2018二級勞動者能力資源考試知識點

2018年二級人力資源管理師考點匯總

第一章人力資源規(guī)劃

一、組織構(gòu)造設(shè)計的根本理論

組織構(gòu)造是組織內(nèi)局部工作協(xié)作的根本形式或框架。

（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵

1,組織理論與組織設(shè)計理論的比照分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如

組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對象。

組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計

理論。

組織理論主要研究:企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、

規(guī)模、人員等問題作為組織構(gòu)造設(shè)計中的影響因素來加以研究.

狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計理論。

2.組織理論的開展

組織理論的開展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性；

近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。

從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中別離出來，主要以權(quán)

變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)

外部條件而靈活地進展組織設(shè)計。

3.組織設(shè)計理論的分類〔多項選擇〕

組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。

靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制〔權(quán)、責(zé)機構(gòu)〕、機構(gòu)陪B門劃分〕和規(guī)章〔管

理行為和標(biāo)準(zhǔn)〕。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。

動態(tài)的組織設(shè)計理論還加進了人的因素，加進了組織構(gòu)造設(shè)計，以及組織在運行過程中

的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。

現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。

在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織

設(shè)計的核心內(nèi)容。

動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步開展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。

(二)組織設(shè)計的根本原則〔5個)

1.任務(wù)與目標(biāo)原則

企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最

根本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：〔多項選擇〕

(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，

分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄。

(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條

件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和

使用。

分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常

事務(wù)，集中精力抓重大問題。

沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：〔多項選擇〕

A、企業(yè)規(guī)模的大小

B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點

C、各項專業(yè)工作的性質(zhì)

D、單位的管理水平

E、人員素質(zhì)的要求等。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)〔穩(wěn)定〕。同時又要保證組

織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

假設(shè)何穩(wěn)定：建設(shè)明確的

A、指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C:有較好適應(yīng)性的組織形式和措施

二、新型組織構(gòu)造模式

（一）超事業(yè)部制

又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制根基是演變而來的

現(xiàn)代企業(yè)織織構(gòu)造模式。

首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事

業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品〔服務(wù)〕的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象一樣的事業(yè)部

組合在一起形成超事業(yè)部。

各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營

需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

（二）矩陳制

亦稱規(guī)劃一目標(biāo)構(gòu)造、非長期固定性或工程性組織構(gòu)造。

這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)穿插形成的復(fù)合構(gòu)造組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某

項專門任務(wù)而組成的工程系統(tǒng)。

實際各個小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機構(gòu)行政首長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面

是受專門工程小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)?！才R時組建、具有雙道命令系統(tǒng)〕

矩陣制組織構(gòu)造的優(yōu)點：

1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)

作和配合，及時解決問題；

2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構(gòu)設(shè)置和人員編

制的前提下，充分利用組織的人力資源；

3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有時機學(xué)到更多技能；

4、能較好的解決組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部

門的執(zhí)行變行不再困難；

5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織構(gòu)造形式，對高層而言，又是一

種有效的分權(quán)工具；

6、由于工程成員享有較高的決策權(quán)，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成

員的鼓勵水平較高。

(=)多維立體組織構(gòu)造

是矩陣組織的進一步開展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機地結(jié)合

在一起

多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)

形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)。

一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；

二是按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)本錢中心；

三是按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地

區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員

會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進展領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織構(gòu)造主要優(yōu)點：

1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考

慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；

2、能夠最大限度滿足客戶的要求；

3、在分權(quán)的根基上，能夠確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)；

4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；

5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進展復(fù)雜決策的需要；

6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織構(gòu)造主要缺點：

1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；

2、員工需要承受高強度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；

3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；

4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理本錢，影響決策效

率。

（四）模擬分權(quán)組織構(gòu)造

模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)分成許多"組織單位”，使每一單位負(fù)有"模擬性〃的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)"模擬〃

的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管

理的目的的組織構(gòu)造。

三個根本特征：

L只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是

"模擬"的經(jīng)濟實體；

2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；

3、實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。

模擬分權(quán)組織構(gòu)造主要優(yōu)點：

1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連性很強的大型聯(lián)合企業(yè)；

2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；

3、有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；

4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低本錢，提

高質(zhì)量，提高效益。

三、部門構(gòu)造不同模式的選擇

（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造（任務(wù)小

組）等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。

這種構(gòu)造模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。

但這種構(gòu)造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很

難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。

適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式的適用范圍較小。

（二）以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以成果為中心設(shè)計的部門構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，

優(yōu)點：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。

缺點：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。

當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有嚴(yán)密聯(lián)系時，模擬分權(quán)

構(gòu)造模式比照適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些

跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，

實用性較差。

四、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序（3步）

（一）組織構(gòu)造診斷（4分析〕

1.組織構(gòu)造調(diào)杳〔現(xiàn)狀分析〕

本階段要對組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題進展充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映

組織構(gòu)造的主要資料有：

A、工作崗位說明書。

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織構(gòu)造的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式

組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映構(gòu)造運行中的特殊情況，如人員之間的

扯皮、摩擦等。必須把"死"的資料同"活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組

織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

2.組織構(gòu)造分析〔職能分析〕

通過分析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題和缺陷，并為提出改良方案打下根基。組

織構(gòu)造分析主要有三方面：

(1)職能的變化

(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。

(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非

成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

(1)決策影響的時間。

(2)決策對各職能的影響面。

(3)決策者所需具備的能力。

(4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實施構(gòu)造變革

1.企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆

變革的征兆主要有以下幾點：

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

(2)組織構(gòu)造本身病癥的顯露

(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式

(1)改良式變革。

(2)爆破式變革?！仓卮蟮囊灾粮拘宰兏铩?/p>

(3)方案式變革?！蚕到y(tǒng)研究，有方案分階段地實施，比照理想〕

3.排除組織構(gòu)造變革的阻力，為保證順序，采取措施：

(1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使其充分認(rèn)知必要性與責(zé)任感；

(2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識與技能，適應(yīng)變

革后的工作崗位；

(3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

人們反對變革的根本原因：

A、失去工作安全感

B、一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。

為保證變革順利進展，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：

A、讓員工參與

B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案

C、大膽起用新人

(三)企業(yè)組織構(gòu)造評價

對變革后的組織構(gòu)造進展分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反響給

變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。

五、企業(yè)組織構(gòu)造的整合

組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種方案式變革。

(一)企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)

第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。

構(gòu)造整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)

（二）新建企業(yè)的構(gòu)造整合

可以通過構(gòu)造分析圖表來進展。由于這是在企業(yè)組織構(gòu)造實際起作用之前進展的，因此,

難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

（三）現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合

企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：〔多項選擇〕

A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)?！仓?/p>

度化管理變成了人性化管理〕

如果現(xiàn)象不是十清楚顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改良上。

如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進展構(gòu)造分解，在此根基上再作整合。

（四）企業(yè)構(gòu)造整合的過程〔多項選擇〕

A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中"整"的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建設(shè)目標(biāo)，

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進展有效的控制，以

保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

六、企業(yè)組織構(gòu)造變革應(yīng)用實例

結(jié)論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整

3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就

【本卷須知】

對組織構(gòu)造變革方案

1.要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀

2.盡可能地先進展試點，再逐步推廣，防止"限期完成〃的運動方式。

3.為了切實保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進展，還需要建設(shè)健全和完善各種規(guī)章制度。

七、決定工作崗位存在的前提

每個工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)構(gòu)造的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是

組織系統(tǒng)中的根本單元，即是整理組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子

系統(tǒng)。

工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：

(1)相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響；

(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；

(3)服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響；

(4)本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影

響；

(5)本崗不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和

目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用；

(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響；

(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響；

(8)軟環(huán)境條件的影響。

八、工作崗位設(shè)計的根本原則

L明確任務(wù)目標(biāo)的原則

2、合理分工協(xié)作的原則

3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則

九、改良崗位設(shè)計的根本內(nèi)容

1、崗位工作擴大化與豐富化

[1]工作擴大化

⑵工作豐富化

A.任務(wù)的多樣化

B.明確任務(wù)的意義

C.任務(wù)的整體性

D.賦予必要的自主權(quán)

E.注重信息的溝通與反響

2、崗位工作的滿負(fù)荷

3、崗位的工時工作制

4、勞動環(huán)境的優(yōu)化

影響勞動環(huán)境的自然因素：

A.影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素；

a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設(shè)備、儀表和操縱器的配置。

B.影響勞動環(huán)境的自然因素；

十、改良工作崗位設(shè)計的意義

崗位設(shè)計應(yīng)滿足：

1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；

2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；

3、勞動者在安全、安康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要;

十一、崗位設(shè)計的根本方法：

1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)

〔1〕程序分析；

A.作業(yè)程序圖

B.流程圖

C.線圖

D.人一機程序圖

E.多作業(yè)程序圖

F.操作人程序圖

⑵動作研究

A.人體的利用

B.工作地布置和工作條件的改善

C.工作和設(shè)備的設(shè)計

2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法

3、其它可以借鑒的方法

工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。

十二、崗位工作獷大化與豐富化設(shè)計

〔一〕崗位工作擴大化的設(shè)計方法

L崗位寬度擴大法

A.延長加工周期

B.增加崗位的工作內(nèi)容

C包干負(fù)責(zé)

2、崗位深度擴大法

A.崗位工作縱向調(diào)整

B.充實快崗位工作內(nèi)容

C.崗位工作連貫設(shè)計

D.崗位工作輪換設(shè)計

E.崗位工作矩陣設(shè)計

十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項根基性活動，它的核

心局部包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。

企業(yè)各類人員規(guī)劃的根本程序是：

1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信

息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素

2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)

測工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實的資料。

3.在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的根基上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為

主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預(yù)測。這是一項技術(shù)性較強的工作，其

準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整、

供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸

宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)

對其實施過程及結(jié)果進展監(jiān)視、評估，并重視信息的反響，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際,

更好地促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進展評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃

做出恰當(dāng)?shù)姆错懀部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，

規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任;

為保證有效地完成方案，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)；最后，應(yīng)

當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營方案的相關(guān)性。

十四、企業(yè)各類人員方案的編制

（一）人員配置方案

企業(yè)的人員配置方案要根據(jù)

A、企業(yè)的開展戰(zhàn)略

B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人

員配置方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括

A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量

B、人員的職務(wù)變動情況

C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補方法等。

（二）人員需求方案

預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部。人員需求預(yù)測方案的形成必須

參考人員配置方案。

（三）人員供應(yīng)方案

人員供應(yīng)方案是人員需求方案的對策性方案。主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和

人員內(nèi)部調(diào)動方案等。

（四）人員培訓(xùn)方案

培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進展的培訓(xùn)I,二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的缺

乏而進展的培訓(xùn)，如招聘進來的員工承受的崗位技能培訓(xùn)等。

（五）人力資源費用方案

人力資源活動需要相應(yīng)的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務(wù)就是控制人力資源本錢，提高

投入產(chǎn)出比。

（六）人力資源政策調(diào)整方案

人力資源政策調(diào)整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)開展的需要。

（七）對風(fēng)險進展評估并提出對策

十五、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

（一）預(yù)測

預(yù)測是方案的根基，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其根本原理是在于通過各種

定性、定量方法對數(shù)據(jù)進展分析，發(fā)現(xiàn)事物開展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律

性。

（二）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資

源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算。

（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各

類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。

（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系〔多項選擇〕

A、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)

資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；

B、在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益〔個人與組織匹配〕

C、保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)適應(yīng)。

十六、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容

（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測〔總量預(yù)測〕

企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟開展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源

數(shù)量和質(zhì)量進展的科學(xué)分析和預(yù)測。

（二）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測〔+、-預(yù)測〕

企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)

轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）

企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源

上的新的需求。

（三）企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測

可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源構(gòu)造的最正確組合，以防止出現(xiàn)不同

層次人力資源組織的不配套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。

（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測

對企業(yè)特種人力資源進展預(yù)測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方

法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。

十七、人力資源預(yù)測的作用

〔一〕對組織方面的奉獻〔多項選擇〕

A、滿足組織在存在開展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，

而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進展人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的

戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力。

C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根基。

（二）對人力資源管理的奉獻

1.人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

2.有助于調(diào)發(fā)開工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進展職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯開

展，對調(diào)發(fā)開工的積極性有很大的幫助。

十八、人力資源預(yù)測的局限性〔多項選擇〕

A、環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同

B、企業(yè)內(nèi)部的抵抗

C、預(yù)測的代價高昂

D、知識水平的限制

五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素

1、顧客的需求變化〔市場需求〕

2、生產(chǎn)需求〔或者企業(yè)總產(chǎn)值〕

3、勞動力本錢趨勢〔工資狀況〕

4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

5、追加培訓(xùn)的需求

6、每個工種員工的移動情況

7、員工的出勤率

8、政府的方針政策的影響

9、工作小時的變化

10、退休年齡的變化

11、社會安全福利保障

十九、人力資源需求預(yù)測的步驟〔簡答4步〕

一、準(zhǔn)備階段

（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

由幾幾方面組成〔多項選擇〕A、總體經(jīng)濟開展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建設(shè)預(yù)測

模型與評估〔從宏觀一微觀〕

（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析

1.SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比照，而時機和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對

企業(yè)的可能影響上。

2.競爭五要素分析法〔五力模型〕

企業(yè)要進展以下五項分析〔多項選擇〕：

A、對新參加競爭者的分析

B、對競爭策略的分析

C、對自己產(chǎn)品替代品的分析

D、對顧客群的分析

E、對供應(yīng)商的分析

（三）崗位分類

1.企業(yè)專門技能人員的分類〔根本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助

工〕

2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類〔機動平臺技術(shù)、機械制造加工工藝、機械產(chǎn)品裝配工藝、

工程設(shè)計、檢驗計量與檢驗、服務(wù)性技術(shù)人員〕

3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類〔戰(zhàn)略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務(wù)

管理〕

（四）資料采集與初步處理〔數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理〕

1.數(shù)據(jù)的采集

一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)

計相應(yīng)的.調(diào)查表。

二、預(yù)測階段（預(yù)測的程序，企業(yè)進展需求預(yù)測的步驟簡答）

1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置

2.進展人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；

3.將上述結(jié)果與部門管理者進展討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果

4.（一）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進展

統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）；

5.（+）根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作

崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）；

6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進展匯總計算,

得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。

三、編制人員需求方案

核算方案期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點，按照各類人員的工作性

質(zhì)，分別采用不同的方法。比方，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、方

案勞動定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需要量。

在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進展預(yù)測與分析。

二十、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法

一、人力資源需求預(yù)測的原理：

事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間確實定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類

是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。

人力資源需求預(yù)測實際上是預(yù)測學(xué)的一局部，它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般

應(yīng)用以下原理：（多項選擇）

A、慣性原理B、相關(guān)性原C、相似性原理

二、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線〔見教材圖表〕

三、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)

（一）對象指標(biāo)

對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是構(gòu)造需求

預(yù)測指標(biāo)。

（二）依據(jù)指標(biāo)［企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)］

依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。

四、人力資源需求預(yù)測的定性方法［3種］

（一）經(jīng)歷預(yù)測法

經(jīng)歷預(yù)測法可以采用“自下而上〃和"自上而下〃兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起

來運用：先上一下；再下一上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需

求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。

（二）描述法［這種方法不適用于長期預(yù)測］

（三）德爾菲法［背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)屢次、匿名］

德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。

它是一種定性預(yù)測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進展。

1-第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。［專家

來源廣泛］

在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點：

A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持

B、做出比照準(zhǔn)確的預(yù)測。

2.第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為直）,交付專家

組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。

在實施過程中應(yīng)注意：

A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單

B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量［增減］

C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求準(zhǔn)確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。

3.第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。

4.第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。

這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。

五、人力資源需求預(yù)測的定量方法［10種］

（一）轉(zhuǎn)換比率法

人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的一

線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人

員等輔助人員的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)

測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。

這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：

一是進展估計時需要對方案期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進展準(zhǔn)

確的估計

二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮構(gòu)造。

（二）人員比率法

采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計

算出所需的各類人員數(shù)量。

其應(yīng)用范圍有較大的局限性。

（三）趨勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。

趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那局部內(nèi)容。其預(yù)測的

可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān)。

（四）回歸分析法

回歸分析法就是依據(jù)事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的開展趨勢，它是研究變

量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。

（五）經(jīng)濟計量模型法

經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模

型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。

這種方法比照復(fù)雜，一般只在管理根基比照好的大公司里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是：

A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。

B、回歸分析法也比照簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；

C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。

（六）灰色預(yù)測模型法

灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整

性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進展預(yù)

測。

灰色預(yù)測模型法特點：

灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在

規(guī)律。

運用灰色系統(tǒng)進展預(yù)測的算法比照復(fù)雜，需運用專門的軟件進展計算。

（七）生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進展預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函

數(shù)：

（八）馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變

動的規(guī)律。

★（九）定員定額分析法［5種方法多項選擇］

A、工作定額分析法B、崗位定員法

C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動效率定員法

E、比例定員法

（十）計算機模擬法

計算機模擬法是進展人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。人力資源管理工

作者應(yīng)根據(jù)實際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進展預(yù)測。

【本卷須知】

人力資源需求預(yù)測方法的本卷須知：

1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為根

基，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的準(zhǔn)確性有賴于：

A、兩者之間關(guān)系的強度

B、這種關(guān)系提煉方法的準(zhǔn)確性

C、在將來繼續(xù)保持的程度。〔持續(xù)性〕

2.人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合

實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進展修正。

(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員

的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。

(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改良會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反

映的。

(3)企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)

量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。

二十一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測

(一)趨勢外推法

1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進展預(yù)測。

1).定性分析

2).函數(shù)擬合

3).模型篩選

(二)回歸分析法

(三)運用灰色預(yù)測理論進展預(yù)測

(四)利用模型進展預(yù)測

二十二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測

〔一〕企業(yè)勞動定員定額分析

1、定性分析

2、采用勞動效率定員法進展預(yù)測［要會算］

要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進展核算：

(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)

(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+力口

班加點工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)x工時利用率+加班加點工時總數(shù)

(3)工時利用率=作業(yè)率x出勤率

(4)出勤率=出勤工時/制度工時

(5)作業(yè)率=實作工時/出勤工時

二十三、企業(yè)人力資源需求的構(gòu)造預(yù)測

一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)

定的比例關(guān)系。

L相關(guān)分析：運用SPSS統(tǒng)計分析軟件表對數(shù)據(jù)進展相關(guān)分析

2、回歸分析：以根本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建設(shè)四個一元線性回歸方程。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測

對經(jīng)營管理人員而言，假設(shè)沒有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)

定的比例關(guān)系；假設(shè)生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；

假設(shè)社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；假設(shè)社會生活水平和生活

節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。

二十四、企業(yè)人力資源供應(yīng)分析

企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種

一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮下述因素：

A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)

B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)

C、跳槽(辭職、解聘)等。

二、外部供應(yīng)預(yù)測

1.影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素［多項選擇］

A、地域性因素

B、人口政策及人口現(xiàn)狀

C、勞動力市場發(fā)育程度

D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

E、嚴(yán)格的戶籍制度

2.企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道

(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生

(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

(3)失業(yè)人員、流動人員預(yù)測比照困難

(4)其他組織在職人員。

【能力要求】

一、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的步驟［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡答

1,對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進展盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。

3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4.將上述的所有數(shù)據(jù)進展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測。

5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素),并依據(jù)分

析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。

6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。

二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法

（一）人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建設(shè)的、記錄企

業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：

I.技能清單。技能清單的設(shè)計應(yīng)針對一般員工

某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四局部組成：［多項選擇］

A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)歷、年齡等；

B、介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；

C、對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價；

D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。

2.管理才能清單。

★（二）管理人員接替模型［綜合分析］

企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：

1、進展一次"一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)2、

為他們提供更加寬松的開展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的時機

3、給他們壓"重?fù)?dān)"，適當(dāng)擴大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任

4、提高他們的薪資等級等

（三）馬爾可夫模型

業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：［多項選

擇］

A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；

B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；

C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。

馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型

預(yù)測較為簡單。

二十五、企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡

企業(yè)人力資源供求到達平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的

一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上到達平衡，

也會在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求［人少］

當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短

缺現(xiàn)象的發(fā)生。

1.將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位［內(nèi)部調(diào)整］。

2.如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)

擬定外部招聘方案。［培訓(xùn)或外部招聘］

3.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等

有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工方案。

但最為有效的方法是通過科學(xué)的鼓勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改良工藝

設(shè)計等方式，來調(diào)發(fā)開工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供大于求［人多］

企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難

點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：

1.永久性辭退

2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。［合并精簡］

3.鼓勵提前退休

4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)方案，使員工始終有一局部在承

受培訓(xùn)I,為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。

5.加強培訓(xùn)工作，鼓勵局部員工自謀職業(yè)，同時，可撥出局部資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平

7.任務(wù)分解

二十六、人力資源管理制度規(guī)劃

人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，

是到達企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最正確方式。

一、制度化管理的根本理論

制度化管理通知稱作"官僚制""科層制"或"理想的行政組織體系“，是由德國馬克

斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

制度化管理的優(yōu)點：

1）個人與權(quán)力相別離

2］是理性精神合理化的體理

3］適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

二、制度規(guī)劃的類型：

1）企業(yè)根本制度

2）管理制度

3）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

4］業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

5〕行為標(biāo)準(zhǔn)

四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點〔五種根本職能〕：

1、錄用、保持、開展、考評、調(diào)整

2、企業(yè)人力資源管理制度表達了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一，在人力資源管理體系中，

隱含兩種根本要素，一種是有形的，一種是無形的。

五、人力資源管理制度規(guī)劃的根本原則

1、員工與企業(yè)利益嚴(yán)密結(jié)合，促進員工與企業(yè)共同開展是根本原則；

2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建設(shè)適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之

充滿活力；

3、學(xué)習(xí)并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進；

4、企業(yè)人力資源管理制作規(guī)劃與創(chuàng)新，須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大柜架內(nèi)進展。

5、企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致；

6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。

六、制定人力資源管理制度的根本要求：

1、從企業(yè)具體情況出發(fā)2、滿足企業(yè)的實際需要3、符合法律和道德標(biāo)準(zhǔn)

4、注重每個性和配套性5、保持合理性和先進性。

【能力要求】

人力資源管理制度規(guī)劃的根本步驟

L提出人力資源管理制度草案

2、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論

第二章招聘與配置

一、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

一、員工素質(zhì)測評量化技術(shù)

Q)一次量化與二次量化；

一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進展直接的定量刻畫。

二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進展間接的定量刻畫。

(2)類別量化與模糊量化；

類別量化與模糊量化都可以看作二次量化〔第一次解釋的二次量化〕所謂類別量化就是

素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數(shù)字；

(3)順序量化、等距量化與比例量化；

在同一類別中常常需要對其中的各個素質(zhì)測評對象進展深層次的量化，這就是順序量化、

等距量化與比例量化。

(4)當(dāng)量量化;

所謂當(dāng)量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象

進展統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，對它們進展近似同類同質(zhì)的量化。

二、測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟

素質(zhì)測評需要解決兩個問題：1〕對需要測評的人員素質(zhì)的要素進展分解；2〕將每一個

要素用規(guī)劃化的行為特征或表征進展描述與規(guī)定；

1、明確測評的客體與目的

2、確定測評的工程或參考因素

A.工作目標(biāo)因素分析法

B.工作內(nèi)容因素分析法

C.工作征為特征分析法

3、確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)造

4、篩選與表述測評指標(biāo)

5、確定測評指標(biāo)權(quán)重

A彳惠爾菲法B.主觀經(jīng)歷法C.層次分析法

6、規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法

7、試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

三、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施

(一)準(zhǔn)備階段

1,收集必要的資料｛不同的方法和不同的對象應(yīng)該有相應(yīng)的資料｝

2.組織強有力的測評小組｛測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用｝

測評人員的標(biāo)準(zhǔn)：

(1)堅持原則，公正不偏；

(2)有主見，善于獨立思考；

(3)有一定的測評工作經(jīng)歷；

(4)有一定的文化水平；

(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；

⑹作風(fēng)正派，辦事公正；

(7)了解被測評對象的情況。

3.測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)

這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。

(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)

(4)選擇合理的測評方法

人事測評方法通常采用四個指標(biāo)：A、效度B、公平程度C、實用性D、本錢

(二)實施階段｛是整個測評過程的核心｝

1.測評前的發(fā)動

2.測評時間和環(huán)境的選擇

⑴測評時間

測評時間最好不要選在一周開場的第一天或周末，應(yīng)該選在一周的中間，并在上午9:

00左右進展。

(2)測評環(huán)境

盡可能具備如下條件：寬闊、通風(fēng)，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。

3.測評操作程序

(1)報告測評指導(dǎo)語［主持人說明］

測評指導(dǎo)語包括以下內(nèi)容：

A、員工素質(zhì)測評的目的；

B、強調(diào)測評與測驗考試的不同；

C、填表前的準(zhǔn)備工作和填表要求；

D、舉例說明填寫要求；

E、測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反響。

(2)具體操作

1)單獨操作［逐一進展測評］

優(yōu)點：嚴(yán)格依據(jù)測評參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容

缺點：花費時間較多。

2)比照操作缺點：增加了主觀成分

(3)回收測評數(shù)據(jù)

(三)測評結(jié)果調(diào)整

1.弓I起測評結(jié)果誤差的原因［5個］

A、測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

B、暈輪效應(yīng)［以點帶面］

C、近因誤差

D、感情效應(yīng)

E、參評人員訓(xùn)練缺乏

2.測評結(jié)果處理的常用分析方法［4個］

A、集中趨勢分析

B、離散趨勢分析

C、相關(guān)分析

D、因素分析

3.測評數(shù)據(jù)處理

計算被測對象每個指標(biāo)的測量結(jié)果，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和構(gòu)造測

評曲線圖［勝任能力圖］

(四)綜合分析測評結(jié)果

1.測評結(jié)果的描述

(1)數(shù)字描述；

優(yōu)點：可比性

(2)文字描述;A.根本素質(zhì)B.技術(shù)水平C.業(yè)務(wù)能力D.工作成果

優(yōu)點：更具體更生動

2.員工分類

對員工進展分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)。

(1)調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)

具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實際。以此種標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分出的

被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)到達的素質(zhì)要求和水平。

(2)數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)

統(tǒng)計方法

3.測評結(jié)果分析方法

(1)要素分析法

(2)綜合分析法

(3)曲線分析法

四、企業(yè)員工測評實施案例

(一)組建招聘團隊

(二)員工初步篩選

(三)設(shè)計測評標(biāo)準(zhǔn)

一、筆試設(shè)計與應(yīng)用的根本步驟

筆試一般應(yīng)包括根本步驟：

L成立考務(wù)小組

2、制訂筆試方案

3、設(shè)計筆試試題

4、監(jiān)控筆試過程

5、筆試閱卷評分

6、筆試結(jié)果與運用

二、筆試存在的問題與主要對策

〔一〕建設(shè)筆試命題的研究團隊

〔二〕針對招聘崗位的級別以及選拔對象進展崗位的匹配能力分析

〔三〕根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題

〔四〕實施專家試卷整合與審核制度

三、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的閱卷制度

〔一〕制定評細(xì)準(zhǔn)確的評分標(biāo)準(zhǔn)與答案

〔二〕根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式

〔三〕對筆試試卷結(jié)果進展二次或三次審核

四、試卷分析報告的撰寫

〔一〕進展試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析

〔二〕進展考試情況整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況

〔三〕根據(jù)選拔需要，進展應(yīng)聘者個人的試卷分析

五、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用

〔一〕改良選拔錄用方式

〔二〕多種手段密切結(jié)合

六、知識測驗的題型設(shè)計

〔一〕客觀題〔答案唯一、封閉〕

優(yōu)點：A.題分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣

B.評分鉞據(jù)唯一答案，評判更科學(xué)、客觀

C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率

缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導(dǎo)向性

B.不易對人的綜合分析、運用能力、文字表達能力進展

測試

C.易存在一定漏洞，使應(yīng)試者猜測答案，降低考試信度

D.考試消耗比照大，組織一次考試需消耗大量的人力、

物力、時間。

〔二〕主觀題〔開放、非唯一、自由度大，能看出綜合能力、思維深

度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。

優(yōu)點：A.試題內(nèi)容綜合度高；

B.具有一定發(fā)散性，鼓勵自由發(fā)揮，利于運用能力、深層

次認(rèn)識思維能力；

C.主觀試題命題少，題干較簡單；

缺點：A.內(nèi)容范圍有局限性，分?jǐn)?shù)占的比重大；

B.閱卷靠人工，效率低，不能用現(xiàn)代化的評分手段代替。

二、面試的根本程序

一、面試的內(nèi)涵

主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。

面試的特點：［5個］

A、以談話和觀察為主要工具；

B、面試是一個雙向溝通的過程；

C、面試具有明確的目的性；

D、面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進展的；

E、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。

二、面試的類型

1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試。構(gòu)

造化面試又稱為標(biāo)準(zhǔn)化面試，要求做到A、程序的構(gòu)造化B、題目的構(gòu)造化C、評分標(biāo)準(zhǔn)的

構(gòu)造化

2.根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試,

小組面試又稱同時化面試。

3.根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。

4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)歷性面試。

三、面試的開展趨勢

1.面試形式豐富多樣

2.構(gòu)造化面試成為面試的主流

3.提問的彈性化

4.面試測評的內(nèi)容不斷擴展

5.面試考官的專業(yè)化

6.面試的理論和方法不斷開展。

四、面試的根本程序

構(gòu)造完整的面試程序如下：［4步］

(一)面試的準(zhǔn)備階段

1.制定面試指南

一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：［5步］

A、面試團隊的組建

B、面試準(zhǔn)備

C、面試提問分工和順序

D、面試提問技巧

E、面試評分方法

2.準(zhǔn)備面試問題

(1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重

首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；

其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；

再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等；

最后，用圖表的方式將面試才能工程以及相應(yīng)的權(quán)重列出

(2)提出面試問題

3.評估方式確定

〔1〕確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)

(2)確定面試評分表

4.培訓(xùn)面試考官

(二)面試的實施階段

面試的實施過程一般包括5個階段

1.關(guān)系建設(shè)階段［可以預(yù)料到的問題開場發(fā)問］用封閉性問題

2.導(dǎo)入階段［有所準(zhǔn)備的、比照熟悉的題目］用開放性問題

3.核心階段［關(guān)于核心勝任力的事例］用行為性問題與其它問題配合使用

4.確認(rèn)階段［對核心階段所獲得的信息進展確認(rèn)］常用開放性問題

5.完畢階段常用行為性和開放性問題

(三)面試的總結(jié)階段

1.綜合面試結(jié)果

(1)綜合評價［將多位考官的評價結(jié)果進展綜合］

(2)面試結(jié)論。面試完畢后，主考官和面試小組還要給出一個面試結(jié)論。具體步驟如下：

首先，對應(yīng)聘者進展綜合評價；

其次，對全部應(yīng)聘者進展比照；

第三，將崗位條件和應(yīng)聘者的實際情況作比照，應(yīng)特別重視那些和應(yīng)征崗位最為密切的

評價工程。

總之，面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時，應(yīng)以公司崗位需求為前提，著眼于應(yīng)聘者的長期

開展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要?/p>

2.面試結(jié)果的反響

結(jié)果反響給用人部門

(1)了解雙方更具體的要求

(2)關(guān)于合同的簽訂

(3)對未被錄用者的信息反響［無視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應(yīng)有的尊

重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象］。

3.面試結(jié)果的存檔

(四)面試的評價階段

二、面試中的常見問題

1.面試目的不明確

2.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設(shè)計不合理

(1)主觀問題太多

(2)多項選擇式的問題［應(yīng)該將其改為開放性或行為性的問題］

5.面試考官的偏見

A、第一印象

B、比照效應(yīng)

C、暈輪效應(yīng)

D、錄用壓力

三、面試的實施技巧［了解］

1,充分準(zhǔn)備

2.靈活提問

3.多聽少說

4.善于提取要點

5.進展階段性總結(jié)

6,排除各種干擾

7.不要帶有個人偏見

8.在傾聽時注意思考

9.注意肢體語言溝通

三、構(gòu)造化面試的組織與實施

一、構(gòu)造化面試問題的類型

1.背景性問題［個人、家庭、教育、工作］

2.知識性問題［崗位根本知識、制度、法令］

3.思維性問題［理解、分析、區(qū)分、綜合、評價、推斷的能力］

4.經(jīng)歷性問題［過去所做過的事］

5.情境性問題［假設(shè)如果，你會假設(shè)何做］

6.壓力性問題［置于壓力情境中，觀察其反響、情緒、應(yīng)變能力］

7.行為性問題［圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問］

★二、行為描述面試的內(nèi)涵

行為描述面試簡稱BD,是一種特殊的構(gòu)造化面試，與一般的構(gòu)造化面試的區(qū)別在于，它

采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征〔或稱勝任力〕的行為性問題。

（一）行為描述面試的實質(zhì)