人力資源管理 人力資源《聯(lián)想集團(tuán)機(jī)密人力資源管理學(xué)》

人力資源管理 人力資《聯(lián)想集團(tuán)機(jī)密人力資源管理學(xué)》 我們理論不是特別的豐厚，但是確實(shí)是自己實(shí)踐的一些心得，我也希望留出一些時(shí)間，或者更多的時(shí)間跟大家互動(dòng)的交流，因?yàn)槲覀兌际亲銎髽I(yè)的，我們有一些實(shí)際問(wèn)題的分享，可能比單純的講更有效。首先第一個(gè)，我覺得在我們整個(gè)做，2001CEO其實(shí)大家可以反思一下，如果現(xiàn)在要做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，你要想一想，你的老板真的是從心底重視，還是嘴上說(shuō)說(shuō)而已。想想他一個(gè)月的時(shí)間，要花多少的時(shí)間和你們的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通，或者有一些什么直接的反饋，想想他們跟HR20CEOCEOHRHR你們的員工以及員工發(fā)展的計(jì)劃是什么樣的，其實(shí)每一層的經(jīng)理，是不是有發(fā)展人的責(zé)任，其實(shí)這是我們中企和外企一個(gè)很大的差異性。在外企里面，很多時(shí)候，HRCEO，是來(lái)做發(fā)展責(zé)任的。在中國(guó)企業(yè)里面，可能還沒有達(dá)到這一點(diǎn)。所以說(shuō)讓大家共HR個(gè)很重要的地方，就是在中國(guó)文化里面，評(píng)估的時(shí)候，我通常都會(huì)說(shuō)，他其實(shí)我們現(xiàn)在要面臨的挑戰(zhàn)是說(shuō)，他雖然有了很多的進(jìn)步，但是他是不是跟你組織發(fā)展的階段相適應(yīng)，組織給他的挑戰(zhàn)他是不是適合，如果不適合，他再努力，他再進(jìn)步的話，沒有結(jié)果，他就應(yīng)該被開除掉，這個(gè)發(fā)展不是說(shuō)單純的人的發(fā)展，你的成績(jī)一天比一天好，你的進(jìn)步在一天一天的明顯，但如果跟這個(gè)組織戰(zhàn)略已經(jīng)不合拍的時(shí)候，可能你再進(jìn)步，也要被淘汰掉的。張瑾：聯(lián)想的“兩會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)20002003一維是我們的潛力情況，業(yè)績(jī)我們有差中好，潛力我們也有低中高，這樣大家他會(huì)和他的那一層同事在一起討論，究竟把我放到哪個(gè)格子里頭，這樣的話，全公司所有的管理者以上的人，都會(huì)被放在九個(gè)格子里面。10％的人，CEOHRKPR現(xiàn)在的工廠在巴西等等，對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)一無(wú)所知的話，他原來(lái)是一個(gè)高績(jī)效的人，現(xiàn)在肯定不是了。CEOCEO張瑾：人才評(píng)價(jià)＝我們一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)，首先是怎么樣做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，大家說(shuō)在企業(yè)，肯定是要有業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的，我們?cè)趯?duì)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)評(píng)估的時(shí)候，我們切連續(xù)兩到三年這樣的業(yè)績(jī)的評(píng)估。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一個(gè)方面是數(shù)字，另一個(gè)方面要包括你對(duì)于長(zhǎng)期發(fā)展的一些核心指標(biāo)的建??的過(guò)程。比如說(shuō)在聯(lián)想，這只是一些舉例，聯(lián)想每年會(huì)做工作環(huán)境的調(diào)查。根據(jù)這些內(nèi)容，當(dāng)然怎么樣評(píng)估，肯定271比如說(shuō)我們的任務(wù)的完成情況，利潤(rùn)的完成情況，行為評(píng)估結(jié)果，這樣的一些排序，有一個(gè)綜合得分。我覺得基本差不多的，如果我們拿到一個(gè)模型都是差不多的，我覺得大家如果在建??CEO要了解他的風(fēng)格，他所追求的東西最本質(zhì)的東西是什么，比如說(shuō)我們對(duì)快速執(zhí)行，或者說(shuō)信守承諾這樣的事情，如果大家得知道的話，不是很相同的，我們的董事長(zhǎng)楊元慶在訪談這些內(nèi)容的時(shí)候，他說(shuō)對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)什么叫執(zhí)行，對(duì)于C所以建能力模型，你們要和最高層建??起直接的對(duì)話，你們要把最高層，他的講話里面，他經(jīng)常提到的東西，要演藝成行為，這可能是能力模型的關(guān)鍵，因??HRIBM最深的是，西門子來(lái)介紹他們的潛力發(fā)展，以及潛力定義。從定義潛力，什么叫潛力，這個(gè)事情一開始，每個(gè)企業(yè)就開始走了不同的道路。比如說(shuō)西門子定義他的潛力，就是說(shuō)你在公司發(fā)展的最后一步，就是你在公司能夠走多遠(yuǎn)，這是你的潛力，我們現(xiàn)在目前這個(gè)，也趨向于是這樣的一個(gè)定義，比如我剛才說(shuō)SAPCEO我們比較難的時(shí)候，我們不妨把目光再縮近一點(diǎn)，我們覺得他更快的可能性，更高的可能性比他大一些，我們定義他的潛力。他的理論就是說(shuō)，了解一個(gè)人，你說(shuō)是咨詢公司的問(wèn)卷更能了解人，還是一個(gè)經(jīng)理跟他朝夕相處，兩年三年了解的更深呢，他們覺得應(yīng)該是后者。所以最后變成討論的七個(gè)問(wèn)題，七個(gè)問(wèn)題里面包括積極的心態(tài)，總能提問(wèn)題，而不是建議啊。是不是從提建議而不是問(wèn)題，他們甚至包括聰明，智慧，最后一個(gè)問(wèn)題是他們能不能替代你，大家都說(shuō)他很高潛力，最后就問(wèn)他是不是能替代你，如果所有人能替代你，所以你也是有點(diǎn)問(wèn)題的。第一個(gè)作用，他把人進(jìn)行了區(qū)分，就是最明顯的一個(gè)好處。這是一個(gè)最明顯得好處，他把人進(jìn)行的區(qū)分。當(dāng)我這張圖，如果藍(lán)的很多，如果沒有紅色，你的組織績(jī)效很一般的話，只能說(shuō)這個(gè)負(fù)責(zé)人對(duì)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)太低。因?yàn)檫@張圖能夠看出來(lái)你這個(gè)人對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)，是不是和組織發(fā)展的策略相匹配，是不是對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)非常的嚴(yán)格，甚至包括下面這個(gè)，是嚴(yán)格的一二三四五六七八九十，當(dāng)你上面的照片有十張的話，HR探討的時(shí)候，在中國(guó)人的思維里面，你根據(jù)什么來(lái)排，我們中國(guó)人特別不愿意直接評(píng)價(jià)人的一個(gè)說(shuō)辭，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，那個(gè)老板一個(gè)問(wèn)題把我說(shuō)能。如果能你就排出來(lái)好了，沒有你所謂的什么這個(gè)打分，那個(gè)打分，那個(gè)都是一個(gè)綜合的參考因素，如果你們作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的話，你不能排出來(lái)人的話，說(shuō)話你是一個(gè)無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者，你不知道該否定誰(shuí)，你不知道該重誰(shuí)，這張表對(duì)高層來(lái)說(shuō)，讓他看到他的下層的下層。這個(gè)工具好就好在他的作用是雙重的。HR我們這張圖強(qiáng)調(diào)說(shuō)，絕不會(huì)讓你這些發(fā)展成為空話的原因，是因?yàn)樵谟谒陌l(fā)展計(jì)劃下面，寫的不是上課不是輪崗，寫的是最明顯的三個(gè)比較差的行為。你怎么會(huì)說(shuō)他沒有戰(zhàn)略眼光。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人描述起來(lái)非常有意思。他整80％的時(shí)間在救火，這就是他的一個(gè)關(guān)鍵行為，所以有這樣的行為，他以后這是簡(jiǎn)單的聯(lián)想的培訓(xùn)的體系，做了這么多的評(píng)估，把人分了這么多的類，進(jìn)行的篩選，這樣的話培訓(xùn)才能因人才而不同進(jìn)行開發(fā)和設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在聯(lián)想有高還只是給你們布置一個(gè)作業(yè)而已，如果真的是布置作業(yè)而，你也要想辦法告訴他，這個(gè)作業(yè)要大家一起完成，第二件事情，當(dāng)你們來(lái)做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，做接班人繼續(xù)的時(shí)候，不要盲目的說(shuō)，外企自己都有內(nèi)部的后備人才，可能企業(yè)發(fā)展評(píng)估也是關(guān)鍵，一定要讓大家有清晰的評(píng)估對(duì)比分類排序，這樣一些概念，如你要非常清楚的，要發(fā)展誰(shuí)，誰(shuí)是你的重點(diǎn)目標(biāo)，第五個(gè)什么叫基于經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展方式，是基于實(shí)踐的發(fā)展方式，而不是基于培訓(xùn)的發(fā)展方式。我的演講就到這兒了，謝謝大家。360他說(shuō)我不這樣認(rèn)為。我覺得是完全不同的理念，所以要看企業(yè)里面到底是什么360360360型，我們做了以后，拿我們以前的模型在一塊，HRCEOCEO36060、70CEO組織的戰(zhàn)略怎么樣能夠切實(shí)的落實(shí)到人力資源的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃上面。我們?cè)谧鲱I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的時(shí)候，他的目標(biāo)和剛才您談到非常明確的繼任計(jì)劃，要非常清晰，誰(shuí)接誰(shuí)的班，這個(gè)時(shí)候，剛才您也說(shuō)了，這個(gè)恐慌的情況。我也想了解一下，怎么樣去規(guī)避這個(gè)問(wèn)題。第三個(gè)問(wèn)題，就是在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施過(guò)程中，比較推薦的一種方式，就是輪崗，因?yàn)楦鱾€(gè)崗位薪酬情況不會(huì)一致。如果提升到更高的崗位上，需要一些財(cái)務(wù)和人力資源的經(jīng)驗(yàn)，在薪酬這個(gè)方面，怎么樣匹配的。PPT，這個(gè)戰(zhàn)略怎么落HR，CEOHR，你是不是有機(jī)會(huì)，是不是每天都和業(yè)務(wù)在一起，這個(gè)其實(shí)我覺得，我們最開始的時(shí)候，HR這個(gè)變成公司一個(gè)例行的東西，變成一種文化，每個(gè)人要注重培養(yǎng)自己的下一HR大家都是這樣，這件事情變得非常的自然。時(shí)間的作用是非常強(qiáng)的，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)大家一說(shuō)找繼任者，是不是這個(gè)人要被換了，但是隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，他也有繼任者，他還在那個(gè)崗位上做。就是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，后來(lái)我們說(shuō)，更多的輪崗是工作的需要和個(gè)人需要的結(jié)合。我們?cè)谏虾７謪^(qū)，在廣東分區(qū)，我們公司有十幾個(gè)這樣的分區(qū)，要做到總部的職位必須有分區(qū)的經(jīng)驗(yàn)。所以要按需來(lái)輪，我們現(xiàn)在做得最成功的是總部和區(qū)域之間的。你要按需設(shè)計(jì)，按人設(shè)計(jì)。我們的目的是什么，效果怎么樣。是不是把調(diào)查的結(jié)果和一個(gè)部門主管的績(jī)效考核掛鉤。工作要求，你要去了解他最近對(duì)于工作質(zhì)量和工作效率的判斷，然后我們?cè)O(shè)計(jì)1415我們每個(gè)季度來(lái)測(cè)，現(xiàn)在每半年來(lái)測(cè)，開始做的話，我們能衡量我們幾個(gè)人力資源的關(guān)鍵工作。他是不是知道他的目標(biāo)考核和發(fā)錢之間的關(guān)系。再一個(gè)我們經(jīng)常會(huì)把這些數(shù)據(jù)，在一些會(huì)上通報(bào)第三個(gè)我們會(huì)把它放到一個(gè)很小的權(quán)眾。讓這些經(jīng)理們有一個(gè)意識(shí)，在他們的考核里面一定要有跟人相關(guān)的東西。提問(wèn)：提問(wèn)：提問(wèn)：提問(wèn)：不要期望絕對(duì)的公平，大家再坐在一起討論，誰(shuí)上去的風(fēng)險(xiǎn)多少，下來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)有多少，流失的風(fēng)險(xiǎn)有多少，要很長(zhǎng)時(shí)間的討論的。HR3603602030％40％60％70％的工作在溝通。進(jìn)人的節(jié)奏問(wèn)題，什么時(shí)候去進(jìn)，我一次進(jìn)的比較多的話，我是不是組織一起你要讓他制定出計(jì)劃來(lái)，而不是在這個(gè)過(guò)程中，我特別想幫你，但是我也不知道怎么幫你，這個(gè)計(jì)劃特別重要，我們從招聘開始，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，每次打分，都是清清楚楚三個(gè)月怎么過(guò)，所以大量招人的，要有一個(gè)很好的計(jì)劃，入職以后的計(jì)劃，他是不是每個(gè)計(jì)劃都達(dá)到。因?yàn)槁?lián)想一直面臨招高級(jí)人才的任務(wù)。因?yàn)槲覀儑?guó)際化。我就想你可以問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，要招人這件事情，是不是只有大老板一個(gè)人想這么做，底下帶的