《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第3版 課件 第1、2章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第１章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.描述戰(zhàn)略管理的發(fā)展過(guò)程2.定義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理過(guò)程3.了解商業(yè)模式的內(nèi)涵及構(gòu)成要素4.描述使命、愿景和目標(biāo),討論其價(jià)值5.理解戰(zhàn)略創(chuàng)新管理的類型和不同方面第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展第二節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念第三節(jié)公司戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論二、以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論1962年,美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒(AlfredD.Chandler)率先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念,并首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系。他認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化并滿足市場(chǎng)需求,而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略的變化而變化?；趯?duì)戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的不同研究,當(dāng)時(shí)形成了兩個(gè)主流學(xué)派:“設(shè)計(jì)學(xué)派”(DesignSchool)和“計(jì)劃學(xué)派”(PlanningSchool)。設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是哈佛商學(xué)院教授肯尼思·安德魯斯(KennethAndrews)，主張?jiān)谑菇M織自身?xiàng)l件和外部機(jī)會(huì)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略的形成過(guò)程分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。計(jì)劃學(xué)派的代表人物是美國(guó)管理學(xué)家安索夫(H.IgorAnsoff)，認(rèn)為戰(zhàn)略形成是一個(gè)有目標(biāo)、有意識(shí)、規(guī)范的過(guò)程。一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論

核心思想1.企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境;2.企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率并盈利;3.企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論

不足之處:1.僅從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)；2.缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的考慮。二、以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論20世紀(jì)80年代,邁克爾·波特(MichaelE.Porter)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析和選擇上的不足。他在產(chǎn)業(yè)組織理論的“結(jié)構(gòu)(S)—行為(C)—績(jī)效(P)”分析范式的基礎(chǔ)上提出了以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。二、以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

核心思想：1.企業(yè)的盈利能力取決于其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ);3.五力模型是有效的分析工具。二、以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

不足之處仍缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在條件差異的考慮,它無(wú)法解釋為什么在沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍有盈利水平很高的企業(yè)等問(wèn)題,實(shí)際上,同一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間的利潤(rùn)差異并不比產(chǎn)業(yè)間的差異小。三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論

20世紀(jì)80年代早期的實(shí)證研究結(jié)果引起了人們對(duì)波特(1980)的產(chǎn)業(yè)分析理論的質(zhì)疑。魯梅爾特(Rumelt)發(fā)現(xiàn):產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。企業(yè)通過(guò)超額利潤(rùn)率表現(xiàn)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)自外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系,而是市場(chǎng)力量以外的、存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。Grant（1991）發(fā)現(xiàn)：信息技術(shù)的迅速發(fā)展使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加惡劣,越來(lái)越多的企業(yè)不得不把眼光從關(guān)注外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)部環(huán)境,注重自身獨(dú)特資源和知識(shí)的積累。相比之下,內(nèi)部資源與能力更能夠?yàn)楣竟芾砼c控制,因此更適合作為企業(yè)擬訂戰(zhàn)略方向時(shí)的參考依據(jù)。塞爾茲尼克(Selznick)在1957年出版的《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為》一書(shū)中最先提出“獨(dú)特能力”這一概念,標(biāo)志著自RBT(資源基礎(chǔ)理論)萌芽以來(lái),研究者將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)著眼點(diǎn)的認(rèn)知逐漸從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部,RBV(資源基礎(chǔ)觀念)、RBT以及以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的挑戰(zhàn)中應(yīng)運(yùn)而生,越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視,并發(fā)展成為20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主要前沿理論之一。

三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論：

“企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

基本假設(shè)：1.每個(gè)組織都擁有自己獨(dú)特的資源和能力,這是組織利潤(rùn)的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ);2.在同一產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力;3.資源不能在組織間自由流動(dòng),正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力：是指組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。

2.為了更好地理解核心競(jìng)爭(zhēng)力,必須正確地理解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“公司目前無(wú)法與潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略（巴尼，1991）。”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多種表現(xiàn)方式，如產(chǎn)品的獨(dú)特性、質(zhì)量、專有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的差別要?dú)w結(jié)為企業(yè)擁有的資源形態(tài)的差別,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建在企業(yè)擁有的異質(zhì)性資源之上。實(shí)際上,企業(yè)對(duì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求總是要轉(zhuǎn)化成對(duì)那些獨(dú)特、稀缺資源的識(shí)別、占有與配置這一戰(zhàn)略目的。通過(guò)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析進(jìn)行企業(yè)資源的不可模仿性評(píng)估、持久性評(píng)估、占有性評(píng)估、替代性評(píng)估及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估是戰(zhàn)略制定的必要環(huán)節(jié),產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和企業(yè)資源的現(xiàn)有狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。第二節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義二、公司的使命與目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略的層次四、商業(yè)模式一、公司戰(zhàn)略的定義

出處定義肯尼思·安德魯斯《公司戰(zhàn)略概念》(1972)戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃。邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略的重要屬性——計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》(1987)戰(zhàn)略是計(jì)劃、模式、定位、愿景或期望、計(jì)謀,是一系列或整套決策或行動(dòng)方式,這套方式包括刻意安排的(即計(jì)劃性)戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的(即非計(jì)劃性)戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。小阿瑟·湯姆森《戰(zhàn)略管理》(1998)戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略),又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略)。換言之,戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定策略計(jì)劃,即預(yù)謀戰(zhàn)略并隨著事情的進(jìn)展不斷進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷出現(xiàn)的過(guò)程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。二、公司的使命與目標(biāo)

公司的使命和目標(biāo)為公司提供了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù),在戰(zhàn)略管理中具有十分重要的地位。

公司的使命：公司的根本性質(zhì)和存在理由。

公司的目標(biāo)：公司使命的具體化。

公司的使命公司的使命首先要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,包括公司目的、公司宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)三個(gè)方面。公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類:營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。以營(yíng)利為目的而成立的組織,其首要目的是為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。公司宗旨公司宗旨闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向,具體內(nèi)容是說(shuō)明公司目前和未來(lái)所從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等幾個(gè)方面。公司宗旨反映企業(yè)的定位。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。二、公司的使命與目標(biāo)公司的目標(biāo)公司的目標(biāo)是公司使命的具體化。我們可以通過(guò)建立一個(gè)目標(biāo)體系把公司的使命轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)目標(biāo)體系可以從財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)維度來(lái)建立。財(cái)務(wù)目標(biāo)可以是更高的收益增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、股利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率。戰(zhàn)略目標(biāo)主要是提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。需要注意的是,目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與,公司中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo),并且每個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配。二、公司的使命與目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略的層次

總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略或公司層戰(zhàn)略,是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)目標(biāo)選擇可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源,使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。三、公司戰(zhàn)略的層次

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略,目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)僅有某種業(yè)務(wù)的小型組織或者一個(gè)沒(méi)有多元化產(chǎn)品或市場(chǎng)的大型組織來(lái)說(shuō),其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略描述的是如何在其主營(yíng)業(yè)務(wù)或主要市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于擁有多元化業(yè)務(wù)的組織來(lái)說(shuō),每一種業(yè)務(wù)都有自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略明確了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客等。當(dāng)一個(gè)組織有幾種不同的業(yè)務(wù)時(shí),那些形成自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的單一、獨(dú)立的業(yè)務(wù)就稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。三、公司戰(zhàn)略的層次

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃,主要涉及企業(yè)各職能部門(mén),如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等。主要職責(zé)是更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),并提高組織效率。為企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略服務(wù)的,必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合。三、公司戰(zhàn)略的層次四、商業(yè)模式

彼德·德魯克提出，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是產(chǎn)品與價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至不是服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來(lái)源。Pigneur(2000)認(rèn)為商業(yè)模式是關(guān)于公司和他的伙伴網(wǎng)絡(luò)，給一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Patrovic等(2001)認(rèn)為商業(yè)模式描述的是存在于實(shí)際流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。四、商業(yè)模式Osterwalder和Pigneur（2010）提出的九要素模型商業(yè)模式核心內(nèi)容創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值主張價(jià)值主張指企業(yè)為客戶提供價(jià)值所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)值主張是客戶選擇一家企業(yè)而放棄另一家的原因。傳遞價(jià)值客戶細(xì)分客戶細(xì)分指企業(yè)將想要獲得的和期望服務(wù)的客戶群體進(jìn)行分類?？蛻羰巧虡I(yè)模式的核心。渠道通路渠道通路描述了企業(yè)在服務(wù)流程中是如何跟客戶取得聯(lián)系并傳遞其價(jià)值主張的。它是企業(yè)與客戶取得接觸的關(guān)鍵通道，并在客戶的體驗(yàn)中扮演了重要角色?？蛻絷P(guān)系客戶關(guān)系描述了企業(yè)與所服務(wù)客戶群體之間所建立的關(guān)系以及維護(hù)該關(guān)系的方式。企業(yè)必須清楚自己要與所服務(wù)客戶之間建立什么樣的關(guān)系類型。收入來(lái)源收入來(lái)源指企業(yè)在為客戶提供價(jià)值的過(guò)程中獲得收入的途徑。一個(gè)商業(yè)模式中，可以有不同類型的收入來(lái)源，針對(duì)不同的收入來(lái)源，其定價(jià)機(jī)制也會(huì)有所不同。獲取價(jià)值

關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的核心資源，如人才、技術(shù)和資金等。核心資源可以是自己所擁有的，也可以是從關(guān)鍵伙伴那里得到的。每個(gè)商業(yè)模式都需要核心資源，而不同的商業(yè)模式其核心資源會(huì)有所不同。關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所需要執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)等。每個(gè)商業(yè)模式都需要多個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)，而不同的商業(yè)模式其關(guān)鍵活動(dòng)也有所不同。關(guān)鍵伙伴關(guān)鍵伙伴指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的供應(yīng)商以及合作伙伴。合作關(guān)系已成為許多商業(yè)模式的基石，合作關(guān)系的建立可以使商業(yè)模式得到優(yōu)化，并能降低企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)獲得需要的資源。成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)指企業(yè)在為客戶提供價(jià)值過(guò)程中所投入的人力、資金、資源等。商業(yè)模式的任何組成部分都可能引起成本，企業(yè)在商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，應(yīng)努力使成本最小化。四、商業(yè)模式魏煒和朱武祥（2009，2012）提出的六要素模型（魏朱模型）●定位：企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值；定位是商業(yè)模式體系中其它有機(jī)部分的起點(diǎn)?！駱I(yè)務(wù)系統(tǒng):是指企業(yè)達(dá)成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容；業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心?！裼Ｊ?以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的收支方式。●關(guān)鍵資源能力:讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。●現(xiàn)金流結(jié)構(gòu):以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)、流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)?！衿髽I(yè)價(jià)值:未來(lái)凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。四、商業(yè)模式愛(ài)彼迎與京東的商業(yè)模式分析愛(ài)彼迎京東價(jià)值主張為用戶提供個(gè)性化、本土化、舒適安全的居住服務(wù)。品類豐富、配送更及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量有保障、價(jià)格實(shí)惠。客戶細(xì)分價(jià)格敏感，追求個(gè)性化住宿體驗(yàn)，具有分享精神。網(wǎng)絡(luò)大眾消費(fèi)者和第三方平臺(tái)商家。渠道通路社群口碑，交易平臺(tái)，搜索廣告。京東商城+基于騰訊、百度等各移動(dòng)入口流量?？蛻絷P(guān)系房東房屋保障計(jì)劃，租客權(quán)益保障計(jì)劃，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容創(chuàng)作，社交互動(dòng)。通過(guò)手機(jī)用戶購(gòu)買(mǎi)行為和搜索記錄、交易記錄等建立數(shù)據(jù)庫(kù)，向客戶推薦有針對(duì)性產(chǎn)品或服務(wù)。收入來(lái)源每筆訂單向房東和租戶分別收取服務(wù)費(fèi)。自營(yíng)商品直銷收入+第三方開(kāi)放平臺(tái)收入。關(guān)鍵資源平臺(tái)沉淀的豐富內(nèi)容，包括房屋圖片、居住評(píng)價(jià)、宣傳文案等。自主研發(fā)信息系統(tǒng)，完善的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)。關(guān)鍵活動(dòng)平臺(tái)維護(hù)，營(yíng)銷推廣。IT系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，營(yíng)銷推廣。關(guān)鍵伙伴遍布全球90多個(gè)國(guó)家的房東。平臺(tái)供應(yīng)商，戰(zhàn)略合作伙伴包括騰訊、沃爾瑪、百度、華為等。成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷成本，技術(shù)開(kāi)發(fā)成本，相關(guān)保障成本。進(jìn)貨成本、履約費(fèi)用、銷售費(fèi)用、技術(shù)研發(fā)費(fèi)用。資料來(lái)源:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)資料整理第三節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵二、戰(zhàn)略管理的特征三、戰(zhàn)略管理的過(guò)程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

中注協(xié)CPA輔導(dǎo)教材企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo),科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件,制定戰(zhàn)略決策,評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。斯坦納(SteinerG.A.)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。斯蒂芬·P.羅賓斯(StephenP.Robbins)戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這是一項(xiàng)重要的任務(wù),涉及所有的基礎(chǔ)管理職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。弗雷德·R.戴維(FredR.David)戰(zhàn)略管理是一門(mén)關(guān)于制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。二、戰(zhàn)略管理的特征

戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體為企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略分析在設(shè)定目標(biāo)以后,企業(yè)將進(jìn)行外部分析與內(nèi)部分析。這兩部分的分析需要同步展開(kāi)。通過(guò)外部分析,企業(yè)能有效識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中存在的關(guān)鍵威脅與機(jī)會(huì),同時(shí)外部分析也將幫助企業(yè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么。內(nèi)部分析將幫助企業(yè)認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),同時(shí)也有助于企業(yè)更好地了解哪些資源和能力可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,哪些不大可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略選擇1.可選擇的戰(zhàn)略類型三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略選擇2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施(1)確定和建立有效的組織結(jié)構(gòu)。(2)保證人員和制度的有效管理。(3)正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系。(4)選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。(5)協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。三、戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程戰(zhàn)略分析：識(shí)別外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。戰(zhàn)略選擇：選擇能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。三、戰(zhàn)略管理過(guò)程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

戰(zhàn)略創(chuàng)新的概念：為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境中已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生的變化,按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則,并結(jié)合企業(yè)組織各要素同步支持性變化,對(duì)新的創(chuàng)意進(jìn)行搜索、選擇、實(shí)施、獲取的系統(tǒng)性過(guò)程。戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型：產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、范式創(chuàng)新。值得注意的是：上述四種創(chuàng)新類型經(jīng)常交織在一起,其界限并不十分清晰。四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面：

（1）創(chuàng)新的新穎程度——漸進(jìn)性還是突破性

漸進(jìn)性創(chuàng)新：一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變化過(guò)程,使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

突破性創(chuàng)新：全面性的變化過(guò)程,使企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變。

（2）創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族

基礎(chǔ)產(chǎn)品：指產(chǎn)品家族中的核心產(chǎn)品。

產(chǎn)品家族：基于同一種核心產(chǎn)品,生產(chǎn)、制造的一組形態(tài)有異而、功能相同的產(chǎn)品。

其中，依托一個(gè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)產(chǎn)品或可以擴(kuò)展的產(chǎn)品家族,可為創(chuàng)新提供一定范圍的延展空間。四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面：

（3）創(chuàng)新的層面——在組件層面還是架構(gòu)層面

組件層面的創(chuàng)新：只涉及單一技術(shù)的產(chǎn)品、服務(wù)的局部創(chuàng)新。

架構(gòu)層面的創(chuàng)新：涉及多種技術(shù)的產(chǎn)品、服務(wù)的整體性、系統(tǒng)性創(chuàng)新。

（4）時(shí)機(jī)—?jiǎng)?chuàng)新生命周期

創(chuàng)新的機(jī)會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變。阿伯內(nèi)西(W.Abernathy)和厄特巴克(J.Utterback)開(kāi)發(fā)了以下“創(chuàng)新生命周期模型”來(lái)描述創(chuàng)新模式的三個(gè)不同的發(fā)展階段：四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型：發(fā)展階段主要特征探索階段尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)。搜索環(huán)境中潛在變革的信號(hào)。選擇階段要做什么以及為什么?；诠疽延械募夹g(shù)和能力對(duì)不同的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)做出符合公司整體商業(yè)戰(zhàn)略的選擇。實(shí)施階段逐漸匯集各種知識(shí)并產(chǎn)生創(chuàng)新的過(guò)程。獲取階段如何獲得利益。創(chuàng)新的最終目的很少局限于個(gè)人的興趣,而是要從創(chuàng)新中獲得一些價(jià)值。

創(chuàng)新管理的主要過(guò)程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理本章在歷年CPA考試中涉及的考點(diǎn)1.公司戰(zhàn)略的定義2.公司的使命與目標(biāo)3.公司戰(zhàn)略的層次4.戰(zhàn)略管理的特征5.戰(zhàn)略管理過(guò)程6.戰(zhàn)略創(chuàng)新管理本章思考題1.有哪些與戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展相關(guān)的重要理論？2.公司戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)是什么？3.不同層次企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么？4.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型。戰(zhàn)略分析第2章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.分析與理解公司外部環(huán)境的重要性2.識(shí)別五種競(jìng)爭(zhēng)力,并解釋它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在盈利能力3.解釋公司為何需要了解和研究?jī)?nèi)部環(huán)境4.解釋如何通過(guò)價(jià)值鏈分析來(lái)識(shí)別公司可以利用資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)SWOT分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的應(yīng)用一、基本原理

SWOT分析是基于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等）和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)條件（資源和能力等）的態(tài)勢(shì)分析。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength，簡(jiǎn)稱S)企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness，簡(jiǎn)稱W)企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunity，簡(jiǎn)稱O)企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threat，簡(jiǎn)稱T)一、基本原理優(yōu)勢(shì)

有力的戰(zhàn)略

有利的金融環(huán)境

有利的品牌形象和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)劣勢(shì)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖的資產(chǎn)負(fù)債表超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額成本缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤(rùn)的損失部分不利的內(nèi)在運(yùn)作環(huán)境落后的研發(fā)能力過(guò)分狹窄的產(chǎn)品組合缺乏市場(chǎng)規(guī)劃能力機(jī)會(huì)服務(wù)獨(dú)特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)帶來(lái)的超額市場(chǎng)覆蓋新技術(shù)開(kāi)發(fā)品牌形象拓展威脅強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入替代品引起的銷售下降市場(chǎng)增長(zhǎng)減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)變由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用加強(qiáng)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)需求下降人口與環(huán)境的變化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的應(yīng)用(1)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO):該戰(zhàn)略是利用公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)把握外部機(jī)會(huì)。(2)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ST):該戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),回避或減少外部威脅的沖擊。(3)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO):該戰(zhàn)略旨在借助外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。(4)防御性戰(zhàn)略(WT):該戰(zhàn)略是一種彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)并規(guī)避外部威脅的防御性策略。

外部因素內(nèi)部因素機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ST)劣勢(shì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)防御型戰(zhàn)略(WT)

在分析時(shí),應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起,然后用外部的力量對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估二、SWOT分析法的應(yīng)用IBM拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的SWOT分析

內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)因素(S)①作為世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)企業(yè),歷史悠久,資金雄厚。②擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和技術(shù)的領(lǐng)先給用戶帶來(lái)了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客戶。④管理方式先進(jìn),企業(yè)團(tuán)隊(duì)富有活力,有一批優(yōu)秀人才。⑤薪金管理形成了高績(jī)效文化。劣勢(shì)因素(W)①一度對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)判斷失誤。②曾出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化和管理體制的官僚化。外部因素機(jī)會(huì)因素(O)①I(mǎi)BM的各類信息系統(tǒng)已成為許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域最可靠的信息技術(shù)手段。②在中國(guó)等國(guó)家進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù),個(gè)性化市場(chǎng)需求增加,出現(xiàn)新客戶群。③用于安全保衛(wèi)行業(yè)的數(shù)字媒體技術(shù)有一定拓展空間。SO戰(zhàn)略①利用世界一流的新技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,開(kāi)拓個(gè)性化服務(wù)(如漢化軟件、中文語(yǔ)音識(shí)別、機(jī)器翻譯等),滿足不同國(guó)家及地區(qū)的市場(chǎng)需求。②密切關(guān)注市場(chǎng)最新動(dòng)向,進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。WO戰(zhàn)略跟蹤市場(chǎng)需求,根據(jù)新業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)品。威脅因素(T)①市場(chǎng)上有多至12個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②個(gè)人電腦革命迅速發(fā)展。筆記本電腦市場(chǎng)需求對(duì)IBM以大型主機(jī)硬件設(shè)備為主的研發(fā)發(fā)起挑戰(zhàn)。ST戰(zhàn)略①使用在線討論數(shù)據(jù)庫(kù),使IBM全球各地的經(jīng)理和分析師通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù),對(duì)市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。②使用IBM的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息,利用公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息,調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略①董事會(huì)起用路易斯·郭士納為新公司總裁,改組最高決策層和管理層,成立了IBM中長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策組。②組織實(shí)施了“競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)航行動(dòng)”競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)項(xiàng)目。派出若干名高級(jí)經(jīng)理作為監(jiān)視每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”,建立公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系。第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析三、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析(一)PEST分析模型(二)鉆石模型政治和法律環(huán)境主要是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、政府政策和法律法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策。社會(huì)和文化環(huán)境是指特定歷史時(shí)期社會(huì)發(fā)展的一般狀況。技術(shù)環(huán)境是指社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì),技術(shù)變遷,技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響。(一)PEST分析模型

（二）國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論:鉆石模型

生產(chǎn)要素:互通有無(wú)的根本需求條件:產(chǎn)業(yè)沖刺的動(dòng)力相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè):休戚與共的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng):最后的三角習(xí)題機(jī)會(huì):可遇不可求政府:干預(yù)與放任的平衡二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力(二)關(guān)鍵成功因素分析(三)全球價(jià)值鏈分析（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

潛在進(jìn)入者的威脅。指當(dāng)前不在產(chǎn)業(yè)內(nèi)但有能力進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的公司。產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者威脅的大小主要是指愿意進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量和進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的容易程度。雖然產(chǎn)業(yè)的早期進(jìn)入者可以通過(guò)封閉信息的方法阻止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入,但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,這種方法只能發(fā)揮短期作用。從長(zhǎng)期來(lái)看,新進(jìn)入者威脅的大小實(shí)際上取決于產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的高低。在其他因素不變的情況下,產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙越高,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)就越好,產(chǎn)業(yè)平均收益率就越高,行業(yè)吸引力就越大,進(jìn)入障礙結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源(資金、專利、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線)的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(品牌優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì))行為性障礙限制性定價(jià)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域

替代產(chǎn)品的威脅指來(lái)自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。在決定是否進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須了解本產(chǎn)業(yè)中是否存在功能相同的替代品,因?yàn)樘娲肥潜井a(chǎn)業(yè)盈利潛力的最高限制。如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)中完全沒(méi)有替代產(chǎn)品,那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能在供求嚴(yán)重失衡的情況下獲得暴利。相反,如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)中有替代產(chǎn)品,那么企業(yè)即使遇到供求失衡的情況也無(wú)法獲得暴利,因?yàn)楫?dāng)價(jià)格上升到一定程度時(shí),替代產(chǎn)品就會(huì)被激活,進(jìn)行替代。（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力五力模型的水平方向是對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的描述,反映的是產(chǎn)品(或服務(wù))從獲取原材料開(kāi)始到最終分配和銷售的過(guò)程,描述了廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的價(jià)值增值的過(guò)程。討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值,討價(jià)還價(jià)的主要內(nèi)容圍繞價(jià)值增值的兩個(gè)方面展開(kāi):功能和成本(性價(jià)比)。影響供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的因素：（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力買(mǎi)方(賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)力集中,或者對(duì)賣方來(lái)說(shuō)交易很可觀時(shí),購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力強(qiáng)。當(dāng)供應(yīng)商集中程度較高時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品存在差異,或資產(chǎn)專用化程度較高(產(chǎn)品高度專用化)時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)。當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,或者沒(méi)有差別時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力弱?？v向一體化程度當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者實(shí)現(xiàn)部分一體化或具有后向一體化的威脅時(shí),購(gòu)買(mǎi)者具有較強(qiáng)議價(jià)能力。當(dāng)供應(yīng)商具有前向一體化的威脅時(shí),供應(yīng)商具有較強(qiáng)議價(jià)能力。信息掌握的程度當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格甚至供應(yīng)商的成本等信息時(shí),購(gòu)買(mǎi)者具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)供應(yīng)商充分掌握購(gòu)買(mǎi)者的有關(guān)信息,了解購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本(從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換至另一個(gè)供應(yīng)商的成本)時(shí),供應(yīng)商具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)平均盈利水平的最重要因素是該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。在有些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間經(jīng)常圍繞價(jià)格進(jìn)行“割喉式”的競(jìng)爭(zhēng),過(guò)高的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。而在另一些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不以價(jià)格為重點(diǎn),因此整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平比較高。在選擇進(jìn)入或退出一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該避免進(jìn)入那些經(jīng)常爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)。一般情況下,具有下列特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)更容易發(fā)生“割喉式”的價(jià)格戰(zhàn):（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在大量實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者;產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢;固定成本高;庫(kù)存成本高;產(chǎn)品差異化小;產(chǎn)能跨越式增長(zhǎng);競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)目的多種多樣;退出成本高。（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

五力模型的局限性(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的,然而現(xiàn)實(shí)中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是,有關(guān)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè):企業(yè)一旦進(jìn)行了這種分析就可以制定戰(zhàn)略。但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息,這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定成立。(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、其他企業(yè)之間建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減少相互之間威脅的可能性。(6)該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈佛大學(xué)教授戴維·約菲(DavidYoffie)根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)提出了第六個(gè)要素,即互補(bǔ)互動(dòng)作用力。

關(guān)鍵成功因素(KSF)是指公司在特定市場(chǎng)盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·科學(xué)研究技能·產(chǎn)品革新能力·在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過(guò)程中進(jìn)行有創(chuàng)造性的改進(jìn)·在既定技術(shù)上的專有技能·用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息、承接訂單、送貨或提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·低成本·高固定資產(chǎn)利用率·低成本的生產(chǎn)工廠定位·能夠獲得足夠的熟練勞動(dòng)力·高勞動(dòng)生產(chǎn)率·低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程·能夠靈活地生產(chǎn)一系列不同類型和規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·強(qiáng)大的批發(fā)分銷商或特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)·能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間·擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)·分銷成本低·送貨快與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持·禮貌的客戶服務(wù)·對(duì)顧客訂單的準(zhǔn)確滿足·產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品范圍很廣·商品推銷技巧·有吸引力的款式或包裝·產(chǎn)品保修和保險(xiǎn)·精明的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·勞動(dòng)力擁有卓越的才能·設(shè)計(jì)方面的專有技能·在某一項(xiàng)具體技術(shù)上的專有技能·能夠開(kāi)發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和創(chuàng)造性地改進(jìn)產(chǎn)品·產(chǎn)品從構(gòu)想、研究、開(kāi)發(fā)到上市的組織能力·卓越的信息系統(tǒng)·能夠快速地對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)·能夠嫻熟地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意·擁有比較多的經(jīng)驗(yàn)和訣竅其他類型的關(guān)鍵成功因素·在購(gòu)買(mǎi)者中擁有有利的公司形象或聲譽(yù)·總成本很低·便利的設(shè)施選址·公司職員與顧客打交道時(shí)很有禮貌、態(tài)度和藹可親·能夠獲得財(cái)務(wù)資本·專利保護(hù)

如何定義行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:市場(chǎng)共性:顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?資源能力共性:產(chǎn)業(yè)中的賣方要想取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)力?競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài):產(chǎn)業(yè)中的賣方要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么措施?（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)

產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功因素方面階段投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)廣告宣傳,爭(zhēng)取開(kāi)辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù),開(kāi)拓新銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng),滲入別人的市場(chǎng)選擇市場(chǎng)區(qū)域,改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,增加花色品種加強(qiáng)和顧客的關(guān)系,降低成本縮減生產(chǎn)能力,保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)財(cái)力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域研究開(kāi)發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本,開(kāi)發(fā)新品種面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)(三)全球價(jià)值鏈分析

全球價(jià)值鏈具體是指為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過(guò)程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織。

全球價(jià)值鏈理論可以用來(lái)分析國(guó)際戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。微笑曲線三、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(二)戰(zhàn)略群組分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)對(duì)本公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的作用;分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)單元(包括各個(gè)公司實(shí)體)目標(biāo)的主要方面;分析多元化公司中的母公司對(duì)其業(yè)務(wù)單元未來(lái)目標(biāo)的影響。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身所做的假設(shè);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)以及其他企業(yè)所做的假設(shè)。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)前戰(zhàn)略最有效的方法是明確企業(yè)各職能領(lǐng)域的核心運(yùn)營(yíng)政策以及職能部門(mén)之間的聯(lián)系。這類戰(zhàn)略可能是明確說(shuō)明的條文,也有可能是企業(yè)內(nèi)部的默認(rèn)習(xí)慣,但這樣的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力

增長(zhǎng)的能力快速反應(yīng)的能力

適應(yīng)變化的能力耐力(二)戰(zhàn)略群組分析定義：由一個(gè)行業(yè)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位相似的競(jìng)爭(zhēng)者組成的群體。戰(zhàn)略群組的劃分：產(chǎn)品的差異化程度;各地區(qū)交叉的程度;細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目等等。戰(zhàn)略群組分析圖：通常在上述特征中選擇2-3項(xiàng)有代表性的特征繪制二維坐標(biāo)圖,按選定的幾個(gè)特征把產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)列在這個(gè)坐標(biāo)圖內(nèi),把大致相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群組,最后給每個(gè)戰(zhàn)略群組畫(huà)一個(gè)圓,使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群組占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。(二)戰(zhàn)略群組分析

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組圖作用:確定移動(dòng)壁壘。分辨邊緣群組。繪制戰(zhàn)略行動(dòng)的方向。分析趨勢(shì)。預(yù)測(cè)行業(yè)對(duì)特定事件的反應(yīng)。第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析二、價(jià)值鏈分析三、業(yè)務(wù)組合分析四、產(chǎn)品生命周期一、企業(yè)資源與能力分析(一)企業(yè)資源分析(二)企業(yè)能力分析(三)企業(yè)的核心能力分析(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源的主要類型(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析的重點(diǎn)企業(yè)資源是否有價(jià)值是否可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(二)企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的所需的各種知識(shí)、方法、技巧、經(jīng)驗(yàn)等。(三)企業(yè)的核心能力分析

核心能力的概念：一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢(shì)。核心能力的辨別：持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。有價(jià)值的幫助公司抵御威脅或利用機(jī)會(huì)。稀缺的不被他人擁有。難以模仿的歷史性:獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化或品牌名稱。模糊性:競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源和應(yīng)用是模糊的。社會(huì)復(fù)雜性:管理者、供應(yīng)商以及顧客間的關(guān)系、信任和友誼。不可替代的不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源。

核心能力的評(píng)價(jià)方法：企業(yè)的自我評(píng)價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本驅(qū)動(dòng)力分析、作業(yè)成本法以及收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。

基準(zhǔn)分析的具體基準(zhǔn)類型(三)企業(yè)的核心能力分析基準(zhǔn)類型內(nèi)涵內(nèi)部基準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。例如,某銀行內(nèi)部設(shè)有市場(chǎng)營(yíng)銷一部、二部、三部,業(yè)績(jī)最好的二部作為標(biāo)桿成為其他部門(mén)的學(xué)習(xí)對(duì)象。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。企業(yè)需要收集關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及業(yè)績(jī)方面的具體信息,與自身的情況進(jìn)行比較。過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)以具有類似核心經(jīng)營(yíng)過(guò)程或活動(dòng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較,但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。一般基準(zhǔn)以具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。顧客基準(zhǔn)以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

企業(yè)核心能力與關(guān)鍵成功因素區(qū)別點(diǎn):關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征,而不是個(gè)別公司的特征。共同點(diǎn):企業(yè)核心能力和關(guān)鍵成功因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。(三)企業(yè)的核心能力分析二、價(jià)值鏈分析(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)(二)價(jià)值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

資料來(lái)源:[美]邁克爾·波特.國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).北京:中信出版社,2017.

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

基本活動(dòng)：又稱主體活動(dòng),是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

支持活動(dòng)又稱輔助活動(dòng),是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間相互支持的活動(dòng)。（二）價(jià)值鏈確定

為了在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并判定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有必要確定企業(yè)的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都能進(jìn)一步分解為一些相互分離的活動(dòng)。

分離這些活動(dòng)的基本原則是:具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)產(chǎn)品差異化的潛在影響；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格蘭仕企業(yè)完整的價(jià)值鏈分析（二）價(jià)值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。

明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。

明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。三、業(yè)務(wù)組合分析(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣

(一)波士頓矩陣

基本概念將企業(yè)全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)放在一個(gè)由市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力和市場(chǎng)占有率構(gòu)成的矩陣中進(jìn)行分析。幫助企業(yè)判斷各個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。(一)波士頓矩陣

基本原理決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素:市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最重要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——市場(chǎng)增長(zhǎng)率,它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場(chǎng)占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。(一)波士頓矩陣戰(zhàn)略應(yīng)用：企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的四種類型

波士頓矩陣的貢獻(xiàn)提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力,幫助他們以前瞻性的眼光看問(wèn)題,更深刻地理解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系,加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元和企業(yè)管理人員之間的溝通;能幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合,收縮或放棄萎縮業(yè)務(wù),加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資,緊縮在沒(méi)有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

(一)波士頓矩陣

波士頓矩陣的局限波士頓矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,但不能全面反映這兩方面的狀況。而且在實(shí)踐中,企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較困難。波士頓矩陣假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的,但許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合,那么如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù),現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。對(duì)于市場(chǎng)占