模塊按照分析量記件考核，負(fù)責(zé)項目獎金的分配；項目按里程碑考核，不與生產(chǎn)和銷售情況掛鉤適用情況：具有良好的協(xié)作機(jī)制、流程和信息系統(tǒng)相對完善適用情況：適用于涉及面廣的、臨時性的、或復(fù)雜的研發(fā)工作科室主任：負(fù)責(zé)室內(nèi)研發(fā)人員的引進(jìn)，及日常工作管理與協(xié)調(diào)，有30%的績效考核權(quán)責(zé)項目負(fù)責(zé)人：重點項目由所長擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，非重點項目由室主任或高級研究員擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人；對進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)算和風(fēng)險管理負(fù)責(zé)；承擔(dān)項目計劃管理和進(jìn)度協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)項目成員的工作分配與過程監(jiān)督，具有70%的績效考核權(quán)，負(fù)責(zé)項目獎金分配；項目按計劃進(jìn)度和質(zhì)量考核，擬增加與銷售掛鉤的激勵獎金設(shè)計部組織架構(gòu)具體設(shè)計設(shè)計部平面設(shè)計（標(biāo)識、導(dǎo)視、圖文等）圖文空間應(yīng)用設(shè)計優(yōu)化設(shè)計視覺呈現(xiàn)組產(chǎn)品設(shè)計組軟裝組店面設(shè)計組展示設(shè)計組產(chǎn)品應(yīng)用設(shè)計樣板設(shè)計優(yōu)化設(shè)計軟裝設(shè)計家品設(shè)計店面設(shè)計施工標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)店面施工監(jiān)理自有項目施工鏈接商用空間設(shè)計商用材料設(shè)計產(chǎn)品應(yīng)用組研發(fā)設(shè)計職能建議關(guān)鍵職能職責(zé)詳述研發(fā)部產(chǎn)品規(guī)劃：開展市場、消費者及競品研究，制定產(chǎn)品策略分析產(chǎn)品數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌公司產(chǎn)品組合及定位的研究規(guī)劃，明確公司產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)格、材料、工藝等產(chǎn)品研發(fā)：統(tǒng)籌新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品的改進(jìn)，跟蹤所在領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢引進(jìn)前沿研究的成果，在產(chǎn)品設(shè)計中加以應(yīng)用，完成公司產(chǎn)品的新理念、新技術(shù)、新材料、新工藝等的研發(fā)，制訂公司的技術(shù)路線圖技術(shù)開發(fā)：完成設(shè)計圖紙及數(shù)據(jù)的輸出，完成工藝確認(rèn)及技術(shù)評審與驗證，形成統(tǒng)一解決方案產(chǎn)品打樣與安裝：對新產(chǎn)品進(jìn)行可生產(chǎn)性的評估及打樣評估，試制管理、產(chǎn)品試驗管理、產(chǎn)品投產(chǎn)管理，完成店面的安裝研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化：組織實施產(chǎn)品研發(fā)的信息化轉(zhuǎn)化，形成統(tǒng)一的研發(fā)信息化模塊及系統(tǒng)產(chǎn)品管理與運營：負(fù)責(zé)產(chǎn)品梳理及標(biāo)準(zhǔn)化輸出（顏色表、產(chǎn)品規(guī)格、價格、編碼體系、工藝體系等），負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場投放、產(chǎn)品定價及退市管理科技管理：統(tǒng)籌公司的科技管理（知識產(chǎn)權(quán)管理等）設(shè)計部標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建：負(fù)責(zé)公司店面標(biāo)準(zhǔn)形象設(shè)計和制定，店面SI形象的升級和優(yōu)化工作店面設(shè)計：現(xiàn)場勘測店面，對店面展示進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，平面布局，獨立完成施工效果圖的制作運用與樣板設(shè)計：負(fù)責(zé)制作效果圖，結(jié)合工藝制作要求進(jìn)行出樣，完成樣板打造軟裝設(shè)計：根據(jù)平面設(shè)計方案完成軟裝設(shè)計方案，包含主題、風(fēng)格、色彩、款式及產(chǎn)品工藝等視覺呈現(xiàn)設(shè)計：