產(chǎn)品創(chuàng)新：流程比研發(fā)更重要

產(chǎn)品創(chuàng)新：流程比研發(fā)更重要19932004年，獲得美國專利最多的十家企業(yè)中，4/5500的指數(shù)。iPod，在最近的三年里，pass(刪)掉，最后形成一些創(chuàng)新產(chǎn)品IT平WBS的編制就缺乏基礎，引言：PACEPACE產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供PACE的解決辦法。在PACE的每一個要素。我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流產(chǎn)品審批委員會（ProductApprovalCommittee,PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領導小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，紛繁混亂。有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監(jiān)督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式Approach工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)PAC簽定的有關重大項目目PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應做什么我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架15—2010—30項任研發(fā)設計階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“變更后的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”、“產(chǎn)品基礎架構(gòu)設計文件、“產(chǎn)品原型”、“初步測試結(jié)果”。研發(fā)項目評量階段：此階段的主要成果為“研發(fā)項目結(jié)案會議”、“研發(fā)項目成員績效考核表”。以“確認新的產(chǎn)品機會”將新的產(chǎn)品概念，加入原有的“新產(chǎn)品概念清單”TeamTeamTeamMember的技術水平，理論上需要市場部、PMRD共同研究決定，并制定”研發(fā)計劃書”。MEIDID2D圖的時候就要確定產(chǎn)品的拆件方式、裝IDMEStackingIDStacking做外觀。MEStacking時根據(jù)研發(fā)計劃和可行性研究選用相關的機構(gòu)件、機電件，根據(jù)預Layout,BB,RF的根據(jù)設計確定尺寸公差范圍由零件圖/總裝/干涉碰撞可能性/工藝/符合標準/BOM及規(guī)范化與靈活性之間的平衡——ECR（工程更改請求）如雪片，開發(fā)進度延遲司空見慣。ISO9000條文的要求，形式多過IPD研發(fā)管理體系、CMMIISO9000體組織規(guī)模。不同人員規(guī)模的組織，由于溝通的復雜性和頻度不同，對過程的規(guī)范性要求也是不同的。極端情況：一個人的個體作坊，大可以隨心所欲，在積累了大量的經(jīng)驗后，規(guī)模越大，交流越復雜，以至于文件化成為必需，否則就無法保持一致性和有效傳承。CamakoMicrosoftOfficeProject2002Professional。這次演MicrosoftOffice企業(yè)項目管理（EPM）EPM解決方案能否為公司的工作流程提供支持。調(diào)研有雙重目的：首先，沃爾沃公司EPM解決方案與上述工具配合使用后支持現(xiàn)有及所需方法的能力。Camako12個彼此關聯(lián)的系列作業(yè)環(huán)境，有來自不4050M解決方案應用于模擬的汽車研發(fā)M每個作業(yè)環(huán)境均設不同主題，涉及從計劃與協(xié)作到風險管理與報告等經(jīng)營環(huán)節(jié)。作業(yè)環(huán)境程序組合以及這些應用程序能否滿足項目規(guī)劃需求。”Camako公司項目顧問談道：“接著，Microsoft企業(yè)項目管理解決方案滿足上述需求的能力。而每天下午則專門EPM系統(tǒng)如何滿足當天上午談及的實際應用需要?！盋amako公司在概念CamakoEPM解決CamakoMicrosoftWindowsTerminalServices賬戶登錄局域網(wǎng)。每個作業(yè)環(huán)境結(jié)束后，Camako公司會與兩位沃爾沃公司項目負責人交談，聽取和評估參10臺客戶1MicrosoftOffice企業(yè)項目管理解決方案的初始安裝實例。鑒于沃爾沃公司已經(jīng)使用了MicrosoftOfficeExcel，調(diào)研團隊還對MicrosoftOfficeProfessionalEdition2003執(zhí)行電子表格數(shù)據(jù)導入導出任務的能力進行測試。概念性調(diào)研活動還運用了MicrosoftWindowsServer2003操作系統(tǒng)、WindowsSharePointServices、WindowsXPProfessionalSQLServer2000。為了不影響沃爾沃公司目前使用的“福特全球客戶端”網(wǎng)絡環(huán)境，EPM解決方案初始設置還運用4050名內(nèi)部員工開間計劃與進程管理功能?！盋arlson談道：“我們需要借助作業(yè)環(huán)境整合用戶關于潛在業(yè)務流層次之間確保信息資料安全?！盉ertilBerntsson指M”CarsonCamako在這一階段，管理層應強調(diào)項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標（進度、成本、范圍“基線意識”回報周期”IT環(huán)境、在調(diào)整階段，管理層開始有意識地開始多項目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置、資逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間，部門與部門之間，以及項資源的協(xié)調(diào)、風險的監(jiān)控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現(xiàn)。500IBM公司，但這些投資并沒有得到市場的認可——這些公司的市盈率甚至連市場平均31那些經(jīng)常乘飛機出差的男性商旅人士。Tumi在深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些人更看重的是打包、開包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據(jù)這些信息，Tumi公司設計的23TumiIT設備。然后是細分市場開拓。要開拓的細分市場應該與公司的核心顧客毫不相關，但是公司可2000Tumi公司開始進軍年輕男性旅客T-Teh系列產(chǎn)品。引言：PACEPACEPACE（ProductAndCycle-timeExcellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國管理咨詢公司PRTM1986年提出的。經(jīng)過多年的改進和完善，PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)事實上的標準產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供PACE的解決辦法。在PACE的每一個要素。1PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)產(chǎn)品審批委員會（ProductApprovalCommittee,PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領導小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PACPAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地2·式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式Approach5—8名成員，有權(quán)力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關的任務。這些特定任務分配他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則PAC簽定的有關重大3ACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應做什我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框4各種設計技術，例如質(zhì)量功能配置（qualityfunctiondeployment,QFD、裝配設計DFM（CAEPACE5CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什63—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術基礎。結(jié)7產(chǎn)品開發(fā)流程管理的一項原則ECR（工程更改請求）如雪片，開發(fā)進度延遲司空見慣。于是研發(fā)人員強烈呼吁流程規(guī)范化，質(zhì)量部門（往往是由質(zhì)量部門負責制定，而這實際ISO9000在很多企業(yè)的實施往往就這樣成為反面教材：體系只是存放在柜子里的紙上文件，目的是為了通過第三方認證，而第三方認證也只強調(diào)體系文件覆蓋ISO9000條文的要求，IPD研發(fā)管理體系、CMMIISO9000第一個問題就是流程建設，多數(shù)表現(xiàn)在沒有流程系統(tǒng)架構(gòu)設計。如果想了解這個問題的改進，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也明白產(chǎn)品或服務的質(zhì)量源于“設計”和“流程”，如果一個企業(yè)沒有好的技術實力和管理能力，就不可能持續(xù)成功。所以各種體系的認ISO9000CMM/CMMIL9000業(yè)在建設流程初期，并沒有想到這是個“百年樹人”的長久之際，而是作為應付救火的“權(quán)宜之計”，表現(xiàn)就是在組織設置上缺少“流程體系架構(gòu)師”，于是想到哪里就做到哪里，哪里著1（左所示，只是個散落的流程體系。1CMMI為主的研發(fā)流程體系，6sigma來輔2所示。2CMMI6sigma個系統(tǒng)來對待，DFSS能夠幫助我們一次就創(chuàng)建出高水平的流程，也有的人更喜歡，因為它CMMI一級一級逐步提高更加快速有效。CMM模型來改善研發(fā)管理，那么對于優(yōu)化流程體系，6sigma的兩個模型：DMAICDFSS就完全可以大展拳腳了。按照6sigma推進自上而下的思路，首先在各領域成立流程優(yōu)化團隊，層層分解項目和目標，以DMAICDFSS項目形式實施重構(gòu)。項目集的設置與人員架構(gòu)的配合3所示。3人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復雜了。那么還是經(jīng)常不滿意，領導也不滿意，為什么？CMMI中有一個過程域：組織級培訓TrainingOT出來到更高的“超系統(tǒng)”4所示。4以上所講都是在于理解流程的內(nèi)涵。即使人人理解了流程的內(nèi)涵，也不能保障每個人都“流程效能差，重新制定新流程！即使有了新的流程，又能夠改變什么？6sigma詢公司，更是不敢越“理論”兩個字于雷池半步。所參照的理論模型更是如此，不管是這樣的企業(yè)能面對自由經(jīng)濟時代的全球化競爭嗎?所以,困擾現(xiàn)代企業(yè)的不是作業(yè)方面的問題,而是流程方面的問題。為什么流程如此重要企業(yè)營運各項作業(yè)(包含產(chǎn)品開發(fā)及制造)所發(fā)生的問題中,有94%是流程造成的,只有6%是94/6法則。可見,質(zhì)量提升的關鍵在于流程。以接單制造批次產(chǎn)品為例,如果采購部門發(fā)包時提供的,如果接單人員未溝通交貨時間及成本上限,負責制造的部門很容易忘了將相關因素控制在適當范圍內(nèi),,如果外包商未能按時供應零件,產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量以外,“我馬上要”?因為如果遲緩了,把巨大的負擔施加給顧客:要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工;要么使他不得不承擔由于我們的慢吞吞所造成的損失,諸如延長提前期,或是高庫存,這兩種情況對他都是糟糕的。所以顧客要求要快。第三點,顧客要求要便宜。這里所講的便宜不是談論產(chǎn)品本身,而是指滿足訂單的成本。顧客會對我們說,“你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎?為什么不可以呢?”為什么顧客會關心我們在滿足他訂單上花多少錢呢?答案當然是因為所有的錢都要顧客來支付:要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。顧客的第四點要求是什么?,但比這更深層的是,客的第四點要求是要容易,容易與之做生意。對于我們以及任何公司來說,我們的顧客很容易因為我們生活在一個產(chǎn)品和服務日益豐富的年代,區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難,那么你靠什么來競爭呢?可能你會靠價格來競爭,是個很好的主意,,應該如何去做呢?我們很明白負擔也就是成本將會施加給我們的顧客,而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難,顧客所花費的時間、精力、金錢就越多,其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程,那么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的,價格也不低,但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。所以,顧客要的就是“容易與之做生意”。流程不暢會帶來什么企業(yè)的營運也是和機械設備一樣,15人的微型礦泉水制造運送公司,老板一人即能而且,企業(yè)流程在各個階層人員的眼中各自呈現(xiàn)不同的面貌:集團負責人看到的流程,是小企業(yè)是否需要流程管理在這個階段部門內(nèi)部有人做得不規(guī)范,從企業(yè)的角度也很容易糾正。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大了,就會出現(xiàn)很多的“征兆”,就需要企業(yè)用相對硬性的東西來推行,實行相對優(yōu)化的流程和管理制度。人少的時候,80%是正確的。人多的時候,30%正確。當企業(yè)的管理從直線管理到矩陣管理演變過程中,如何保持原來的效率,當局部效率和整體效率發(fā)生偏差的時候,當我們客戶滿意度下降的時候,流程管理要注意哪些細節(jié)其次,符合企業(yè)實際情況的流程才是可行的流程,要考慮流程是否缺乏靈活性,與企業(yè)的目標是否一致:第一是靈活性與規(guī)范化是否平衡;,合穩(wěn)中求快,在走得比較穩(wěn)的情況下我們再走快,不怕摔跤,但摔倒了一定要能爬起來。流程的實現(xiàn)需要多方面的支撐,比如:人力資源,企業(yè)內(nèi)部有沒有這樣的人去認知這個東西,并能積極地按照流程去操作;,上看很好,但最終看它的效率和效益是不是成正比。,,流程必須和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合,如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標,即使流程執(zhí)行得很好,也沒有實質(zhì)的意義了。如何使創(chuàng)新流程化AIM(AachenerInnovationManagementModel),目前德國人做事情講求一絲不茍,徹底與秩序是他們的傳統(tǒng)美德,因此,AIM所呈現(xiàn)出來的特色是在德國企業(yè),創(chuàng)新的定義就是:“轉(zhuǎn)化創(chuàng)意為市場上的成功。”企業(yè)的創(chuàng)新包括服務、流程等多層面,創(chuàng)新又可從效能與效率兩個目標來努力,采用的方法與工具也將有所不M的系統(tǒng)化創(chuàng)新管理方法,是依據(jù)企業(yè)所選定的策略,系統(tǒng)地進行創(chuàng)新專案的組合和創(chuàng)新管理的工作整合。其執(zhí)行前的條件是:1.目標界定清楚。2.創(chuàng)意的品質(zhì)要比數(shù)量重要。3.為.針對不確定的部分加以調(diào)整。8.市場與科技開發(fā)同步進行。9.維持開放的風氣與刺激創(chuàng)造力。AIM阿亨大學將創(chuàng)新流程區(qū)分為:7個步驟,先由上往下,再