走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱

走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展戰(zhàn)略的多元化陷阱一、前言對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的考慮基點(diǎn)當(dāng)然應(yīng)該是盈利。而根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料來(lái)看，集中經(jīng)營(yíng)核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，最低的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。多數(shù)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要?jiǎng)訖C(jī)有兩個(gè)：一是進(jìn)攻型的，到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤(rùn)。二是防御型的，將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開(kāi)可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無(wú)可厚非，在理論上也是說(shuō)得通的。但從企業(yè)走過(guò)來(lái)的客觀現(xiàn)實(shí)看，餡餅和陷阱往往是同在一處的——餡餅下面就是陷阱。迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無(wú)法支撐高速成長(zhǎng)的需要和應(yīng)付蜂擁而至的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新領(lǐng)域的運(yùn)作因無(wú)法實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔?！镀髽I(yè)成長(zhǎng)論》（中國(guó)人民大學(xué)出版社，1996）認(rèn)為：企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約是生產(chǎn)領(lǐng)域的、以設(shè)備和生產(chǎn)方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約變?yōu)榱魍I(lǐng)域的、以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為中心的“市場(chǎng)制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟(jì)時(shí)，最大的制約則成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還遠(yuǎn)未形成的情況下，就倉(cāng)促進(jìn)入了多元化經(jīng)營(yíng)階段。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在處理和選擇戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，容易出現(xiàn)投資過(guò)廣，涉及行業(yè)過(guò)多，盲目多元化；投資項(xiàng)目投入大、收益低、回收慢。原因可能有：（1）進(jìn)行項(xiàng)目論證時(shí)過(guò)于草率；不能對(duì)投資項(xiàng)目的資金使用進(jìn)行有效控制等；（2）進(jìn)行戰(zhàn)略定位和決策項(xiàng)目時(shí)，沒(méi)有專業(yè)的研究人員和專家去考察；（3）管理層對(duì)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、預(yù)算、法律、投資回報(bào)率等沒(méi)有進(jìn)行可行性分析或研究不深，只相信自己的判斷，不按照科學(xué)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)流程來(lái)作出決策；（4）缺乏有能力有水平和職業(yè)道德優(yōu)秀的人去負(fù)責(zé)實(shí)施，實(shí)施過(guò)程也缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和控制。再加上有句話不是說(shuō)：“不要把你的雞蛋全放在一個(gè)籃子里面”，更增加了多元化的理由充分性。雞蛋是資金，籃子是項(xiàng)目，錢多了全投資一個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)太大。但我想這句話的前提是雞蛋的數(shù)目很多，比如有幾百個(gè)雞蛋，確實(shí)全放在一個(gè)籃子里風(fēng)險(xiǎn)太大。但如果就5-6個(gè)雞蛋，為了這幾個(gè)雞蛋，每個(gè)都再買個(gè)籃子的話，最后的結(jié)果必然是賠本的買賣。因?yàn)殡u蛋已經(jīng)與籃子的價(jià)值不匹配了。象美國(guó)的GE公司，富可敵國(guó)，所以有必要搞幾十個(gè)籃子裝他的雞蛋。而我們中國(guó)的企業(yè)，總共就幾個(gè)雞蛋，不是先考慮蛋變雞、雞生蛋，使雞蛋的數(shù)量增多，而是先考慮多買幾個(gè)籃子裝自己的五、六個(gè)雞蛋，往往因?yàn)槎嘣顿Y失敗。企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，需要具備一系列條件：需要掌握與這行業(yè)相關(guān)的基本知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本操作技巧；需要了解與這一行業(yè)相關(guān)的最新信息；需要結(jié)交與這一行業(yè)相關(guān)的社會(huì)關(guān)系；需要考察和聘用經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)的管理者與業(yè)務(wù)骨干；需要有進(jìn)入這一行業(yè)的足夠的資金；需要建立這一行業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；主要領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠的時(shí)間和精力對(duì)這一新的領(lǐng)域進(jìn)行決策和控制。如果某一項(xiàng)條件沒(méi)有滿足，新投入就可能失敗。下面用幾個(gè)具體的案例來(lái)看看多元化給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。二、五個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的典型案例一、德國(guó)戴姆斯公司原來(lái)生產(chǎn)汽車和卡車，為了壯大企業(yè)實(shí)力，使公司經(jīng)營(yíng)多元化，相繼兼并了一些飛機(jī)制造廠及其配套廠家。戴姆斯公司從此背上沉重的包袱，1996年虧損高達(dá)60億馬克。韓國(guó)起亞集團(tuán)原來(lái)也是專門生產(chǎn)汽車的，但不久追求擴(kuò)張，把手伸向建筑、貿(mào)易、鋼鐵等領(lǐng)域，擺開(kāi)了大場(chǎng)面。結(jié)果，公司陷入了沼澤地而難以自拔。所以說(shuō)，在兼并其他企業(yè)之前要考慮能給予對(duì)方什么，不能只想到可以從對(duì)方得到什么。如果什么都不能給予對(duì)方，就不要兼并。我國(guó)最典型的失敗案例是兼并大王馬勝利。他經(jīng)營(yíng)的石家莊造紙廠原本效益很好，后來(lái)一口氣在全國(guó)兼并和承包了36家造紙廠，企業(yè)的領(lǐng)地從石家莊一下子擴(kuò)散到山東、浙江、貴州等許多省市。這么多地方，不要說(shuō)經(jīng)營(yíng)管理，不要說(shuō)與地方政府和有關(guān)部門疏通關(guān)系，就是把每個(gè)企業(yè)都扎扎實(shí)實(shí)地跑一遍都跑不過(guò)來(lái)。兼并以后，不僅這些企業(yè)都陷入困境，原有的企業(yè)也被拖垮。仔細(xì)想想，那些被兼并的企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)困難，或者是缺乏資金，或者是管理不善，或者是市場(chǎng)受阻，或者是缺現(xiàn)代企業(yè)制度及其相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。馬勝利兼并這些企業(yè)后，一不能給資金，二不能給管理，三不能給市場(chǎng)，四不能給體制。既然什么都不能給，別人搞不活，你憑什么就能搞活呢？二、60年代，杜邦公司啟動(dòng)了所謂的“多樣化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。然而，這項(xiàng)完全依靠杜邦自身的科學(xué)研發(fā)力量支撐的“多樣化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”由于沒(méi)有開(kāi)拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域，僅在原有的領(lǐng)域特別是合成纖維領(lǐng)域中繼續(xù)開(kāi)發(fā)，而此時(shí)因“肯尼迪回合”的關(guān)稅削減，國(guó)外同類產(chǎn)品已大量涌入美國(guó)市場(chǎng)，使美國(guó)合成纖維市場(chǎng)趨于飽和，結(jié)果，這次投資20億美元（主要是在合成纖維領(lǐng)域中）的新的冒險(xiǎn)計(jì)劃以失敗告終。接受了這次失敗的教訓(xùn)后，杜邦公司開(kāi)始尋求新的研究與開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。70年代中期以后，由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗，杜邦公司開(kāi)始向生物化學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域進(jìn)軍，與此同時(shí)，為了保障石油化工產(chǎn)品的原料供應(yīng)，杜邦公司也開(kāi)始進(jìn)入石油生產(chǎn)領(lǐng)域。1981年，該公司斥資76億美元收購(gòu)了美國(guó)著名的大陸石油公司，向多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方向邁出了新的一步。如今，石油產(chǎn)品（包括原油、天然氣和石油精煉產(chǎn)品）和生物化學(xué)產(chǎn)品（包括農(nóng)藥和醫(yī)藥產(chǎn)品）的銷售額已占到杜邦公司產(chǎn)品銷售總額的一半以上。三、輕騎集團(tuán)在兼并決策上犯了貪多嚼不爛的失誤。1997年至1998年是輕騎集團(tuán)的大并購(gòu)之年。1997年2月兼并濟(jì)南港斯摩托車有限公司，3月兼并平陰標(biāo)準(zhǔn)件廠，5月兼并商河汽車大修廠、商河縣大嶺農(nóng)場(chǎng)，10月一氣兼并了合肥自行車廠、貴州動(dòng)力機(jī)械廠、湖北揚(yáng)子江摩托車制造公司，兼并后分別簡(jiǎn)稱合肥輕騎、貴陽(yáng)輕騎、湖北輕騎。1998年年初大手筆購(gòu)并瓊海藥，5月又與牟平發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)走到了一起。輕騎集團(tuán)的兼并是無(wú)論大小一律通吃，不僅未能打造輕騎航母，還使其債務(wù)官司纏身，同時(shí)拖累了其嫡系上市公司濟(jì)南輕騎。輕騎集團(tuán)注冊(cè)資產(chǎn)5個(gè)億、年銷售收入70個(gè)億，屬于特大型國(guó)有企業(yè)，同時(shí)控股三家上市公司，摩托車年生產(chǎn)能力居世界首位，被業(yè)內(nèi)人士稱為摩托車王國(guó)。10年前輕騎就開(kāi)始以控股參股、兼并聯(lián)合等形式收購(gòu)企業(yè)，到90年代末輕騎已擁有30多家子公司，曾經(jīng)有媒體報(bào)道，輕騎集團(tuán)“四兩撥千斤”，以8億元國(guó)有資產(chǎn)控制支配了110億元的總資產(chǎn)。2000年，曾經(jīng)讓輕騎集團(tuán)引以為豪的三家上市公司全線虧損。其中濟(jì)南輕騎，2000年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)－2.72億元，比1999年下降1400％，每股收益為－0.28元，而作為大股東的輕騎集團(tuán)與之的關(guān)聯(lián)交易，使其對(duì)母公司的應(yīng)收賬款高達(dá)25.8億元（濟(jì)南輕騎與母公司的25.8億元欠款主要是關(guān)聯(lián)交易先天決定的，公司上市之初改制不徹底，上市由母公司改造上市，上市之后從基礎(chǔ)上來(lái)說(shuō)也只能是母公司的一個(gè)裝配車間，原材料采購(gòu)和全部的產(chǎn)品銷售均不得不依賴母公司輕騎集團(tuán)來(lái)進(jìn)行。產(chǎn)品通過(guò)大股東渠道銷售，而貨款卻被占用不能及時(shí)回籠。年復(fù)一年，反映在報(bào)表上的應(yīng)收賬款越積越多）。來(lái)看看其兼并的幾家企業(yè)——瓊海藥是輕騎集團(tuán)兼并的第28家企業(yè)，成為其第三家上市公司，輕騎占瓊海藥總股本的39.13％的股份。這是一個(gè)相當(dāng)不成功的收購(gòu)，對(duì)瓊海藥的遺留問(wèn)題沒(méi)有看清楚，接手太倉(cāng)促，到今天為止，輕騎集團(tuán)已經(jīng)向海藥注入近3億元資金。輕騎對(duì)這個(gè)行業(yè)是外行，派過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)該行業(yè)的市場(chǎng)、政策都無(wú)從把握。對(duì)于牟平發(fā)動(dòng)機(jī)的兼并談起來(lái)更具戲劇性，輕騎看中牟平發(fā)動(dòng)機(jī)的理由是，輕騎已經(jīng)有了進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，1996年控股淄博汽車廠，1997年試圖與韓國(guó)起亞（又是韓國(guó)起亞！）合作。當(dāng)輕騎7000萬(wàn)元砸進(jìn)牟發(fā)的坑中的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，牟發(fā)這個(gè)企業(yè)根本不存在，這個(gè)企業(yè)早已經(jīng)倒閉，蓋在兩家合作協(xié)議上的章是相關(guān)人員將原牟發(fā)辦公室的章遮蓋后三個(gè)字以后的結(jié)果。輕騎在牟發(fā)的損失除了7000萬(wàn)元人民幣以外，還有因?yàn)槟舶l(fā)的債務(wù)而被拍賣600萬(wàn)股新大洲股權(quán)。目前，輕騎與牟發(fā)的官司正在進(jìn)行中。與牟發(fā)的7000萬(wàn)元一樣，輕騎投入貴陽(yáng)輕騎的7000萬(wàn)元一樣砸進(jìn)了坑中，這一老企業(yè)職工難以得到令其滿意的安置而不停地上訪，集團(tuán)公司高層人員為此疲于奔命。不僅僅是貴陽(yáng)輕騎的人員讓輕騎頭痛，牟發(fā)以及其他一些兼并過(guò)來(lái)的子公司同樣上訪不斷。輕騎的潰敗在于管理，因?yàn)闄?quán)力下放過(guò)度，導(dǎo)致子公司失控。輕騎集團(tuán)管理失控也是有目共睹的，輕騎的產(chǎn)品品種號(hào)稱200多個(gè)品種，但是真正從市場(chǎng)上往回抱利潤(rùn)的卻只有幾個(gè)老品種，這其中除了產(chǎn)品本身的問(wèn)題外，就是各銷售子公司各自為陣，只賣市場(chǎng)成熟的產(chǎn)品，誰(shuí)也不去鋪墊市場(chǎng)。不及時(shí)返款、內(nèi)部倒賣車也是相當(dāng)普遍。當(dāng)集團(tuán)公司著手處理這些問(wèn)題時(shí)已相對(duì)晚已。四、四通公司現(xiàn)在被人稱為是“一個(gè)誰(shuí)都知道但誰(shuí)都不知道是干什么的公司?！彼耐ㄔ侵嘘P(guān)村領(lǐng)袖，最早海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通大名如雷貫耳的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)兒。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場(chǎng)以后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無(wú)一做大，主業(yè)不突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，形象日益模糊。90年代末，聯(lián)想的銷售額做到了250億元，方正也做過(guò)了百億元，四通還在60億元左右的水平徘徊。更糟糕的是，公司始終未能建立起規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，整體而言，四通仍然在走下坡路。五、1991、1992年，實(shí)達(dá)的終端產(chǎn)品初步成功，當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為什么都可以做，就有了房地產(chǎn)，還做過(guò)酒家。實(shí)達(dá)1996年在上海證券交易所上市，上市融資得來(lái)2億元資金，如何花？這就是一個(gè)企業(yè)制定什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的命題。上市后擁有的資源多了，就上VCD、上PC、上軟件，運(yùn)作香港的實(shí)達(dá)公司。算起來(lái)，實(shí)達(dá)先后投資了20多個(gè)公司，多的時(shí)候連主要的管理者都不知道投資公司的名稱、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍，管理更是鞭長(zhǎng)莫及的事情。1996年的實(shí)達(dá)把自己未來(lái)的發(fā)展方向確定為電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。電子信息幾乎覆蓋了現(xiàn)在所有的有高科技含量的電子產(chǎn)品。實(shí)達(dá)要進(jìn)入以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的消費(fèi)電子領(lǐng)域，作為電腦企業(yè)，實(shí)達(dá)認(rèn)為自己對(duì)數(shù)字技術(shù)比家電業(yè)更了解，VCD正是這樣一個(gè)以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的消費(fèi)電子產(chǎn)品。在實(shí)達(dá)的決策層，其實(shí)是把VCD看作實(shí)達(dá)進(jìn)入消費(fèi)電子的敲門磚，更是進(jìn)入數(shù)字電器領(lǐng)域的敲門磚。從技術(shù)上來(lái)講，實(shí)達(dá)認(rèn)為未來(lái)的兩三年可能會(huì)產(chǎn)生新的家電，是和電腦結(jié)合的，早點(diǎn)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，會(huì)早一些占據(jù)主動(dòng)。實(shí)達(dá)以前的終端和外設(shè)營(yíng)銷渠道都在投資類專業(yè)市場(chǎng)，就是要憑VCD打通消費(fèi)領(lǐng)域的通道，建立起消費(fèi)電子的營(yíng)銷管道，當(dāng)然，也想在此基礎(chǔ)上尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這不能說(shuō)不是一個(gè)好的構(gòu)想，然而實(shí)達(dá)的步子邁得似乎急了一點(diǎn)。1997年，實(shí)達(dá)VCD的銷量達(dá)到了11萬(wàn)套。然而，1998年集團(tuán)卻給VCD公司下達(dá)了年銷80萬(wàn)套的計(jì)劃，并且按照這個(gè)數(shù)量去采購(gòu)機(jī)芯和各種零配件作為庫(kù)存，并投入了二、三千萬(wàn)元的廣告。1998年第一季度，實(shí)達(dá)VCD的銷量不足10萬(wàn)臺(tái)，完成了不到季度指標(biāo)30萬(wàn)臺(tái)的三分之一。這時(shí)，公司才意識(shí)到當(dāng)初決策的失誤，但為時(shí)已晚，VCD市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)正如火如荼，前期投入太大，明知道是火坑也只能跟著往下跳了。1998年中，實(shí)達(dá)的VCD產(chǎn)業(yè)倉(cāng)促下馬，并以清退的形式結(jié)束了它與實(shí)達(dá)的直接聯(lián)系。VCD項(xiàng)目的失敗除了行業(yè)環(huán)境惡劣等各種外部原因以外，內(nèi)部的主要原因在于：打印機(jī)和VCD雖然在研發(fā)上差不多，實(shí)達(dá)可以發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是銷售渠道完全不同，打印機(jī)類似于直銷，VCD卻要先鋪貨，有點(diǎn)類似于代銷，在應(yīng)收款、物流等很多方面是實(shí)達(dá)以前從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)的。換句話說(shuō)，當(dāng)時(shí)的實(shí)達(dá)根本就不具備運(yùn)作消費(fèi)市場(chǎng)的能力?；仡^看看實(shí)達(dá)的三項(xiàng)主業(yè)，網(wǎng)絡(luò)和PC這兩個(gè)項(xiàng)目獲得了成功，建立了自己的產(chǎn)業(yè)，而軟件項(xiàng)目雖然賺了錢，卻沒(méi)有建立起產(chǎn)業(yè)來(lái)。其他的項(xiàng)目，包括VCD、作IT產(chǎn)品分銷的海達(dá)、電動(dòng)輪椅項(xiàng)目、弛宇、世紀(jì)等項(xiàng)目，最終都以或多或少的虧損而告終。實(shí)達(dá)一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“冷靜下來(lái)思考，發(fā)現(xiàn)實(shí)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在硬件產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)以及建立起來(lái)的IT產(chǎn)品用戶基礎(chǔ)。和實(shí)達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的，如網(wǎng)絡(luò)、PC，我們的多元化正在逐步成功，而過(guò)去我們不熟悉的消費(fèi)類電子、純代理產(chǎn)品分銷，或者是失敗，或者是沒(méi)有長(zhǎng)大?！惫芾砣鮿?shì)的問(wèn)題，在實(shí)達(dá)對(duì)軟件領(lǐng)域的投資上也表現(xiàn)得比較明顯：實(shí)達(dá)收購(gòu)的做系統(tǒng)集成的朗新，做軟件增值代理的東方龍馬，做消費(fèi)軟件的銘泰，是在完全不同的三個(gè)發(fā)展方向上，沒(méi)有把他們集成在一個(gè)平臺(tái)上，形成軟件集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，更不用說(shuō)和硬件整合在一起形成解決方案了，最后變成了一個(gè)簡(jiǎn)單的投資控股關(guān)系。雖然單純從投資上看，軟件領(lǐng)域是盈利的，但這種盈利是建立在一種脆弱的合作關(guān)系基礎(chǔ)上，大家從心里面說(shuō)，不是一家人，不是一個(gè)利益共同體，有福還可以同享，有難卻決不會(huì)同當(dāng)。三、兩個(gè)成功的案例市場(chǎng)是檢驗(yàn)投資成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的兩個(gè)主要市場(chǎng)。信息技術(shù)投資首先必須有明確的產(chǎn)品市場(chǎng)定位，其產(chǎn)品和服務(wù)要能為市場(chǎng)所接受，能創(chuàng)造或進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。索尼之所以能在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中確立龍頭企業(yè)的地位，完成由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，正是由于它采取了正確的戰(zhàn)略。與現(xiàn)在大多數(shù)家電類企業(yè)搞多元化、追求產(chǎn)品面面俱到不同，索尼公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是緊緊圍繞一個(gè)主題來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。提起索尼，很多人只知道有電視機(jī)、錄音機(jī)、隨身聽(tīng)等影音視聽(tīng)產(chǎn)品。給人的印象是：索尼是一個(gè)產(chǎn)品類型非?！罢钡拇蠊荆a(chǎn)品都是圍繞著視音娛樂(lè)相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)的。生產(chǎn)了錄音機(jī)，那么他們就要生產(chǎn)與錄音機(jī)相關(guān)的其他產(chǎn)品，比如錄音機(jī)離不開(kāi)磁帶、耳機(jī)，索尼就生產(chǎn)磁帶、耳機(jī)。生產(chǎn)了電視機(jī)，他們還要生產(chǎn)VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么索尼還要生產(chǎn)錄音帶、光盤。有了這些硬件的設(shè)備，還要為它配備軟件產(chǎn)品，所以索尼收購(gòu)了美國(guó)CBS唱片公司和哥倫比亞三星影視公司，來(lái)開(kāi)發(fā)軟件和內(nèi)容產(chǎn)品。可以這樣說(shuō)，只要是與視音相關(guān)的產(chǎn)品，那么你在索尼公司幾乎都能夠找到。索尼把一條產(chǎn)品鏈做長(zhǎng)，產(chǎn)品包括家用產(chǎn)品，也包括大型的專業(yè)采、編、播器材設(shè)備，而且很多產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率都是世界第一。專注于視音娛樂(lè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售，就使產(chǎn)品在這一領(lǐng)域成為最優(yōu)秀的。這是好處之一；好處之二是索尼注意到一個(gè)企業(yè)如果只做硬件產(chǎn)品，那么它的收效就會(huì)呈遞減的趨勢(shì)。怎樣才能使收效遞增呢？索尼的結(jié)論是只有開(kāi)發(fā)軟件和內(nèi)容產(chǎn)品。比如說(shuō)做音樂(lè)光盤，制作的越多，成本攤銷到每件產(chǎn)品的就越少，這樣公司的利潤(rùn)就增加。這就是索尼公司由傳統(tǒng)企業(yè)向知識(shí)型企業(yè)過(guò)渡的原因。實(shí)際上，索尼的產(chǎn)品是最豐富的，但都圍繞影音視聽(tīng)產(chǎn)品領(lǐng)域。這樣看，人們就不難理解索尼為什么要收購(gòu)美國(guó)的電影、唱片公司了。深圳的賽格集團(tuán)在前幾年也是大量鋪攤設(shè)點(diǎn)、收購(gòu)兼并，投資過(guò)于分散，沒(méi)有考慮到企業(yè)的有效經(jīng)濟(jì)規(guī)模，沒(méi)有一個(gè)主導(dǎo)方向，造成企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累。1993年開(kāi)始，賽格集團(tuán)明確了主導(dǎo)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，以抓大項(xiàng)目即骨干企業(yè)為突破口，加強(qiáng)了對(duì)大項(xiàng)目的投入和整頓，組建了技術(shù)中心和系統(tǒng)工程部，強(qiáng)化了技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)。同時(shí)，從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)于低效資產(chǎn)，對(duì)于雖然盈利但對(duì)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展幫助不大的資產(chǎn)或企業(yè)，通過(guò)合并、收縮網(wǎng)點(diǎn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)等多種形式，進(jìn)行資產(chǎn)重組和剝離，4年調(diào)整了50多家企業(yè)。明確了主業(yè)方向，調(diào)整了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，理順了產(chǎn)業(yè)鏈條，縮小了管理跨度，賽格集團(tuán)取得迅速發(fā)展。四、結(jié)束語(yǔ)我國(guó)企業(yè)在選擇實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮以下問(wèn)題：一是