賦能讀書筆記3000字錦集三篇

第賦能讀書筆記3000字錦集三篇

賦能讀書筆記3000字1

衡量一個(gè)人是否已經(jīng)老了的重要標(biāo)志之一，就要看他對于新鮮的東西是否還能提起興趣來。比如“賦能”這個(gè)詞兒，這一年多來聽不少人在談?wù)撝?，不明覺厲，動(dòng)過了解一下的想法，卻遲遲沒有行動(dòng)。還好，在2024年的歲尾，終于讀過了這本書。或許說明自己雖然不年輕了，但還不至于太老。不讀不知道，一讀嚇一跳，看來有相當(dāng)一部分把“賦能”掛在嘴邊的人，他們其實(shí)并不了解賦能，至少是不能真正的理解賦能?；蛟S他們所說的“賦能”，和“加持”成了可以互換的同義詞，或者說“能量附體”。然而，真正的“賦能”絕非如此。這一點(diǎn)，讀完《賦能》這本書應(yīng)該就很明了了。

一、事情正在起變化

《賦能》這本書的作者斯坦利.麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，是一名一手打造了全球戰(zhàn)斗力的美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官。作者摒棄了存在一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)“科學(xué)管理”思維，在一場殘酷的戰(zhàn)爭中對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，并取得了最終成功。這是一步經(jīng)過戰(zhàn)火和鮮血考驗(yàn)的管理運(yùn)營法則。其可以適應(yīng)的場景，卻絕不僅限于戰(zhàn)場環(huán)境，在這個(gè)錯(cuò)綜負(fù)責(zé)的生態(tài)里，正在演化為真正有效的信條。

曾幾何時(shí)，泰勒的科學(xué)管理大行其道，不僅在各色管理學(xué)教材中占據(jù)著顯要的位置，這種通過把復(fù)雜的工作拆解成最簡單的要素而追求效率到極致的方式也確實(shí)在一百年來深刻的改變著我們的生活，并已經(jīng)深入了社會(huì)的機(jī)理，成為常識。

然而，事情正在起變化。我們面臨的世界已經(jīng)不是復(fù)雜的世界了。不要誤會(huì)，這個(gè)世界不是走向了簡單，而是走向了錯(cuò)綜復(fù)雜。復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜根本就是兩回事。復(fù)雜的事物或許有多個(gè)部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，以此類推。復(fù)雜裝置的運(yùn)行，或許令人困惑，但一定有規(guī)律可循，我們還是能比較確定地越策接下來會(huì)發(fā)生什么。而“錯(cuò)綜復(fù)雜”就不一樣了。它是多個(gè)元素之間的互動(dòng)劇烈增加的情況下發(fā)生的，萬物的關(guān)聯(lián)性使得事物迅速變化得無法預(yù)測。這種“蝴蝶效應(yīng)”，任何看上去無關(guān)緊要的輸入條件數(shù)字變化，都可能導(dǎo)致結(jié)果的巨大差異。技術(shù)手段的升級，讓我們追蹤和測量的能力確實(shí)增長了，但錯(cuò)綜復(fù)雜性則意味著，世界在許多方面變得更加不可預(yù)測。

簡言之，我們已經(jīng)走向“錯(cuò)綜復(fù)雜”的多對多的環(huán)境，而我們設(shè)計(jì)的仍然是日益“復(fù)雜”的解決方式。這本身就已經(jīng)是問題了，你和我一樣，都在與不確定性進(jìn)行著艱苦卓絕的斗爭。本書中講述的麥克里斯特爾將軍擔(dān)任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時(shí)的真實(shí)經(jīng)歷，在最初，他們擁有一支規(guī)模龐大、訓(xùn)練有素、裝備精良的部隊(duì)，卻被伊拉克“基地”組織三腳貓的功夫折騰得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

二、賦能教你像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是組織環(huán)境的締造者。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們不應(yīng)該試圖做一名國際象棋大師，去控制組織里的一舉一動(dòng)，而應(yīng)該做一名園丁，更多地培養(yǎng)，而不是指導(dǎo)。園丁的領(lǐng)導(dǎo)方式絕不是被動(dòng)的，如果菜園能夠得到良好的打理和充分的維護(hù)，讀后感并且蔬菜一旦成熟就能被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀。園丁搭建了一個(gè)環(huán)境，這個(gè)環(huán)境里作物能夠茁壯成長。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時(shí)各自成長起來。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最強(qiáng)有力的溝通工具就是自己的行為。人都是生而平等、渴望成功的，領(lǐng)導(dǎo)者亦然。對于很多領(lǐng)導(dǎo)而言，就算意識到締造組織環(huán)境、維系組織氛圍的重要性。他依然面臨著把自己從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁的挑戰(zhàn)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者處處顯示自己的能力高超，或者對自己的能力有一種超乎尋常的“自戀”，他是不大可能成為一個(gè)“賦能”者的。

從傳統(tǒng)意義上講，只要技術(shù)允許，或者精力允許，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖對下級施加根果控制。正式因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他始終有施展自自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者要采取的是一種“雙眼緊盯-雙手放開”的行為策略，建立和維系一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個(gè)組織在其中運(yùn)轉(zhuǎn)。

新技術(shù)讓今天的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息，指導(dǎo)行動(dòng)，但為了能夠在競爭中獲勝，速度仍然是不可或缺的。權(quán)力的集中有時(shí)候會(huì)付出沉重的代價(jià)。而共享意識讓我們能夠在各因素互相交織纏繞的環(huán)境中獲得勝利，而在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下如何達(dá)成快速，依然對我們提出了挑戰(zhàn)。賦能之所以能夠成功，關(guān)鍵的因素之一在于領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的共享意識。我們口中所謂的“保密”，不過是很多人用來把持信息不對稱的優(yōu)勢用來證明自己“偉大”的借口而已。

要做到賦能，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種“去中心化”可能是他們最大的“心魔”，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)賦能，不敢賦能，往往是這種擔(dān)憂在其中作祟。

三、作為下屬，先別抱怨你的領(lǐng)導(dǎo)不賦能

賦能的概念在管理學(xué)領(lǐng)域開始時(shí)興起來，這樣讓很多人開始流行用“不會(huì)賦能”來非議他們的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是這樣的人，還是先掂量掂量自己的分量。

因?yàn)閷?shí)際情況是，簡單的放松控制是很危險(xiǎn)的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動(dòng)。如果你“三分顏色開染坊”，賦能反而可能會(huì)害了你，也害了你的組織。所以，在瞎嚷嚷之前，還是要掂量一下自己，你自己接得住嗎不自量力的很多人怕是受了那種幼稚武俠劇的毒——那里總會(huì)有這樣的鏡頭，一個(gè)大師，給一個(gè)年輕人來發(fā)功，兩個(gè)手掌往后背一推，所有功夫就全get了。賦能或許和授權(quán)有一點(diǎn)點(diǎn)像，但其涵蓋的內(nèi)容又千差萬別。再怎么授權(quán)也是在許可的范圍內(nèi)做限定的動(dòng)作，而賦能就完全不一樣了。

看到這樣一句話在工業(yè)時(shí)代，物理學(xué)的哲學(xué)統(tǒng)治了這個(gè)世界;而如今，生物學(xué)哲學(xué)統(tǒng)治這個(gè)信息時(shí)代的世界。這種哲學(xué)將信息、人和組織視為有生命的體系。物理學(xué)的世界里，推一推，動(dòng)一動(dòng);生物學(xué)的世界里，我們不在聚焦于局部，而是聚焦于整體。

賦能就是做正確的事請。在美國的一家最著名的百貨連鎖店，他們以給客戶提供“近乎神話般的服務(wù)”而著稱。他們會(huì)給每位新入職的員工一張卡片。在卡片的背面，能夠看到公司唯一的規(guī)定“我們的唯一規(guī)定任何情況下，請做出最合適的判斷”。這或許是對一個(gè)組織中賦能的最簡單也最精確的解釋了。

寫到這兒，也該給賦能下一個(gè)相對清晰一點(diǎn)兒的定義了。所謂賦能，即在越來越不確定性的環(huán)境里和錯(cuò)綜負(fù)責(zé)的新生態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者把決策、行動(dòng)的權(quán)利賦予了解情況的一線人員?？催@本書的過程中，我曾經(jīng)拿“teamofteams”這句話去找身邊的小伙伴兒求證一下，他們一臉懵。如果他們也讀過這本書，大概會(huì)對由很多的小團(tuán)隊(duì)(teams)組成的大團(tuán)隊(duì)(team)這個(gè)詞組有更深刻的體悟，理解到這兒，對賦能概念的理解也會(huì)更進(jìn)一步。因?yàn)檫@本書的英文名字就是“teamofteams”。

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閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

一、對泰勒還原論的理解

泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

二、如何突破深井

泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍Ｋ砸黄粕罹?，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享；通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

三、賦能

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。

一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

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“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>

再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心