《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第3版 課件全套 呂文棟 第1-9章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理- 公司治理與戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第１章本章學(xué)習(xí)目標1.描述戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程2.定義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理過程3.了解商業(yè)模式的內(nèi)涵及構(gòu)成要素4.描述使命、愿景和目標,討論其價值5.理解戰(zhàn)略創(chuàng)新管理的類型和不同方面第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展第二節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念第三節(jié)公司戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論二、以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競爭力理論一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論1962年,美國管理學(xué)家錢德勒(AlfredD.Chandler)率先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念,并首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系。他認為,企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境變化并滿足市場需求,而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略的變化而變化?；趯?zhàn)略構(gòu)造問題的不同研究,當時形成了兩個主流學(xué)派:“設(shè)計學(xué)派”(DesignSchool)和“計劃學(xué)派”(PlanningSchool)。設(shè)計學(xué)派的代表人物是哈佛商學(xué)院教授肯尼思·安德魯斯(KennethAndrews)，主張在使組織自身條件和外部機會相適應(yīng)的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略的形成過程分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。計劃學(xué)派的代表人物是美國管理學(xué)家安索夫(H.IgorAnsoff)，認為戰(zhàn)略形成是一個有目標、有意識、規(guī)范的過程。一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論

核心思想1.企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境;2.企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率并盈利;3.企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。一、以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論

不足之處:1.僅從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)；2.缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的考慮。二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論20世紀80年代,邁克爾·波特(MichaelE.Porter)的競爭戰(zhàn)略理論在一定程度上彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論在企業(yè)競爭環(huán)境分析和選擇上的不足。他在產(chǎn)業(yè)組織理論的“結(jié)構(gòu)(S)—行為(C)—績效(P)”分析范式的基礎(chǔ)上提出了以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論

核心思想：1.企業(yè)的盈利能力取決于其選擇的競爭戰(zhàn)略；2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是建立競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ);3.五力模型是有效的分析工具。二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論

不足之處仍缺乏對企業(yè)內(nèi)在條件差異的考慮,它無法解釋為什么在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍有盈利水平很高的企業(yè)等問題,實際上,同一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的差異小。三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競爭力理論

20世紀80年代早期的實證研究結(jié)果引起了人們對波特(1980)的產(chǎn)業(yè)分析理論的質(zhì)疑。魯梅爾特(Rumelt)發(fā)現(xiàn):產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。企業(yè)通過超額利潤率表現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系,而是市場力量以外的、存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。Grant（1991）發(fā)現(xiàn)：信息技術(shù)的迅速發(fā)展使企業(yè)的競爭環(huán)境更加惡劣,越來越多的企業(yè)不得不把眼光從關(guān)注外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)部環(huán)境,注重自身獨特資源和知識的積累。相比之下,內(nèi)部資源與能力更能夠為公司管理與控制,因此更適合作為企業(yè)擬訂戰(zhàn)略方向時的參考依據(jù)。塞爾茲尼克(Selznick)在1957年出版的《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為》一書中最先提出“獨特能力”這一概念,標志著自RBT(資源基礎(chǔ)理論)萌芽以來,研究者將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢著眼點的認知逐漸從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部,RBV(資源基礎(chǔ)觀念)、RBT以及以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論在對主流戰(zhàn)略理論的挑戰(zhàn)中應(yīng)運而生,越來越受到學(xué)術(shù)界的重視,并發(fā)展成為20世紀90年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主要前沿理論之一。

三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論

核心競爭力理論：

“企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力”。

基本假設(shè)：1.每個組織都擁有自己獨特的資源和能力,這是組織利潤的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ);2.在同一產(chǎn)業(yè)中競爭的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力;3.資源不能在組織間自由流動,正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

三、以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論

1.核心競爭力：是指組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。

2.為了更好地理解核心競爭力,必須正確地理解競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢：“公司目前無法與潛在的競爭對手同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略（巴尼，1991）。”競爭優(yōu)勢有多種表現(xiàn)方式，如產(chǎn)品的獨特性、質(zhì)量、專有的知識產(chǎn)權(quán)等。企業(yè)競爭地位的差別要歸結(jié)為企業(yè)擁有的資源形態(tài)的差別,競爭優(yōu)勢構(gòu)建在企業(yè)擁有的異質(zhì)性資源之上。實際上,企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)勢的追求總是要轉(zhuǎn)化成對那些獨特、稀缺資源的識別、占有與配置這一戰(zhàn)略目的。通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭對手分析進行企業(yè)資源的不可模仿性評估、持久性評估、占有性評估、替代性評估及競爭優(yōu)勢評估是戰(zhàn)略制定的必要環(huán)節(jié),產(chǎn)業(yè)機遇和企業(yè)資源的現(xiàn)有狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。第二節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義二、公司的使命與目標三、公司戰(zhàn)略的層次四、商業(yè)模式一、公司戰(zhàn)略的定義

出處定義肯尼思·安德魯斯《公司戰(zhàn)略概念》(1972)戰(zhàn)略是目標、意圖或目的,以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃。邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》(1980)戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。強調(diào)公司戰(zhàn)略的重要屬性——計劃性、全局性和長期性。亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》(1987)戰(zhàn)略是計劃、模式、定位、愿景或期望、計謀,是一系列或整套決策或行動方式,這套方式包括刻意安排的(即計劃性)戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的(即非計劃性)戰(zhàn)略。強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。小阿瑟·湯姆森《戰(zhàn)略管理》(1998)戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略),又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略)。換言之,戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定策略計劃,即預(yù)謀戰(zhàn)略并隨著事情的進展不斷進行調(diào)整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷出現(xiàn)的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。二、公司的使命與目標

公司的使命和目標為公司提供了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施的依據(jù),在戰(zhàn)略管理中具有十分重要的地位。

公司的使命：公司的根本性質(zhì)和存在理由。

公司的目標：公司使命的具體化。

公司的使命公司的使命首先要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,包括公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)三個方面。公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類:營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織,其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值。公司宗旨公司宗旨闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,具體內(nèi)容是說明公司目前和未來所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。公司宗旨反映企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動確立的價值觀、基本信念和行為準則,是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。二、公司的使命與目標公司的目標公司的目標是公司使命的具體化。我們可以通過建立一個目標體系把公司的使命轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績標準,這個目標體系可以從財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標兩個維度來建立。財務(wù)目標可以是更高的收益增長率、市場占有率、股利增長率、投資回報率。戰(zhàn)略目標主要是提高公司的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果。需要注意的是,目標體系的建立需要所有管理者的參與,公司中的每個業(yè)務(wù)單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標,并且每個業(yè)務(wù)單元的目標必須與整個公司的目標相匹配。二、公司的使命與目標三、公司戰(zhàn)略的層次

總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略或公司層戰(zhàn)略,是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)目標選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。三、公司戰(zhàn)略的層次

競爭戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略,目標是取得競爭優(yōu)勢。對于一個僅有某種業(yè)務(wù)的小型組織或者一個沒有多元化產(chǎn)品或市場的大型組織來說,其競爭戰(zhàn)略描述的是如何在其主營業(yè)務(wù)或主要市場上展開競爭。對于擁有多元化業(yè)務(wù)的組織來說,每一種業(yè)務(wù)都有自身的競爭戰(zhàn)略,該競爭戰(zhàn)略明確了它的競爭優(yōu)勢、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標顧客等。當一個組織有幾種不同的業(yè)務(wù)時,那些形成自身競爭戰(zhàn)略的單一、獨立的業(yè)務(wù)就稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。三、公司戰(zhàn)略的層次

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略對企業(yè)各方面職能活動進行的謀劃,主要涉及企業(yè)各職能部門,如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等。主要職責是更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級戰(zhàn)略服務(wù),并提高組織效率。為企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)的,必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相配合。三、公司戰(zhàn)略的層次四、商業(yè)模式

彼德·德魯克提出，21世紀企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格之間的競爭，甚至不是服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。Timmers(1998)認為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Pigneur(2000)認為商業(yè)模式是關(guān)于公司和他的伙伴網(wǎng)絡(luò)，給一個或幾個細分市場顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Patrovic等(2001)認為商業(yè)模式描述的是存在于實際流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。四、商業(yè)模式Osterwalder和Pigneur（2010）提出的九要素模型商業(yè)模式核心內(nèi)容創(chuàng)造價值價值主張價值主張指企業(yè)為客戶提供價值所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。價值主張是客戶選擇一家企業(yè)而放棄另一家的原因。傳遞價值客戶細分客戶細分指企業(yè)將想要獲得的和期望服務(wù)的客戶群體進行分類?？蛻羰巧虡I(yè)模式的核心。渠道通路渠道通路描述了企業(yè)在服務(wù)流程中是如何跟客戶取得聯(lián)系并傳遞其價值主張的。它是企業(yè)與客戶取得接觸的關(guān)鍵通道，并在客戶的體驗中扮演了重要角色?？蛻絷P(guān)系客戶關(guān)系描述了企業(yè)與所服務(wù)客戶群體之間所建立的關(guān)系以及維護該關(guān)系的方式。企業(yè)必須清楚自己要與所服務(wù)客戶之間建立什么樣的關(guān)系類型。收入來源收入來源指企業(yè)在為客戶提供價值的過程中獲得收入的途徑。一個商業(yè)模式中，可以有不同類型的收入來源，針對不同的收入來源，其定價機制也會有所不同。獲取價值

關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所需要的核心資源，如人才、技術(shù)和資金等。核心資源可以是自己所擁有的，也可以是從關(guān)鍵伙伴那里得到的。每個商業(yè)模式都需要核心資源，而不同的商業(yè)模式其核心資源會有所不同。關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所需要執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。如設(shè)計、生產(chǎn)、平臺/網(wǎng)絡(luò)等。每個商業(yè)模式都需要多個關(guān)鍵活動，而不同的商業(yè)模式其關(guān)鍵活動也有所不同。關(guān)鍵伙伴關(guān)鍵伙伴指企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所需要的供應(yīng)商以及合作伙伴。合作關(guān)系已成為許多商業(yè)模式的基石，合作關(guān)系的建立可以使商業(yè)模式得到優(yōu)化，并能降低企業(yè)所面對的風(fēng)險，幫助企業(yè)獲得需要的資源。成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)指企業(yè)在為客戶提供價值過程中所投入的人力、資金、資源等。商業(yè)模式的任何組成部分都可能引起成本，企業(yè)在商業(yè)模式運轉(zhuǎn)過程中，應(yīng)努力使成本最小化。四、商業(yè)模式魏煒和朱武祥（2009，2012）提出的六要素模型（魏朱模型）●定位：企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值；定位是商業(yè)模式體系中其它有機部分的起點?！駱I(yè)務(wù)系統(tǒng):是指企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容；業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心?！裼Ｊ?以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的收支方式。●關(guān)鍵資源能力:讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。●現(xiàn)金流結(jié)構(gòu):以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)、流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。●企業(yè)價值:未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。四、商業(yè)模式愛彼迎與京東的商業(yè)模式分析愛彼迎京東價值主張為用戶提供個性化、本土化、舒適安全的居住服務(wù)。品類豐富、配送更及時、產(chǎn)品質(zhì)量有保障、價格實惠?？蛻艏毞謨r格敏感，追求個性化住宿體驗，具有分享精神。網(wǎng)絡(luò)大眾消費者和第三方平臺商家。渠道通路社群口碑，交易平臺，搜索廣告。京東商城+基于騰訊、百度等各移動入口流量?？蛻絷P(guān)系房東房屋保障計劃，租客權(quán)益保障計劃，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容創(chuàng)作，社交互動。通過手機用戶購買行為和搜索記錄、交易記錄等建立數(shù)據(jù)庫，向客戶推薦有針對性產(chǎn)品或服務(wù)。收入來源每筆訂單向房東和租戶分別收取服務(wù)費。自營商品直銷收入+第三方開放平臺收入。關(guān)鍵資源平臺沉淀的豐富內(nèi)容，包括房屋圖片、居住評價、宣傳文案等。自主研發(fā)信息系統(tǒng)，完善的倉儲物流系統(tǒng)。關(guān)鍵活動平臺維護，營銷推廣。IT系統(tǒng)的開發(fā)與維護，營銷推廣。關(guān)鍵伙伴遍布全球90多個國家的房東。平臺供應(yīng)商，戰(zhàn)略合作伙伴包括騰訊、沃爾瑪、百度、華為等。成本結(jié)構(gòu)市場營銷成本，技術(shù)開發(fā)成本，相關(guān)保障成本。進貨成本、履約費用、銷售費用、技術(shù)研發(fā)費用。資料來源:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開資料整理第三節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵二、戰(zhàn)略管理的特征三、戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

中注協(xié)CPA輔導(dǎo)教材企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標,科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件,制定戰(zhàn)略決策,評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。斯坦納(SteinerG.A.)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)目標,保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的動態(tài)過程。斯蒂芬·P.羅賓斯(StephenP.Robbins)戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這是一項重要的任務(wù),涉及所有的基礎(chǔ)管理職能:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。弗雷德·R.戴維(FredR.David)戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于制定、實施和評價使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。二、戰(zhàn)略管理的特征

戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體為企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題戰(zhàn)略管理具有長遠性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素三、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略分析在設(shè)定目標以后,企業(yè)將進行外部分析與內(nèi)部分析。這兩部分的分析需要同步展開。通過外部分析,企業(yè)能有效識別競爭環(huán)境中存在的關(guān)鍵威脅與機會,同時外部分析也將幫助企業(yè)了解競爭對手正在做什么。內(nèi)部分析將幫助企業(yè)認清自身的優(yōu)勢與劣勢,同時也有助于企業(yè)更好地了解哪些資源和能力可能是競爭優(yōu)勢的來源,哪些不大可能是競爭優(yōu)勢的來源。三、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略選擇1.可選擇的戰(zhàn)略類型三、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略選擇2.戰(zhàn)略選擇過程(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和計劃。三、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略實施(1)確定和建立有效的組織結(jié)構(gòu)。(2)保證人員和制度的有效管理。(3)正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系。(4)選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。(5)協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。三、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程戰(zhàn)略分析：識別外部環(huán)境的機會與威脅，認清自身的優(yōu)勢與劣勢。戰(zhàn)略選擇：選擇能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。三、戰(zhàn)略管理過程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

戰(zhàn)略創(chuàng)新的概念：為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境中已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生的變化,按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,并結(jié)合企業(yè)組織各要素同步支持性變化,對新的創(chuàng)意進行搜索、選擇、實施、獲取的系統(tǒng)性過程。戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型：產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、范式創(chuàng)新。值得注意的是：上述四種創(chuàng)新類型經(jīng)常交織在一起,其界限并不十分清晰。四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面：

（1）創(chuàng)新的新穎程度——漸進性還是突破性

漸進性創(chuàng)新：一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程,使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉(zhuǎn)。

突破性創(chuàng)新：全面性的變化過程,使企業(yè)整個體系發(fā)生改變。

（2）創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族

基礎(chǔ)產(chǎn)品：指產(chǎn)品家族中的核心產(chǎn)品。

產(chǎn)品家族：基于同一種核心產(chǎn)品,生產(chǎn)、制造的一組形態(tài)有異而、功能相同的產(chǎn)品。

其中，依托一個穩(wěn)健的基礎(chǔ)產(chǎn)品或可以擴展的產(chǎn)品家族,可為創(chuàng)新提供一定范圍的延展空間。四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理

探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面：

（3）創(chuàng)新的層面——在組件層面還是架構(gòu)層面

組件層面的創(chuàng)新：只涉及單一技術(shù)的產(chǎn)品、服務(wù)的局部創(chuàng)新。

架構(gòu)層面的創(chuàng)新：涉及多種技術(shù)的產(chǎn)品、服務(wù)的整體性、系統(tǒng)性創(chuàng)新。

（4）時機—創(chuàng)新生命周期

創(chuàng)新的機會隨著時間的推移而改變。阿伯內(nèi)西(W.Abernathy)和厄特巴克(J.Utterback)開發(fā)了以下“創(chuàng)新生命周期模型”來描述創(chuàng)新模式的三個不同的發(fā)展階段：四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型：發(fā)展階段主要特征探索階段尋找創(chuàng)新機會。搜索環(huán)境中潛在變革的信號。選擇階段要做什么以及為什么?；诠疽延械募夹g(shù)和能力對不同的機會和市場做出符合公司整體商業(yè)戰(zhàn)略的選擇。實施階段逐漸匯集各種知識并產(chǎn)生創(chuàng)新的過程。獲取階段如何獲得利益。創(chuàng)新的最終目的很少局限于個人的興趣,而是要從創(chuàng)新中獲得一些價值。

創(chuàng)新管理的主要過程四、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理本章在歷年CPA考試中涉及的考點1.公司戰(zhàn)略的定義2.公司的使命與目標3.公司戰(zhàn)略的層次4.戰(zhàn)略管理的特征5.戰(zhàn)略管理過程6.戰(zhàn)略創(chuàng)新管理本章思考題1.有哪些與戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展相關(guān)的重要理論？2.公司戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點是什么？3.不同層次企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么？4.簡述戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型。戰(zhàn)略分析第2章本章學(xué)習(xí)目標1.分析與理解公司外部環(huán)境的重要性2.識別五種競爭力,并解釋它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在盈利能力3.解釋公司為何需要了解和研究內(nèi)部環(huán)境4.解釋如何通過價值鏈分析來識別公司可以利用資源、能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)SWOT分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的應(yīng)用一、基本原理

SWOT分析是基于外部競爭環(huán)境（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等）和內(nèi)部競爭條件（資源和能力等）的態(tài)勢分析。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength，簡稱S)企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness，簡稱W)企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunity，簡稱O)企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threat，簡稱T)一、基本原理優(yōu)勢

有力的戰(zhàn)略

有利的金融環(huán)境

有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購劣勢沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤的損失部分不利的內(nèi)在運作環(huán)境落后的研發(fā)能力過分狹窄的產(chǎn)品組合缺乏市場規(guī)劃能力機會服務(wù)獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額市場覆蓋新技術(shù)開發(fā)品牌形象拓展威脅強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)變由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用加強消費者的購買需求下降人口與環(huán)境的變化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的應(yīng)用(1)增長型戰(zhàn)略(SO):該戰(zhàn)略是利用公司的內(nèi)部優(yōu)勢把握外部機會。(2)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST):該戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢,回避或減少外部威脅的沖擊。(3)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO):該戰(zhàn)略旨在借助外部機會彌補內(nèi)部劣勢。(4)防御性戰(zhàn)略(WT):該戰(zhàn)略是一種彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性策略。

外部因素內(nèi)部因素機會威脅優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略(SO)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)劣勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)防御型戰(zhàn)略(WT)

在分析時,應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)集中在一起,然后用外部的力量對這些因素進行評估二、SWOT分析法的應(yīng)用IBM拓展國際業(yè)務(wù)的SWOT分析

內(nèi)部因素優(yōu)勢因素(S)①作為世界上最大的信息工業(yè)跨國企業(yè),歷史悠久,資金雄厚。②擁有先進的全系列產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和技術(shù)的領(lǐng)先給用戶帶來了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客戶。④管理方式先進,企業(yè)團隊富有活力,有一批優(yōu)秀人才。⑤薪金管理形成了高績效文化。劣勢因素(W)①一度對市場競爭趨勢判斷失誤。②曾出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化和管理體制的官僚化。外部因素機會因素(O)①IBM的各類信息系統(tǒng)已成為許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域最可靠的信息技術(shù)手段。②在中國等國家進一步拓展業(yè)務(wù),個性化市場需求增加,出現(xiàn)新客戶群。③用于安全保衛(wèi)行業(yè)的數(shù)字媒體技術(shù)有一定拓展空間。SO戰(zhàn)略①利用世界一流的新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品,開拓個性化服務(wù)(如漢化軟件、中文語音識別、機器翻譯等),滿足不同國家及地區(qū)的市場需求。②密切關(guān)注市場最新動向,進行技術(shù)研發(fā)。WO戰(zhàn)略跟蹤市場需求,根據(jù)新業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)品。威脅因素(T)①市場上有多至12個競爭對手。②個人電腦革命迅速發(fā)展。筆記本電腦市場需求對IBM以大型主機硬件設(shè)備為主的研發(fā)發(fā)起挑戰(zhàn)。ST戰(zhàn)略①使用在線討論數(shù)據(jù)庫,使IBM全球各地的經(jīng)理和分析師通過網(wǎng)絡(luò)進入競爭情報數(shù)據(jù)庫,對市場及時做出反應(yīng)。②使用IBM的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息,利用公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略①董事會起用路易斯·郭士納為新公司總裁,改組最高決策層和管理層,成立了IBM中長期戰(zhàn)略決策組。②組織實施了“競爭者導(dǎo)航行動”競爭情報項目。派出若干名高級經(jīng)理作為監(jiān)視每個競爭對手的常駐“專家”,建立公司的競爭情報體系。第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析三、企業(yè)間的競爭環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析(一)PEST分析模型(二)鉆石模型政治和法律環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)的政治制度、政府政策和法律法規(guī)等。經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。社會和文化環(huán)境是指特定歷史時期社會發(fā)展的一般狀況。技術(shù)環(huán)境是指社會技術(shù)總水平及變化趨勢,技術(shù)變遷,技術(shù)突破對企業(yè)的影響。(一)PEST分析模型

（二）國家競爭優(yōu)勢理論:鉆石模型

生產(chǎn)要素:互通有無的根本需求條件:產(chǎn)業(yè)沖刺的動力相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè):休戚與共的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭:最后的三角習(xí)題機會:可遇不可求政府:干預(yù)與放任的平衡二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)產(chǎn)業(yè)五種競爭力(二)關(guān)鍵成功因素分析(三)全球價值鏈分析（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力

潛在進入者的威脅。指當前不在產(chǎn)業(yè)內(nèi)但有能力進入本產(chǎn)業(yè)的公司。產(chǎn)業(yè)的潛在進入者威脅的大小主要是指愿意進入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量和進入該產(chǎn)業(yè)的容易程度。雖然產(chǎn)業(yè)的早期進入者可以通過封閉信息的方法阻止?jié)撛谶M入者的進入,但在市場經(jīng)濟條件下,這種方法只能發(fā)揮短期作用。從長期來看,新進入者威脅的大小實際上取決于產(chǎn)業(yè)進入障礙的高低。在其他因素不變的情況下,產(chǎn)業(yè)進入障礙越高,產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)就越好,產(chǎn)業(yè)平均收益率就越高,行業(yè)吸引力就越大,進入障礙結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源(資金、專利、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線)的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢(品牌優(yōu)勢、政策優(yōu)勢)行為性障礙限制性定價進入對方領(lǐng)域

替代產(chǎn)品的威脅指來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。在決定是否進入一個產(chǎn)業(yè)時,企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須了解本產(chǎn)業(yè)中是否存在功能相同的替代品,因為替代品是本產(chǎn)業(yè)盈利潛力的最高限制。如果這個產(chǎn)業(yè)中完全沒有替代產(chǎn)品,那么這個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能在供求嚴重失衡的情況下獲得暴利。相反,如果這個產(chǎn)業(yè)中有替代產(chǎn)品,那么企業(yè)即使遇到供求失衡的情況也無法獲得暴利,因為當價格上升到一定程度時,替代產(chǎn)品就會被激活,進行替代。（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力

供應(yīng)商、購買者討價還價的能力五力模型的水平方向是對產(chǎn)業(yè)價值鏈的描述,反映的是產(chǎn)品(或服務(wù))從獲取原材料開始到最終分配和銷售的過程,描述了廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的價值增值的過程。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值,討價還價的主要內(nèi)容圍繞價值增值的兩個方面展開:功能和成本(性價比)。影響供應(yīng)商、購買者討價還價能力的因素：（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力買方(賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小當購買者的購買力集中,或者對賣方來說交易很可觀時,購買者議價能力強。當供應(yīng)商集中程度較高時,供應(yīng)商議價能力強。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度當供應(yīng)商的產(chǎn)品存在差異,或資產(chǎn)專用化程度較高(產(chǎn)品高度專用化)時,供應(yīng)商議價能力強。當供應(yīng)商的產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品,或者沒有差別時,供應(yīng)商議價能力弱?？v向一體化程度當購買者實現(xiàn)部分一體化或具有后向一體化的威脅時,購買者具有較強議價能力。當供應(yīng)商具有前向一體化的威脅時,供應(yīng)商具有較強議價能力。信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格甚至供應(yīng)商的成本等信息時,購買者具有較強的討價還價的能力。當供應(yīng)商充分掌握購買者的有關(guān)信息,了解購買者的轉(zhuǎn)換成本(從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)換至另一個供應(yīng)商的成本)時,供應(yīng)商具有較強的討價還價的能力。影響一個產(chǎn)業(yè)平均盈利水平的最重要因素是該產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢以及產(chǎn)業(yè)特點。在有些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間經(jīng)常圍繞價格進行“割喉式”的競爭,過高的競爭強度導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)長期處于虧損狀態(tài)。而在另一些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間的競爭并不以價格為重點,因此整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平比較高。在選擇進入或退出一個產(chǎn)業(yè)時,企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該避免進入那些經(jīng)常爆發(fā)價格戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)。一般情況下,具有下列特點的產(chǎn)業(yè)更容易發(fā)生“割喉式”的價格戰(zhàn):（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的特點產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在大量實力相當?shù)母偁幷?產(chǎn)業(yè)增長緩慢;固定成本高;庫存成本高;產(chǎn)品差異化小;產(chǎn)能跨越式增長;競爭者經(jīng)營目的多種多樣;退出成本高。（一）產(chǎn)業(yè)五種競爭力

五力模型的局限性(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的,然而現(xiàn)實中的競爭環(huán)境始終在變化。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是,有關(guān)非營利機構(gòu)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè):企業(yè)一旦進行了這種分析就可以制定戰(zhàn)略。但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息,這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不一定成立。(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、其他企業(yè)之間建立長期合作關(guān)系以減少相互之間威脅的可能性。(6)該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈佛大學(xué)教授戴維·約菲(DavidYoffie)根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點提出了第六個要素,即互補互動作用力。

關(guān)鍵成功因素(KSF)是指公司在特定市場盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·科學(xué)研究技能·產(chǎn)品革新能力·在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進行有創(chuàng)造性的改進·在既定技術(shù)上的專有技能·用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息、承接訂單、送貨或提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·低成本·高固定資產(chǎn)利用率·低成本的生產(chǎn)工廠定位·能夠獲得足夠的熟練勞動力·高勞動生產(chǎn)率·低成本的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程·能夠靈活地生產(chǎn)一系列不同類型和規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·強大的批發(fā)分銷商或特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)·能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間·擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點·分銷成本低·送貨快與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·快速準確的技術(shù)支持·禮貌的客戶服務(wù)·對顧客訂單的準確滿足·產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品范圍很廣·商品推銷技巧·有吸引力的款式或包裝·產(chǎn)品保修和保險·精明的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·勞動力擁有卓越的才能·設(shè)計方面的專有技能·在某一項具體技術(shù)上的專有技能·能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和創(chuàng)造性地改進產(chǎn)品·產(chǎn)品從構(gòu)想、研究、開發(fā)到上市的組織能力·卓越的信息系統(tǒng)·能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)·能夠嫻熟地運用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意·擁有比較多的經(jīng)驗和訣竅其他類型的關(guān)鍵成功因素·在購買者中擁有有利的公司形象或聲譽·總成本很低·便利的設(shè)施選址·公司職員與顧客打交道時很有禮貌、態(tài)度和藹可親·能夠獲得財務(wù)資本·專利保護

如何定義行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:市場共性:顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么?資源能力共性:產(chǎn)業(yè)中的賣方要想取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭力?競爭動態(tài):產(chǎn)業(yè)中的賣方要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么措施?（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)

產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功因素方面階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳,爭取開辟銷售渠道建立商標信譽,開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場,滲入別人的市場選擇市場區(qū)域,改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率,開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量,增加花色品種加強和顧客的關(guān)系,降低成本縮減生產(chǎn)能力,保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本,開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)(三)全球價值鏈分析

全球價值鏈具體是指為實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織。

全球價值鏈理論可以用來分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢。微笑曲線三、企業(yè)間的競爭環(huán)境分析(一)競爭對手分析(二)戰(zhàn)略群組分析(一)競爭對手分析(一)競爭對手分析

競爭對手的未來目標分析競爭對手目標對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用;分析競爭對手業(yè)務(wù)單元(包括各個公司實體)目標的主要方面;分析多元化公司中的母公司對其業(yè)務(wù)單元未來目標的影響。(一)競爭對手分析競爭對手的假設(shè)競爭對手對自身所做的假設(shè);競爭對手對行業(yè)以及其他企業(yè)所做的假設(shè)。(一)競爭對手分析競爭對手的當前戰(zhàn)略最有效的方法是明確企業(yè)各職能領(lǐng)域的核心運營政策以及職能部門之間的聯(lián)系。這類戰(zhàn)略可能是明確說明的條文,也有可能是企業(yè)內(nèi)部的默認習(xí)慣,但這樣的戰(zhàn)略每個企業(yè)都有。(一)競爭對手分析競爭對手的能力核心能力

增長的能力快速反應(yīng)的能力

適應(yīng)變化的能力耐力(二)戰(zhàn)略群組分析定義：由一個行業(yè)內(nèi)目標市場和市場定位相似的競爭者組成的群體。戰(zhàn)略群組的劃分：產(chǎn)品的差異化程度;各地區(qū)交叉的程度;細分市場的數(shù)目等等。戰(zhàn)略群組分析圖：通常在上述特征中選擇2-3項有代表性的特征繪制二維坐標圖,按選定的幾個特征把產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)列在這個坐標圖內(nèi),把大致相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸為同一個戰(zhàn)略群組,最后給每個戰(zhàn)略群組畫一個圓,使其半徑與各個戰(zhàn)略群組占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。(二)戰(zhàn)略群組分析

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組圖作用:確定移動壁壘。分辨邊緣群組。繪制戰(zhàn)略行動的方向。分析趨勢。預(yù)測行業(yè)對特定事件的反應(yīng)。第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析二、價值鏈分析三、業(yè)務(wù)組合分析四、產(chǎn)品生命周期一、企業(yè)資源與能力分析(一)企業(yè)資源分析(二)企業(yè)能力分析(三)企業(yè)的核心能力分析(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源的主要類型(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析的重點企業(yè)資源是否有價值是否可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。(二)企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的所需的各種知識、方法、技巧、經(jīng)驗等。(三)企業(yè)的核心能力分析

核心能力的概念：一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢。核心能力的辨別：持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體標準。有價值的幫助公司抵御威脅或利用機會。稀缺的不被他人擁有。難以模仿的歷史性:獨特而有價值的組織文化或品牌名稱。模糊性:競爭力的來源和應(yīng)用是模糊的。社會復(fù)雜性:管理者、供應(yīng)商以及顧客間的關(guān)系、信任和友誼。不可替代的不具有戰(zhàn)略對等資源。

核心能力的評價方法：企業(yè)的自我評價、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準分析、成本驅(qū)動力分析、作業(yè)成本法以及收集競爭對手的信息。

基準分析的具體基準類型(三)企業(yè)的核心能力分析基準類型內(nèi)涵內(nèi)部基準企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準進行學(xué)習(xí)與比較。例如,某銀行內(nèi)部設(shè)有市場營銷一部、二部、三部,業(yè)績最好的二部作為標桿成為其他部門的學(xué)習(xí)對象。競爭性基準直接以競爭對手為基準進行比較。企業(yè)需要收集關(guān)于競爭對手的產(chǎn)品、經(jīng)營過程以及業(yè)績方面的具體信息,與自身的情況進行比較。過程或活動基準以具有類似核心經(jīng)營過程或活動的企業(yè)為基準進行比較,但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。一般基準以具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè)為基準進行比較。顧客基準以顧客的預(yù)期為基準進行比較。

企業(yè)核心能力與關(guān)鍵成功因素區(qū)別點:關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征,而不是個別公司的特征。共同點:企業(yè)核心能力和關(guān)鍵成功因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。(三)企業(yè)的核心能力分析二、價值鏈分析(一)價值鏈的兩類活動(二)價值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價值鏈分析

(一)價值鏈的兩類活動

資料來源:[美]邁克爾·波特.國家競爭優(yōu)勢.北京:中信出版社,2017.

(一)價值鏈的兩類活動

基本活動：又稱主體活動,是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動。

(一)價值鏈的兩類活動

支持活動又稱輔助活動,是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間相互支持的活動。（二）價值鏈確定

為了在一個特定產(chǎn)業(yè)進行競爭并判定企業(yè)競爭優(yōu)勢,有必要確定企業(yè)的價值鏈。

價值鏈中的每一項活動都能進一步分解為一些相互分離的活動。

分離這些活動的基本原則是:具有不同的經(jīng)濟性；對產(chǎn)品差異化的潛在影響；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格蘭仕企業(yè)完整的價值鏈分析（二）價值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價值鏈分析

確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。

明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。

明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。三、業(yè)務(wù)組合分析(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣

(一)波士頓矩陣

基本概念將企業(yè)全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)放在一個由市場增長潛力和市場占有率構(gòu)成的矩陣中進行分析。幫助企業(yè)判斷各個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問題。(一)波士頓矩陣

基本原理決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素:市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最重要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率,它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接反映企業(yè)競爭實力。(一)波士頓矩陣戰(zhàn)略應(yīng)用：企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的四種類型

波士頓矩陣的貢獻提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力,幫助他們以前瞻性的眼光看問題,更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系,加強業(yè)務(wù)單元和企業(yè)管理人員之間的溝通;能幫助企業(yè)及時調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合,收縮或放棄萎縮業(yè)務(wù),加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資,緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

(一)波士頓矩陣

波士頓矩陣的局限波士頓矩陣用市場增長率和相對市場占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位,但不能全面反映這兩方面的狀況。而且在實踐中,企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率也比較困難。波士頓矩陣假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的,但許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合,那么如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù),現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。對于市場占有率,波特認為,規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件,差異化才是。波士頓矩陣的背后假設(shè)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,當企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準備采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時,可以考慮采用波士頓矩陣,但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務(wù)上采用差異化戰(zhàn)略,那么就不能采用波士頓矩陣。波士頓矩陣假設(shè)資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi),要進行規(guī)劃和保持均衡,重要資源不僅有現(xiàn)金,還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣基本概念GE矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣或麥肯錫矩陣，是美國通用電氣公司開發(fā)的分析矩陣。GE矩陣實質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi),并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。幫助企業(yè)評價一個企業(yè)的業(yè)務(wù)單元組合的強弱,并以此為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。(二)GE矩陣基本原理縱軸用多個指標反映行業(yè)吸引力,取決于不可控的外部環(huán)境因素,包括產(chǎn)業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位,取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素,包括相對市場占有率、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某些業(yè)務(wù)在矩陣上的位置,矩陣中圓圈的面積與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比,圈中的扇形部分表示某項業(yè)務(wù)的市場占有率。

戰(zhàn)略應(yīng)用根據(jù)業(yè)務(wù)單元在市場上的競爭地位和所在行業(yè)的吸引力,GE矩陣可以對這些業(yè)務(wù)單元進行評估,評價一個企業(yè)的業(yè)務(wù)單元組合的強弱,并以此為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。從矩陣圖中九個方格的分布來看,企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源;處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)釆取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略;處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略,維持原有的發(fā)展規(guī)模,同時調(diào)整其發(fā)展方向。(二)GE矩陣GE矩陣的局限不同業(yè)務(wù)之間每個評價指標的權(quán)重可能不同。對于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由于企業(yè)所處的市場地位不同,關(guān)注和追求的目標不同,評價指標的權(quán)重也應(yīng)不同。劃分較細對于業(yè)務(wù)類型較多的多元化大公司來說必要性不大,且需要更多數(shù)據(jù),方法比較繁雜,不易操作。(二)GE矩陣四、產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品的生命周期四階段導(dǎo)入期。隨著產(chǎn)品被導(dǎo)入市場,銷售額緩慢增長。由于產(chǎn)品導(dǎo)入花費巨大,因此利潤較低。增長期。產(chǎn)品得到市場的認可,銷售額和利潤都快速增長。成熟期。大部分潛在的購買者都已經(jīng)購買和使用了產(chǎn)品,銷售額進入自然增長狀態(tài),利潤保持平穩(wěn)或出現(xiàn)下降。衰退期。產(chǎn)品在與替代產(chǎn)品的競爭中處于劣勢,銷售額呈下降趨勢,利潤減少。中注協(xié)CPA輔導(dǎo)教材關(guān)于產(chǎn)業(yè)生命周期理論的局限性的描述。四、產(chǎn)品生命周期各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而顯著不同,并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有效性。產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈S形。有的產(chǎn)業(yè)會跳過成熟階段,直接從成長走向衰亡;有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時間衰退之后又重新上升;還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導(dǎo)入期這個緩慢的起始階段。公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和重新定位來影響增長曲線的形狀。如果公司認定生命周期會一成不變,那么它就成為一種沒有意義的自我臆想的預(yù)言。與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性會隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。例如,有些產(chǎn)業(yè)從開始便一直集中;而有些產(chǎn)業(yè)集中一段后就不那么集中了。本章在歷年CPA考試中涉及的考點1.宏觀環(huán)境分析中四大要素具體包含的內(nèi)容2.產(chǎn)品生命周期分析3.波特的產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析4.關(guān)鍵成功因素分析5.競爭環(huán)境分析(競爭對手分析和戰(zhàn)略群組分析)6.國家競爭優(yōu)勢(鉆石模型)分析7.企業(yè)資源與能力分析(重點是企業(yè)資源分析和核心能力分析)8.波特的價值鏈分析9.業(yè)務(wù)組合分析(波士頓矩陣和GE矩陣)10.SWOT分析本章思考題1.五種競爭力是怎樣對企業(yè)施加影響的？2.什么是企業(yè)的核心能力，其評價標準是什么？3.價值鏈分析的目的是什么？4.簡述公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。5.簡述產(chǎn)品生命周期不同階段的特點。戰(zhàn)略選擇第3章本章學(xué)習(xí)目標1.掌握公司層戰(zhàn)略的類型及選擇2.了解并購的類型、動機和并購失敗的原因3.了解企業(yè)采取新建戰(zhàn)略的動因、缺點及其應(yīng)用條件4.了解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控5.掌握業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風(fēng)險6.掌握基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析———“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容本章學(xué)習(xí)目標7.了解紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異及重建市場邊界的基本法則8.掌握六大職能戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及選擇9.掌握企業(yè)國際化經(jīng)營動因、國際市場進入模式和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型10.掌握新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇11.了解零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略選擇方向12.了解企業(yè)的ESG戰(zhàn)略內(nèi)涵第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)特殊的企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型二、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)由公司最高管理層制定,旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要目標:確保當前業(yè)務(wù)及未來新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)能保持、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。

研究問題：企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營哪些業(yè)務(wù),在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭?在這些業(yè)務(wù)中企業(yè)應(yīng)當完成的價值創(chuàng)造活動有哪些?如何進入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)?

第一節(jié)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略主要可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型（一）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略有三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度,擴大經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。可分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán)?？刂其N售過程和渠道有利于企業(yè)控制和掌握市場,增強對消費者需求變化的敏感性,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。1.一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán),有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。1.一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)朝產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲取競爭優(yōu)勢。2.密集型戰(zhàn)略一個通過密集型戰(zhàn)略實現(xiàn)成長的組織會聚焦于自身的主營業(yè)務(wù),提高提供的產(chǎn)品數(shù)量或者主營業(yè)務(wù)服務(wù)的市場數(shù)量。2.密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強有力的營銷手段增加產(chǎn)品的使用頻率以獲得更大的市場占有率。2.密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的顧客,往往會對產(chǎn)品定位和銷售方法有所調(diào)整,但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)不必改變。2.密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上進行技術(shù)改進并開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的生命周期,提高產(chǎn)品的差異化程度,滿足新的市場需求,從而改善企業(yè)的競爭地位。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的定義:指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不同的領(lǐng)域。實施多元化戰(zhàn)略的原因:在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上持續(xù)經(jīng)營不能達到目標;以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上成功經(jīng)營而積累下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上財務(wù)擴張所需要的資金;多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的實質(zhì)是不同類型產(chǎn)品與市場的優(yōu)化組合。企業(yè)在充分利用其優(yōu)點的同時,也必須充分認識到實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營的盈利能力之和。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力在逐漸下降時,比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而且企業(yè)不具備較強的能力轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的水平上。不需要改變自己的使命和目標，只需要將資源集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品,以增加其競爭優(yōu)勢。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱更新戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略，是偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略的原因（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的方式與具體做法（三）收縮戰(zhàn)略企業(yè)通常面臨的幾種主要的退出障礙：二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的實現(xiàn)途徑一般有三種:并購戰(zhàn)略、新建戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）并購戰(zhàn)略并購包括收購(merger)與合并(acquisition),是企業(yè)通過掌握對另一企業(yè)的控制權(quán)來實現(xiàn)自身發(fā)展的一種手段,是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運營行為。收購指一家企業(yè)(收購者)用現(xiàn)金、債券、股票等方式購買其他企業(yè)(被收購者)的股票或資產(chǎn),以取得該企業(yè)經(jīng)營或資產(chǎn)控制權(quán)。合并指兩家或更多獨立的企業(yè)合并成一家企業(yè)。（一）并購戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類方式（一）并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略的動機及失敗原因（二）新建戰(zhàn)略新建是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個新的企業(yè)。適用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。（二）新建戰(zhàn)略采用新建戰(zhàn)略的原因及其缺點：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)在特定的時期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標,相互利用彼此的比較優(yōu)勢,通過協(xié)議、契約而結(jié)成的資源利益共享、風(fēng)險成本共擔的一種松散型組織。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的直接原因：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于增強企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增加雙方的信任感和責任感,更利于長久合作，不足之處是靈活性差。相比之下,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面,它比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。但它也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟通常，企業(yè)建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有合資企業(yè)與相互持股投資，而功能性協(xié)議是契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要風(fēng)險：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控訂立協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議生成時，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。

建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。信任可以降低聯(lián)盟伙伴之間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略鐘三、藍海戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略

為了獲取競爭優(yōu)勢,各個公司采用的方法不同,對具體公司來說,其最佳戰(zhàn)略是反映公司所處的內(nèi)外部環(huán)境的獨特產(chǎn)物。波特歸納了三種具有內(nèi)部一致性的基本競爭戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,使企業(yè)的全部成本低于絕大多數(shù)競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中成本最低者,從而獲得競爭優(yōu)勢。值得注意的是,低成本戰(zhàn)略實施者要想獲取可觀的利潤就面臨兩種選擇：第一種選擇是利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格,吸引大量對價格敏感的購買者,通過薄利多銷提高總利潤；第二種選擇是使售價與競爭對手相同,維持現(xiàn)有的市場份額,但利用低成本優(yōu)勢提高單位產(chǎn)品的利潤率,從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能會面臨的風(fēng)險技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者可以通過模仿或者對高技術(shù)水平設(shè)施進行投資,用較低的成本進行學(xué)習(xí)；市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。（二）差異化?zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手的顧客感知價值,以取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵：以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造顧客感知價值。強調(diào)產(chǎn)品的差異化并不是說企業(yè)可以忽略產(chǎn)品的成本,企業(yè)仍然需要控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻的成本,只不過此時的主要戰(zhàn)略目標不是降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（二）差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略所需的條件（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高,導(dǎo)致與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大,購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格；市場需求發(fā)生變化,購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降,使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向,是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟會產(chǎn)生的一個普遍現(xiàn)象。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略通過滿足特定消費者群體的特殊需要,或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,中小型企業(yè)比較適合采用此戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的精髓：重點開發(fā)某一狹窄的目標市場的差異化需求,而不考慮行業(yè)內(nèi)的其他市場（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險（三）集中化戰(zhàn)略在具備下列幾種條件時,企業(yè)適宜采用集中化戰(zhàn)略：具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行此類集中化戰(zhàn)略。企業(yè)的資源不允許其在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。二、戰(zhàn)略鐘顧客選擇從某個公司而不是其他公司購買產(chǎn)品或服務(wù)可能是因為:該產(chǎn)品或服務(wù)的價格低于競爭對手的價格顧客認為該產(chǎn)品或服務(wù)提供了比競爭對手更高的價值或更大的收益。二、戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘的八種途徑三、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略是戰(zhàn)略范式的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變,要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方,由此開創(chuàng)新的無人競爭的市場空間。紅海和藍海戰(zhàn)略的重要特點三、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略的原則三、藍海戰(zhàn)略實施藍海戰(zhàn)略的六條路徑框架第三節(jié)職能戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略四、采購戰(zhàn)略五、人力資源戰(zhàn)略六、財務(wù)戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,在綜合考慮外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上,確定目標市場,選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合,并有效實施和控制的過程。（一）確定目標市場市場細分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。消費者市場細分：地理、人口、心理、行為（一）確定目標市場市場細分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。產(chǎn)業(yè)市場的細分變量：消費者市場細分、顧客規(guī)模、顧客規(guī)模（一）確定目標市場目標市場選擇：企業(yè)必須評價各個細分市場,決定自己能夠最好地服務(wù)于哪些細分市場,在此基礎(chǔ)上選擇要進入的市場部分。目標市場涵蓋戰(zhàn)略：無差異市場營銷、差異市場營銷、集中市場營銷

（一）確定目標市場市場定位：消費者根據(jù)產(chǎn)品的重要屬性定義產(chǎn)品的方式——相對于競爭性產(chǎn)品,公司產(chǎn)品在消費者心目中占據(jù)的位置。市場定位的主要方法和考慮因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略市場營銷組合(marketingmix)是現(xiàn)代營銷中最重要的概念之一,指公司為使目標市場產(chǎn)生預(yù)期反應(yīng)而整合使用的一系列策略性的營銷工具。公司為營銷產(chǎn)品所采取的一切措施構(gòu)成了營銷組合。這些措施可以歸納為四個變量(4P),即產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略：菲利普·科特勒(PhilipKotler)把產(chǎn)品定義為向市場提供的,引起注意、獲取、使用或消費,以滿足欲望或需要的任何東西。產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品組合策略。產(chǎn)品組合是指企業(yè)生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合。設(shè)計產(chǎn)品組合涉及寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品組合策略企業(yè)在調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品組合時,依據(jù)不同情況,可選擇不同策略：擴大產(chǎn)品組合。包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加大產(chǎn)品組合的深度。縮減產(chǎn)品組合。從產(chǎn)品組合中剔除那些獲利很小甚至虧損的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目,使企業(yè)可以集中力量發(fā)展獲得利潤較多的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目。產(chǎn)品延伸。指全部或部分地改變公司原有產(chǎn)品的市場定位,具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸。最初定位于高端市場的企業(yè)可能會向下延伸以填補現(xiàn)有的市場空缺。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。品牌與商標策略。品牌是用于識別產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)者或銷售者的名稱、術(shù)語、標記、符號、設(shè)計,或者上述因素的組合。消費者將品牌視為產(chǎn)品的重要組成部分,品牌管理能夠為產(chǎn)品增加價值。企業(yè)可采用的品牌和商標策略（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品開發(fā)策略。新產(chǎn)品通常是指企業(yè)新開發(fā)的產(chǎn)品、改進或調(diào)整的產(chǎn)品以及新品牌產(chǎn)品。企業(yè)獲得新產(chǎn)品的兩種途徑：直接獲取——購買其他企業(yè)、專利或生產(chǎn)許可等;通過企業(yè)自身的研發(fā)努力進行產(chǎn)品開發(fā)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)通常是因為：企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力,并具有獨特的競爭優(yōu)勢;市場有潛在增長力;只有新產(chǎn)品才是滿足客戶不斷變化的需求、防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑;需要進行技術(shù)開發(fā);企業(yè)需要對市場的競爭做出反應(yīng)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)可能面臨的問題：在某些產(chǎn)業(yè)中,缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思;不斷變小的細分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性;由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高;企業(yè)需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得開發(fā)新產(chǎn)品非常昂貴;即便產(chǎn)品獲得成功,但是由于市場中的競爭者模仿并加入自身的創(chuàng)新和改良,新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（二）設(shè)計市場營銷組合策略促銷策略。企業(yè)的市場營銷活動遠不止創(chuàng)造顧客價值,還需要借助促銷活動與目標顧客溝通產(chǎn)品價值,說服他們購買。促銷目的：贏得潛在客戶的注意;產(chǎn)生利益;激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷策略工具：（二）設(shè)計市場營銷組合策略分銷策略包括企業(yè)為將自己的產(chǎn)品送達目標消費者而進行的各種活動。分銷的兩種類型直接分銷指產(chǎn)品無須具體的中間商直接從生產(chǎn)商到消費者;間接分銷指利用中間商(批發(fā)商、零售商或兩者兼有)的分銷系統(tǒng)。制造商之所以使用中間商,是因為后者在為目標市場提供產(chǎn)品方面具有更高的效率。憑借其關(guān)系、經(jīng)驗、專業(yè)知識和經(jīng)營規(guī)模,中間商能幫助制造商消除產(chǎn)品和服務(wù)與那些需要它們的消費者之間在時間、空間和所有權(quán)上的差距,并通過消除這些差距實現(xiàn)增值。（二）設(shè)計市場營銷組合策略價格策略的目標有通過利用需求價格彈性和成本信息使利潤最大化;實現(xiàn)投資的目標回報率(投資回報率(ROI)或已動用資本回報率(ROCE)指標);實現(xiàn)目標市場份額(如采用滲透定價法);當市場對價格非常敏感時,使企業(yè)增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。影響定價的因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)有三種基礎(chǔ)的定價策略:基于顧客價值的定價、基于成本的定價和基于競爭的定價。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品差別定價法。企業(yè)會為了實現(xiàn)收益的最大化對市場中的類似產(chǎn)品制定不同的價格。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品上市定價法。產(chǎn)品上市定價法的兩個常見價格策略為滲透定價法和撇脂定價法。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)(簡稱研發(fā))被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新,目的在于改良產(chǎn)品或流程。研究可以是基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究和開發(fā)型研究。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的類型:產(chǎn)品研發(fā)、流程研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)也稱新產(chǎn)品開發(fā),是競爭優(yōu)勢的主要來源,是實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),但新產(chǎn)品上市可能花費大量的資金,所以必須謹慎控制開發(fā)過程。流程研發(fā)關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程,旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間,從而提高生產(chǎn)率。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的戰(zhàn)略作用二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險較大。成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的啟動風(fēng)險和成本最小,需有先驅(qū)企業(yè)開發(fā)第一代新產(chǎn)品并證明存在該產(chǎn)品的市場。成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。這種研發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)對工廠和設(shè)備不斷進行投資,但與前兩種戰(zhàn)略相比,其所需的研發(fā)費用較低。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的建立、運行,

以及為了通過生產(chǎn)運營系統(tǒng)來實現(xiàn)組織整體目標而制定的行動綱領(lǐng)。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略涉及的主要因素和階段三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)流程計劃：通常會涉及企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。重要的生產(chǎn)流程決策：工廠規(guī)模、工廠地點、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標準的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運輸與包裝以及技術(shù)創(chuàng)新。提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵在于對現(xiàn)有的流程加以分析及檢查,找出不合理的地方,通過反復(fù)分析、比較加以改進。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略產(chǎn)能計劃：企業(yè)在一定的時期內(nèi),在一定的技術(shù)和組織條件下,能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品或服務(wù)的最大產(chǎn)量。產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略平衡產(chǎn)能與需求的方法三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略準時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）核心：追求零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)?；舅枷耄骸霸谛枰臅r候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”包含要素：不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產(chǎn)準備時間、企業(yè)所有員工的參與四、采購戰(zhàn)略采購指企業(yè)取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。采購的流程：識別潛在供應(yīng)商；對潛在供應(yīng)商進行評價；招標；報價；對價格及支付事項進行談判；下訂單；跟蹤已下達的訂單；檢查進貨；向供應(yīng)商付款。四、采購戰(zhàn)略

貨源策略四、采購戰(zhàn)略企業(yè)可通過考慮以下四個方面來取得最佳采購組合五、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的作用：隨著組織結(jié)構(gòu)的建立,管理者需要尋找合適的人選來填補空缺的崗位,或者在商業(yè)環(huán)境的要求下解聘員工,這就是人力資源管理發(fā)揮的作用。這是一項重要的工作任務(wù),涉及安排正確數(shù)量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項重要來源。對于管理者來說,人力資源管理的一項重大挑戰(zhàn)是確保公司擁有一支高質(zhì)量的員工隊伍。獲得