《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第3版 課件 第3章 戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇第3章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握公司層戰(zhàn)略的類型及選擇2.了解并購的類型、動機和并購失敗的原因3.了解企業(yè)采取新建戰(zhàn)略的動因、缺點及其應(yīng)用條件4.了解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控5.掌握業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風(fēng)險6.掌握基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析———“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容本章學(xué)習(xí)目標(biāo)7.了解紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異及重建市場邊界的基本法則8.掌握六大職能戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及選擇9.掌握企業(yè)國際化經(jīng)營動因、國際市場進入模式和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型10.掌握新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇11.了解零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略選擇方向12.了解企業(yè)的ESG戰(zhàn)略內(nèi)涵第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)特殊的企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型二、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)由公司最高管理層制定,旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要目標(biāo):確保當(dāng)前業(yè)務(wù)及未來新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)能保持、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。

研究問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營哪些業(yè)務(wù),在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭?在這些業(yè)務(wù)中企業(yè)應(yīng)當(dāng)完成的價值創(chuàng)造活動有哪些?如何進入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)?

第一節(jié)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略主要可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型（一）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略有三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度,擴大經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。可分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán)?？刂其N售過程和渠道有利于企業(yè)控制和掌握市場,增強對消費者需求變化的敏感性,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。1.一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán),有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。1.一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)朝產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲取競爭優(yōu)勢。2.密集型戰(zhàn)略一個通過密集型戰(zhàn)略實現(xiàn)成長的組織會聚焦于自身的主營業(yè)務(wù),提高提供的產(chǎn)品數(shù)量或者主營業(yè)務(wù)服務(wù)的市場數(shù)量。2.密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強有力的營銷手段增加產(chǎn)品的使用頻率以獲得更大的市場占有率。2.密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的顧客,往往會對產(chǎn)品定位和銷售方法有所調(diào)整,但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)不必改變。2.密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上進行技術(shù)改進并開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的生命周期,提高產(chǎn)品的差異化程度,滿足新的市場需求,從而改善企業(yè)的競爭地位。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的定義:指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不同的領(lǐng)域。實施多元化戰(zhàn)略的原因:在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo);以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上成功經(jīng)營而積累下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上財務(wù)擴張所需要的資金;多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的實質(zhì)是不同類型產(chǎn)品與市場的優(yōu)化組合。企業(yè)在充分利用其優(yōu)點的同時,也必須充分認(rèn)識到實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力在逐漸下降時,比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而且企業(yè)不具備較強的能力轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的水平上。不需要改變自己的使命和目標(biāo)，只需要將資源集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品,以增加其競爭優(yōu)勢。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱更新戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略，是偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略的原因（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的方式與具體做法（三）收縮戰(zhàn)略企業(yè)通常面臨的幾種主要的退出障礙：二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的實現(xiàn)途徑一般有三種:并購戰(zhàn)略、新建戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）并購戰(zhàn)略并購包括收購(merger)與合并(acquisition),是企業(yè)通過掌握對另一企業(yè)的控制權(quán)來實現(xiàn)自身發(fā)展的一種手段,是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運營行為。收購指一家企業(yè)(收購者)用現(xiàn)金、債券、股票等方式購買其他企業(yè)(被收購者)的股票或資產(chǎn),以取得該企業(yè)經(jīng)營或資產(chǎn)控制權(quán)。合并指兩家或更多獨立的企業(yè)合并成一家企業(yè)。（一）并購戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類方式（一）并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略的動機及失敗原因（二）新建戰(zhàn)略新建是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個新的企業(yè)。適用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。（二）新建戰(zhàn)略采用新建戰(zhàn)略的原因及其缺點：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)在特定的時期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標(biāo),相互利用彼此的比較優(yōu)勢,通過協(xié)議、契約而結(jié)成的資源利益共享、風(fēng)險成本共擔(dān)的一種松散型組織。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的直接原因：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于增強企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增加雙方的信任感和責(zé)任感,更利于長久合作，不足之處是靈活性差。相比之下,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面,它比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。但它也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟通常，企業(yè)建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有合資企業(yè)與相互持股投資，而功能性協(xié)議是契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要風(fēng)險：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控訂立協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議生成時，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。

建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。信任可以降低聯(lián)盟伙伴之間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略鐘三、藍(lán)海戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略

為了獲取競爭優(yōu)勢,各個公司采用的方法不同,對具體公司來說,其最佳戰(zhàn)略是反映公司所處的內(nèi)外部環(huán)境的獨特產(chǎn)物。波特歸納了三種具有內(nèi)部一致性的基本競爭戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,使企業(yè)的全部成本低于絕大多數(shù)競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中成本最低者,從而獲得競爭優(yōu)勢。值得注意的是,低成本戰(zhàn)略實施者要想獲取可觀的利潤就面臨兩種選擇：第一種選擇是利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格,吸引大量對價格敏感的購買者,通過薄利多銷提高總利潤；第二種選擇是使售價與競爭對手相同,維持現(xiàn)有的市場份額,但利用低成本優(yōu)勢提高單位產(chǎn)品的利潤率,從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能會面臨的風(fēng)險技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者可以通過模仿或者對高技術(shù)水平設(shè)施進行投資,用較低的成本進行學(xué)習(xí)；市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨＃ǘ┎町惢瘧?zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手的顧客感知價值,以取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵：以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造顧客感知價值。強調(diào)產(chǎn)品的差異化并不是說企業(yè)可以忽略產(chǎn)品的成本,企業(yè)仍然需要控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻(xiàn)的成本,只不過此時的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（二）差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略所需的條件（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高,導(dǎo)致與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大,購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格；市場需求發(fā)生變化,購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降,使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向,是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟會產(chǎn)生的一個普遍現(xiàn)象。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略通過滿足特定消費者群體的特殊需要,或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,中小型企業(yè)比較適合采用此戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的精髓：重點開發(fā)某一狹窄的目標(biāo)市場的差異化需求,而不考慮行業(yè)內(nèi)的其他市場（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險（三）集中化戰(zhàn)略在具備下列幾種條件時,企業(yè)適宜采用集中化戰(zhàn)略：具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實行此類集中化戰(zhàn)略。企業(yè)的資源不允許其在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。二、戰(zhàn)略鐘顧客選擇從某個公司而不是其他公司購買產(chǎn)品或服務(wù)可能是因為:該產(chǎn)品或服務(wù)的價格低于競爭對手的價格顧客認(rèn)為該產(chǎn)品或服務(wù)提供了比競爭對手更高的價值或更大的收益。二、戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘的八種途徑三、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略是戰(zhàn)略范式的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變,要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方,由此開創(chuàng)新的無人競爭的市場空間。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的重要特點三、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的原則三、藍(lán)海戰(zhàn)略實施藍(lán)海戰(zhàn)略的六條路徑框架第三節(jié)職能戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略四、采購戰(zhàn)略五、人力資源戰(zhàn)略六、財務(wù)戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,在綜合考慮外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上,確定目標(biāo)市場,選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合,并有效實施和控制的過程。（一）確定目標(biāo)市場市場細(xì)分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標(biāo)準(zhǔn)把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。消費者市場細(xì)分：地理、人口、心理、行為（一）確定目標(biāo)市場市場細(xì)分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標(biāo)準(zhǔn)把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分變量：消費者市場細(xì)分、顧客規(guī)模、顧客規(guī)模（一）確定目標(biāo)市場目標(biāo)市場選擇：企業(yè)必須評價各個細(xì)分市場,決定自己能夠最好地服務(wù)于哪些細(xì)分市場,在此基礎(chǔ)上選擇要進入的市場部分。目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略：無差異市場營銷、差異市場營銷、集中市場營銷

（一）確定目標(biāo)市場市場定位：消費者根據(jù)產(chǎn)品的重要屬性定義產(chǎn)品的方式——相對于競爭性產(chǎn)品,公司產(chǎn)品在消費者心目中占據(jù)的位置。市場定位的主要方法和考慮因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略市場營銷組合(marketingmix)是現(xiàn)代營銷中最重要的概念之一,指公司為使目標(biāo)市場產(chǎn)生預(yù)期反應(yīng)而整合使用的一系列策略性的營銷工具。公司為營銷產(chǎn)品所采取的一切措施構(gòu)成了營銷組合。這些措施可以歸納為四個變量(4P),即產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略：菲利普·科特勒(PhilipKotler)把產(chǎn)品定義為向市場提供的,引起注意、獲取、使用或消費,以滿足欲望或需要的任何東西。產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品組合策略。產(chǎn)品組合是指企業(yè)生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合。設(shè)計產(chǎn)品組合涉及寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品組合策略企業(yè)在調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品組合時,依據(jù)不同情況,可選擇不同策略：擴大產(chǎn)品組合。包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加大產(chǎn)品組合的深度?？s減產(chǎn)品組合。從產(chǎn)品組合中剔除那些獲利很小甚至虧損的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目,使企業(yè)可以集中力量發(fā)展獲得利潤較多的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目。產(chǎn)品延伸。指全部或部分地改變公司原有產(chǎn)品的市場定位,具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸。最初定位于高端市場的企業(yè)可能會向下延伸以填補現(xiàn)有的市場空缺。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。品牌與商標(biāo)策略。品牌是用于識別產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)者或銷售者的名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號、設(shè)計,或者上述因素的組合。消費者將品牌視為產(chǎn)品的重要組成部分,品牌管理能夠為產(chǎn)品增加價值。企業(yè)可采用的品牌和商標(biāo)策略（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品開發(fā)策略。新產(chǎn)品通常是指企業(yè)新開發(fā)的產(chǎn)品、改進或調(diào)整的產(chǎn)品以及新品牌產(chǎn)品。企業(yè)獲得新產(chǎn)品的兩種途徑：直接獲取——購買其他企業(yè)、專利或生產(chǎn)許可等;通過企業(yè)自身的研發(fā)努力進行產(chǎn)品開發(fā)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)通常是因為：企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力,并具有獨特的競爭優(yōu)勢;市場有潛在增長力;只有新產(chǎn)品才是滿足客戶不斷變化的需求、防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑;需要進行技術(shù)開發(fā);企業(yè)需要對市場的競爭做出反應(yīng)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)可能面臨的問題：在某些產(chǎn)業(yè)中,缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思;不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性;由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高;企業(yè)需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得開發(fā)新產(chǎn)品非常昂貴;即便產(chǎn)品獲得成功,但是由于市場中的競爭者模仿并加入自身的創(chuàng)新和改良,新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（二）設(shè)計市場營銷組合策略促銷策略。企業(yè)的市場營銷活動遠(yuǎn)不止創(chuàng)造顧客價值,還需要借助促銷活動與目標(biāo)顧客溝通產(chǎn)品價值,說服他們購買。促銷目的：贏得潛在客戶的注意;產(chǎn)生利益;激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷策略工具：（二）設(shè)計市場營銷組合策略分銷策略包括企業(yè)為將自己的產(chǎn)品送達(dá)目標(biāo)消費者而進行的各種活動。分銷的兩種類型直接分銷指產(chǎn)品無須具體的中間商直接從生產(chǎn)商到消費者;間接分銷指利用中間商(批發(fā)商、零售商或兩者兼有)的分銷系統(tǒng)。制造商之所以使用中間商,是因為后者在為目標(biāo)市場提供產(chǎn)品方面具有更高的效率。憑借其關(guān)系、經(jīng)驗、專業(yè)知識和經(jīng)營規(guī)模,中間商能幫助制造商消除產(chǎn)品和服務(wù)與那些需要它們的消費者之間在時間、空間和所有權(quán)上的差距,并通過消除這些差距實現(xiàn)增值。（二）設(shè)計市場營銷組合策略價格策略的目標(biāo)有通過利用需求價格彈性和成本信息使利潤最大化;實現(xiàn)投資的目標(biāo)回報率(投資回報率(ROI)或已動用資本回報率(ROCE)指標(biāo));實現(xiàn)目標(biāo)市場份額(如采用滲透定價法);當(dāng)市場對價格非常敏感時,使企業(yè)增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。影響定價的因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)有三種基礎(chǔ)的定價策略:基于顧客價值的定價、基于成本的定價和基于競爭的定價。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品差別定價法。企業(yè)會為了實現(xiàn)收益的最大化對市場中的類似產(chǎn)品制定不同的價格。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品上市定價法。產(chǎn)品上市定價法的兩個常見價格策略為滲透定價法和撇脂定價法。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)(簡稱研發(fā))被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新,目的在于改良產(chǎn)品或流程。研究可以是基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究和開發(fā)型研究。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的類型:產(chǎn)品研發(fā)、流程研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)也稱新產(chǎn)品開發(fā),是競爭優(yōu)勢的主要來源,是實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),但新產(chǎn)品上市可能花費大量的資金,所以必須謹(jǐn)慎控制開發(fā)過程。流程研發(fā)關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程,旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間,從而提高生產(chǎn)率。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的戰(zhàn)略作用二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險較大。成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的啟動風(fēng)險和成本最小,需有先驅(qū)企業(yè)開發(fā)第一代新產(chǎn)品并證明存在該產(chǎn)品的市場。成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。這種研發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)對工廠和設(shè)備不斷進行投資,但與前兩種戰(zhàn)略相比,其所需的研發(fā)費用較低。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的建立、運行,

以及為了通過生產(chǎn)運營系統(tǒng)來實現(xiàn)組織整體目標(biāo)而制定的行動綱領(lǐng)。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略涉及的主要因素和階段三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)流程計劃：通常會涉及企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。重要的生產(chǎn)流程決策：工廠規(guī)模、工廠地點、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標(biāo)準(zhǔn)的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運輸與包裝以及技術(shù)創(chuàng)新。提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵在于對現(xiàn)有的流程加以分析及檢查,找出不合理的地方,通過反復(fù)分析、比較加以改進。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略產(chǎn)能計劃：企業(yè)在一定的時期內(nèi),在一定的技術(shù)和組織條件下,能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品或服務(wù)的最大產(chǎn)量。產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略平衡產(chǎn)能與需求的方法三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略準(zhǔn)時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）核心：追求零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)?；舅枷耄骸霸谛枰臅r候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”包含要素：不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、企業(yè)所有員工的參與四、采購戰(zhàn)略采購指企業(yè)取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。采購的流程：識別潛在供應(yīng)商；對潛在供應(yīng)商進行評價；招標(biāo)；報價；對價格及支付事項進行談判；下訂單；跟蹤已下達(dá)的訂單；檢查進貨；向供應(yīng)商付款。四、采購戰(zhàn)略

貨源策略四、采購戰(zhàn)略企業(yè)可通過考慮以下四個方面來取得最佳采購組合五、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的作用：隨著組織結(jié)構(gòu)的建立,管理者需要尋找合適的人選來填補空缺的崗位,或者在商業(yè)環(huán)境的要求下解聘員工,這就是人力資源管理發(fā)揮的作用。這是一項重要的工作任務(wù),涉及安排正確數(shù)量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項重要來源。對于管理者來說,人力資源管理的一項重大挑戰(zhàn)是確保公司擁有一支高質(zhì)量的員工隊伍。獲得和留住有能力、有才華的員工對每一個組織的成功起著至關(guān)重要的作用。五、人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃:對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源總體規(guī)劃指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述?？傮w規(guī)劃中最主要的內(nèi)容就是供給和需求的比較結(jié)果,也可以稱作凈需求。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化。每一項業(yè)務(wù)規(guī)劃都應(yīng)當(dāng)制定自己的目標(biāo)、任務(wù)和實施步驟,它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。五、人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃:對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃的程序：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段和制定階段五、人力資源戰(zhàn)略員工招聘：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下,制定相應(yīng)的職位空缺計劃,并決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺。實質(zhì)：讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并前來應(yīng)聘這些職位。方式：內(nèi)部招聘或外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點五、人力資源戰(zhàn)略績效評估：利用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工的工作行為和工作效果績效評估方法五、人力資源戰(zhàn)略員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置、培訓(xùn)計劃設(shè)計、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估員工培訓(xùn)的構(gòu)成要素：受訓(xùn)學(xué)員、培訓(xùn)主題、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)活動、培訓(xùn)條件培訓(xùn)需求分析

五、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃設(shè)計課程描述;設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo),也就是明確培訓(xùn)計劃的預(yù)期效果,為培訓(xùn)計劃提供明確的方向和依循的構(gòu)架;設(shè)計培訓(xùn)方案,包括每次培訓(xùn)希望達(dá)到的效果、參訓(xùn)人員的特點、培訓(xùn)內(nèi)容和方法、預(yù)算、步驟和時間安排等。培訓(xùn)方法的選擇應(yīng)遵循五個原則：從成人特點出發(fā)；從學(xué)員需求出發(fā)；從培訓(xùn)目標(biāo)出發(fā)；從實際效果出發(fā)；從創(chuàng)新開拓出發(fā)。

五、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)結(jié)果的評估評估方面：反應(yīng)評估,學(xué)習(xí)評估,行為評估,結(jié)果評估評估方法：員工提交培訓(xùn)總結(jié);召開座談會;征集意見;檢查員工行為改進情況;撰寫培訓(xùn)結(jié)果評估報告。（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一,關(guān)注的焦點是企業(yè)資金的合理配置與有效使用,這是財務(wù)戰(zhàn)略與其他各種戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略。狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略,包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來源決策和股利分配決策等。六、財務(wù)戰(zhàn)略（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)在產(chǎn)品生命周期不同發(fā)展階段的經(jīng)營特征（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇影響價值創(chuàng)造的主要因素2.銷售增長率、籌資需求與價值創(chuàng)造：在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、資本結(jié)構(gòu)、股利支付率不變并且不增發(fā)和回購股份的情況下,企業(yè)可能出現(xiàn)現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金剩余和現(xiàn)金平衡三種現(xiàn)象。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略矩陣（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第一象限:增值型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)往往處于成長期,一方面能夠帶來企業(yè)價值增值,另一方面其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量不足以支持業(yè)務(wù)增長,會產(chǎn)生現(xiàn)金短缺的問題。在這種情況下,業(yè)務(wù)增長越快,現(xiàn)金短缺越嚴(yán)重。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇增值型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第二象限:增值型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)往往能隨著企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)增長的現(xiàn)金凈流量,足以滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求,即該業(yè)務(wù)單元能夠為企業(yè)帶來價值增值。這里的關(guān)鍵問題是能否利用剩余現(xiàn)金迅速增長,使增長率接近可持續(xù)增長率。這時企業(yè)可以選擇加速增長或分配現(xiàn)金剩余。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇增值型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第三象限:減損型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)雖然能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量維持自身發(fā)展,但是業(yè)務(wù)的增長反而會降低企業(yè)的價值,這是業(yè)務(wù)處于衰退期的前兆。減損型現(xiàn)金剩余的主要問題是盈利能力差,而不是增長率低,簡單的加速增長很可能有害無益。應(yīng)分析盈利能力差的原因,尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑,使投資資本回報率超過資本成本。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇減損型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第四象限:減損型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)既不能帶來企業(yè)價值的增值,又不能支持自身的發(fā)展,并且會由于增長緩慢使企業(yè)遇到現(xiàn)金短缺問題。這種情況不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現(xiàn)金都在被吞食,需要快速解決問題。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇第四節(jié)特殊的企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略三、環(huán)境-社會-治理戰(zhàn)略（ESG）一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后,商業(yè)貿(mào)易發(fā)展成為全球經(jīng)濟的主流訴求,自1950年起,世界商品貿(mào)易總量的增速就超過了世界經(jīng)濟增速,并在70年代實現(xiàn)爆發(fā)式增長,跨國公司隨之出現(xiàn)。

在國際化初級階段,國際化經(jīng)營的主要形態(tài)就是出口。為服務(wù)出口活動,公司會在國外建立辦事處或分公司,抑或建立合資或全資的銷售子公司,并在母公司設(shè)立專門處理相關(guān)業(yè)務(wù)的職能部門。隨著出口的擴大和業(yè)務(wù)需要,相關(guān)職能部門從母公司獨立出來自主運作.隨著貿(mào)易量的進一步擴大,基于降低成本和規(guī)避貿(mào)易壁壘的需要,企業(yè)開始在海外建廠,并將母公司原來的部分管理職能轉(zhuǎn)移至海外公司,海外公司的獨立程度更高,通過更加深入的屬地融合實現(xiàn)進一步發(fā)展。

為了克服國際化的局限性,企業(yè)更強調(diào)不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰(zhàn)略協(xié)作,通過聯(lián)盟、并購、股權(quán)投資及非股權(quán)投資等多種形式,使企業(yè)國際化戰(zhàn)略落地生根。一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在國際市場上對之前三個層次戰(zhàn)略的具體應(yīng)用。為了克服國際化中的局限性,企業(yè)更強調(diào)不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰(zhàn)略協(xié)作,通過聯(lián)盟、并購、股權(quán)投資及非股權(quán)投資等多種形式,實現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的落地生根。

（一）企業(yè)國際化經(jīng)營動因基本思路:壟斷優(yōu)勢理論、區(qū)位理論、產(chǎn)品生命周期理論、內(nèi)部化理論、國際生產(chǎn)折中理論、寡頭壟斷反應(yīng)行為、寡占反應(yīng)理論發(fā)展中國家跨國公司對外投資的動機和主要競爭優(yōu)勢（二）國際市場進入模式國際市場進入模式主要包括：出口、對外股權(quán)投資、非股權(quán)形式出口被認(rèn)為是企業(yè)國際化進程中最理想的初級進入方式,被各國企業(yè)廣泛采用。目標(biāo)市場選擇。目標(biāo)市場選擇涉及兩個層面:目標(biāo)市場的區(qū)域路徑和在東道國細(xì)分市場中對目標(biāo)客戶的定位。區(qū)域路徑——傳統(tǒng)方式區(qū)域路徑——新型方式（二）國際市場進入模式選擇進入戰(zhàn)略。在目標(biāo)細(xì)分市場被選定后,企業(yè)就需要選擇進入戰(zhàn)略。在這一步,企業(yè)應(yīng)該決定是在全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,還是針對不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合。選擇分銷渠道與出口營銷。企業(yè)需要選擇國際分銷渠道,通常包括制造商的銷售代表、代理商、經(jīng)紀(jì)人、零售商、貿(mào)易公司等。出口市場定價。在出口市場定價方面,有定價偏高、定價接近、定價較低、成本收益定價四種策略,分別對應(yīng)獲得大于國內(nèi)市場的收益、國內(nèi)外市場同等對待、搶占市場以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟效益、解決過剩生產(chǎn)能力這四種不同目的。（二）國際市場進入模式對外股權(quán)投資涉及對東道國企業(yè)的股權(quán)參與,與出口方式相比,是一種控制程度更強、參與程度更高的進入方式。包括對外證券投資和對外直接投資兩種方式（二）國際市場進入模式對外直接投資包括建立全資子公司和合資經(jīng)營兩種形式。全資子公司由母公司擁有全部股權(quán)和經(jīng)營權(quán)。合資經(jīng)營是指協(xié)議共同投資的各方按一定比例的股份出資,組成具有法人地位、在經(jīng)濟上獨立核算、在業(yè)務(wù)上獨立經(jīng)營的企業(yè)。（二）國際市場進入模式創(chuàng)建國際合資企業(yè)的目標(biāo)（二）國際市場進入模式非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系,跨國公司通過這些關(guān)系協(xié)調(diào)其在全球價值鏈中的活動并影響東道國公司的管理,并不擁有其股份。價值鏈中非股權(quán)形式類型的若干舉例（三）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際化經(jīng)營成功與否取決于企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢在國際化中建立新優(yōu)勢。邁克爾·希特(2009)從“全球協(xié)作程度”與“本土獨立性和適應(yīng)能力”兩個維度將公司層面的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略劃分四種戰(zhàn)略（三）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有價值的產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)移到國外市場以創(chuàng)造價值。多國本土化戰(zhàn)略的前提是每個國家或區(qū)域的市場不同,通過為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁└颖就粱漠a(chǎn)品和服務(wù),對當(dāng)?shù)叵M者偏好、產(chǎn)業(yè)特性和政府法規(guī)做出響應(yīng)。全球(標(biāo)準(zhǔn))化戰(zhàn)略是向全世界市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的國家集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤。跨國(經(jīng)營)戰(zhàn)略是在全球競爭激烈的情況下形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,轉(zhuǎn)移企業(yè)的特殊競爭力,同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。跨國?zhàn)略目前被認(rèn)為是跨國公司的最佳戰(zhàn)略選擇。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征、適用條件及局限性（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略按產(chǎn)業(yè)特性配置資源首先,在評估所在產(chǎn)業(yè)的全球化壓力時,必須認(rèn)識到不同產(chǎn)業(yè)面臨的壓力不同。一旦本土企業(yè)對自身所處的產(chǎn)業(yè)有所了解,接下來要做的就是評估自身的優(yōu)勢資源。新興市場中的大部分本土企業(yè)擁有一些資源,這些資源使其在本土市場上具有競爭優(yōu)勢。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略:利用本土優(yōu)勢進行防御。企業(yè)可以從目標(biāo)客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、分銷網(wǎng)絡(luò)等方面進行調(diào)整。同時,應(yīng)注意不要試圖贏得所有顧客,避免因為模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略而陷入誤區(qū)。擴張者戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢,戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。企業(yè)應(yīng)慎重并有選擇地將企業(yè)的核心資源用于海外擴張戰(zhàn)略,不僅可以增加收入,還能促進規(guī)模經(jīng)濟,同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略躲閃者戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊,戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或利基市場避開競爭。在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中,躲閃者必須重新考慮自身的商業(yè)模式。企業(yè)有幾個較好的選擇:與跨國公司建立合資、合作企業(yè);將企業(yè)出售給跨國公司;重新定義自己的核心業(yè)務(wù),避免與跨國公司直接競爭;將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié);生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品,或?qū)⑵涓臑檫m合本國人需求的產(chǎn)品?？购庹邞?zhàn)略:在全球范圍內(nèi)對抗。實施本戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于權(quán)衡各種機會和制約因素:不要拘泥于在成本上競爭,而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力;找到一個定位明確又易于防守的市場;在全球化的產(chǎn)業(yè)中找到合適的突破口,通過核心聚焦和邊緣外包的企業(yè)重組實現(xiàn)專業(yè)化和全球化;學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源,以克服自身技能的不足和資本的匱乏。二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

波特認(rèn)為,產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略有根本性的影響。依照行業(yè)集中程度、行業(yè)成熟度、面臨的國際競爭強度這三個維度,波特將產(chǎn)業(yè)環(huán)境分為幾個基本類型。

對于零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)這兩類環(huán)境,中小企業(yè)是其中的主要力量。下面我們將對處于這兩類環(huán)境中的企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行重點分析。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：對產(chǎn)業(yè)零散原因的分析是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。有些產(chǎn)業(yè)零散是由于歷史原因,是各家企業(yè)的歷史資源或者實力使然,而不是經(jīng)濟原因使然。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇整合零散產(chǎn)業(yè)：整合零散產(chǎn)業(yè)這個過程中蘊含著重要的戰(zhàn)略機遇,企業(yè)可以借此獲得規(guī)模經(jīng)濟效益與成本優(yōu)勢。增加附加價值：提供更多的銷售服務(wù),參與產(chǎn)品的最終裝配,或者在出售產(chǎn)品給客戶之前參與部件的安裝。專業(yè)化：利用零散產(chǎn)業(yè)多樣化的需求，從“產(chǎn)品類型或者產(chǎn)品細(xì)分、客戶類型、訂單類型和地理區(qū)域”等方面，采取專業(yè)化戰(zhàn)略。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略整合零散產(chǎn)業(yè)的途徑（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)是指由技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系、新的消費者需求或者其他有可能催生新產(chǎn)品或者服務(wù)商機的經(jīng)濟和社會變革推動的新成立或者重生的產(chǎn)業(yè)。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)典型的結(jié)構(gòu)特征（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：當(dāng)產(chǎn)業(yè)處在新興階段,并未發(fā)展成熟時,雖然具有很大的風(fēng)險和不確定性,但產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略選擇上有最大的自由度,優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策往往能最大限度提升企業(yè)的業(yè)績。塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機與領(lǐng)域（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略進入時機與領(lǐng)域的選擇三、環(huán)境-社會-治理(ESG)戰(zhàn)略（一）ESG理念的提出ESG是Environment、Social、Governance的簡稱，于2004年首次在聯(lián)合國報告《WhoCaresWins》中被提出。2006年，聯(lián)合國責(zé)任投資原則PRI（PrinciplesforResponsibleInvestment）報告中再次強調(diào)其在投資評估