美的集團(tuán)項(xiàng)目流程變革框架整體規(guī)劃方案 相關(guān)兩份資料

EPF企業(yè)流程框架咨詢方法論-2-27

甲方集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)部EPF(企業(yè)流程框架)項(xiàng)目思路介紹EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)方法論EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)成果-L1-L4流程框架設(shè)計(jì)-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實(shí)現(xiàn))632項(xiàng)目簡(jiǎn)介資料內(nèi)容11、

632系統(tǒng)：

六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和三大管理平臺(tái)，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺(tái)推進(jìn)MIP統(tǒng)一門戶平臺(tái)2MDP集成平臺(tái)制造服

務(wù)財(cái)

務(wù)CRM研

發(fā)市

場(chǎng)PLM采

購(gòu)SRM銷

售MESERP計(jì)

劃APS632項(xiàng)目整體介紹HRMSFMSBI

業(yè)務(wù)支持管理

戰(zhàn)略管理

財(cái)務(wù)管理

人力資源管理

IT管理

核心價(jià)值鏈價(jià)值鏈協(xié)作產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)PLM：產(chǎn)品生命周期管理供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)平臺(tái)APS:高級(jí)計(jì)劃排程SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理

ERP：

企業(yè)資源計(jì)劃MES：

制造執(zhí)行系統(tǒng)營(yíng)銷管理平臺(tái)CRM：

客戶關(guān)系管理1、

632系統(tǒng)：

六大核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，支持端到端的核心價(jià)值鏈高效運(yùn)作.售后服務(wù).客戶滿意度市場(chǎng).市場(chǎng)分析.品牌管理.市場(chǎng)活動(dòng).生產(chǎn)管理.質(zhì)量管理銷售.銷售目標(biāo).銷售預(yù)測(cè).渠道管理產(chǎn)品研發(fā).產(chǎn)品規(guī)劃.產(chǎn)品研發(fā).

平臺(tái)研發(fā).技術(shù)研究計(jì)劃.需求計(jì)劃.供應(yīng)鏈計(jì)劃.生產(chǎn)排程.尋源.供應(yīng)商管

理632項(xiàng)目整體介紹服務(wù)制造采購(gòu)34戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國(guó)際化人才、高級(jí)管理人才

的管理財(cái)務(wù)一體化：

深化財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持-

FMS

財(cái)務(wù)管理平臺(tái)4財(cái)務(wù)管理

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

人力資源

公共事務(wù)

審計(jì)

科技品質(zhì)

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

海外戰(zhàn)略

IT

法務(wù)1、

632系統(tǒng)：財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺(tái)，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運(yùn)作。-

BI決策支持平臺(tái)-

HRMS人力資源管理平臺(tái)建立集團(tuán)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制：

支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，儀表盤632項(xiàng)目整體介紹甲方集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型職能架構(gòu)示例集團(tuán)總部事業(yè)部

集團(tuán)流程框架咨詢

集團(tuán)主數(shù)據(jù)咨詢

按照流程框架的6大運(yùn)營(yíng)

系統(tǒng)實(shí)施與推廣

按照流程框架的3大管理

平臺(tái)系統(tǒng)實(shí)施與推廣

2大技術(shù)平臺(tái)實(shí)施13個(gè)大項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一的632系統(tǒng)2、

632項(xiàng)目：主流程+主數(shù)據(jù)+632系統(tǒng)甲方IT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)632項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視5632項(xiàng)目整體介紹2

企業(yè)模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)①建立集團(tuán)級(jí)端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)②632集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)規(guī)劃、試點(diǎn)實(shí)施，建立全球模板1

系統(tǒng)歸并：簡(jiǎn)單化、去差異化①通過歸并系統(tǒng)復(fù)制最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎(chǔ)3

企業(yè)模板推廣、完善：卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)

營(yíng)透視①各單位全球模板推廣、不斷完善3、

632項(xiàng)目整體實(shí)施策略時(shí)間2013~2015階段目

標(biāo)與實(shí)

施路徑6632項(xiàng)目整體介紹.13年9月完成集團(tuán)六大領(lǐng)

域1-4級(jí)流程框架.13年9月完成集團(tuán)六大類

主數(shù)據(jù).13年12月完成各個(gè)IT系

統(tǒng)項(xiàng)目組的組建發(fā)文.14年1月完成集團(tuán)六大領(lǐng)

域5級(jí)流程框架打開.14年1月完成ERP

、APS、SRM

、PLM、IMS、OMS的實(shí)施供應(yīng)商.12年8月集團(tuán)總部整合.12年9月美集字[2012]017

號(hào)

關(guān)于推進(jìn)IT戰(zhàn)略規(guī)劃

實(shí)施的決定.12年11月632辦公室成立.13年2月乙方中標(biāo)企業(yè)

流程框架咨詢項(xiàng)目、安

永中標(biāo)主數(shù)據(jù)咨詢項(xiàng)目.13年3月美集字[2013]025

號(hào)、美集字[2013]045號(hào)

成立咨詢項(xiàng)目組.14年12月完成非試點(diǎn)事

業(yè)部流程框架推廣.15年1月1日家用空調(diào)事

業(yè)部系統(tǒng)上線.15年7

月1日廚電事業(yè)部

系統(tǒng)上線4、

632項(xiàng)目大事記.

以半年為周期按照3-4個(gè)

事業(yè)部為批次進(jìn)行復(fù)制

推廣.16年12月30日完成集團(tuán)

整體的系統(tǒng)推廣覆蓋77主流程、主數(shù)據(jù)建設(shè)階段（13年4月-13年12月）632項(xiàng)目整體介紹IT系統(tǒng)復(fù)制推廣階段（15年7

月-16年12月）IT系統(tǒng)試點(diǎn)建設(shè)階段（14年1月-15年7

月）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段（12年9月-13年3月）

主數(shù)據(jù)管理（MDM：Master

Data

Management）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實(shí)體的績(jī)效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個(gè)企業(yè)級(jí)范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。

企業(yè)流程框架（EPF：Enterprise

Process

Framework）：

包括業(yè)務(wù)橫向（市場(chǎng)→研發(fā)→

采購(gòu)→

制造→銷售→

服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）

領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。

六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）

；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）

；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。

三大管理平臺(tái)：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。

兩大技術(shù)平臺(tái)：MIP（MideaInformationPortal，統(tǒng)一門戶平臺(tái)）

；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺(tái)）

。附錄：

主要名詞說明8632項(xiàng)目整體介紹632項(xiàng)目簡(jiǎn)介EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)方法論EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)成果

-L1-L4流程框架設(shè)計(jì)

-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實(shí)現(xiàn))EPF(企業(yè)流程框架)項(xiàng)目思路介紹資料內(nèi)容910多事業(yè)部地域運(yùn)營(yíng)公司的管理維度職能…研究產(chǎn)品開發(fā)銷售與營(yíng)銷供應(yīng)鏈服務(wù)財(cái)務(wù)人力、

IT等BU1BU2…事業(yè)部.

加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基本環(huán)節(jié)

內(nèi)能力

（如銷售渠道管理、

物流等）.

整合跨業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)/部門流

程的端到端協(xié)同

（如銷售

線索到回款）外部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：多事業(yè)部/多地域運(yùn)作的公司實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)的主要抓手達(dá)到卓越運(yùn)營(yíng)的抓手多事業(yè)部、

多地域運(yùn)營(yíng)

的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、

集約化高效

運(yùn)作的必要

條件.

提升管控職能型流程的效

率

（如財(cái)務(wù)、人資），以

加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐.

有價(jià)值跨事業(yè)部共享、協(xié)

調(diào)的職能進(jìn)行集約化

（或

集中）運(yùn)作.

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)在各業(yè)務(wù)單元/

地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化，或根據(jù)當(dāng)?shù)匾蠖ㄖ苹s化1

包括地理上分散、但基于集中化治理與管控的虛擬團(tuán)隊(duì)

資料來源：乙方.

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

目標(biāo)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

流程提升管控職能流

程提升標(biāo)準(zhǔn)化A

提升價(jià)值鏈與管控職能的運(yùn)營(yíng)能力和效率B

提升集團(tuán)整體集約效益地區(qū).3

地區(qū).2地域地區(qū).1….

價(jià)值鏈共享服務(wù)型職能已開始集約

化運(yùn)作

（例如，大宗原料采購(gòu)，物流網(wǎng)絡(luò)）但未形成成熟運(yùn)作模式.

部分互為行業(yè)價(jià)值鏈上下游的事業(yè)

部，尚未形成有效協(xié)同，如：電機(jī)對(duì)制冷的供貨協(xié)同及結(jié)算.完善共享服務(wù)型集約化支撐，

針對(duì)公司

已有規(guī)劃的共享服務(wù)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，澄清

并規(guī)范化運(yùn)營(yíng)模式

，提出IT支撐要求.完善價(jià)值鏈上下游的事業(yè)部協(xié)同機(jī)制，特別是業(yè)務(wù)協(xié)同場(chǎng)景，信息交互、結(jié)算等規(guī)范.各經(jīng)營(yíng)單位運(yùn)營(yíng)模式一致性低、變

動(dòng)大，系統(tǒng)基于業(yè)務(wù)需求重復(fù)、差

異化開發(fā).驗(yàn)證流程模板跨事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)化推廣的可

行性,補(bǔ)充主要的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，完善流程

體系，提出必須局部定制化的流程領(lǐng)域.建立已有70%完備的流程基礎(chǔ)，

梳理代

表性事業(yè)部和集團(tuán)管控職能的成熟流程，

結(jié)合甲方業(yè)務(wù)模式，總結(jié)現(xiàn)有成熟流程

模板，完善主數(shù)據(jù)和IT支撐規(guī)范.聚焦提升流程短板，

特別是端到端協(xié)同流程，比照業(yè)界最佳實(shí)踐，逐步提升流程運(yùn)作能力（如，渠道收入確認(rèn)、供需平衡協(xié)調(diào)、統(tǒng)一分層報(bào)表）.

價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程在部分較具規(guī)模事

業(yè)部有相對(duì)成熟定義，有系統(tǒng)支撐.跨職能流程端到端協(xié)同尚不完善，

例如供需平衡的跨職能協(xié)作.職能管控流程在集團(tuán)層面以形成

一

定的規(guī)范，但縱向管控能力弱化資料來源：乙方分析，甲方初步訪談11結(jié)合現(xiàn)有基礎(chǔ)，

甲方實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)的操作思路提升價(jià)值鏈與

管控職能的運(yùn)

營(yíng)能力和效率標(biāo)準(zhǔn)化集約化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

流程提升管控職能流

程提升建議的本次流程框架項(xiàng)目操作思路提升集團(tuán)整

體集約效益現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)和改善機(jī)會(huì)AB甲方通過

“建立框架模板、局部試點(diǎn)優(yōu)化、

分批完

善推廣”的方式開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型….流程框架和模板在分批事業(yè)部推廣.

有條件的流程領(lǐng)域

提前全面推廣各事業(yè)部流程領(lǐng)域.流程框架和模板在試點(diǎn)事業(yè)部部署.

各事業(yè)部缺乏流

程標(biāo)準(zhǔn)和模板.完成全部

推廣框架模

板的應(yīng)

用廣度資料來源：乙方分析成熟/完善度框架模板的

示意性12.框架從業(yè)務(wù)模式出發(fā)，

在基本流程框架基礎(chǔ)上考慮各

事業(yè)部及國(guó)內(nèi)國(guó)外業(yè)務(wù)特性，梳理基本的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模

式場(chǎng)景，根據(jù)各模式要求，配套流程模板.盡量重用有效實(shí)踐，

充分借鑒代表性事業(yè)部的相對(duì)成熟有效的流程模塊，利用現(xiàn)有IT系統(tǒng)模板，減少一次性大規(guī)模開發(fā).權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)化與差異化，

流程框架框架的推廣最終要實(shí)

現(xiàn)集團(tuán)集約效應(yīng)，并支撐事業(yè)部高競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)。需

充分考慮產(chǎn)品及地域的特點(diǎn)，以價(jià)值為依據(jù)，

權(quán)衡標(biāo)

準(zhǔn)化、集中化的程度為確保效率提升，

本項(xiàng)目的執(zhí)行原則及相應(yīng)的工作流

設(shè)置確保效率提升的杠桿

項(xiàng)目執(zhí)行原則.戰(zhàn)略為本，

清晰地解讀公司發(fā)展愿景與戰(zhàn)略方向，提煉對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的影響，總結(jié)對(duì)組織，流程能力和IT支撐系統(tǒng)的主要要求，確定變革基調(diào).價(jià)值聚焦，

盡早聚焦為公司帶來價(jià)值的主要價(jià)值鏈和管控流程，及關(guān)鍵短板領(lǐng)域，集中優(yōu)勢(shì)資源突破提升.

高層驅(qū)動(dòng)，

由關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作為流程負(fù)責(zé)人，推動(dòng)變革，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。用業(yè)績(jī)導(dǎo)向的方式贏得高層持續(xù)關(guān)注支持.長(zhǎng)效機(jī)制，

確保流程管理和轉(zhuǎn)型PMO管理的團(tuán)隊(duì)和制

度保障.速贏保勢(shì)，

分階段設(shè)計(jì)實(shí)施，設(shè)置階段價(jià)值目標(biāo)。確資料來源：乙方分析

保部分成果的快速見效，保持公司的變革勢(shì)能推變革

13高效流程設(shè)計(jì)實(shí)施業(yè)務(wù)價(jià)值獲取保障轉(zhuǎn)型機(jī)制長(zhǎng)效運(yùn)作可實(shí)施建機(jī)制構(gòu)能力搭框架項(xiàng)目執(zhí)行工作流632項(xiàng)目簡(jiǎn)介EPF(企業(yè)流程框架)項(xiàng)目思路介紹EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)成果

-L1-L4流程框架設(shè)計(jì)-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實(shí)現(xiàn))EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)方法論資料內(nèi)容14流程轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略導(dǎo)向流程轉(zhuǎn)型

2大主軸30%流程差距：

4大“轉(zhuǎn)型主題”6大職能

條線研發(fā)外銷/服內(nèi)銷/服供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)人資流程轉(zhuǎn)型收益/價(jià)值消費(fèi)者導(dǎo)向?

基于消費(fèi)者洞察進(jìn)行產(chǎn)品

創(chuàng)新，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?

提升消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)利益方共贏?

外部：與供應(yīng)商與渠道伙

伴互利共贏，良性發(fā)展?：重視人才培育發(fā)展，

建立人才高地優(yōu)勢(shì)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力?

與行業(yè)生態(tài)環(huán)境伙伴健康共贏發(fā)展?

吸引培養(yǎng)優(yōu)秀

人才，驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)

新與卓越運(yùn)營(yíng)精益化運(yùn)營(yíng)?

提升端到端研產(chǎn)銷協(xié)作的

效率與質(zhì)量，合理化成本?

經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)可控總體盈利能力?

加快響應(yīng)市場(chǎng)速度?

降低運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)

營(yíng)損失，達(dá)業(yè)界先

進(jìn)水平產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力?

確立/鞏固產(chǎn)品的

市場(chǎng)領(lǐng)先地位?

新品命中率提高?

提高品牌溢價(jià)，收

入穩(wěn)步增長(zhǎng)15公司流程轉(zhuǎn)型總體思路70%

流程

基礎(chǔ):找一

推標(biāo)

準(zhǔn)化關(guān)鍵人才透明管控產(chǎn)品力大計(jì)劃資料來源：乙方分析

16好的流程框架的關(guān)鍵要素.

業(yè)務(wù)覆蓋全面：–

覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不同層次（如集團(tuán)、事業(yè)部）–覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能）.

體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：

如流程模塊之間有必要的層級(jí)與邏輯

關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集.

反映業(yè)務(wù)邏輯：–價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系–運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的生命周期–業(yè)務(wù)開展的邏輯方法.

體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊（例如B2C渠道分銷業(yè)務(wù)模式下需要渠道開發(fā)激勵(lì)，而B2B直銷業(yè)

務(wù)模式需要銷售管道管理）流程框架的意義.

對(duì)業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化/集約化

的分布與程度.

對(duì)組織：

指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)

計(jì)，即先定義“干什么”、

再定義“由誰干”，幫助

企業(yè)建立流程化組織.

對(duì)IT：

對(duì)IT架構(gòu)的建設(shè)提

供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用

系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)

據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的意義與關(guān)鍵要素?

運(yùn)營(yíng)模式層面的業(yè)務(wù)子流

程，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同而差

異化?

為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式，所需要

的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）?

結(jié)合特定IT系統(tǒng)的，描述

業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過程/

工作流?

基于特定IT系統(tǒng)的，記錄

用戶在IT系統(tǒng)中的具體操

作步驟/詳細(xì)規(guī)范?

渠道分銷商信息更新?

編輯錄入新的渠道分銷

商信息?

“

渠道管理”

二級(jí)流程需在渠道分銷業(yè)務(wù)場(chǎng)景下部署，而在直銷業(yè)務(wù)場(chǎng)景

下不適用?

渠道規(guī)劃與開發(fā)流程框架的主要概念澄清

–

流程模塊

vs.

具體流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的

基本業(yè)務(wù)活動(dòng)框

架，

可根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與流程模塊

的重要性調(diào)整層

級(jí)通常需要結(jié)合套

裝軟件的選擇

，

基于標(biāo)準(zhǔn)流程定

制、修改?

業(yè)務(wù)流程主干

（同行業(yè)內(nèi)基本

一致）?

市場(chǎng)到訂單(market-to-order)/研發(fā)（R&D）3/4級(jí)流程

(業(yè)務(wù)能力

/活動(dòng))業(yè)務(wù)及系統(tǒng)

操作手冊(cè)1級(jí)流程(價(jià)值鏈)2級(jí)流程(運(yùn)營(yíng)模式)具體流程程模塊工作流舉例定義流17執(zhí)行與監(jiān)控如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場(chǎng)推廣執(zhí)行、客戶維護(hù)、銷售執(zhí)行如：計(jì)劃、尋源采購(gòu)、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、退貨管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、

零部件管理規(guī)劃與建設(shè)如：市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：市場(chǎng)規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：售后支持渠道管理產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷供應(yīng)鏈?zhǔn)酆笾С謴臉I(yè)務(wù)價(jià)值鏈與管理層次鏈兩個(gè)角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程企業(yè)管控

和支持如：財(cái)務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計(jì)，IT，戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理層次鏈方

法

優(yōu)

點(diǎn)

不

足

總

結(jié)自上而下（Top-down

approach）

自下而上（Bottom-up

approach

）.適合于建立To

Be的業(yè)務(wù)流程建立

.適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu).首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程.從細(xì)節(jié)流程入手，

然后挑選、合并進(jìn)行處理，

然后生成上一級(jí)流程...能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用.建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用.需要有清晰的level0框架作為輸入.不能看到流程的全貌.對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大的修改.通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系19項(xiàng)目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的

完整性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的選擇。流程建模方法論－自上而下及自下而上方法市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)推廣執(zhí)

行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行商機(jī)管理分配商機(jī)流程外部流程線索管理薪酬福利員工信息升遷管理40二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效等級(jí)評(píng)定CRM7030

60討論和確定下年

銷售人員CRM10進(jìn)行自我評(píng)定標(biāo)值）核指標(biāo)包括目關(guān)鍵考（度度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃討論和確定下年錄評(píng)并記通自果溝結(jié)與評(píng)論測(cè)討20按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立甲方五級(jí)流程體系產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷供應(yīng)鏈?zhǔn)酆笾С?/p>

1級(jí)流程

2級(jí)流程

3級(jí)流程

4級(jí)流程

5級(jí)流程

.塊：

業(yè)務(wù)能力/活動(dòng).為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）.

線：

工作流.描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的

交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）.點(diǎn)：

業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊(cè).基于特定IT系統(tǒng)的，記

錄用戶在IT系統(tǒng)中的具

體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范.段：

運(yùn)作模式流程.運(yùn)營(yíng)模式層面的業(yè)務(wù)

子流程，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景

不同而差異化銷售執(zhí)行銷售規(guī)劃商機(jī)管理銷售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì).鏈：

業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

.業(yè)務(wù)流程主干客戶規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃財(cái)務(wù)分配商機(jī)競(jìng)爭(zhēng)分析跟蹤商機(jī)確認(rèn)商機(jī)關(guān)閉商機(jī)人力資源渠道銷售支持渠道管理價(jià)格審批訂單管理競(jìng)標(biāo)管理合同管理50收集并公示績(jī)效等級(jí)評(píng)定其他20對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)測(cè)80提名合格人員的相應(yīng)升遷職業(yè)發(fā)展計(jì)劃一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)CRMCRMCRMCRMCRMEPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)成果-L1-L4流程框架設(shè)計(jì)-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實(shí)現(xiàn))632項(xiàng)目簡(jiǎn)介EPF(企業(yè)流程框架)項(xiàng)目思路介紹EPF項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)方法論資料內(nèi)容21流程變革的

機(jī)制流程管理的組織

流程管理的方法PMO的方法

變革管理的方法69+593+3(>85%)66+476+6(>85%)1014(~80%)65383個(gè)1+6

業(yè)

務(wù)

價(jià)

值鏈

流

程

職

能

管

控

流

程

流程變革的設(shè)計(jì)

甲方流程框架說明—EPF項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)方案6670%

流程基礎(chǔ):找一推標(biāo)準(zhǔn)化30%流程差距：

4大“轉(zhuǎn)型主題”L4流程框架82關(guān)鍵場(chǎng)景串聯(lián)財(cái)務(wù)對(duì)價(jià)

值鏈管控

(同70%)見上8選配規(guī)則3關(guān)鍵渠道

進(jìn)銷存與

信息互通定義、供

需分析與

職發(fā)路徑OEM客

戶分級(jí)升級(jí)產(chǎn)品的消費(fèi)者購(gòu)買測(cè)試關(guān)鍵

L5

打開552+142+2修改內(nèi)銷(營(yíng)銷&

服務(wù))財(cái)務(wù)人資供應(yīng)鏈研發(fā)裝柜/排產(chǎn)

計(jì)劃協(xié)同工廠生產(chǎn)

流程精益經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型職能轉(zhuǎn)型IT實(shí)

施路

線圖轉(zhuǎn)型

規(guī)劃本流程段

內(nèi)打通財(cái)務(wù)對(duì)價(jià)

值鏈管控產(chǎn)品力速贏大計(jì)劃

速贏透明管

控速贏關(guān)鍵人

才速贏跨價(jià)值

鏈銜接外銷(營(yíng)銷&服務(wù))89225產(chǎn)品線企劃分析市場(chǎng)規(guī)

模分析公司資

源資源計(jì)劃

校對(duì) 流程與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異小，對(duì)業(yè)務(wù)影響小

流程中涉及的業(yè)務(wù)能力有待提升研發(fā)流程

“找一”的狀態(tài)產(chǎn)品策略制定產(chǎn)品創(chuàng)新概念制定技術(shù)可靠性驗(yàn)證方案發(fā)布與轉(zhuǎn)移技術(shù)通用性驗(yàn)證融合優(yōu)化執(zhí)行課題調(diào)研技術(shù)可行性驗(yàn)證立項(xiàng)技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)分析1產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括品牌架構(gòu)的規(guī)劃管理能力建設(shè)2

產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括基于消費(fèi)者洞見的產(chǎn)品規(guī)劃和創(chuàng)新的能力建設(shè)3

產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括有前瞻性技術(shù)規(guī)劃及專利規(guī)劃的能力建設(shè)項(xiàng)目管理單產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品試制設(shè)計(jì)變更產(chǎn)品量產(chǎn)到退市管理產(chǎn)品試產(chǎn)啟動(dòng)單產(chǎn)品規(guī)劃單產(chǎn)品規(guī)

劃2工業(yè)設(shè)計(jì)評(píng)估產(chǎn)品

方案產(chǎn)品策劃

決策啟動(dòng)試產(chǎn)

申請(qǐng)進(jìn)行試產(chǎn)進(jìn)行試產(chǎn)

測(cè)試及整改進(jìn)行項(xiàng)目

結(jié)項(xiàng)上市決策審查項(xiàng)目

計(jì)劃監(jiān)控項(xiàng)目審查項(xiàng)目

結(jié)項(xiàng)管理技術(shù)

經(jīng)驗(yàn)管理流程、

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)跟進(jìn)量產(chǎn)監(jiān)控產(chǎn)品

表現(xiàn)產(chǎn)品維護(hù)

與改進(jìn)生命周期

決策管理產(chǎn)品

退市市場(chǎng)調(diào)研與數(shù)據(jù)分析市場(chǎng)研究銷售數(shù)據(jù)分

析模具制作樣機(jī)組裝及測(cè)試技術(shù)設(shè)計(jì)

評(píng)審分析產(chǎn)品競(jìng)

分析產(chǎn)品財(cái)爭(zhēng)

務(wù)產(chǎn)品線提案

產(chǎn)品線企劃組建PDT完成方案

設(shè)計(jì)綜合方案

評(píng)審建立項(xiàng)目

計(jì)劃進(jìn)行專業(yè)

評(píng)審?fù)赌Q策試驗(yàn)測(cè)試制定下階段

計(jì)劃手板制作選擇最優(yōu)方案制定創(chuàng)新概

念2評(píng)審創(chuàng)新概

念提案制定品牌

戰(zhàn)略1制定價(jià)值鏈資源規(guī)劃制定事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定產(chǎn)品

策略2分析產(chǎn)品的技術(shù)需求制定技術(shù)

規(guī)劃啟動(dòng)技術(shù)規(guī)

劃制定技術(shù)戰(zhàn)

略及目標(biāo)

3設(shè)計(jì)變更提出與評(píng)估設(shè)計(jì)變更

實(shí)施啟動(dòng)試制

申請(qǐng)結(jié)項(xiàng)組織成果鑒

定進(jìn)行成果鑒

定會(huì)技術(shù)通用性

評(píng)審樣機(jī)裝配準(zhǔn)備試制樣機(jī)測(cè)試技術(shù)可靠性

評(píng)審驗(yàn)證創(chuàng)新概

念2編制立項(xiàng)申

請(qǐng)書立項(xiàng)評(píng)審課題調(diào)研評(píng)

審課題調(diào)研3分析資源需

求統(tǒng)計(jì)及規(guī)劃

資源制定實(shí)施計(jì)劃建議書項(xiàng)目任務(wù)分

解驗(yàn)證技術(shù)路線圖修訂技術(shù)路

線圖技術(shù)規(guī)劃

評(píng)審分析潛在技

術(shù)分析行業(yè)技

術(shù)趨勢(shì)3試制準(zhǔn)備及試制設(shè)計(jì)變更

驗(yàn)證試制總結(jié)及鑒定試產(chǎn)總結(jié)及鑒定試驗(yàn)測(cè)試制定下階段

計(jì)劃綜合評(píng)估各

方案技術(shù)可行性

評(píng)審方案實(shí)現(xiàn)與

驗(yàn)證方案編制

進(jìn)行試制測(cè)試及整產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品企劃技術(shù)規(guī)劃技術(shù)開發(fā)23改生產(chǎn)制造工廠工人調(diào)度管理設(shè)備/模具保障管理轉(zhuǎn)產(chǎn)換型物料齊套領(lǐng)退料工藝標(biāo)準(zhǔn)制定/變更設(shè)備調(diào)試裝配異常處理尾數(shù)處理返工/改裝處理物流管理采購(gòu)執(zhí)行信息共享供應(yīng)商采購(gòu)訂單下達(dá)物料調(diào)撥物料外部調(diào)讓物料委外加工送貨通知下達(dá)進(jìn)口物料報(bào)關(guān)呆滯物料處理原材料退貨倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)品質(zhì)管理生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定來料品質(zhì)檢驗(yàn)生產(chǎn)過程

檢驗(yàn)和控制成品質(zhì)量檢驗(yàn)（內(nèi)檢）作業(yè)計(jì)劃周滾動(dòng)排產(chǎn)計(jì)劃生成鎖定凍結(jié)期訂單凍結(jié)期內(nèi)的排

產(chǎn)計(jì)劃生成日排產(chǎn)計(jì)劃生

成作業(yè)計(jì)劃管理 流程與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異小，對(duì)業(yè)務(wù)影響小

流程與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)有差異，對(duì)業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程） 流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制與產(chǎn)成品交付供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)尋源認(rèn)證供需平衡供應(yīng)商考評(píng)供應(yīng)商品質(zhì)考核供應(yīng)商交付

水平考核供應(yīng)商服務(wù)考核供應(yīng)商綜合績(jī)效評(píng)價(jià)工廠物流布局規(guī)劃工廠物流需求分析工廠物流布局優(yōu)化工廠物流模型設(shè)計(jì)供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商差異化

合作戰(zhàn)略制定供應(yīng)商管理辦法制定生產(chǎn)基地布局規(guī)則產(chǎn)能評(píng)估生產(chǎn)基地建設(shè)計(jì)劃意向區(qū)域

考察與評(píng)估投資洽談

及協(xié)議簽訂供應(yīng)商信息維護(hù)供應(yīng)商退出管

理供貨比例管理管理經(jīng)驗(yàn)輸出供應(yīng)商滿意度調(diào)查合同管理合同簽訂合同變更合同歸檔采購(gòu)價(jià)格管理物料估價(jià)物料議價(jià)物料招標(biāo)供應(yīng)鏈流程“找一”的狀態(tài)物料計(jì)劃采購(gòu)質(zhì)量管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分成品物流布局規(guī)劃供應(yīng)布局規(guī)劃成品質(zhì)量檢驗(yàn)（外檢）品質(zhì)數(shù)據(jù)分析和改進(jìn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定生產(chǎn)制造戰(zhàn)略制定供應(yīng)布局戰(zhàn)略制定供應(yīng)布局分析成品物流能力評(píng)估成品儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)

規(guī)劃及搭建供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)稽

查二次生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)同交付達(dá)成監(jiān)控年度生產(chǎn)大綱制定三月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃制定月度生產(chǎn)計(jì)劃制定生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)材料發(fā)貨出庫(kù)庫(kù)位規(guī)則制定倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)及調(diào)

整報(bào)廢管理成品出口關(guān)務(wù)裝載管理物料儲(chǔ)備計(jì)劃制定物料庫(kù)存控制在制品/產(chǎn)成品庫(kù)存控制工廠完工交付供應(yīng)商/物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)制定材料收貨入庫(kù)成品出庫(kù)長(zhǎng)周期物料計(jì)劃制定短周期物料計(jì)劃制定制造能力監(jiān)控成品入庫(kù)外租倉(cāng)信息管

理成品出口商檢派送調(diào)度成品出口船務(wù)運(yùn)輸跟蹤發(fā)貨計(jì)劃制定物流考核物料試用評(píng)審供應(yīng)商開發(fā)評(píng)審訂單承諾產(chǎn)銷能力匹配制造能力分析需求預(yù)測(cè)匯總樣品審核確認(rèn)供應(yīng)商生效供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)鏈計(jì)劃生產(chǎn)制造倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)24訂單管理訂單計(jì)劃訂單下達(dá)與變

更訂單交付評(píng)審銷售開單印刷品管理非服務(wù)問題異

常事件處理單證管理與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異小，對(duì)業(yè)務(wù)影響小與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)有差異，對(duì)業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程）流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用渠道管理渠道3S管理渠道條碼跟蹤渠道往來對(duì)賬營(yíng)銷費(fèi)用申請(qǐng)渠道信息發(fā)布市場(chǎng)稽查終端銷售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷信息

發(fā)布終端導(dǎo)購(gòu)招募與退工終端導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)終端導(dǎo)購(gòu)績(jī)效管理終端銷售統(tǒng)計(jì)

與分析商機(jī)管理銷售線索管理商機(jī)確認(rèn)與分

配商機(jī)推進(jìn)管理競(jìng)標(biāo)管理售前技術(shù)支持市場(chǎng)策略市場(chǎng)進(jìn)入與退出策略制定品牌策略制定產(chǎn)品推廣策略

制定產(chǎn)品銷售通路

選擇市場(chǎng)資源配置規(guī)劃客戶評(píng)價(jià)客戶退出客戶退出審核客戶賬務(wù)結(jié)算客戶庫(kù)存交接市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)準(zhǔn)備與培訓(xùn)市場(chǎng)活動(dòng)供應(yīng)商選擇廣告/宣傳物料

制作與投放終端活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)

管理客戶細(xì)分客戶培養(yǎng)客戶拜訪與關(guān)

系維護(hù)客戶培訓(xùn)客戶信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶滿意度調(diào)

查市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控市場(chǎng)活動(dòng)過程監(jiān)督市場(chǎng)活動(dòng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)市場(chǎng)活動(dòng)案例總結(jié)與推廣市場(chǎng)分析與調(diào)研市場(chǎng)宏觀消費(fèi)分析研究渠道終端需求

分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)推廣活動(dòng)規(guī)劃詳細(xì)市場(chǎng)活動(dòng)

計(jì)劃制定產(chǎn)品推廣策略

制定渠道資源調(diào)配渠道開發(fā)銷售策略銷售政策制定銷售費(fèi)用政策制定與發(fā)布產(chǎn)品價(jià)格政策制定與發(fā)布銷售目標(biāo)管理客戶引入內(nèi)銷營(yíng)銷流程“找一”的狀態(tài)銷售業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)報(bào)價(jià)管理協(xié)議合同管理協(xié)議管理客戶交易分析客戶績(jī)效跟蹤

與考核合同管理銷售人員業(yè)績(jī)

考核銷售政策兌現(xiàn)銷售目標(biāo)設(shè)定大客戶銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃制訂銷售進(jìn)度管理客戶信息建檔

與變更渠道招募銷售費(fèi)用調(diào)配客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

制定客戶分配價(jià)格審批客戶評(píng)級(jí)渠道規(guī)劃銷售組織/人員

調(diào)配商務(wù)選配市場(chǎng)推廣執(zhí)行

內(nèi)銷銷售執(zhí)行銷售規(guī)劃客戶維護(hù)客戶規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃25零部件采購(gòu)零部件采購(gòu)

計(jì)劃零部件采購(gòu)

訂單生成零部件領(lǐng)料零部件采購(gòu)

費(fèi)用清算零部件存儲(chǔ)管理庫(kù)區(qū)庫(kù)位規(guī)

則零部件出庫(kù)零部件庫(kù)存

水平管理零部件入庫(kù)帳實(shí)管理報(bào)廢變賣處

理零部件流通管理服務(wù)質(zhì)量管理服務(wù)費(fèi)用結(jié)算服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理產(chǎn)品安維保養(yǎng)普通上門安裝產(chǎn)品保養(yǎng)工程監(jiān)理與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異小，對(duì)業(yè)務(wù)影響小與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)有差異，對(duì)業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程）流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)接入操作投訴處理零部件規(guī)劃零部件供應(yīng)

方式規(guī)劃零部件儲(chǔ)運(yùn)

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃零部件申領(lǐng)

管理零部件派送物流考核零部件發(fā)貨

管理零部件運(yùn)輸

跟蹤服務(wù)熱線管理零部件需求預(yù)零部件需求

預(yù)測(cè)生成內(nèi)銷服務(wù)流程“找一”的狀態(tài)服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分服務(wù)熱線運(yùn)營(yíng)分析優(yōu)化服務(wù)熱線服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定獎(jiǎng)勵(lì)及扣罰款

處理技術(shù)資料輸出日常技術(shù)答疑服務(wù)戰(zhàn)略制定消費(fèi)者服務(wù)需求

分析年度服務(wù)預(yù)算框定技術(shù)培訓(xùn)、考試、

認(rèn)證服務(wù)渠道布局服務(wù)模式分析網(wǎng)點(diǎn)引入管理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量

考核安維、物流、

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用結(jié)算用戶回訪服務(wù)滿意度調(diào)查與監(jiān)測(cè)結(jié)算規(guī)范制定品質(zhì)反饋收集網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)稽查服務(wù)熱線質(zhì)量

考核網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

制定網(wǎng)點(diǎn)退出管理產(chǎn)品修理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)狀況

分析零部件儲(chǔ)運(yùn)規(guī)則制定零部件派送

調(diào)度零部件簽收

管理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員

管理工單處理情況

監(jiān)控投訴處理結(jié)果

監(jiān)控滿意度改善方

案制定網(wǎng)點(diǎn)檔案管理產(chǎn)品退換危機(jī)/異常事

件處理任務(wù)派送服務(wù)請(qǐng)求受理配件賬務(wù)處零部件保外零部件返退服務(wù)需求發(fā)現(xiàn)一般投訴處理服務(wù)零部件管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)執(zhí)行服務(wù)規(guī)劃服務(wù)管理

內(nèi)銷銷售管理理26測(cè)市場(chǎng)規(guī)劃訂單管理訂單計(jì)劃訂單下達(dá)與變

更訂單交付評(píng)審銷售開單印刷品管理非服務(wù)問題異常事件處理單證管理渠道管理渠道3S管理渠道信息發(fā)布渠道往來對(duì)賬渠道條碼跟蹤營(yíng)銷費(fèi)用申請(qǐng)市場(chǎng)稽查終端銷售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷信息

發(fā)布終端導(dǎo)購(gòu)招募與退工終端導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)終端導(dǎo)購(gòu)績(jī)效管理終端銷售統(tǒng)計(jì)

與分析商機(jī)管理銷售線索管理商機(jī)確認(rèn)與分配商機(jī)推進(jìn)管理競(jìng)標(biāo)管理售前技術(shù)支持市場(chǎng)策略市場(chǎng)進(jìn)入與退出策略制定品牌策略制定產(chǎn)品推廣策略

制定產(chǎn)品銷售通路

選擇市場(chǎng)資源配置規(guī)劃

成熟流程：

31個(gè)

需優(yōu)化或新增，且對(duì)業(yè)務(wù)綜合影響較?。?/p>

需優(yōu)化或新增，改進(jìn)要求急迫：4個(gè) 預(yù)留接口：

5個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)推廣活動(dòng)規(guī)劃詳細(xì)市場(chǎng)活動(dòng)

計(jì)劃制定市場(chǎng)活動(dòng)方案策劃客戶評(píng)價(jià)客戶退出客戶退出審核客戶賬務(wù)結(jié)算客戶庫(kù)存交接市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)準(zhǔn)備與培訓(xùn)市場(chǎng)活動(dòng)供應(yīng)商選擇廣告/宣傳物料

制作與投放終端活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)

管理客戶細(xì)分客戶培養(yǎng)客戶拜訪與關(guān)

系維護(hù)客戶培訓(xùn)客戶信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶滿意度調(diào)

查市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控市場(chǎng)活動(dòng)過程監(jiān)督市場(chǎng)活動(dòng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)市場(chǎng)活動(dòng)案例總結(jié)與推廣市場(chǎng)分析與調(diào)研市場(chǎng)宏觀消費(fèi)分析研究渠道終端需求

分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析銷售策略銷售資源配置計(jì)劃制定銷售費(fèi)用政策制定與發(fā)布產(chǎn)品價(jià)格政策制定與發(fā)布渠道開發(fā)渠道資源調(diào)配銷售目標(biāo)管理客戶引入報(bào)價(jià)管理外銷營(yíng)銷流程“找一”

狀態(tài)銷售業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)協(xié)議合同管理

不適用：

1個(gè)客戶規(guī)劃

銷售規(guī)劃客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定客戶評(píng)級(jí)客戶交易分析協(xié)議管理客戶績(jī)效跟蹤

與考核合同管理銷售人員業(yè)績(jī)

考核銷售政策兌現(xiàn)銷售進(jìn)度管理銷售費(fèi)用調(diào)配大客戶銷售規(guī)

劃銷售目標(biāo)設(shè)定渠道招募價(jià)格審批銷售計(jì)劃制訂客戶信息建檔

與變更客戶分配渠道規(guī)劃銷售組織/人員

調(diào)配商務(wù)選配市場(chǎng)推廣執(zhí)行66個(gè)銷售執(zhí)行客戶維護(hù)31個(gè)27零部件流通管理零部件派送調(diào)度零部件簽收管理零部件賬務(wù)處理服務(wù)質(zhì)量管理服務(wù)費(fèi)用結(jié)算零部件存儲(chǔ)管理服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理產(chǎn)品安維保養(yǎng)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃消費(fèi)者服務(wù)需求分析服務(wù)戰(zhàn)略制定技術(shù)指導(dǎo)成熟流程：

18個(gè)需優(yōu)化或新增，且對(duì)業(yè)務(wù)綜合影響較?。?3個(gè)需優(yōu)化或新增，改進(jìn)要求急迫：6個(gè)預(yù)留接口：

12個(gè)不適用：

2個(gè)投訴處理服務(wù)接入操作服務(wù)熱線管理

47個(gè)零部件采購(gòu)零部件采購(gòu)計(jì)劃零部件采購(gòu)訂

單生成零部件領(lǐng)料零部件采購(gòu)費(fèi)

用清算零部件規(guī)劃零部件供應(yīng)方

式規(guī)劃零部件儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)

絡(luò)規(guī)劃零部件儲(chǔ)運(yùn)規(guī)

則制定零部件需求預(yù)測(cè)零部件需求預(yù)

測(cè)生成外銷服務(wù)流程“找一”

狀態(tài)服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分零部件申領(lǐng)管理零部件運(yùn)輸跟蹤零部件發(fā)貨管理零部件派送物

流考核服務(wù)熱線運(yùn)營(yíng)分析優(yōu)化服務(wù)熱線服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定獎(jiǎng)勵(lì)及扣罰款處理日常技術(shù)答疑技術(shù)資料輸出技術(shù)培訓(xùn)、考試、

認(rèn)證年度服務(wù)預(yù)算框定服務(wù)渠道布局服務(wù)模式分析產(chǎn)品退換網(wǎng)點(diǎn)引入管理用戶回訪服務(wù)滿意度調(diào)查

與監(jiān)測(cè)工程監(jiān)理安維、物流、倉(cāng)

儲(chǔ)費(fèi)用結(jié)算網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量考

核網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員管理產(chǎn)品修理服務(wù)熱線質(zhì)量考核網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)稽查品質(zhì)反饋收集普通上門安裝結(jié)算規(guī)范制定網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定網(wǎng)點(diǎn)退出管理投訴處理結(jié)果監(jiān)控工單處理情況監(jiān)

控滿意度改善方案

制定產(chǎn)品保養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)檔案管理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)狀況分

析任務(wù)派送危機(jī)/異常事件處理服務(wù)請(qǐng)求受理服務(wù)需求發(fā)現(xiàn)一般投訴處理庫(kù)區(qū)庫(kù)位規(guī)則零部件出庫(kù)零部件庫(kù)存水

平管理零部件入庫(kù)帳實(shí)管理報(bào)廢變賣處理零部件返退管理零部件保外銷售服務(wù)零部件管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)執(zhí)行服務(wù)管理服務(wù)規(guī)劃2829

與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異小，對(duì)業(yè)務(wù)影響小 與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)有差異，對(duì)業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程） 流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大

受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用用工風(fēng)險(xiǎn)管理勞動(dòng)用工

風(fēng)險(xiǎn)稽查保密、競(jìng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控親屬關(guān)

系控制勞資糾紛

管理培訓(xùn)資源管理硬件設(shè)施管理講師

管理供應(yīng)商及外

部講師管理課程管理學(xué)員檔案

管理培訓(xùn)效果

評(píng)估組織發(fā)展招聘執(zhí)行信息發(fā)布招聘宣傳人員甄選渠道管理外部招聘渠道選擇/評(píng)估招聘渠道

維護(hù)候選人簡(jiǎn)歷

庫(kù)建立/維護(hù)招聘計(jì)劃招聘需求招聘預(yù)算招聘計(jì)劃異動(dòng)/離職管理異動(dòng)外地派駐員工離職員工滿意度調(diào)研與改善人事信息管理干部管理薪酬福利規(guī)劃薪酬福利

規(guī)劃薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬福利

預(yù)算人力規(guī)劃短期培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效考評(píng)實(shí)施員工績(jī)效

評(píng)價(jià)考評(píng)委員會(huì)探討與結(jié)果確定績(jī)效對(duì)話

展開職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃崗位資格

認(rèn)證培訓(xùn)計(jì)劃人力資源“找一”的狀態(tài)崗位規(guī)劃規(guī)章制度人力資源

制度制定員工行為

規(guī)范制定人工成本管理薪酬福利發(fā)放用工環(huán)境管理薪酬福利調(diào)整長(zhǎng)期學(xué)歷教育績(jī)效考評(píng)方案績(jī)效結(jié)果應(yīng)用招聘過程評(píng)估入職管理績(jī)效結(jié)果應(yīng)用員工后勤管理個(gè)人外出學(xué)歷教育培訓(xùn)

實(shí)施員工安全管理合同管理組織評(píng)價(jià)組織架構(gòu)

設(shè)計(jì)人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃人力供需

分析人力資源

預(yù)算治理架構(gòu)

設(shè)計(jì)干部任免崗位體系

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

變革管理績(jī)效指標(biāo)

制定高潛人才

規(guī)劃治理機(jī)制

管理定崗定編崗位資格

設(shè)計(jì)人事信息

管理問卷制定調(diào)查分析滿意度改善調(diào)查實(shí)施試用期管理新員工入職管理招聘過程

優(yōu)化招聘過程監(jiān)

控/評(píng)估臨時(shí)培訓(xùn)

計(jì)劃年度/月度

培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)需求

收集外部培訓(xùn)實(shí)施合作辦學(xué)績(jī)效目標(biāo)

制定薪酬福利調(diào)整方案制定員工收入

分析人事報(bào)表

和分析人工成本

分析與監(jiān)控薪酬福利調(diào)整執(zhí)行薪酬發(fā)放檔案戶口管理福利發(fā)放員工績(jī)效考評(píng)管理（組織考評(píng)類似）員工投訴管理戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展薪酬福利管理招聘管理員工關(guān)系流程標(biāo)準(zhǔn)化分析中、待優(yōu)化流程轉(zhuǎn)型優(yōu)化財(cái)務(wù)管理2-4級(jí)流程三級(jí)流程模塊應(yīng)收應(yīng)付總賬管理固定資產(chǎn)管理交易結(jié)算成本管理合并報(bào)表財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與分析財(cái)務(wù)體系管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理/資金運(yùn)營(yíng)管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析與考核稅務(wù)籌劃稅務(wù)執(zhí)行稅務(wù)分析財(cái)務(wù)流程跨事業(yè)部基本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，共計(jì)66個(gè)四級(jí)流程，通過

端到端財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化診斷對(duì)其中23個(gè)流程進(jìn)行了轉(zhuǎn)型提升貿(mào)易型往來處理管理報(bào)表分析財(cái)務(wù)核算政策

與規(guī)范制定資金計(jì)劃編制資金調(diào)撥信貸管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定預(yù)算過程管理預(yù)算報(bào)表/分析稅務(wù)籌劃納稅審報(bào)稅務(wù)分析財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

維護(hù)資金預(yù)測(cè)收支結(jié)算票據(jù)管理預(yù)算編制與發(fā)

布預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核往來處理成本預(yù)測(cè)

采購(gòu)定價(jià)管理股權(quán)架構(gòu)合并

管理架構(gòu)合并對(duì)外披露財(cái)務(wù)流程“找一”優(yōu)化狀態(tài)四級(jí)流程模塊收款結(jié)算審核應(yīng)計(jì)確認(rèn)總賬憑證處理固定資產(chǎn)招標(biāo)

議價(jià)信用控制應(yīng)付確認(rèn)結(jié)帳處理固定資產(chǎn)入賬固定資產(chǎn)盤點(diǎn)二次加工交易

控制成本定額管理應(yīng)收對(duì)賬外部單位費(fèi)用

報(bào)銷固定資產(chǎn)處置車間成本管理應(yīng)收發(fā)票管理付款計(jì)劃制定應(yīng)收確認(rèn)應(yīng)付對(duì)賬管理收款管理員工費(fèi)用報(bào)銷票據(jù)結(jié)算資金賬戶管理成本確認(rèn)法人架構(gòu)合并壞賬管理預(yù)付款管理收入確認(rèn)付款管理研發(fā)項(xiàng)目成本

管理資金報(bào)表和分

析銷司融資服務(wù)

外匯管理二級(jí)流程

模塊庫(kù)存成本能管理會(huì)計(jì)科目制訂在建工程管理設(shè)計(jì)變更成本固定資產(chǎn)調(diào)撥固定支出折舊投融資管理會(huì)計(jì)稽查稅務(wù)管理報(bào)表分析成本分析成本維護(hù)非貿(mào)易型財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)預(yù)算管理資金管理管理會(huì)計(jì)管理資產(chǎn)維護(hù)管理項(xiàng)目評(píng)價(jià)資產(chǎn)異動(dòng)資產(chǎn)維修管理供應(yīng)商尋源管理資產(chǎn)定價(jià)資產(chǎn)管理評(píng)價(jià)合同管理驗(yàn)收管理資產(chǎn)文件與檔案管理資產(chǎn)處置項(xiàng)目變更與終止資產(chǎn)規(guī)劃中長(zhǎng)期資產(chǎn)規(guī)劃年度資產(chǎn)規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)研與立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)研項(xiàng)目立項(xiàng)資產(chǎn)制造過程管理資產(chǎn)管理改善資產(chǎn)管理“找一”

的狀態(tài)異常報(bào)廢正常報(bào)廢實(shí)物處置資產(chǎn)交接班管理閑置封存資產(chǎn)出租資產(chǎn)效率管理資產(chǎn)管理改善合同簽訂訂單管理資產(chǎn)估價(jià)合同歸檔質(zhì)量管理進(jìn)度管理項(xiàng)目后評(píng)價(jià)故障管理抵押質(zhì)押資產(chǎn)調(diào)撥合規(guī)性評(píng)價(jià)資產(chǎn)管理評(píng)審資產(chǎn)議價(jià)資產(chǎn)招標(biāo)合同變更與終止項(xiàng)目責(zé)任書簽訂項(xiàng)目初驗(yàn)收與移交項(xiàng)目質(zhì)保驗(yàn)收項(xiàng)目正式驗(yàn)收與結(jié)算定置圖管理維修過程管理備件管理計(jì)量與特種設(shè)備委外臺(tái)賬管理維修工單管理資產(chǎn)投保維護(hù)維修策略制定狀態(tài)監(jiān)測(cè)管理點(diǎn)檢管理供應(yīng)商尋源與認(rèn)證自主維護(hù)管理資產(chǎn)文件管理事故管理潤(rùn)滑管理項(xiàng)目終止供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)供應(yīng)商考評(píng)項(xiàng)目變更資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理評(píng)價(jià)與改善資產(chǎn)使用與維護(hù)資產(chǎn)異動(dòng)與處置項(xiàng)目評(píng)審資產(chǎn)采購(gòu)資產(chǎn)規(guī)劃31要素描述.流程在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)命名.流程有且唯一的代號(hào).對(duì)流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié).承載流程運(yùn)行的后臺(tái)IT系統(tǒng).流程運(yùn)行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入.

作為流程運(yùn)行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔.流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作.流程執(zhí)行過程中，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行邏輯判斷所依賴的

規(guī)則流程名稱流程編號(hào)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)

則IT系統(tǒng)輸入4級(jí)流程要素描述.

財(cái)務(wù)系統(tǒng)33.依據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定，完成對(duì)員工因公務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的合理費(fèi)用

的報(bào)銷.

費(fèi)用明細(xì)(如:

金額、發(fā)生日期、地點(diǎn)，等).

相關(guān)票據(jù)(如:

發(fā)票、收據(jù)）.

報(bào)銷審批結(jié)果.

報(bào)銷支付.

提交報(bào)銷申請(qǐng).

業(yè)務(wù)經(jīng)理審批.

提交報(bào)銷憑證.

行政人員處理支付.

業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報(bào)銷規(guī)則審批.行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付4級(jí)流程要素（報(bào)銷流程示例）主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏

輯規(guī)則IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)銷市場(chǎng)規(guī)劃

客戶規(guī)劃銷售規(guī)劃

市場(chǎng)調(diào)研分析

市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行銷售目標(biāo)管理銷售策略銷售資源調(diào)配規(guī)劃與建設(shè)執(zhí)行與監(jiān)控產(chǎn)品企劃產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)規(guī)劃技術(shù)開發(fā)市場(chǎng)推廣執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控

客戶維護(hù)客戶引入

客戶培養(yǎng)

客戶評(píng)價(jià)客戶退出銷售執(zhí)行生產(chǎn)制造

倉(cāng)儲(chǔ)物流

退貨管理渠

道

分

銷市場(chǎng)規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售規(guī)劃供應(yīng)鏈規(guī)劃銷售策略銷售目標(biāo)管理銷售資源調(diào)配售后服務(wù)供應(yīng)鏈管理認(rèn)與激勵(lì)渠道3S管理渠道支持訂單銷售業(yè)績(jī)確外銷渠

道

分

銷渠

道

分

銷直

接

銷

售甲方端到端流程串聯(lián)—

基于各職能最典型場(chǎng)景的3級(jí)流程串聯(lián)終端銷售支持商機(jī)管理

渠道3S管理

渠道支持

報(bào)價(jià)管理

合同管理

訂單

銷售業(yè)績(jī)確管理認(rèn)與激勵(lì)勞資關(guān)系人力風(fēng)險(xiǎn)管理將所有涉及典型業(yè)務(wù)

場(chǎng)景的3級(jí)流程模塊

標(biāo)綠，并連線財(cái)務(wù)人力資源

端到端流程串接場(chǎng)景涉及的3級(jí)流程模塊

流程串接流向產(chǎn)品策略制定創(chuàng)新概念制定產(chǎn)品線企劃

產(chǎn)品生命周期管理

產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品試產(chǎn)產(chǎn)品試制項(xiàng)目管理商機(jī)管理報(bào)價(jià)管理合同管理渠道開發(fā)技術(shù)分析技術(shù)路線執(zhí)行技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)路線制定服務(wù)技術(shù)支持

技術(shù)指導(dǎo)

其他員工考評(píng)方案制定員工績(jī)效考評(píng)執(zhí)行員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)計(jì)劃O類員工后勤管理人事信息管理員工滿意度調(diào)查職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)規(guī)劃組織考評(píng)預(yù)算監(jiān)控分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算制定稅務(wù)執(zhí)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)分析終端銷售支持

薪酬/福利執(zhí)行薪酬/福利規(guī)劃人工成本管理干部管理崗位規(guī)劃組織發(fā)展入職/離職管理渠道管理/評(píng)估優(yōu)化招聘執(zhí)行招聘計(jì)劃人力規(guī)劃交易結(jié)算固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)體系管理規(guī)章制度制定

財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與分析

應(yīng)付總賬合并報(bào)表應(yīng)收成本管理資金計(jì)劃

現(xiàn)金管理/資金運(yùn)營(yíng)管理資金結(jié)算服務(wù)熱線運(yùn)作服務(wù)熱線管理產(chǎn)品維修保養(yǎng)售后服務(wù)滿意度管理服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理服務(wù)模式細(xì)分供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)鏈布局規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃技術(shù)方案發(fā)布/轉(zhuǎn)化客戶培養(yǎng)技術(shù)方案設(shè)計(jì)

市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控

市場(chǎng)策略客戶信息管理市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行市場(chǎng)策略技術(shù)應(yīng)用試制客戶引入技術(shù)課題研究客戶信息管理技術(shù)驗(yàn)證客戶退出客戶評(píng)價(jià)市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研分析客戶細(xì)分渠道開發(fā)

客戶細(xì)分

倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)采購(gòu)質(zhì)量管理產(chǎn)品退貨原材料退貨物料計(jì)劃儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃尋源執(zhí)行供方考核與支持采購(gòu)執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃供需平衡物流管理生產(chǎn)品質(zhì)管理生產(chǎn)管理庫(kù)存管理作業(yè)計(jì)劃零部件庫(kù)存管理市場(chǎng)調(diào)研與數(shù)據(jù)分析零部件需求預(yù)測(cè)服務(wù)零部件物流培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展管控/風(fēng)險(xiǎn)零部件倉(cāng)儲(chǔ)零部件采購(gòu)零部件派送零部件規(guī)劃人力資源規(guī)劃直

接

銷

售渠

道

分

銷服務(wù)管理服務(wù)規(guī)劃服務(wù)執(zhí)行稅務(wù)管理尋源采購(gòu)招聘管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效管理預(yù)算管理資金管理薪酬管理管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展34投資計(jì)劃法務(wù)ITL3:生產(chǎn)制造L3:倉(cāng)儲(chǔ)物流L4:訂單評(píng)審L4:信用

控制L4:終端

信息發(fā)布L4:信用

控制L4:價(jià)格審核L4:客戶評(píng)級(jí)L4:客戶分級(jí)核心業(yè)務(wù)鏈流程(3-4級(jí))核心4級(jí)財(cái)務(wù)流程此處給出3級(jí)流程列

表L4:價(jià)格審核L4:價(jià)格

政策發(fā)布L3:市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃L4:銷售

計(jì)劃制定L4:客戶

信息建檔L4:銷售

進(jìn)度管理模塊流程以及財(cái)務(wù)管控點(diǎn)細(xì)化到4級(jí)模塊L3:應(yīng)收管理渠道/終端銷售支持35所有價(jià)值鏈流程與

跨價(jià)值鏈模塊的接

口以及財(cái)務(wù)模塊的

借口需要理清輸入

和輸出4級(jí)流程串聯(lián)（結(jié)合財(cái)務(wù)控制點(diǎn)）渠道開發(fā)渠道3S管理客戶評(píng)價(jià)/銷售考核與激勵(lì)此處給出3級(jí)流程列表非財(cái)務(wù)外部流程細(xì)化

銷售流

模塊營(yíng)銷流程未啟用或需要變革的流程營(yíng)銷外部流程(供應(yīng)鏈/財(cái)務(wù))銷售目標(biāo)

管理客戶引入

/培養(yǎng)L4:客戶績(jī)效評(píng)估L4:客戶退出L4:返利結(jié)算L4:客戶信息

變更與維護(hù)L4:終端

銷售統(tǒng)計(jì)L4:渠道

進(jìn)銷存管理L4:銷司

融資管理渠道協(xié)議簽訂渠道招募L4:渠道

信息發(fā)布L4:客戶下單L3:市場(chǎng)

活動(dòng)執(zhí)行L3:銷售業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)L3:市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效管理訂單管理端到端流程串聯(lián)全景(最長(zhǎng)鏈路)供應(yīng)鏈端到端場(chǎng)景全貌采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃36.建立不同場(chǎng)景下供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化模板，

明確256種組合封裝串接方式.完成最核心4種業(yè)務(wù)模式最長(zhǎng)鏈路串接，覆蓋試點(diǎn)事業(yè)部全部業(yè)務(wù)量80%以上供應(yīng)鏈場(chǎng)景端到端流程串聯(lián)示例端到端流程串聯(lián)全景(最長(zhǎng)鏈路)計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)37通過分段及端到端的流程串聯(lián).建立不同場(chǎng)景下供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化模板.明確供應(yīng)鏈各段流程間及與外部?jī)r(jià)值鏈流程間的銜接點(diǎn)和輸入輸出供應(yīng)鏈端到端流程串聯(lián)及分段/分場(chǎng)景串聯(lián)細(xì)分示例供應(yīng)商采購(gòu)

普通供應(yīng)商采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu)散件制造計(jì)劃

整機(jī)量產(chǎn)計(jì)劃試產(chǎn)海外二次組裝

散件銷售制造整機(jī)量產(chǎn)制造……模型模型.

是現(xiàn)實(shí)的映像.

它只顯示與解決給定問題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性.

必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動(dòng)就可以用于類似的流程.

必須采用簡(jiǎn)單易懂的表示方式5級(jí)流程圖建模的目的

–

通過流程圖模型，降低現(xiàn)實(shí)

中的復(fù)雜性，展示業(yè)務(wù)特性38建模方法.

是一種經(jīng)過明確定義的方法，

用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）.

它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個(gè)人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）.

該方法用來獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，

無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）.

操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個(gè)周末烘培蛋糕）.

側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤等用過的材料）5級(jí)流程圖建模的方法

–

通過標(biāo)準(zhǔn)化符號(hào)和規(guī)則，

標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述39建模方法.

活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序.

組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng).

流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出

文檔活動(dòng)時(shí)間參與人物/組織數(shù)據(jù)/文檔工具5級(jí)流程圖建模的核心

–

通過5個(gè)

維度準(zhǔn)確描述

具體流程.

每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，或通過手動(dòng)進(jìn)行（包括電子郵件，傳

真，電話等）40.

流程中的行為列表和行為的結(jié)果具體程度

維度

描述

L5級(jí)流程是承載試點(diǎn)事業(yè)部，特別是各事業(yè)部業(yè)務(wù)落地、IT落地基礎(chǔ)

管理類人員要具備L5流程邏輯分析能力及評(píng)審能力，評(píng)審所在單位的L5流程是否符合甲方統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和邏輯。

核心業(yè)

務(wù)人員除了掌握以上能力外，還需要具有L5流程打開的實(shí)

操技能。（現(xiàn)在的流程）L5流程打開重要性說明

向其它工廠或異地單位復(fù)制推廣的基礎(chǔ)（1）確保電腦已連接甲方網(wǎng)，打開電腦“運(yùn)行”，輸入\\10.16.64.164，點(diǎn)出“確定”，

彈出的對(duì)話框輸入用戶名“it”，

密碼“it”，點(diǎn)出“確定”甲方統(tǒng)一使用VISIO

2010版作為流程繪制工具（VISIO

2007與VISIO

2010有區(qū)別）（2）按照以下紅色方框中的路徑即可安裝visio軟件L5流程打開準(zhǔn)備事項(xiàng)說明\\10.16.64.164描述.

橫向的“泳道

”

內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動(dòng).作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。.作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。.右上角方形中代表在一個(gè)流程的活動(dòng)/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人.右上角的“手動(dòng)”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流.流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）.流程中的一個(gè)點(diǎn)，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動(dòng)（見“相關(guān)箭頭”）.標(biāo)明了活動(dòng)和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運(yùn)行.執(zhí)行時(shí)生成的數(shù)據(jù)信息或任務(wù)文檔代表流程的開始或結(jié)束開始/結(jié)束注意點(diǎn)L5流程圖標(biāo)說明XX模塊名稱泳道流程開始&

結(jié)束手動(dòng)/系統(tǒng)活動(dòng)活動(dòng)/步驟外部流程箭頭決定文檔圖示.XX交付物1：L5

流程圖示（VISIO圖）L5流程交付物說明SC

-03-05-06送貨通知下達(dá)流程編號(hào)流程步驟流程描述RAC

I業(yè)務(wù)規(guī)則系統(tǒng)輸入輸出注釋采

購(gòu)

主

管供

應(yīng)

商10關(guān)閉超期送貨通知系統(tǒng)關(guān)閉超期送貨通知。RA根據(jù)財(cái)務(wù)要求，關(guān)閉超30天的送貨通知，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)閉超期送貨通知。ERP超期送貨通知超期送貨通知報(bào)表20查詢送貨通知采購(gòu)員在系統(tǒng)中查詢需要下單的送貨通知。RA選擇下達(dá)送貨通知的周期，查詢對(duì)應(yīng)的缺料送貨通知，物料送貨通

知對(duì)應(yīng)的分配根據(jù)短周期計(jì)劃流程的分配；送貨看板要有相關(guān)的信

息可查看，如供貨比例，接收量，訂單量等。ERP系統(tǒng)缺料送貨通知看板30調(diào)整送貨通知采購(gòu)員在系統(tǒng)中調(diào)整送貨通知給對(duì)應(yīng)供應(yīng)商。RA根據(jù)供貨比例執(zhí)行情況及物料種類，結(jié)合是否需要配套、庫(kù)存是否

滿足、供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃是否滿足等相關(guān)要求，調(diào)整送貨通知單。ERP庫(kù)存報(bào)表（甲方庫(kù)存、供方庫(kù)存）/計(jì)劃報(bào)

表（甲方需求、供應(yīng)商計(jì)劃）/配套需求報(bào)

表、送貨通知看板調(diào)整后的送貨通知

看板40檢查訂單未結(jié)是否足夠系統(tǒng)檢測(cè)未結(jié)訂單是否足夠下達(dá)送貨通知。RA1、由系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)；2、輸出未結(jié)訂單不夠的送貨通知列表。ERP調(diào)整后的送貨通知看板無訂單送貨通知列

表50下達(dá)送貨通知采購(gòu)員在系統(tǒng)中下達(dá)送貨通知。RAI根據(jù)調(diào)整的送貨通知列表，下達(dá)送貨通知。APS調(diào)整后的送貨通知看板送貨通知列表60檢討送貨通知供應(yīng)商檢討生產(chǎn)、庫(kù)存是否能滿足送貨通知要求。IRA供應(yīng)商根據(jù)自身生產(chǎn)情況，庫(kù)存情況，品質(zhì)情況，對(duì)送貨通知進(jìn)行PSI計(jì)劃?rùn)z討。手動(dòng)送貨通知列表送貨通知PSI透視

看板70確認(rèn)送貨通知單供應(yīng)商確認(rèn)送貨通知單。IRA供應(yīng)商確認(rèn)送貨通知，根據(jù)送貨通知送貨時(shí)間，備料送貨。APS送貨通知列表送貨看板80送貨通知異常處理采購(gòu)員根據(jù)供應(yīng)商反饋送貨通知，處理異常。RAC采購(gòu)員根據(jù)物料情況，獨(dú)家與否或者是供應(yīng)狀況，落實(shí)能否轉(zhuǎn)單，

沒法調(diào)整的，需要通知計(jì)劃員調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。手動(dòng)送貨看板異常物料清單90判斷是否調(diào)整送貨通知采購(gòu)員根判斷是否需要調(diào)整送貨通知。RACI根據(jù)送貨通知異常處理情況確定是否需要調(diào)整送貨通知。手動(dòng)異常物料清單調(diào)整異常物料清單100訂單轉(zhuǎn)移調(diào)整采購(gòu)員轉(zhuǎn)移訂單。RACI根據(jù)供應(yīng)商物料庫(kù)存、生產(chǎn)情況，車間生產(chǎn)進(jìn)度，對(duì)訂單作相對(duì)應(yīng)

的調(diào)整。APS調(diào)整異常物料清單新生成訂單L5流程交付物說明交付物2：L5

流程說明（EXCEL表，有模板）.

確定邊界－流程從何處開始何處結(jié)束？

（結(jié)合流程框架）.

確定流程參與者－這個(gè)流程會(huì)涉及到哪些人？

（通用性）.

確認(rèn)步驟－哪些動(dòng)作需要先做，哪些后做，

誰來做？

（顆粒度）.

確定判斷點(diǎn)－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個(gè)方式？（主要注意規(guī)則）.

用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫一個(gè)初始的流程，包括泳道和動(dòng)作標(biāo)記（主要注意規(guī)則）.

思考清楚流程邏輯故事再落筆.

咨詢流程專家－由于流程專家對(duì)管理和設(shè)計(jì)流程非常熟悉，可以考慮在討論

時(shí)直接手畫流程并請(qǐng)專家確認(rèn).

檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？.

是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？.

與專家交流，查看流程是否完整（同時(shí)廣泛征求意見）思考落筆檢驗(yàn)構(gòu)思L5級(jí)流程邏輯故事流程編號(hào)流程名稱日期第一步：文件命名備注：

VISIO圖標(biāo)題命名最近可能會(huì)有變化完善標(biāo)題第一步：文件命名四級(jí)流程

名稱四級(jí)流程編

號(hào)業(yè)務(wù)目標(biāo)主要活動(dòng)輸入輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯

規(guī)則主要人員職責(zé)

描述IT系統(tǒng)備注送貨通知

下達(dá)SC-03-05-06根據(jù)作業(yè)需求下達(dá)

送貨通知單，通知

供應(yīng)商按照需求的

時(shí)間、數(shù)量將物料

送到指定地點(diǎn)，滿

足工廠生產(chǎn)需求。1、關(guān)閉超期送

貨通知單；2、整理物料缺

料；3、下達(dá)送貨通

知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：超期送貨通知單明細(xì)；2、整理物料缺料：已關(guān)閉的

超期送貨通知

單、作業(yè)需求、

供貨比例、物

料庫(kù)存；3、下達(dá)送貨通

知單：需要下達(dá)的物料送貨通知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：已關(guān)閉的超期送貨通知單；2、整理物料缺

料：需要下達(dá)的物料送貨通知單；3、下達(dá)送貨通

知單：正式送貨通知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：超過一個(gè)星期的送貨通知單需及時(shí)關(guān)閉；2、整理物料缺料：依據(jù)作業(yè)

需求、供貨比

例、物料庫(kù)存

確認(rèn)必須下達(dá)

的送貨通知單；

3、下達(dá)送貨通知單：及時(shí)、準(zhǔn)確下達(dá)。1、計(jì)劃主管：

在系統(tǒng)準(zhǔn)確下達(dá)作業(yè)；2、采購(gòu)主管：

關(guān)閉超期送貨

通知單，整理

需下達(dá)的送貨

通知單，及時(shí)

下達(dá)給供應(yīng)商，

并跟進(jìn)物料回

貨。家用：

ERP系

統(tǒng)；廚電：SCM系

統(tǒng)。第二步：確定流程范圍及邊界結(jié)合所在領(lǐng)域流程框架思

考范圍及邊界

VISIO軟件與模板：（1）

軟件：VISIO2010版；（2）

模板：橫向“跨職能流程圖”（泳道水平方向）+

“基本流程圖”；完善角色泳道活動(dòng)對(duì)應(yīng)“角色”（可以是組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人），

用標(biāo)準(zhǔn)崗位或大綱稱謂。

如“計(jì)劃物流部負(fù)責(zé)人

”

等泳道表示每個(gè)流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域第三步：完善角色泳道1、流程框：

框大?。?5mm*12mm）

,

字體及大小（Calibri，

8pt），圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。2、文檔框：框大?。?2mm*8mm）

，字體及大?。–alibri，6pt），

圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。3、系統(tǒng)框：框大?。?0mm*6mm）

，字體及大?。–alibri，

8pt），

圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。4、判斷框：菱形框，框大?。?5mm*15mm）

，字體及大?。–alibri，

8pt），圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。5、連接線：線條、箭頭、字體、大小（均系統(tǒng)默認(rèn)，即：

線條粗細(xì)1pt，箭頭05號(hào)）。6、虛線分段框：虛線（類型02，

粗細(xì)1.5pt，其余默認(rèn)）

，填充（填充圖案:00:無，其余默認(rèn)）。為提高流程繪制效率，以上各項(xiàng)可參照流程圖模板中的

”

圖例庫(kù)

”

或用“復(fù)制”形式。第四步：落筆詳細(xì)流程步驟

要求：3、流程框右上角填寫相應(yīng)IT系統(tǒng)，無系統(tǒng)填寫“手動(dòng)”4、盒子內(nèi)多項(xiàng)同等級(jí)內(nèi)容用“/”

分割，

不使用“、”箭頭表示先后順序量用動(dòng)詞開始，

編號(hào)與文字之間空

一個(gè)字符，

要符合簡(jiǎn)潔并且意思一目了然的原則，盡量用帶動(dòng)詞的短語(yǔ)結(jié)構(gòu)，個(gè)別如果需要補(bǔ)充則用“（）”說明1、開始流程標(biāo)記，開始流程節(jié)點(diǎn)可以為“正常開始”或外部流程輸入，問題：

為什么流程節(jié)點(diǎn)編號(hào)建議10

、20…

而不是1

、2

…5、重要流程輸出表單、數(shù)據(jù)、文檔在流程框的右下角，

文檔框、

IT系統(tǒng)、流程框右對(duì)齊當(dāng)為外部流程輸入時(shí)，

無需編號(hào)、無需IT系統(tǒng)及文檔資料第四步：落筆詳細(xì)流程步驟2、沿著泳道圖開始畫流程，

用2、判斷流程節(jié)點(diǎn)沒有流程編號(hào)4、判定分支流程線上統(tǒng)一使用漢字“是”

“否”，不要用英文；同時(shí)注意位置?。。?、當(dāng)一個(gè)流程需要一個(gè)決策判斷時(shí)，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記3、畫出判斷之后的所有可能性，