利潤中心入門指引

(3)Division便利品（7—11、全家、萬客隆、家樂福等，藥品、鐘表、電腦……。每□□(一)(三)(四)(五)(七)(四)□(中心)(中心)現(xiàn)代市場經(jīng)濟下許多企業(yè)為了加強管理提高效益,都采取了分權(quán)管理的方式其中重要舉措就是實行責任會計在企業(yè)內(nèi)部建立責任中心賦予責任中心應(yīng)有的經(jīng)濟責任并對其業(yè)績進行記錄、考核和評價。責任中心一般可分為成本中入、利潤負責,投資中心則對成本、利潤和投資都負責。目前,業(yè)中成本中心較為普及,推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,而利潤中心卻遠遠沒有被重視,其積極作用被忽視,許多企業(yè)沒有利潤中心,即使有也相當薄弱。究其原因,筆者認為有以下幾點:成本中心能得到推廣和普及,一方面在于成本中心易于劃分,成本考核指標易于得到,也易于用來進行考核評價,而且有標準成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指,長期以來,在計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)只注重成本計算,不重視劃分利潤中心。同時,在長期的實踐過程中,投資中心之所以受到青睞一定程度上是受到西方國家跨國公司有成本的投資中心的影響。加之國內(nèi)集團化呼聲高漲在企業(yè)集團中投資中心往往被看作為一個小企業(yè),一個子公司,在市場經(jīng)濟中有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢。同時,成功的投資中心有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。利潤中心又緣何被冷落呢?首先,由于利潤中心劃分上有一定的模糊性,有自然的利潤中心,也有人為的利潤中心,它們具體應(yīng)包含哪些環(huán)節(jié),哪些部門,確定起來絕非易事利潤中心之間的關(guān)系處理起來較為困難,主要表現(xiàn)在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定上,不象成本中心之間那樣,用標準成本結(jié)轉(zhuǎn)便很好。目前在利潤中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的選用上有多種方案誰優(yōu)誰劣眾說不一。再有對利潤中心的考核評價也缺乏具體而有效的標準和措施制約著利潤中心的形成和發(fā)展。最后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系還不夠明晰其微觀主體地位還不夠明確,收益計量在企業(yè)中還未得到足夠重視,對利潤的考核評在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下利潤中心得不到重視的情況應(yīng)得到解決了。筆者認為,企業(yè)在劃分責任中心時,應(yīng)當以利潤中心為核心,以主體為重點,圍繞利潤中心,再劃分一定的成本中心和投資中心。這樣做的原因是:第一以利潤中心為主體有利于企業(yè)既重視成本的控制又重視產(chǎn)品的銷售。以收益計量獲取利潤為核心這是與企業(yè)作為一個自主經(jīng)營自負盈虧,自我約束,自我發(fā)展的市場經(jīng)濟實體相適應(yīng)的,有利于促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)企業(yè)隨同其內(nèi)部各個責任中心會共同重視價值指標共同實現(xiàn)利潤最大化,共同承擔市場風險,這樣有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)和風險的第二,對原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以劃分為人為的利潤中心。進行這種劃分以后,由于利潤中心包含著更明確的利益關(guān)系,利潤中心業(yè)績通過與利潤中心工作人員的經(jīng)濟利益直接相關(guān)的利潤指標來考核評價,更有利于明確責任和加強管理。以利潤中心為主體并不能忽視成本控制不能排除成本中心。在一定條件下,單個的成本中心仍存在,而且?guī)讉€成本中心可以合并為一個利潤中心。在利潤中心內(nèi)部,它們?nèi)员３衷械奶卣?同時受到利潤中心的調(diào)控,成本控制會由過去的“被動”型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃印毙?。對于投資中心,目前我國暫不宜擴大規(guī)模。這是因為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有足夠的實力來建立眾多的投資中心,也沒有足夠的資金供投資中心靈活投資。加之,市場體制不完善,市場機制不健全,投資風險大投資中心往往不能獨自承擔這些風險。因此在目前情況下利潤中心應(yīng)加大份額,樹立主體地位。第三以利潤中心為主體更利于企業(yè)內(nèi)部實行分級管理更利于企業(yè)獲得各方面市場信息并及時作出反映。以利潤中心為主體適當?shù)貏澐殖杀局行暮屯顿Y中心有利于內(nèi)部競爭機制的形成。對于成績卓著的利潤中心可將其升級為投資中心,對于成績不佳的利潤中心可令其降級為成本中心,這樣可充分調(diào)動職工與管一些不相互提供產(chǎn)品的成本中心可合并為一個利潤中心對一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心要注意劃清責任區(qū)域就應(yīng)賦予它們與其經(jīng)濟責任相當?shù)墓芾硇?應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟責任與權(quán)力,這當然應(yīng)在利潤中心的調(diào)控之下。同樣,對于投資中心中包含的利潤中心也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？傊?筆者認為劃分利潤中心的一個基本原則是:縱向劃分,橫向合并,責大權(quán)大。劃分之后形成的格局是以成本中心為基礎(chǔ)以利潤中心為主體以投資中心利潤中心的業(yè)績考核評價是否合理,對于提高各利潤中心的積極性,提高管理首先,對利潤中心進行考核評價的依據(jù)是利潤表上的利潤指標。但為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標,通過高估資產(chǎn)虛增利潤來顯示業(yè)績,最終導致企業(yè)蒙受損失,應(yīng)將責任會計與財務(wù)會計聯(lián)系起來,實行“單軌制”,將各利潤中心看成是“相對獨立的經(jīng)濟實體要求其自負盈虧。在財務(wù)會計上以資本保全為基礎(chǔ)收益計量為核心遵循謹慎性原則在責任會計上對利潤中心進行考核評價時選擇:可控邊際貢獻收入變動成本可控固定成本以此作為衡量指標。具體執(zhí)行時,標應(yīng)隨不同利潤中心的邊際貢獻的增長而有所增長),各利潤中心在完成這個指標后,,一方面可以保證各利潤中心做到資本保全,不至于虛增利潤,另一方面也可從各利潤中心長遠其次“宏觀調(diào)控下發(fā)展企業(yè)給各利潤中心下達一些任務(wù)指標從全局整體去規(guī)劃各個利潤中心。二是實行利潤中心的升降級制度。在保持利潤中心主體地位的前提下,經(jīng)營差的利潤中心應(yīng)降級為成本中心,好的利潤中心應(yīng)升級為投資中心。開展企業(yè)內(nèi)部的“兼并組合”,將競爭機制引到企業(yè)內(nèi)部。三是人事上的升降級制度。在利潤中心升降級時其人事要隨之調(diào)整,即使利潤中心沒有發(fā)生等級的調(diào)整,人事上的調(diào)整,可鍛煉一大批有專長的年輕骨干,使之有用武之地,同時也可為企業(yè)的高級管理層提供后備力量,在劃分利潤中心之后一個較為棘手的問題便是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定問題。如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定不好不僅不利于內(nèi)部競爭機制的形成不利于提高效率而提高積極性制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時應(yīng)以格,必要時也可以協(xié)商價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在采用協(xié)商價格時,應(yīng)同時規(guī)定交易量以買方的標準用量為限,另有買賣要求的,再用市場價格在企業(yè)內(nèi)(此時扣除銷售費用)或企業(yè)外解決。這樣做不會抑制內(nèi)部交易各方的積極性,認為市場價格對自己有利的一方仍可擴大生產(chǎn),利用市場價格進行交易來獲利。對于協(xié)商價與市場價的差別給一方帶來損失的,可依據(jù)謹慎性原則將損失計入當期損益。那么何時采用市場價格何時采用協(xié)商價格呢?一般地,在市場價格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時,可用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,否則用協(xié)商價格。CVC紗、TC紗、TR紗等123信息中心變成“利潤中心A集團對下屬公司的經(jīng)營層，實行了關(guān)鍵績效指標（KPI）好率、信息系統(tǒng)故障率等。不過，今年試運行了半年的集團公司呼叫中心（CTI“別誤會我的意思”，路主任一開始就趕忙聲明，“我并不是說信息中心要賺錢去”“利潤中心”“電腦公司路主任為此沒有少費口舌。CTI3個月的時間，從集團公司董事會到下15個百分點！”IT投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化EVA19581961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。與傳統(tǒng)計算公司利潤的財務(wù)方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的S·DavidYoungStephenF·O'Byrne2001年出版的著作《EVA與價值管理：實用指南（EVAandValue-BasedManagement：Implementation“資本具有高度的流動性”這樣考慮問題有三個方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤的正確方法。任何投資——包括信息化投資——其二，EVA使經(jīng)理層的決策與股東財富相一致。EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。EVA的當前的絕對水平并不真起決定性作用，重要EVAEVA的增長為股東財富帶來連續(xù)增長。其三，EVA管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管EVA的觀點，讓企業(yè)衡量其價值的時候，除了關(guān)注傳統(tǒng)的財務(wù)指標之外，83項指標是財務(wù)指標，5項是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會與環(huán)境的責任心；吸引、開發(fā)和留用人才二、“產(chǎn)銷分離”四、“各部門”案例:

1939DavePackard&BillHewlett2000年為止，88，50048850013位?；萜战M織（改組前）(—ＡgilentTechnologies（安捷倫科技。換言之，改組后的惠普組織專責電腦相惠普組織（改組后）(e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤中心。20025月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。就產(chǎn)品與服務(wù)而言，PDA、打印機等一應(yīng)俱全。HP在全球各地的公司仍由四個核心事業(yè)群組成，包何將非直接歸屬的項目由各利潤中心來分攤呢？是否每項非直接歸屬的支出都（2(三)管理(事業(yè))總務(wù)人事：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。修護：加強售后服務(wù)并為各部修護故障品。(二)各事業(yè)部負責人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負責執(zhí)行各該(八)訂貨人(店長或經(jīng)銷商負責人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準→總裁核備→管理部備貨送貨流程(管理部主動配銷的流程亦同管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發(fā)→事業(yè)部點收→送貨單簽回→管理部退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→→退貨單簽回→事業(yè)