集成財(cái)經(jīng)變革與業(yè)財(cái)融合

集成財(cái)經(jīng)變革與業(yè)財(cái)融合目錄TOC\h\h第一章價(jià)值為綱：追求企業(yè)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)\h第一節(jié)企業(yè)以創(chuàng)造價(jià)值為中心\h第二節(jié)從Mate60熱銷(xiāo)，看華為的長(zhǎng)期價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念\h第三節(jié)華為通過(guò)變革踐行長(zhǎng)期價(jià)值理念\h第四節(jié)變革是提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的主要途徑\h第二章價(jià)值為王：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向\h第一節(jié)企業(yè)要生存，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫\h第二節(jié)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重困境\h第三節(jié)財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型，首先從CFO轉(zhuǎn)向CVO\h第四節(jié)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向之一：業(yè)財(cái)融合\h第五節(jié)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向之二：財(cái)務(wù)數(shù)字化\h第三章支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)經(jīng)發(fā)展及變革歷程\h第一節(jié)財(cái)經(jīng)工作的起點(diǎn)是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要\h第二節(jié)“四統(tǒng)一”變革，準(zhǔn)確計(jì)量?jī)r(jià)值創(chuàng)造成果\h第三節(jié)集成財(cái)經(jīng)變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合\h第四節(jié)財(cái)經(jīng)數(shù)字化變革，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)字化\h第五節(jié)財(cái)經(jīng)組織變革使財(cái)務(wù)人員成為價(jià)值整合者\(yùn)h第四章集成財(cái)經(jīng)變革：支撐全流程價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)經(jīng)變革實(shí)踐\h第一節(jié)變革目的：以確定性的規(guī)則確保企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值\h第二節(jié)變革目標(biāo)與規(guī)則：確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)\h第三節(jié)變革歷程：“四個(gè)層面”+“兩個(gè)階段（Wave）”\h第四節(jié)變革落地：集成財(cái)經(jīng)變革落地四大舉措\h第五節(jié)變革固化：三大抓手固化變革成果\h第五章加速回款和收入確認(rèn)：在交易領(lǐng)域支撐價(jià)值創(chuàng)造\h第一節(jié)從孤軍奮戰(zhàn)到跨部門(mén)協(xié)同：LTC實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)\h第二節(jié)從開(kāi)不出票到PO打通：OTC提高一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率\h第三節(jié)從交易源頭提高回款質(zhì)量，確保顆粒歸倉(cāng)\h第四節(jié)70%的盈利在售前確定，從源頭設(shè)計(jì)合同利潤(rùn)\h第五節(jié)PTP拉通采購(gòu)到付款，支持一線(xiàn)項(xiàng)目高效、低成本和優(yōu)質(zhì)運(yùn)作\h第六章管好最小價(jià)值創(chuàng)造單元：在項(xiàng)目領(lǐng)域支撐價(jià)值創(chuàng)造\h第一節(jié)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的痛與淚\h第二節(jié)項(xiàng)目是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最小的單元\h第三節(jié)項(xiàng)目型組織及經(jīng)營(yíng)責(zé)任的建立\h第四節(jié)“項(xiàng)目四算”促進(jìn)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付\h第五節(jié)資源買(mǎi)賣(mài)與結(jié)算使資源配置價(jià)值最大化\h第七章確保投資決策的效益和效率：在研發(fā)領(lǐng)域支撐價(jià)值創(chuàng)造\h第一節(jié)IPD，華為從偶然成功到持續(xù)成功的密碼\h第二節(jié)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的本質(zhì)是一種投資，是為了商業(yè)變現(xiàn)\h第三節(jié)財(cái)經(jīng)組織對(duì)項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)績(jī)效監(jiān)控\h第四節(jié)端到端成本管理，從源頭有效控制成本\h第五節(jié)深耕細(xì)作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，確保土壤“肥力”\h第八章確保戰(zhàn)略落地：在責(zé)任中心領(lǐng)域支撐價(jià)值創(chuàng)造\h第一節(jié)劃小經(jīng)營(yíng)單元，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人承擔(dān)責(zé)任\h第二節(jié)建立基于責(zé)任中心的計(jì)劃預(yù)算核算機(jī)制，有效調(diào)配資源\h第三節(jié)滾動(dòng)預(yù)測(cè)和彈性預(yù)算，對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)調(diào)整資源投放\h第四節(jié)多維度的管理核算和財(cái)務(wù)報(bào)告體系，支持企業(yè)精細(xì)化管理\h第五節(jié)過(guò)程監(jiān)控與糾偏機(jī)制：“一報(bào)一會(huì)”\h第九章內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，保障價(jià)值創(chuàng)造的成果\h第一節(jié)監(jiān)控是為了更好地授權(quán)和作戰(zhàn)\h第二節(jié)建立全面的內(nèi)控體系，確?！皟?nèi)外合規(guī)多打糧”\h第三節(jié)圍繞價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，有效管控內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)\h第四節(jié)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)之間尋找最優(yōu)平衡\h第十章從賬房先生到價(jià)值整合者：業(yè)財(cái)融合型組織建設(shè)\h第一節(jié)業(yè)財(cái)融合型組織的成長(zhǎng)之路\h第二節(jié)華為財(cái)經(jīng)的三支柱模型\h第三節(jié)CFO組織建設(shè)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展\h第四節(jié)BP組織建設(shè)，扮演好觀察員的角色\h第十一章支撐價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型\h第一節(jié)企業(yè)財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景和趨勢(shì)\h第二節(jié)華為財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向：洞察、控制、效率\h第三節(jié)華為財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困難和挑戰(zhàn)\h第四節(jié)企業(yè)財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)要素\h第五節(jié)他山之石：華為財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟示第一章價(jià)值為綱：追求企業(yè)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)第一節(jié)企業(yè)以創(chuàng)造價(jià)值為中心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)組織資源、創(chuàng)造價(jià)值并對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估和分配的過(guò)程。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在決定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策是否可行時(shí)，必須以這些決策是否有利于增加企業(yè)價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)。那么，什么是“企業(yè)價(jià)值”？很多人會(huì)將“利潤(rùn)”與“企業(yè)價(jià)值”混為一談，其實(shí)二者有著本質(zhì)的區(qū)別。利潤(rùn)是企業(yè)全部資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值中所創(chuàng)造價(jià)值中的一部分。企業(yè)價(jià)值也不是指企業(yè)賬面資產(chǎn)的總價(jià)值，由于企業(yè)商譽(yù)的存在，通常企業(yè)的實(shí)際市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)賬面資產(chǎn)的價(jià)值?！捌髽I(yè)價(jià)值”是指企業(yè)本身的價(jià)值，是企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。企業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值的追求通常有以下三種。第一種是股東價(jià)值最大化。該價(jià)值主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)以最大化股東利益為最終目標(biāo)，以此來(lái)保護(hù)股東的權(quán)益。20世紀(jì)90年代初，全球著名管理咨詢(xún)和資本顧問(wèn)公司思騰思特（SternStewart）咨詢(xún)公司提出的經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）評(píng)價(jià)系統(tǒng)，就是以“股東價(jià)值最大化理論”為基礎(chǔ)。第二種是企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化又稱(chēng)“企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化”，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)以企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。“企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值”是指企業(yè)全部資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值，主要表現(xiàn)為企業(yè)未來(lái)的收益，以及根據(jù)與這些收益相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率作為貼現(xiàn)率計(jì)算的現(xiàn)值，即未來(lái)現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值。第三種是利益相關(guān)者。該價(jià)值主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)除了要考慮股東的利益，還要考慮其他利益相關(guān)者的利益。企業(yè)可以通過(guò)設(shè)置相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)反映各方利益相關(guān)者的利益保障程度。從財(cái)務(wù)管理的角度來(lái)看，企業(yè)價(jià)值有多種不同的表現(xiàn)形式，如賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、評(píng)估價(jià)值、清算價(jià)值和拍賣(mài)價(jià)值等。延伸到管理學(xué)領(lǐng)域，企業(yè)價(jià)值可定義為企業(yè)遵循價(jià)值規(guī)律，通過(guò)以?xún)r(jià)值為核心的管理，使所有企業(yè)利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、管理者、普通員工和政府等）均能獲得滿(mǎn)意回報(bào)。顯然，企業(yè)的價(jià)值越高，企業(yè)給予利益相關(guān)者回報(bào)的能力就越高。對(duì)于上述三種價(jià)值追求，企業(yè)應(yīng)該選擇哪一種？我們先來(lái)看看華為是如何選擇的。華為是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一沒(méi)有上市的企業(yè)。華為的董事會(huì)明確企業(yè)價(jià)值不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者（包括員工、政府和供應(yīng)商等）的利益最大化為目標(biāo)，而是以客戶(hù)利益為核心。本書(shū)中出現(xiàn)的任正非的語(yǔ)錄部分來(lái)自《價(jià)值為綱：華為公司財(cái)經(jīng)管理綱要》，黃衛(wèi)偉主編，中信出版集團(tuán)。華為定義“長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)：短期看財(cái)務(wù)指標(biāo)；中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的問(wèn)題。管理要權(quán)衡的基本問(wèn)題是現(xiàn)在和未來(lái)、短期和長(zhǎng)期。”任正非對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)價(jià)可謂鞭辟入里，一針見(jiàn)血。那么，如何理解這段話(huà)呢？短期看財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)三張表，即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表。這三張表上的數(shù)據(jù)最直觀地展示了企業(yè)價(jià)值。通過(guò)這三張表，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠從多個(gè)維度看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好與壞。資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)所掌握的經(jīng)濟(jì)資源、承擔(dān)的債務(wù)以及償債能力，體現(xiàn)出企業(yè)所有者享有的權(quán)益和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)。利潤(rùn)表反映了企業(yè)的盈利狀況、利潤(rùn)構(gòu)成、稅金繳納情況，能預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)?，F(xiàn)金流量表體現(xiàn)出企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性，反映了企業(yè)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金及盈余產(chǎn)生能力、外源融資能力和投資變現(xiàn)能力，是企業(yè)生存的血液。如果企業(yè)和業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)狀況良好，那么資產(chǎn)、營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金等財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)也會(huì)相對(duì)良好且平衡。華為每年以中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃（StrategicPlan，簡(jiǎn)稱(chēng)SP）和當(dāng)年商業(yè)計(jì)劃（BusinessPlan，簡(jiǎn)稱(chēng)BP）作為驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)的“主輪”，這些都是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的。各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)成果如何，財(cái)務(wù)指標(biāo)能給出最直接的證明。華為強(qiáng)調(diào)“深淘灘，低作堰”，雖重視財(cái)務(wù)利潤(rùn)，但不追求利潤(rùn)最大化，不看重短期利潤(rùn)，而是將大量的盈利用于增強(qiáng)未來(lái)的投入，通過(guò)不斷降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本，讓利給客戶(hù)和供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升。在優(yōu)秀的財(cái)務(wù)指標(biāo)背后，企業(yè)必然擁有某些優(yōu)秀的能力。如果一家企業(yè)增長(zhǎng)速度一直很快，那么背后一定有強(qiáng)大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)或者出色的產(chǎn)品做支撐。企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)能否持續(xù)良好，取決于企業(yè)的某幾項(xiàng)核心能力能否持續(xù)超越他人，從而持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為面向中長(zhǎng)期發(fā)展的最重要的能力是研發(fā)能力?！度A為基本法》規(guī)定了華為每年的研發(fā)投入占收入規(guī)模的比重不能低于10%。2013年，華為的研發(fā)投入占收入規(guī)模的比重為13.2%。2022年，華為的研發(fā)投入達(dá)到1615億元，研發(fā)費(fèi)用率達(dá)到25.1%，創(chuàng)造了歷史最高水平。對(duì)于華為這樣的高科技企業(yè)而言，持續(xù)不斷的研發(fā)投入提升了企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是華為財(cái)報(bào)背后巨大的無(wú)形資產(chǎn)，也是華為保持源源不斷的創(chuàng)造價(jià)值能力的重要原因之一。長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要選擇具有廣闊前景和巨大市場(chǎng)空間的產(chǎn)業(yè)和賽道。百億級(jí)、千億級(jí)和萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)空間所對(duì)應(yīng)的賽道是不一樣的。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者想把企業(yè)做成千億市值的規(guī)模，就不能選擇百億級(jí)市場(chǎng)空間的賽道。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一旦選定賽道，就要在戰(zhàn)略上敢于投入，不斷創(chuàng)新，構(gòu)筑面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要想保持長(zhǎng)期且有效增長(zhǎng)，就要構(gòu)筑最優(yōu)的商業(yè)模式，為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最好的服務(wù)，以此贏得客戶(hù)的信任。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否健康、穩(wěn)健，是否能支撐起企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展。為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要關(guān)注長(zhǎng)期與短期、擴(kuò)張與控制、效益與效率的均衡。企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)必須是正向的利潤(rùn)、正向的現(xiàn)金流、正向的人效。企業(yè)要和利益相關(guān)者（包括股東、客戶(hù)、供應(yīng)商和合作伙伴等）形成和諧的生態(tài)，建立合理的利益分享機(jī)制，通過(guò)開(kāi)放、合作、共贏的方式，構(gòu)筑有利于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期環(huán)境。總結(jié)一下，企業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值應(yīng)該追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)——“短期看財(cái)務(wù)指標(biāo)”是為了企業(yè)當(dāng)期的生存；“中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升”是為了著眼于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展；“長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等”是為了企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在短期保證生存之后，要把利潤(rùn)投入到中期能力建設(shè)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展上，對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)獲利能力和未來(lái)潛在變現(xiàn)能力進(jìn)行綜合評(píng)估。經(jīng)營(yíng)企業(yè)無(wú)論是選擇先擴(kuò)大規(guī)模再提升盈利，還是選擇不計(jì)短期利益而堅(jiān)持增加投入，都需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況和所處的發(fā)展階段來(lái)決定。所謂“萬(wàn)變不離其宗”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者無(wú)論做出怎樣的經(jīng)營(yíng)決策，都要以企業(yè)價(jià)值為綱，以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為中心，回歸商業(yè)的本質(zhì)。如此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，使企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。第二節(jié)從Mate60熱銷(xiāo)，看華為的長(zhǎng)期價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念2023年8月，華為Mate60橫空出世。它低調(diào)開(kāi)售后的首個(gè)周末便突破了億元大關(guān)。華為Mate60的熱銷(xiāo)意味著華為終端在技術(shù)上取得了重大突破。不僅如此，華為的數(shù)字能源、云計(jì)算、智能汽車(chē)解決方案也都發(fā)展迅猛，為華為整體經(jīng)營(yíng)做出了巨大貢獻(xiàn)。據(jù)華為的2023年年中財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，華為上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3109億元，同比增長(zhǎng)3.1%，凈利潤(rùn)率達(dá)15.0%。其中，終端業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入1035億元，停止下滑趨勢(shì)，同比微增2.17%?！拜p舟已過(guò)萬(wàn)重山”，華為已經(jīng)走出了最困難的時(shí)期，重新崛起是必然趨勢(shì)。華為2020—2022年銷(xiāo)售收入與凈利潤(rùn)對(duì)比如圖1-1所示。華為在2023年的年中業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，企業(yè)的管理水平與運(yùn)營(yíng)效率已經(jīng)得到了顯著提升。同時(shí)，華為還調(diào)整了銷(xiāo)售策略，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這些對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生了積極影響。2021年，華為CFO孟晚舟女士在華為年中業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上提到華為凈利潤(rùn)改善的原因：“這主要是來(lái)自公司在這兩個(gè)方面的措施：一方面是我們對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使得我們的銷(xiāo)售毛利率得到了較好的提升；另一方面，我們對(duì)整個(gè)供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行了更好的協(xié)同管理，這也極大地改善了從訂單到收入的整個(gè)周期。同時(shí)，由于華為在信息與通信技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)的技術(shù)積累，通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)極大地推動(dòng)了內(nèi)部作業(yè)效率的提升。”圖1-1華為2020—2022年銷(xiāo)售收入與凈利潤(rùn)對(duì)比從以上華為的官方答復(fù)中我們可以看出，華為之所以能夠取得不俗的成績(jī)，主要取決于三個(gè)方面：一是通過(guò)銷(xiāo)售策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變商業(yè)運(yùn)作模式；二是不斷提升管理水平和運(yùn)營(yíng)效率；三是持續(xù)圍繞客戶(hù)不斷進(jìn)行研發(fā)投入。華為通過(guò)調(diào)整銷(xiāo)售策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變與客戶(hù)交易的方式，可以很快產(chǎn)生積極效果。比如，當(dāng)海外市場(chǎng)萎縮時(shí)，華為迅速將海外團(tuán)隊(duì)調(diào)配到國(guó)內(nèi)，在存量?jī)?yōu)勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)一步深耕細(xì)作；華為成立了面向各種商業(yè)場(chǎng)景的“軍團(tuán)”，能夠迅速開(kāi)辟新的“戰(zhàn)場(chǎng)”；華為還在數(shù)字能源、智能汽車(chē)、云計(jì)算等新業(yè)務(wù)上加大投入。企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變商業(yè)運(yùn)作模式，是一種能夠快速改善財(cái)務(wù)結(jié)果并創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)行為。華為提升管理水平和運(yùn)營(yíng)效率，并持續(xù)圍繞客戶(hù)不斷進(jìn)行研發(fā)投入，則是一個(gè)厚積薄發(fā)的過(guò)程。讓我們回顧華為的成長(zhǎng)史，看看它是如何實(shí)現(xiàn)厚積薄發(fā)的。華為創(chuàng)立于1987年，以14人的規(guī)模，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，2022年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6423億元?？v觀華為的發(fā)展歷程，并不是一帆風(fēng)順的，2002年華為出現(xiàn)過(guò)一次負(fù)增長(zhǎng)，當(dāng)年華為銷(xiāo)售收入從上一年的225億元下滑至221億元。2011年，任正非曾在一篇內(nèi)部文章中回憶“華為的冬天”：“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖！弊罱K，華為依靠長(zhǎng)期價(jià)值理念頑強(qiáng)地挺過(guò)了“冬天”，迎來(lái)了陽(yáng)光明媚的“春天”。如今，華為的業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)人口超過(guò)全球1/3。盡管近年來(lái)華為外部發(fā)展環(huán)境受限，海外銷(xiāo)售收入有所下降，但自2005年海外銷(xiāo)售收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入以來(lái)，華為海外銷(xiāo)售收入的比重一直保持在50%～70%。華為員工來(lái)自全球近160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外員工本地化比例約為70%。華為在全球多個(gè)國(guó)家建立了研發(fā)中心和聯(lián)合創(chuàng)新中心，并在多個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和開(kāi)源組織中擔(dān)任重要職務(wù)。華為的三大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心分別設(shè)在倫敦、東京和紐約，充分利用三個(gè)地域的不同特征，確定不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略。無(wú)論是在市場(chǎng)拓展、人才資源還是產(chǎn)品上，華為都實(shí)現(xiàn)了全球化布局。作為一家科技企業(yè)，華為以其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略、持續(xù)的科技創(chuàng)新和研發(fā)、全球化布局等因素，成功實(shí)現(xiàn)了“彎道超車(chē)”，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的奇跡。一家企業(yè)的商業(yè)成功有著諸多因素，回看華為的發(fā)展史，其商業(yè)成功離不開(kāi)企業(yè)始終堅(jiān)持以客戶(hù)為核心，追求企業(yè)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)和長(zhǎng)期價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念。華為的董事會(huì)明確表示：華為不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商等）利益最大化為目標(biāo)，而是堅(jiān)持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)回報(bào)最大化并不是華為的經(jīng)營(yíng)目的。華為堅(jiān)持“客戶(hù)價(jià)值優(yōu)先股東利益”“深淘灘，低作堰”“研發(fā)投入不受利潤(rùn)約束”，強(qiáng)調(diào)通過(guò)長(zhǎng)期的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力的構(gòu)建，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶(hù)提供高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展構(gòu)筑強(qiáng)大的護(hù)城河。在這種長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略的堅(jiān)持下，華為每年將收入的10%以上的資金投入研發(fā)。2022年，華為在經(jīng)營(yíng)面臨巨大壓力的情況下，研發(fā)費(fèi)用不降反增，達(dá)到了史無(wú)前例的1615億元。近十年來(lái)，華為累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用近萬(wàn)億元。由于在研發(fā)上的持續(xù)投入，華為在技術(shù)和服務(wù)上獲得了絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，逐步戰(zhàn)勝了愛(ài)立信、諾基亞、阿爾卡特、朗訊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。借助在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域一度超越三星，成為全球第二大智能手機(jī)品牌。華為一直在信息和通信技術(shù)（InformationandCommunicationsTechnology，簡(jiǎn)稱(chēng)ICT）領(lǐng)域持續(xù)投入，即使進(jìn)入企業(yè)業(yè)務(wù)、云服務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)字能源業(yè)務(wù)等，也是利用在ICT領(lǐng)域積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在新的應(yīng)用場(chǎng)景下持續(xù)發(fā)力。在市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化的幾年里，華為銷(xiāo)售收入有所下滑，但仍然保持比以往更高的研發(fā)投入，不僅頑強(qiáng)地生存了下來(lái)，還完成了麒麟芯片、鴻蒙操作系統(tǒng)、盤(pán)古大模型等技術(shù)的開(kāi)發(fā)和升級(jí)。目前，華為是全球?qū)＠钟衅髽I(yè)之一，在全球共持有有效授權(quán)專(zhuān)利12萬(wàn)件；2022年專(zhuān)利合作協(xié)定（PatentCooperationTreaty，簡(jiǎn)稱(chēng)PCT）國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)量為7689件，排名全球企業(yè)榜首。研發(fā)員工約占總員工數(shù)量的55.4%。2023年，華為對(duì)外公開(kāi)透露2022年華為專(zhuān)利許可收入約5.6億美元，這意味著華為在專(zhuān)利上的布局開(kāi)始進(jìn)入收益期。華為很早就明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)是“堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。這是一種非常明確的長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略，不投機(jī)，不短視，認(rèn)定目標(biāo)便心無(wú)旁騖地前進(jìn)。這么多年，華為始終堅(jiān)持在ICT領(lǐng)域深耕，即使進(jìn)入其他行業(yè)，也是成為這些行業(yè)數(shù)字化、智能化解決方案的提供商。甚囂塵上的“華為是否造車(chē)”的戰(zhàn)略之爭(zhēng)，最終塵埃落定，華為選擇了不造車(chē)，而是成為智能汽車(chē)解決方案提供商。華為有一個(gè)很清醒的認(rèn)識(shí)：隨著數(shù)字化、智能化時(shí)代的到來(lái)，萬(wàn)物皆可互聯(lián)，連接是最大的需求，而華為做的就是全連接的管道供應(yīng)商，只要聚焦這一點(diǎn)，就是巨大的機(jī)遇。集中資源在華為優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域和戰(zhàn)略領(lǐng)域不斷投入，提升競(jìng)爭(zhēng)力，而非將資源耗散在非核心業(yè)務(wù)，這是華為的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略。做難而正確的事，正是華為成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一，也是華為追求的長(zhǎng)期價(jià)值。第三節(jié)華為通過(guò)變革踐行長(zhǎng)期價(jià)值理念華為的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)一切向前看，強(qiáng)調(diào)在不同時(shí)期、不同環(huán)境下不斷進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的精髓是“用規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定”。2022年，感受到來(lái)自市場(chǎng)環(huán)境變化的壓力后，任正非快速調(diào)整華為的戰(zhàn)略方向，在內(nèi)部講話(huà)中明確提出：“華為應(yīng)改變思路和經(jīng)營(yíng)方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流，保證度過(guò)未來(lái)三年的危機(jī)。把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線(xiàn)收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人?！比握钦J(rèn)為，一家企業(yè)運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了，員工可能會(huì)逐漸產(chǎn)生惰性。因此，要不斷地進(jìn)行改良和變革，實(shí)現(xiàn)熵減，讓企業(yè)的發(fā)展過(guò)程能夠持續(xù)保持活力、延長(zhǎng)組織壽命。他曾在2000年年底，寫(xiě)下著名的《華為的冬天》，闡明了危機(jī)意識(shí)：“危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺……我們不能居安思危，否則就必死無(wú)疑?！比握堑墓芾硭枷肷羁痰赜绊懥巳A為的管理者和員工，從而在整個(gè)企業(yè)形成了強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這種危機(jī)意識(shí)促使華為不斷進(jìn)行自我批判和變革調(diào)整，這是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，保持創(chuàng)造價(jià)值能力的基礎(chǔ)。縱觀華為的發(fā)展史實(shí)則就是一部企業(yè)變革成長(zhǎng)史，我們可以通過(guò)理解華為是如何踐行長(zhǎng)期價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，從而為我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)提供有價(jià)值的參考。華為的變革成長(zhǎng)史如圖1-2所示。圖1-2華為的變革成長(zhǎng)史歸納起來(lái)，我認(rèn)為華為在踐行長(zhǎng)期價(jià)值理念上主要有三大變革策略：統(tǒng)一思想、業(yè)務(wù)變革和組織變革。一、統(tǒng)一思想：制定《華為基本法》，形成價(jià)值創(chuàng)造的組織合力1996年，華為還沒(méi)有形成統(tǒng)一的管理規(guī)則，企業(yè)管理混亂，員工士氣低落。恰逢此時(shí)，幾位中國(guó)人民大學(xué)的教授在華為授課，任正非邀請(qǐng)他們?yōu)槿A為起草統(tǒng)一的管理規(guī)范，也就是如今被社會(huì)熟知的《華為基本法》。《華為基本法》的制定歷程跨越了1996—1998年三年的時(shí)間。在這期間，華為組織全體員工圍繞“華為到底要成為一家什么樣的企業(yè)”以及“華為要走向何方”等核心問(wèn)題展開(kāi)了深入討論。通過(guò)一系列討論與思考，企業(yè)全體員工的思想得以統(tǒng)一，從而奠定了華為文化和管理的基礎(chǔ)。因此，《華為基本法》不僅僅是創(chuàng)始人意愿的體現(xiàn)，更成為集體共識(shí)的象征?！度A為基本法》雖然是20多年前發(fā)布的，但是今天看來(lái)，大部分的觀念依舊非常領(lǐng)先。《華為基本法》共分為六個(gè)部分，全面而詳盡地闡述了華為的愿景與價(jià)值觀，以及實(shí)現(xiàn)這一愿景所需的步驟和目標(biāo)。第一部分明確闡述了華為的核心價(jià)值觀、基本的成長(zhǎng)目標(biāo)以及價(jià)值分配，清晰地定義了“華為的身份”；中間的四個(gè)部分是企業(yè)管理內(nèi)容，包括經(jīng)營(yíng)政策、組織政策、人力資源政策和控制政策，這些內(nèi)容系統(tǒng)地梳理和界定了華為經(jīng)營(yíng)管理的邊界，全面地表述了企業(yè)何所向、何所為和何所不為，以及如何執(zhí)行；最后一部分則針對(duì)接班人問(wèn)題和基本法的修改，明確了華為在關(guān)鍵方面的行事原則。《華為基本法》作為華為企業(yè)文化和未來(lái)發(fā)展的總綱，對(duì)華為的發(fā)展起到了深遠(yuǎn)的影響。在2021年的年報(bào)發(fā)布會(huì)上，華為CFO孟晚舟女士在介紹當(dāng)年華為研發(fā)投入時(shí)說(shuō)道“：將華為年收入的10%固定投入到研發(fā)領(lǐng)域，這一條是寫(xiě)進(jìn)了《華為基本法》的?！庇纱丝梢?jiàn)，《華為基本法》是華為高速穩(wěn)健成長(zhǎng)的重要保證，也是華為在管理上踐行長(zhǎng)期價(jià)值理論的重要理論基礎(chǔ)。二、業(yè)務(wù)變革：學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和管理體系1995年，華為開(kāi)始確立國(guó)際化戰(zhàn)略，逐步拓展國(guó)際市場(chǎng)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，華為內(nèi)部的管理問(wèn)題日益凸顯，已無(wú)法適應(yīng)國(guó)際化的發(fā)展需求。1997年，任正非帶隊(duì)赴美，參觀了美國(guó)眾多知名企業(yè)，包括微軟、IBM、惠普、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，深刻感受到美國(guó)企業(yè)在內(nèi)部管理和流程機(jī)制建設(shè)上的超前之處。任正非對(duì)此深受觸動(dòng)，在此期間便起草了一份長(zhǎng)達(dá)100多頁(yè)的文檔，詳細(xì)闡述了華為應(yīng)該向西方企業(yè)學(xué)習(xí)的方方面面。在參觀IBM時(shí)，任正非了解到IBM進(jìn)行了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment，簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）變革，這一變革有效地解決了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。受此啟發(fā)，任正非決定邀請(qǐng)IBM協(xié)助華為進(jìn)行業(yè)務(wù)變革。從此，華為開(kāi)啟了一場(chǎng)轟轟烈烈且長(zhǎng)達(dá)20多年的業(yè)務(wù)變革之旅。IPD變革的實(shí)施，采用了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品研發(fā)流程和模板，進(jìn)而在華為內(nèi)部確立了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)理念。更為重要的是，IPD變革幫助華為構(gòu)建了一個(gè)以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系。在IPD變革之前，華為對(duì)研發(fā)人員的考核更側(cè)重技術(shù)和能力；在IPD變革之后，華為要求每個(gè)部門(mén)為產(chǎn)品的最終經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)研發(fā)工程師向以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的商人工程師轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。IPD變革使華為在研發(fā)上實(shí)現(xiàn)了兩大改變：一是由能成功開(kāi)發(fā)單個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰慨a(chǎn)成功產(chǎn)品；二是從偶然成功走向必然成功，為后續(xù)持續(xù)研發(fā)并上市新產(chǎn)品奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?；贗PD變革取得的成功，華為接下來(lái)在其他領(lǐng)域也展開(kāi)了一系列的變革。1999年，華為啟動(dòng)了集成供應(yīng)鏈（IntegratedSupplyChain，簡(jiǎn)稱(chēng)ISC）變革。經(jīng)過(guò)數(shù)年改革，華為大幅提升了供應(yīng)鏈體系的效率。2010年，華為啟動(dòng)了線(xiàn)索到回款（LeadtoCash，簡(jiǎn)稱(chēng)LTC）變革，通過(guò)不斷優(yōu)化以客戶(hù)為中心的運(yùn)作和管理，提升了整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)），實(shí)現(xiàn)了卓越運(yùn)營(yíng)。此外，華為還在客戶(hù)關(guān)系管理、集成服務(wù)交付、戰(zhàn)略到執(zhí)行等領(lǐng)域進(jìn)行了變革，業(yè)務(wù)變革基本覆蓋了企業(yè)的各個(gè)方面。在財(cái)經(jīng)方面，早在2005年，華為開(kāi)始搭建全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程和會(huì)計(jì)科目體系，并隨后建立了共享海外的核算組織以及七大共享中心。財(cái)經(jīng)變革使華為從每個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)告“難產(chǎn)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉?天內(nèi)發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告，管理者可隨時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)或手機(jī)端查看企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，華為也成了業(yè)界標(biāo)桿。2007年，華為以集成財(cái)經(jīng)變革為標(biāo)志的管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不但揭開(kāi)了華為數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)的序幕，也支撐了華為從全球化規(guī)模增長(zhǎng)向全球化有效增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，極大提升了華為的整體經(jīng)營(yíng)管理能力和效益水平。三、組織變革：解決好價(jià)值評(píng)價(jià)和分配問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展除了管理變革、業(yè)務(wù)變革，華為還進(jìn)行了組織變革。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。2001年年底，華為實(shí)行員工持股改革，明確規(guī)定不再向新員工派發(fā)長(zhǎng)期不變的一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作崗位、能力水平和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工可以按照華為當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)虛擬受限股。擁有虛擬受限股的員工可以獲得一定比例的分紅和虛擬受限股對(duì)應(yīng)的企業(yè)凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售股票。在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為投資控股有限公司工會(huì)進(jìn)行回購(gòu)。華為的全員持股制度開(kāi)中國(guó)企業(yè)之先河，是華為“以?shī)^斗者為本”，將知識(shí)資本作為企業(yè)重要價(jià)值創(chuàng)造要素的具體體現(xiàn)，這從根本上激發(fā)了員工的活力和戰(zhàn)斗力，充分釋放了員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。1997年，華為開(kāi)啟了人力資源變革，構(gòu)建了崗位素質(zhì)模型和任職資格體系。任職資格體系最初從秘書(shū)崗位開(kāi)始實(shí)施，取得顯著成效后，迅速在其他崗位進(jìn)行推廣。之后，人力資源變革持續(xù)進(jìn)行，形成了一套系統(tǒng)性的制度，包括人才選拔、任職資格設(shè)定、崗位薪酬確定和績(jī)效管理及激勵(lì)等。華為通過(guò)任職牽引、人崗匹配和定崗定薪，“炸”開(kāi)了人才金字塔，為企業(yè)快速發(fā)展提供了源源不斷的人才。輪值CEO制度是華為組織變革中最重要的一環(huán)。華為從成立之初，一直由孫亞芳擔(dān)任董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)外協(xié)調(diào)；任正非作為CEO，負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)管理。2004年，美國(guó)人力資源咨詢(xún)公司美世（Mercer）為華為設(shè)計(jì)了經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)制度（ExecutiveManagementTeam，簡(jiǎn)稱(chēng)EMT），由董事長(zhǎng)、總裁以及六名分管不同領(lǐng)域的副總裁組成高層決策團(tuán)隊(duì)。這種設(shè)計(jì)可以從制度上保證華為高層決策的流程化和科學(xué)化，構(gòu)建了群體決策的機(jī)制，避免了將重大決策集中在個(gè)別人身上。EMT實(shí)行輪值制，華為的戰(zhàn)略制定、重大投資決策和預(yù)算審批等重要戰(zhàn)略和決策均在EMT下進(jìn)行。2010年，華為針對(duì)以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)變革需求，建立了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)集團(tuán)（BusinessGroup，簡(jiǎn)稱(chēng)BG），將輪值主席制度轉(zhuǎn)為輪值CEO制度。輪值CEO由三名華為副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值周期為半年。在任期間，輪值CEO作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)，并擔(dān)任企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議的召集人和主持人。后期，輪值CEO的職務(wù)被更名為輪值董事長(zhǎng)，孟晚舟女士是最新一任輪值董事長(zhǎng)。輪值CEO制度成功地解決了華為接班人的問(wèn)題，以集體智慧取代個(gè)人智慧，避免了個(gè)人英雄主義，有利于組織的穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。孟晚舟女士在華為2021年年度報(bào)告發(fā)布會(huì)上曾表示：“華為的最大財(cái)富是人才儲(chǔ)存、思想儲(chǔ)存、理論儲(chǔ)存、工程儲(chǔ)存和方法儲(chǔ)存，以及我們內(nèi)部流程管理的高效有序的儲(chǔ)存。這些才是我們靚麗財(cái)報(bào)背后華為真正的價(jià)值?！闭沁@一系列的變革，奠定了華為強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)，形成了卓越的組織能力，使華為在面臨外部強(qiáng)大壓力時(shí)，能夠不斷轉(zhuǎn)換新的航道，并保持穩(wěn)定發(fā)展。不論是統(tǒng)一思想，通過(guò)《華為基本法》形成組織合力，還是大刀闊斧地進(jìn)行業(yè)務(wù)變革和組織變革，華為都是在持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，踐行長(zhǎng)期價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念。華為不追求短期的利潤(rùn)最大化，而是聚焦長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀，這是形成華為戰(zhàn)略控制點(diǎn)和戰(zhàn)略長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力非常重要的手段和方法，也是華為對(duì)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)內(nèi)涵的理解。第四節(jié)變革是提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的主要途徑窺一角而知全貌。通過(guò)華為的變革歷程，我們可以看出，一家企業(yè)要想成功，早期靠的是抓住了某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，解決了某個(gè)市場(chǎng)痛點(diǎn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)要想持續(xù)抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要不斷總結(jié)成功的要素，并根據(jù)外部環(huán)境及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。尤其是現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)，持續(xù)變革，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，如此才能贏得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)一家企業(yè)而言，如果其善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，并迅速做出敏銳的判斷，抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行變革，那么將會(huì)取得事半功倍的效果。同時(shí)這也是衡量一家企業(yè)是否能贏得優(yōu)勢(shì)、贏得挑戰(zhàn)、贏得未來(lái)的關(guān)鍵。那么問(wèn)題來(lái)了，面對(duì)社會(huì)發(fā)展帶來(lái)的稍縱即逝的變革時(shí)機(jī)，企業(yè)是否能“春江水暖鴨先知”，是否能敏銳地洞察出變革的機(jī)遇，并迅速抓住這一變革的大好時(shí)機(jī)，是許多將要變革的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面對(duì)的難題。企業(yè)要做好變革，需要抓準(zhǔn)內(nèi)、外環(huán)境的變化。一、外部環(huán)境：物競(jìng)天擇，適者生存談及企業(yè)的變革，不得不提到工業(yè)革命的變革。因?yàn)槠髽I(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力，與每一次工業(yè)革命的波瀾壯闊緊密相連。人類(lèi)在工業(yè)上進(jìn)行了四次變革，這四次革命先后把人類(lèi)帶入四個(gè)時(shí)代——蒸汽時(shí)代、電氣時(shí)代、信息時(shí)代和智能時(shí)代。四個(gè)時(shí)代又對(duì)應(yīng)四種社會(huì)形態(tài)——蒸汽化社會(huì)、電氣化社會(huì)、信息化社會(huì)和智能化社會(huì)。“蒸汽時(shí)代”。18世紀(jì)60年代，蒸汽機(jī)的發(fā)明標(biāo)志著第一次工業(yè)革命拉開(kāi)序幕，催生了現(xiàn)代企業(yè)的雛形，使生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；图s化。此次工業(yè)革命迅速蔓延至整個(gè)歐洲大陸以及北美地區(qū)，極大地推動(dòng)了這些國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。蒸汽機(jī)的發(fā)明及運(yùn)用成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)志，因此歷史學(xué)家稱(chēng)這個(gè)時(shí)代為“蒸汽時(shí)代”?！半姎鈺r(shí)代”。19世紀(jì)70年代，第二次工業(yè)革命開(kāi)啟，電力用來(lái)帶動(dòng)機(jī)器，成為補(bǔ)充和取代以蒸汽機(jī)為動(dòng)力的新能源，進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和效率提升。“信息化時(shí)代”。20世紀(jì)50年代，科學(xué)理論有了重大突破，以原子能、電子計(jì)算機(jī)、空間技術(shù)和生物工程的發(fā)明和應(yīng)用為主要標(biāo)志，涉及信息技術(shù)、新能源技術(shù)、新材料技術(shù)、生物技術(shù)、空間技術(shù)和海洋技術(shù)等諸多領(lǐng)域的第三次工業(yè)革命轟轟烈烈開(kāi)啟，人類(lèi)由此步入“信息化時(shí)代”，企業(yè)進(jìn)入了全球化和網(wǎng)絡(luò)化的新階段?！爸悄軙r(shí)代”。如今，我們正處于第四次工業(yè)革命的浪潮之中，人工智能、生命科學(xué)、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人、新能源、智能制造等一系列新技術(shù)所帶來(lái)的物理空間、網(wǎng)絡(luò)空間和生物空間三者的融合，正在深刻地改變著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)格局。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不僅需要緊跟技術(shù)的步伐，更需要尋找到適應(yīng)新時(shí)代的創(chuàng)新路徑。物競(jìng)天擇，適者生存。在四次工業(yè)革命的歷程中，成功的企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，快速地學(xué)習(xí)和變革，在技術(shù)的變革中實(shí)現(xiàn)了自身的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。1913年，美國(guó)“汽車(chē)大王”亨利·福特首創(chuàng)流水線(xiàn)生產(chǎn)方式，他在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、零件規(guī)格化、工廠專(zhuān)業(yè)化、作業(yè)專(zhuān)業(yè)化、機(jī)器及工具專(zhuān)門(mén)化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，使生產(chǎn)過(guò)程成為流水作業(yè)線(xiàn)，大大降低了成本，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。在手工生產(chǎn)時(shí)代，裝配一輛汽車(chē)需要728個(gè)小時(shí)，福特設(shè)計(jì)的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式將這一時(shí)間縮短至12.5個(gè)小時(shí)，后來(lái)又將生產(chǎn)效率提升至每10秒鐘裝配一輛汽車(chē)。在此之前，一輛汽車(chē)的售價(jià)為4700美元左右，而到了1914年，一輛汽車(chē)的售價(jià)降為360美元?！捌?chē)的價(jià)格每下降1美元，就為福特多爭(zhēng)取來(lái)1000名顧客?！备Ｌ氐氖袌?chǎng)份額從1908年的9.4%上升至1914年的48%，汽車(chē)第一次成為大眾交通工具。汽車(chē)帶來(lái)的巨大社會(huì)變革，至今仍未被互聯(lián)網(wǎng)超越。流水線(xiàn)生產(chǎn)方式甚至成為資本主義和工業(yè)化的象征。成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的原因。福特汽車(chē)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，通過(guò)變革，創(chuàng)造了工業(yè)史上的奇跡。有的企業(yè)無(wú)視時(shí)代的變化，故步自封，最終淹沒(méi)在歷史的長(zhǎng)河中。1975年，柯達(dá)發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，此后一直在感光膠片行業(yè)居于領(lǐng)先地位。此時(shí)，柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士難以望其項(xiàng)背。然而，時(shí)代在發(fā)展，感光膠片行業(yè)里新技術(shù)層出不窮，數(shù)字產(chǎn)品日益豐富，柯達(dá)和富士對(duì)此做出了不同的選擇。富士選擇積極擁抱變化，而柯達(dá)卻選擇了停滯不前。2000年，柯達(dá)的數(shù)字化產(chǎn)品比例只有20%，而富士的數(shù)字化產(chǎn)品比例已經(jīng)達(dá)到60%。2012年，柯達(dá)宣布破產(chǎn)，富士市值達(dá)到120億美元。究其“江山易主”背后的根本原因是：柯達(dá)沒(méi)有及時(shí)變革，通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代，錯(cuò)過(guò)了時(shí)代發(fā)展機(jī)遇，最終被時(shí)代所淘汰。這充分說(shuō)明，企業(yè)必須隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行變革，唯有變革不止，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如果柯達(dá)的案例還不能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者感受到變革的重要性，那么我們?cè)賮?lái)看一個(gè)因?yàn)椴蛔兏锒劳龅陌咐?。摩托羅拉創(chuàng)立于1928年，發(fā)明了第一臺(tái)手持對(duì)講機(jī)，在第二次世界大戰(zhàn)中大放異彩，成為享譽(yù)世界的品牌。1969年，“阿波羅11號(hào)”成功登月，阿姆斯特朗那句經(jīng)典的“這是我個(gè)人的一小步，卻是人類(lèi)的一大步”，正是通過(guò)摩托羅拉的通信設(shè)備傳回地球的。20世紀(jì)80年代，摩托羅拉是無(wú)可爭(zhēng)議的1G時(shí)代的王者。之后，因?yàn)榧夹g(shù)崇拜，摩托羅拉推出野心勃勃的“銥星計(jì)劃”，但因?yàn)橥顿Y巨大及各種原因，最終此計(jì)劃慘敗。這次失敗讓摩托羅拉元?dú)獯髠?，同時(shí)由于未能及時(shí)變革轉(zhuǎn)型，在2G時(shí)代逐步被諾基亞超越。后來(lái)，摩托羅拉移動(dòng)被谷歌和聯(lián)想先后收購(gòu)。如今的摩托羅拉只剩下摩托羅拉系統(tǒng)，市值約為220億美元。由一個(gè)通信行業(yè)的巨頭成為普通的政企服務(wù)商，摩托羅拉上演了一曲“盛極而衰”的悲歌。BANI，取自四個(gè)英文單詞Brittle（脆弱的）、Anxious（焦慮的）、Nonlinear（非線(xiàn)性的）、Incomprehensible（費(fèi)解的）首字母的大寫(xiě)。如今，我們身處BANI時(shí)代，不確定性、脆弱性和焦慮成為常態(tài)。對(duì)于企業(yè)而言，既有的發(fā)展和管理模式需要不斷調(diào)整；對(duì)于個(gè)人而言，原有的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力模型需要不斷迭代。無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人，都需要不斷革新，不斷進(jìn)化，不斷轉(zhuǎn)型，只有在脆弱的環(huán)境中更加堅(jiān)韌、穩(wěn)健地發(fā)展，才能適應(yīng)日新月異的環(huán)境，贏得生存空間。二、內(nèi)部環(huán)境：以規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和環(huán)境的不確定性除了外部環(huán)境的變化提供的變革機(jī)遇，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化也是企業(yè)變革的信號(hào)之一。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)自身發(fā)展的不同階段。通常而言，企業(yè)發(fā)展一般分為五個(gè)階段。階段一：企業(yè)初創(chuàng)期。剛創(chuàng)立的企業(yè)處于初創(chuàng)期。這一階段的企業(yè)發(fā)展以機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)為主，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)機(jī)會(huì)和關(guān)鍵生產(chǎn)要素的把握至關(guān)重要。處于艱難初創(chuàng)期的企業(yè)，需要在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)方向以及盈利模式上不斷試錯(cuò)。在此階段，管理的作用相對(duì)有限，企業(yè)更多依賴(lài)于企業(yè)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力而發(fā)展。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題來(lái)自以下三個(gè)方面。?商業(yè)模式不成立，產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)驗(yàn)證失敗。?資源和能力不足（資金不夠多、經(jīng)營(yíng)者本身不具備經(jīng)營(yíng)企業(yè)的能力）。?企業(yè)內(nèi)部核心團(tuán)隊(duì)磨合不足，沒(méi)有明確的合作規(guī)則，分不清權(quán)利、責(zé)任和利益的邊界。企業(yè)要想從初創(chuàng)期成功進(jìn)入初步發(fā)展期，需要把摸索出來(lái)的單點(diǎn)成功模式變成可復(fù)制、可推廣的成功模式。階段二：初步發(fā)展期。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，并積累了第一批客戶(hù)后，企業(yè)逐漸形成了自己的商業(yè)模式，開(kāi)始建立團(tuán)隊(duì)，提升組織能力，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制和規(guī)模化發(fā)展。企業(yè)在這一階段面臨的是標(biāo)準(zhǔn)化的挑戰(zhàn)，流程管理必須成為文化。從無(wú)約束到嚴(yán)格依據(jù)流程行事，這是一個(gè)相當(dāng)困難的突破，也是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。處于初步發(fā)展期的企業(yè)，面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題來(lái)自以下四個(gè)方面。?持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力不足。企業(yè)的產(chǎn)品力、服務(wù)力以及內(nèi)部組織支撐不足，使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)如曇花一現(xiàn)。?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，沒(méi)有形成長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀。?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者決策“一言堂”，戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)較大。?企業(yè)文化和機(jī)制制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者高度集權(quán)和專(zhuān)業(yè)管理職能發(fā)育不足的作用下，影響企業(yè)的研、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物各要素的效能提升。企業(yè)要想從機(jī)會(huì)發(fā)展期成功過(guò)渡到快速發(fā)展期，就要接受企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的挑戰(zhàn)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到組織成長(zhǎng)、從個(gè)人能力到組織能力、從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型。階段三：快速成長(zhǎng)期。隨著企業(yè)實(shí)力日益增強(qiáng)，企業(yè)邁入快速成長(zhǎng)期。此時(shí)，企業(yè)將面對(duì)眾多的機(jī)會(huì)和選擇。企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略，聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和資源整合，建立完善的管理機(jī)制，進(jìn)行規(guī)模性運(yùn)作。這一階段企業(yè)不再依靠外部的市場(chǎng)機(jī)遇和紅利，而是通過(guò)企業(yè)的整體系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。這個(gè)階段的戰(zhàn)略主要是復(fù)制成功和局部市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域；實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步，從模仿向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；打造高績(jī)效、高能力和高能量的組織。處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題來(lái)自以下四個(gè)方面。?企業(yè)過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性要素，缺乏支撐未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。比如，企業(yè)不重視技術(shù)積累，沒(méi)有搭建科學(xué)、系統(tǒng)的管理平臺(tái)。?企業(yè)內(nèi)部易滋生官僚主義。?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的授權(quán)程度難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不利于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部多層次主體的自主性和積極性。?組織形態(tài)及管理體系通常是職能型和集權(quán)型，不利于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和新業(yè)務(wù)的發(fā)育。企業(yè)要從快速發(fā)展期成功進(jìn)階到多元化發(fā)展期，需要以“體制變革”為主進(jìn)行管理整合。具體整合路徑有三條：第一條是確立明確的戰(zhàn)略，聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域取得足夠的市場(chǎng)份額和領(lǐng)先地位；第二條是企業(yè)要建立規(guī)范化的組織和職能體系，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)，進(jìn)行規(guī)模性運(yùn)作；第三條是明確集團(tuán)和各職能部門(mén)之間的責(zé)、權(quán)、利，重新設(shè)計(jì)利益機(jī)制，充分激發(fā)組織活力，提升協(xié)同效率，逐步嘗試多元化和國(guó)際化路線(xiàn)。階段四：多元化發(fā)展期。企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期后，成長(zhǎng)空間主要來(lái)源于行業(yè)整合過(guò)程中的部分參與者退出。此時(shí)，企業(yè)要利用主業(yè)積累的資源（包括技術(shù)、人力資源、信息、品牌、渠道和供應(yīng)鏈等）進(jìn)行多元化擴(kuò)張。企業(yè)在進(jìn)行多元化擴(kuò)張時(shí)往往需要借助資本的力量，以收購(gòu)兼并為主要手段，通過(guò)產(chǎn)業(yè)縱向一體化進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，成為產(chǎn)業(yè)的組織者；同時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步國(guó)際化，表現(xiàn)為客戶(hù)結(jié)構(gòu)國(guó)際化和價(jià)值鏈布局國(guó)際化。處于多元化發(fā)展期的企業(yè)，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題來(lái)自以下四個(gè)方面。?企業(yè)盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致在不熟悉的領(lǐng)域中消耗大量資源。?企業(yè)的新業(yè)務(wù)一直未培育成功。?企業(yè)生了“大企業(yè)病”，部門(mén)協(xié)同困難。?企業(yè)缺乏包容的組織文化，導(dǎo)致企業(yè)難以適應(yīng)多元化和國(guó)際化的挑戰(zhàn)。企業(yè)想從多元化發(fā)展期成功進(jìn)化到重構(gòu)成長(zhǎng)期，需要進(jìn)行以組織文化為主的管理變革。企業(yè)可以通過(guò)組織形態(tài)演進(jìn)、組織文化重塑、改變領(lǐng)導(dǎo)者、改變領(lǐng)導(dǎo)方式、改變領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)等方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。階段五：重構(gòu)成長(zhǎng)期。當(dāng)企業(yè)邁過(guò)多元化成長(zhǎng)期后，企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)雖然已經(jīng)成熟，但外部環(huán)境會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新思考——定義——設(shè)計(jì)——構(gòu)造等，從而形成重要的戰(zhàn)略路徑，指引企業(yè)不斷前進(jìn)?？偨Y(jié)一下，處在不同發(fā)展階段的企業(yè)所面臨的問(wèn)題是不同的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理和機(jī)制的作用會(huì)越來(lái)越大，企業(yè)是否能夠順利過(guò)渡到下一階段，變革是至關(guān)重要的推動(dòng)力。進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”“深水區(qū)”的企業(yè)，其價(jià)值觀的牽引力、支撐力、輻射力非常關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要避免惰性和保守思維，應(yīng)持續(xù)創(chuàng)新，不斷尋找新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在“黑天鵝”與“灰犀?！本嬖诘牟淮_定性時(shí)代，創(chuàng)新思維、學(xué)習(xí)能力和危機(jī)意識(shí)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所必需的能力。而管理能力的革新是企業(yè)捕獲未來(lái)“組織紅利”，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的重要途徑。除了戰(zhàn)略和技術(shù)的創(chuàng)新，對(duì)管理規(guī)則的持續(xù)優(yōu)化和變革，以規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和環(huán)境的不確定性，也是企業(yè)變革的重要課題。聚焦到財(cái)務(wù)領(lǐng)域，在新的時(shí)代背景和市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)如何通過(guò)變革提升財(cái)經(jīng)能力，應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)人員不斷思考的問(wèn)題。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“變革充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，需要付出巨大的努力。我們無(wú)法控制變革，我們能做的，只是站在變革的前沿。”第二章價(jià)值為王：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向第一節(jié)企業(yè)要生存，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫變革和轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要避免惰性和保守思維，持續(xù)創(chuàng)新變革，不斷尋找新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，如此才能確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)核心職能部門(mén)，記錄著企業(yè)所有的交易行為和信息往來(lái)，是企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，變革勢(shì)在必行；企業(yè)要求得生存，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。企業(yè)尋求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)在當(dāng)今時(shí)代背景下的必然選擇。一、外部環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)中財(cái)務(wù)職能的產(chǎn)生是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)財(cái)務(wù)的發(fā)展一直和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化息息相關(guān)?？v觀歷史，財(cái)務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了以下四個(gè)階段。階段一：萌芽期。經(jīng)過(guò)中世紀(jì)文藝復(fù)興時(shí)期和思想啟蒙運(yùn)動(dòng)的洗禮，地中海沿岸城市的經(jīng)濟(jì)得到迅猛發(fā)展，其繁榮盛況在莎士比亞的著名戲劇《威尼斯商人》中有形象的描述。15世紀(jì)末16世紀(jì)初，簿記誕生于資本主義萌芽時(shí)期的西方國(guó)家。階段二：發(fā)展期。資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使地中海沿岸的金融、商業(yè)和手工業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷了巨變，單一簿記方式已經(jīng)難以滿(mǎn)足時(shí)代發(fā)展的需要。1494年，一部名為《算術(shù)、幾何、比及比例概要》的著作出版，它猶如一道曙光，揭開(kāi)了簿記歷史的新篇章，被視為會(huì)計(jì)發(fā)展史上的第一個(gè)重大里程碑。這部由意大利數(shù)學(xué)家盧卡·帕喬利所著的作品，將簿記的歷史推向了近代，甚至催生了現(xiàn)代會(huì)計(jì)的誕生。盧卡·帕喬利因此被譽(yù)為“現(xiàn)代會(huì)計(jì)之父”。此后，荷蘭數(shù)學(xué)家西蒙·斯蒂文的《傳統(tǒng)數(shù)學(xué)》對(duì)簿記方法進(jìn)行了創(chuàng)新和完善?？梢哉f(shuō)，19世紀(jì)以前的會(huì)計(jì)（簿記）的發(fā)展是建立在盧卡·帕喬利和西蒙·斯蒂文的研究基礎(chǔ)上的。第一次工業(yè)革命，不僅使生產(chǎn)力得到了飛速發(fā)展，也極大地提升了生產(chǎn)活動(dòng)的社會(huì)化水平。隨著人類(lèi)社會(huì)逐步邁入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，簿記作為一種重要的財(cái)務(wù)管理工具，開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展的黃金階段。在這個(gè)階段，簿記立法受到了前所未有的重視，并迅速在國(guó)家經(jīng)濟(jì)和法制建設(shè)中占據(jù)了重要的地位。簿記在政府管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用日益凸顯。詳細(xì)的資產(chǎn)負(fù)債表研究不僅完善了簿記理論，也為法定性審計(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在此期間，大陸式簿記和英式簿記體系逐漸形成，此時(shí)的簿記實(shí)質(zhì)上已經(jīng)發(fā)展為會(huì)計(jì)。后來(lái)，隨著股份有限公司的出現(xiàn)和英國(guó)《公司法》的修訂，1853年誕生了世界上第一個(gè)會(huì)計(jì)師公會(huì)——愛(ài)丁堡會(huì)計(jì)師公會(huì)。愛(ài)丁堡會(huì)計(jì)師公會(huì)的誕生，維護(hù)了會(huì)計(jì)行業(yè)的共同利益和社會(huì)公共權(quán)益，提高了會(huì)計(jì)師的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)聲譽(yù)，被視為會(huì)計(jì)發(fā)展史上的第二個(gè)重大里程碑。階段三：成熟期。在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，科技、經(jīng)濟(jì)、政治和文化的進(jìn)步對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)的發(fā)展軌跡產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的推動(dòng)力。在這一時(shí)期，會(huì)計(jì)學(xué)的發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的特征：以一系列會(huì)計(jì)概念及邏輯關(guān)系為研究起點(diǎn)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論已經(jīng)建立，出現(xiàn)從管理視角研究會(huì)計(jì)問(wèn)題的趨勢(shì)，成本會(huì)計(jì)理論從單純的成本計(jì)算發(fā)展為科學(xué)的成本控制系統(tǒng)，形成管理會(huì)計(jì)的雛形，有些企業(yè)建立了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)分工協(xié)作的關(guān)系。到了20世紀(jì)70年代，西方財(cái)務(wù)管理理論已經(jīng)走向成熟。得益于自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的豐富研究成果，財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步發(fā)展成為集財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析于一身，以籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理為主要內(nèi)容的管理活動(dòng)，并在企業(yè)管理中居于核心地位。1972年，法瑪和米勒出版了《財(cái)務(wù)管理》一書(shū)，這部集西方財(cái)務(wù)管理理論之大成的著作，標(biāo)志著西方財(cái)務(wù)管理理論已經(jīng)發(fā)展成熟。階段四：深化發(fā)展期。20世紀(jì)70年代末，企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)入了深化發(fā)展的新時(shí)期，朝著國(guó)際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。隨著數(shù)學(xué)方法、應(yīng)用統(tǒng)計(jì)、優(yōu)化理論與電子計(jì)算機(jī)等先進(jìn)方法和手段在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用，企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)生了巨大的變革，財(cái)務(wù)分析向精確方向飛速發(fā)展，并于20世紀(jì)80年代誕生了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，計(jì)算機(jī)技術(shù)、電子通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理隨之誕生。信息技術(shù)的飛速發(fā)展使傳統(tǒng)的商務(wù)模式發(fā)生了改變，電子商務(wù)成為主要的經(jīng)貿(mào)活動(dòng)方式。為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不得不研究并掌握電子貨幣系統(tǒng)、數(shù)字簽章、電子憑證等先進(jìn)技術(shù)，并深入分析電子商務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)理論與實(shí)踐的影響，從而制定相應(yīng)的策略。當(dāng)今社會(huì)，世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，國(guó)際形勢(shì)的不穩(wěn)定性和不確定性明顯增加。經(jīng)過(guò)四十多年的改革開(kāi)放，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從粗放式高速增長(zhǎng)階段邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，改革進(jìn)一步深化。隨著數(shù)字化進(jìn)程的加快，以及技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)原有的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理模式等都要隨之轉(zhuǎn)型升級(jí)。企業(yè)如何最大化地利用資源、信息和財(cái)務(wù)管控手段，使企業(yè)價(jià)值能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)、組織能力能夠不斷優(yōu)化、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理能夠符合需求，從而使企業(yè)立于不敗之地，財(cái)務(wù)管理能力至關(guān)重要。企業(yè)為了謀求長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，必須尋求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。二、數(shù)字化驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在《未來(lái)簡(jiǎn)史：從智人到智神》一書(shū)中，作者尤瓦爾·赫拉利認(rèn)為：“數(shù)據(jù)主義（Dataism）”將是人類(lèi)歷史的下一個(gè)落腳點(diǎn)。2023年4月19日，華為輪值董事長(zhǎng)孟晚舟女士在華為第20屆全球分析師大會(huì)上援引華為智能經(jīng)濟(jì)報(bào)告研究指出，數(shù)字經(jīng)濟(jì)對(duì)全球總體經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)份額在不斷攀升，預(yù)計(jì)到2025年，大約55%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將會(huì)來(lái)自數(shù)字經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)。數(shù)字化不是一個(gè)系統(tǒng)軟件的上線(xiàn)，也不是一個(gè)數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，而是企業(yè)利用數(shù)字化技術(shù)，對(duì)準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)企業(yè)的商業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行重構(gòu)。數(shù)字化開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，也帶來(lái)自工業(yè)革命以來(lái)最大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)變革。如今，數(shù)字化已經(jīng)成為企業(yè)最重要的驅(qū)動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)開(kāi)始重新思考用數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理模式。作為企業(yè)中的核心模塊，財(cái)務(wù)管理更加需要運(yùn)用數(shù)字技術(shù)革新傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程，從而推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。信息技術(shù)的進(jìn)步正在推動(dòng)企業(yè)全方位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括預(yù)算的制定、業(yè)務(wù)洞察、采購(gòu)到付款、銷(xiāo)售到收款、財(cái)務(wù)報(bào)告的編制以及控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)方面。頂尖的企業(yè)財(cái)務(wù)管理正在邁向高度自動(dòng)化，從而具備業(yè)務(wù)洞察能力，提高決策的速度和準(zhǔn)確性。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以商業(yè)（財(cái)務(wù)）結(jié)果為導(dǎo)向已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要建立的財(cái)務(wù)思維，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理企業(yè)的最強(qiáng)大決策工具。財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心，財(cái)務(wù)崗位作為一個(gè)與數(shù)據(jù)息息相關(guān)的職位，其核心工作依賴(lài)于前端業(yè)務(wù)提供的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)共享等問(wèn)題會(huì)直接影響財(cái)務(wù)工作的效率和產(chǎn)出的質(zhì)量。因此，財(cái)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)增強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力至關(guān)重要。企業(yè)如果沒(méi)有完善的數(shù)字化系統(tǒng)，財(cái)務(wù)工作很難適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求和不斷提高的管理目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，財(cái)務(wù)服務(wù)的提供方式將從以人力為主轉(zhuǎn)變?yōu)槿藱C(jī)協(xié)同，財(cái)務(wù)組織的職能將從以核算為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頃?huì)計(jì)為主。同時(shí)，財(cái)務(wù)的服務(wù)能力將從以過(guò)去為主轉(zhuǎn)向以未來(lái)為主，財(cái)務(wù)的管控將從事后應(yīng)急轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑跋到y(tǒng)預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)職能的價(jià)值將從低價(jià)值的操作型轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值的決策型。在全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅是企業(yè)生存發(fā)展的需要，也是企業(yè)必須做出的選擇，更是企業(yè)管理體系成熟發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型將使財(cái)務(wù)管理更高效、更具前瞻性，從而使企業(yè)價(jià)值可以持續(xù)增長(zhǎng)，使組織能力持續(xù)優(yōu)化，使企業(yè)立于不敗之地。第二節(jié)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重困境圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。資源、信息和管控手段等都和財(cái)務(wù)管理相關(guān)，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想建立適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，要想做好精細(xì)化管理，就要重視財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建和轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理能力實(shí)際是企業(yè)的資源配置能力，企業(yè)通過(guò)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化和配置，實(shí)現(xiàn)效率和效益的最大化。資源本身具有趨利性和增值性。因此，追求利潤(rùn)/價(jià)值最大化會(huì)促使資源的配置朝著效率、效益最大化的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效。這意味著資源會(huì)流向最有效率的產(chǎn)業(yè)、最有效率的客戶(hù)、最有效率的區(qū)域、最有效率的項(xiàng)目、最有效率的組織和最有效率的員工。資源的逐利性將促進(jìn)資源的優(yōu)化，而資源的優(yōu)化又會(huì)產(chǎn)生新的資源和新的機(jī)會(huì)，如此不斷循環(huán)，不斷增值。企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型從來(lái)不會(huì)一蹴而就，當(dāng)前商業(yè)環(huán)境對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。就目前而言，中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在轉(zhuǎn)型之路上遭遇著雙重困境。困境一：“一把手”對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理解不深入第一重困境是企業(yè)的CEO和高管缺乏經(jīng)營(yíng)思維，對(duì)于如何運(yùn)用財(cái)務(wù)管理工具和方法來(lái)分配資源、創(chuàng)造價(jià)值的理解不深入，對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)貼近業(yè)務(wù)的程度和價(jià)值貢獻(xiàn)的滿(mǎn)意度較低。對(duì)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是財(cái)務(wù)組織的轉(zhuǎn)型，更是企業(yè)整體管理模式的轉(zhuǎn)型。因此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)變革，是“一把手”工程。企業(yè)的“一把手”要作為第一責(zé)任人，充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)控制中的重要作用，清晰定義財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至親自領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)財(cái)務(wù)變革的實(shí)施和落地。在企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如果“一把手”的轉(zhuǎn)型意識(shí)不到位，不支持、不理解變革，或者制定的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和目標(biāo)不清晰，團(tuán)隊(duì)很容易感到沮喪和迷茫，一旦遭遇挑戰(zhàn)就會(huì)輕易放棄，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。更為重要的是，企業(yè)還需要將戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確地傳遞給財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和其他利益相關(guān)人員。同時(shí)，原有的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算型組織要向戰(zhàn)略型和價(jià)值型財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)變，績(jī)效考核方式也需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)通過(guò)分步實(shí)施，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型得以螺旋式推進(jìn)。困境二：財(cái)務(wù)人員的能力有欠缺第二重困境是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在如何實(shí)現(xiàn)更高的職能定位和價(jià)值發(fā)揮上存在困惑。對(duì)財(cái)務(wù)行業(yè)而言，目前正在遭遇“一頭熱、一頭冷”的局面?！盁帷斌w現(xiàn)在中國(guó)會(huì)計(jì)從業(yè)人員超過(guò)2000萬(wàn)名，會(huì)計(jì)行業(yè)人才已趨飽和?！袄洹斌w現(xiàn)在能解決問(wèn)題的頂尖財(cái)務(wù)人員非常緊缺。這就使得大量基層甚至中層財(cái)務(wù)人員在數(shù)字化、智能化時(shí)代的浪潮下，將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，而真正懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)、價(jià)值創(chuàng)造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)財(cái)融合及價(jià)值型財(cái)務(wù)人才卻“一將難求”。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員往往扮演記賬員和會(huì)計(jì)的角色，將70%以上的時(shí)間花在交易處理和記賬上，只留下30%的時(shí)間處理更有價(jià)值的業(yè)務(wù)支持和經(jīng)營(yíng)管理工作，如圖2-1所示。圖2-1傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在智慧財(cái)務(wù)管理模式下，大量的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作被機(jī)器所取代，財(cái)務(wù)人員只需要花20%的時(shí)間進(jìn)行交易處理，將大部分時(shí)間聚焦在更有價(jià)值的業(yè)務(wù)洞察、決策支撐、經(jīng)營(yíng)管理等工作上，如圖2-2所示。圖2-2智慧財(cái)務(wù)管理模式智慧財(cái)務(wù)管理模式對(duì)財(cái)務(wù)人員技能結(jié)構(gòu)的要求正在轉(zhuǎn)變，更多地向傳統(tǒng)核心財(cái)務(wù)活動(dòng)以外的領(lǐng)域拓展。財(cái)務(wù)人員需要扮演價(jià)值整合者的角色，推動(dòng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，持續(xù)保障財(cái)務(wù)穩(wěn)定，在擴(kuò)張與控制、效率與效益、短期與長(zhǎng)期之間尋找平衡。面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)人員除了需要具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備懂戰(zhàn)略、懂產(chǎn)業(yè)、懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營(yíng)、懂大數(shù)據(jù)分析等多方面的能力。李嘉誠(chéng)曾在一次采訪(fǎng)中談到對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求時(shí)，提到了一個(gè)詞：職業(yè)敏感度。李嘉誠(chéng)認(rèn)為，除了專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)敏感度是決定一個(gè)財(cái)務(wù)人員是合格還是優(yōu)秀的關(guān)鍵。這里的職業(yè)敏感度指的是對(duì)數(shù)據(jù)以及對(duì)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)的敏感。任正非認(rèn)為財(cái)務(wù)人員要融入業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效做貢獻(xiàn)。他曾表示：財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)；沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員，就不可能成長(zhǎng)為CFO。為了解決企業(yè)遇到的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困境，企業(yè)需要面向數(shù)字化戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織和崗位，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行技能培訓(xùn)，提升組織和財(cái)務(wù)人員的數(shù)字化能力。同時(shí)，企業(yè)還需要推動(dòng)文化和組織變革，在包容和不斷變化的環(huán)境中打造能應(yīng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮的新型財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)。打鐵還需自身硬。要想跟上時(shí)代的步伐，財(cái)務(wù)人員除了具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還應(yīng)不斷提升自身技能，如深度數(shù)據(jù)可視化、數(shù)據(jù)建模和預(yù)測(cè)、商業(yè)分析等技能，使自己成為擁有數(shù)據(jù)敏感度、戰(zhàn)略能力、決策能力、分析能力、預(yù)測(cè)能力、影響力和溝通力等綜合型人才。一般來(lái)說(shuō)，為了更好地實(shí)現(xiàn)提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效這個(gè)目標(biāo)，轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)人員應(yīng)分為三類(lèi)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和共享財(cái)務(wù)人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)組織中處于主導(dǎo)地位，應(yīng)發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)決策支持作用。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效的實(shí)施主體，應(yīng)落實(shí)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的部署，專(zhuān)注于支持和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。共享財(cái)務(wù)人員通過(guò)提供專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)核算服務(wù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和智能化建設(shè)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就像一座金字塔，每一塊石頭都必須精確地放在正確的位置，才能構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，支撐起高聳入云的頂峰。這是一項(xiàng)需要耐心、智慧、勇氣和堅(jiān)持的工程?！耙话咽帧笔墙鹱炙脑O(shè)計(jì)者，每一名財(cái)務(wù)人員是這座金字塔的建筑師，只有上下同心，共同努力，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型才能朝著提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的目標(biāo)前進(jìn)。第三節(jié)財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型，首先從CFO轉(zhuǎn)向CVOCFO是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到新階段的必然產(chǎn)物。沒(méi)有CFO的治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上的完善的治理結(jié)構(gòu)。CFO對(duì)企業(yè)的重要性經(jīng)歷了不斷演變的過(guò)程。20世紀(jì)80年代初，CFO一職首先出現(xiàn)在美國(guó)企業(yè)中，但對(duì)企業(yè)的作用不明顯。大多數(shù)CFO被賦予的職責(zé)是交易事務(wù)的管理，專(zhuān)注在編制報(bào)表等方面，對(duì)組織的決策支撐相對(duì)所占比重不大。20世紀(jì)90年代，CFO處于轉(zhuǎn)型期，面臨四大挑戰(zhàn)：一是機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，CFO成為企業(yè)與股東間溝通的紐帶；二是經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、物流系統(tǒng)、現(xiàn)金管理、資本運(yùn)作全球化；三是IT技術(shù)進(jìn)步，提高了財(cái)務(wù)管理的效率，財(cái)務(wù)外包服務(wù)、集中服務(wù)提升了財(cái)經(jīng)效率和降低成本；四是因發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，新興市場(chǎng)充滿(mǎn)活力，CFO需要推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略在新興市場(chǎng)落地。21世紀(jì)是CFO充分發(fā)揮作用的時(shí)期。美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者最新調(diào)查顯示，62.5%的受訪(fǎng)者認(rèn)為CFO與CEO、董事長(zhǎng)同等重要。CFO被賦予更多支持企業(yè)決策和績(jī)效管理的職責(zé)。CFO工作的重心從信息管理轉(zhuǎn)向財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)服務(wù)和決策支撐，在確定企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)方向、績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的投入越來(lái)越多，在企業(yè)業(yè)務(wù)交易處理方面的時(shí)間越來(lái)越少。2023年，京東集團(tuán)CEO徐雷退休，CFO許冉升任CEO，負(fù)責(zé)京東集團(tuán)各業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)和協(xié)同發(fā)展，向京東集團(tuán)董事會(huì)主席劉強(qiáng)東匯報(bào)。劉強(qiáng)東曾高度評(píng)價(jià)許冉，稱(chēng)其為京東業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略決策提供了深刻見(jiàn)解和大力支持。許冉任職京東集團(tuán)CEO當(dāng)晚，京東發(fā)布了實(shí)施低價(jià)策略和百億補(bǔ)貼后的首個(gè)季報(bào)。京東2023年第一季度的商品銷(xiāo)售收入為1955.64億元，減少4.33%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為62.47億元，增長(zhǎng)159.32%。從這份季報(bào)看出，京東的商品銷(xiāo)售收入減少了，但利潤(rùn)多了，盈利能力得到大幅提升。這份季報(bào)，正好說(shuō)明了CFO擔(dān)任CEO的一個(gè)重要意義，就是行業(yè)逐漸回歸生意本質(zhì)，盈利成為首要目標(biāo)。CFO出身的許冉升任CEO，或許代表京東將在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和高質(zhì)量發(fā)展上下功夫，向管理要效益，向資本要效益。不僅是京東的許冉，華為輪值董事長(zhǎng)孟晚舟女士、萬(wàn)科集團(tuán)董事會(huì)主席郁亮、TikTokCEO周受資、TCL實(shí)業(yè)公司CEO杜鵑、新浪CEO曹?chē)?guó)偉等都是由CFO成長(zhǎng)為CEO的。在這樣一個(gè)充斥著各種不確定性的時(shí)代，在企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型中，CFO被推到了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和轉(zhuǎn)型的舞臺(tái)中央。如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)，抓住新的發(fā)展機(jī)遇，成為CFO當(dāng)前的工作重心。這對(duì)CFO的崗位職責(zé)和能力提出了更高的要求。CFO應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)價(jià)值的“整合者”，以最佳方式整合企業(yè)的價(jià)值，具有極為出色的財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察力。同時(shí)，CFO要更加頻繁地列席會(huì)議、參與討論，在整個(gè)企業(yè)中發(fā)揮更大的影響力。CFO要帶領(lǐng)財(cái)經(jīng)組織兼顧效益和業(yè)務(wù)洞察，實(shí)現(xiàn)二者平衡。在此過(guò)程中，CFO要作為高度可信的業(yè)務(wù)顧問(wèn)和分析師，提供可靠的數(shù)據(jù)源，理解客戶(hù)需求、確定需求優(yōu)先級(jí)并提供切實(shí)指導(dǎo)，發(fā)揮跨組織的協(xié)同作用，并積極參與到跨組織的有效溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作中。由此可以看出，如今的企業(yè)CFO已經(jīng)跳脫出“賬房先生”的崗位職能，向戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)兩大職能方向擴(kuò)展，在運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)之間的“橋梁”作用更加凸顯。CFO作為企業(yè)的財(cái)務(wù)“掌門(mén)人”，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型，CFO首先要轉(zhuǎn)型，由CFO轉(zhuǎn)向價(jià)值整合者（ChiefValueOfficer，簡(jiǎn)稱(chēng)CVO）。一般來(lái)說(shuō)，CFO作為新時(shí)代的財(cái)務(wù)管理工作者，需要承擔(dān)以下使命。?構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境與財(cái)經(jīng)管理體系，從而支撐企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。?成為企業(yè)事業(yè)部/業(yè)務(wù)線(xiàn)值得信賴(lài)的合作伙伴（懂產(chǎn)品、熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作模式），共同制定并執(zhí)行董事會(huì)/股東有關(guān)長(zhǎng)期價(jià)值的經(jīng)營(yíng)策略。?管理企業(yè)的不同產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道以及服務(wù)業(yè)務(wù)的合理組合，并且通過(guò)對(duì)外投資（并購(gòu)）和資產(chǎn)剝離不斷增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品組合的市場(chǎng)先進(jìn)性。?實(shí)施并執(zhí)行內(nèi)控管理框架，從而有效管理和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，保持財(cái)務(wù)報(bào)告里的最高控制標(biāo)準(zhǔn)。?與所有內(nèi)部與外部的董事會(huì)/股東就企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行有效溝通，主要關(guān)注收入增長(zhǎng)、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)可控以及資金資產(chǎn)管理等。轉(zhuǎn)變成CVO后，CFO作為價(jià)值整合者的核心作用是整合企業(yè)的效率與洞察力，這意味著CFO不僅要扮演著“信息交換中心”的角色，還要對(duì)企業(yè)在新環(huán)境下的業(yè)務(wù)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估等提供建議。那么，CFO轉(zhuǎn)向CVO后，如何對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？具體來(lái)說(shuō)，CFO要從價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值管理、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量和價(jià)值守護(hù)五個(gè)環(huán)節(jié)著手，整合調(diào)配企業(yè)各項(xiàng)資源，促進(jìn)企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)績(jī)效和實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。環(huán)節(jié)一：價(jià)值設(shè)計(jì)，敏銳洞察前瞻規(guī)劃。CFO應(yīng)對(duì)準(zhǔn)企業(yè)中長(zhǎng)期和短期的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，通過(guò)建立在業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)上的洞察力，對(duì)企業(yè)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)保持敏銳感知并進(jìn)行前瞻預(yù)測(cè)。同時(shí)，CFO要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，形成指導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的中長(zhǎng)期和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。環(huán)節(jié)二：價(jià)值管理，運(yùn)營(yíng)管理商業(yè)閉環(huán)。CFO要將確定的中長(zhǎng)期和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全預(yù)算工作解碼為各個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將各組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地到管理者個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)中。在執(zhí)行過(guò)程中，CFO要通過(guò)資源調(diào)配、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)分析、任務(wù)令跟蹤等不斷建立閉環(huán)，確保價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程按照前期設(shè)計(jì)的計(jì)劃和目標(biāo)前進(jìn)。環(huán)節(jié)三：價(jià)值創(chuàng)造，業(yè)財(cái)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值。CFO和財(cái)務(wù)組織通過(guò)提供專(zhuān)業(yè)性的財(cái)經(jīng)解決方案，如為銷(xiāo)售項(xiàng)目的簽署設(shè)計(jì)融資和付款方案，為研發(fā)項(xiàng)目的決策提供研發(fā)投資收益分析數(shù)據(jù)，為制造部門(mén)提供降本增效方案，為企業(yè)尋找良好的債權(quán)和股權(quán)融資渠道等，直接參與價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。同時(shí)，CFO要利用財(cái)經(jīng)天然的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)以及對(duì)業(yè)務(wù)的理解，為業(yè)務(wù)決策提供支撐建議，業(yè)財(cái)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值。同時(shí)，CFO和財(cái)務(wù)組織還應(yīng)該運(yùn)用資金運(yùn)作、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、成本管控、稅務(wù)規(guī)劃等財(cái)務(wù)工具和手段，主動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。環(huán)節(jié)四：價(jià)值衡量，真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)成果。當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程完成后，CFO需要針對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的結(jié)果以及各個(gè)組織實(shí)際的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值衡量，形成預(yù)算到考核的閉環(huán)。CFO一方面需要指出過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保后續(xù)進(jìn)行改善和提升；另一方面需要確保做出貢獻(xiàn)的組織能得到客觀評(píng)價(jià)，獲得相應(yīng)的激勵(lì)和回報(bào)。環(huán)節(jié)五：價(jià)值守護(hù)，保障經(jīng)營(yíng)成果。在價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程中，CFO要通過(guò)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線(xiàn)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、識(shí)別、預(yù)警和處置經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航，守護(hù)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造成果。為了更好地完成以上五個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，CFO要“走出去”，親身實(shí)踐企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，理解企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效有充分的洞察力。CFO要具備這些能力，需要在以下三個(gè)方面持續(xù)精進(jìn)，充分發(fā)揮價(jià)值整合者的作用。?CFO要在業(yè)務(wù)前端識(shí)別并評(píng)估業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門(mén)合作執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，進(jìn)行持續(xù)的流程及業(yè)務(wù)改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升。?CFO要參與到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，包括銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、供應(yīng)、交付等環(huán)節(jié)，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)新興的機(jī)會(huì)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，明確風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，幫助企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。?CFO要提供真實(shí)的反映客觀經(jīng)營(yíng)狀況的分析報(bào)告，開(kāi)展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)，為業(yè)務(wù)決策和改進(jìn)提供建議，為業(yè)績(jī)衡量及管理提供支撐。總而言之，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)先要轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型，CFO先要轉(zhuǎn)型。CFO要想帶領(lǐng)企業(yè)的財(cái)務(wù)在轉(zhuǎn)型的十字路口選對(duì)方向、走對(duì)路，就必須超越傳統(tǒng)的CFO崗位角色，由CFO轉(zhuǎn)向CVO，以?xún)r(jià)值整合者的角色定位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的價(jià)值最大化。第四節(jié)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向之一：業(yè)財(cái)融合面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備敏捷和迅速的反應(yīng)能力來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，并且需要快速調(diào)配資源作戰(zhàn)并根據(jù)作戰(zhàn)效果不斷調(diào)整優(yōu)化。傳統(tǒng)的事后核算型財(cái)務(wù)管理方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)外界變化。因此，財(cái)務(wù)管理需要向業(yè)務(wù)的前端移動(dòng)，做好財(cái)務(wù)規(guī)劃和資源配置，同時(shí)為業(yè)務(wù)決策提供財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)提示，從而降低風(fēng)險(xiǎn)和提高效益。在這種背景下，業(yè)財(cái)融合的理念應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了新的方向。我們經(jīng)常聽(tīng)到“業(yè)財(cái)融合”這個(gè)詞，但很少有人能夠說(shuō)清楚什么是業(yè)財(cái)融合。簡(jiǎn)單概括，業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，對(duì)準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)和效果來(lái)整體思考業(yè)務(wù)開(kāi)展是否符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，進(jìn)而使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)形成合力，共同促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和精細(xì)化運(yùn)作的必然之路，也是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)揮價(jià)值的必然轉(zhuǎn)型方向。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)如何才能融為一體？這對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)同時(shí)提出了要求。業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，要有經(jīng)營(yíng)思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，清晰地認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)開(kāi)展需要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，控制和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)部門(mén)要深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，特別是需要將財(cái)務(wù)管理前移至業(yè)務(wù)前端，通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和分析，為業(yè)務(wù)部門(mén)和決策層提供反饋，使企業(yè)的管理決策更加科學(xué)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)還需要通過(guò)把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)很骨感，業(yè)財(cái)融合實(shí)際操作起來(lái)并非易事。很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)都是一肚子苦水。在一家企業(yè)中，我們采訪(fǎng)了各個(gè)層級(jí)的員工，詳細(xì)了解了他們對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的需求。首先，來(lái)自管理層的聲音是：“財(cái)務(wù)部門(mén)能否預(yù)測(cè)出明年企業(yè)的增長(zhǎng)率？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)率，我們需要投入多少資金？哪些部門(mén)需要提高產(chǎn)出比？”接著，銷(xiāo)售部門(mén)提出了他們的疑問(wèn)：“財(cái)務(wù)部門(mén)能否指導(dǎo)我們?nèi)绾斡行У厥褂脿I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用？”生產(chǎn)部門(mén)則詢(xún)問(wèn)：“財(cái)務(wù)部門(mén)能否幫助我們分析哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本過(guò)高？哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)有降低成本的空間？”人力資源部門(mén)希望得到的答案是：“財(cái)務(wù)部門(mén)能否告訴我們今年是否應(yīng)該招聘更多員工，還是應(yīng)該裁員？我們應(yīng)該如何優(yōu)化人效比？”這些問(wèn)題都反映出企業(yè)各個(gè)層級(jí)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的期待，他們希望財(cái)務(wù)部門(mén)能提供更多的指導(dǎo)和建議以幫助他們更好地完成工作。在許多企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)組織的需求常常迫在眉睫，然而現(xiàn)實(shí)往往并不如人意。業(yè)務(wù)部門(mén)常抱怨財(cái)務(wù)部門(mén)不懂業(yè)務(wù)，寫(xiě)出來(lái)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告看不懂。財(cái)務(wù)部門(mén)則認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)不懂財(cái)務(wù)，不看財(cái)務(wù)報(bào)表，不根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做決策。在基本的數(shù)據(jù)口徑上，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)也難以達(dá)成共識(shí)。業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為財(cái)務(wù)人員給出的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，業(yè)績(jī)被低估。而財(cái)務(wù)部門(mén)則認(rèn)為業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范，無(wú)法準(zhǔn)確地反映底層業(yè)務(wù)邏輯，真正的業(yè)務(wù)問(wèn)題被忽視。在企業(yè)里，大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)依賴(lài)手動(dòng)統(tǒng)計(jì)和層層加工，財(cái)務(wù)人員往往扮演的是數(shù)據(jù)加工的角色，很多時(shí)候辛苦地處理數(shù)據(jù)，卻往往得不出準(zhǔn)確的結(jié)果。報(bào)表年年改，指標(biāo)月月變，無(wú)法進(jìn)行持續(xù)跟蹤管理。預(yù)算的制定和執(zhí)行往往是兩回事。預(yù)算經(jīng)常被視為財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，而預(yù)算又會(huì)隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展而產(chǎn)生變化，資金花多花少?zèng)]有回溯，預(yù)算和產(chǎn)出無(wú)關(guān)聯(lián)……這就是許多企業(yè)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合方面的現(xiàn)狀。我在華為某區(qū)域工作時(shí)，發(fā)生了一件讓我印象深刻的事情。當(dāng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提出，希望參與最重要的銷(xiāo)售管理會(huì)議，提供決策支撐時(shí)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不容置疑地說(shuō)：“你做好財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)就可以了，業(yè)務(wù)的事情不用你操心?！边@位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)的態(tài)度傳遞出一種根深蒂固的觀念：財(cái)務(wù)人員只是處理日常賬務(wù)的“賬房先生”，而不是業(yè)務(wù)合作伙伴。造成這種刻板印象，也和財(cái)務(wù)人員忙于日常的賬務(wù)處理，與業(yè)務(wù)部門(mén)學(xué)習(xí)交流較少，不懂業(yè)務(wù)邏輯，又不善于溝通有關(guān)系。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的能力沒(méi)有信心，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有影響力，業(yè)財(cái)融合難上加難。對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的關(guān)系，任正非認(rèn)為，財(cái)務(wù)應(yīng)該為業(yè)務(wù)服務(wù)，如果財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，那么他們只能提供低水平的會(huì)計(jì)服務(wù)?；诖耍握翘岢?，積累最寶貴財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的辦法就是讓財(cái)務(wù)人員完整地參與一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，了解運(yùn)作的全過(guò)程。為了更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，華為進(jìn)行了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)干部的雙向交流。財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，知易行難。針對(duì)財(cái)務(wù)人員如何與業(yè)務(wù)人員溝通，如何做好工作配合，我的建議是做好“四化”，如圖2-3所示。圖2-3財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員溝通“四化”“四化”有語(yǔ)言的藝術(shù)，有工作的技巧，非常通俗易懂，值得企業(yè)財(cái)務(wù)人員借鑒。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員在向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型時(shí)，需要與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密結(jié)合，共同為客戶(hù)創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值，為企業(yè)交付實(shí)質(zhì)的“經(jīng)營(yíng)成果”。這意味著財(cái)務(wù)人員需要通過(guò)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力、專(zhuān)業(yè)化支持能力，成為一名值得信賴(lài)的合作伙伴和價(jià)值整合者。為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)組織應(yīng)利用各種工具和方法，自動(dòng)化處理低附加值的交易性工作，從而釋放出更多的資源以關(guān)注和支持業(yè)務(wù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)組織也應(yīng)積極學(xué)習(xí)和提高對(duì)業(yè)務(wù)的理解，主動(dòng)貼近業(yè)務(wù)，利用各種財(cái)務(wù)工具和方法提供解決方案。此外，財(cái)務(wù)組織應(yīng)利用財(cái)經(jīng)積累的大量數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略洞察和決策建議，從而有效地支撐業(yè)務(wù)。這是一種雙向的學(xué)習(xí)和支持過(guò)程，旨在推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)新。接下來(lái)，我以華為通過(guò)集成財(cái)經(jīng)變革和財(cái)報(bào)內(nèi)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的例子，為廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)人員提供借鑒。華為的財(cái)務(wù)變革始于2007年以前，通過(guò)財(cái)務(wù)“四統(tǒng)一”（流程、制度、編碼、監(jiān)控）變革以及財(cái)務(wù)組織全球共享工作，完成了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升了專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)水平，具備了實(shí)施業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)。自2007年開(kāi)始，華為開(kāi)始推動(dòng)集成財(cái)經(jīng)變革，一共經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段：華為啟動(dòng)了交易層面和項(xiàng)目層面業(yè)財(cái)融合項(xiàng)目。在交易層面，華為通過(guò)打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，將經(jīng)營(yíng)訴求有效融入銷(xiāo)售和采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，在流程規(guī)則等方面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效融合，提供權(quán)威和可靠的財(cái)務(wù)信息。在項(xiàng)目層面，華為通過(guò)將項(xiàng)目四算和經(jīng)營(yíng)要求貫穿銷(xiāo)售項(xiàng)目和交付項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，確保簽訂高質(zhì)量合同，按照契約交付，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二階段：華為啟動(dòng)了責(zé)任中心層面的業(yè)財(cái)融合項(xiàng)目。通過(guò)建立與企業(yè)管理體系、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)相匹配的各責(zé)任中心類(lèi)型和財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，使各主要管理維度和預(yù)算單元的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有效支撐企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程管理，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃和當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并通過(guò)戰(zhàn)略解碼將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以滾動(dòng)預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)分析不斷驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的達(dá)成。有了全預(yù)算的牽引，各個(gè)責(zé)任中心非常關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的支撐有強(qiáng)烈的需求，業(yè)財(cái)融合順理成章地在各個(gè)責(zé)任中心落地。第三階段：華為啟動(dòng)了配套的監(jiān)控體系建設(shè)。華為在這個(gè)階段建立了全面的企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合SP/BP，有效管控內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，更好地進(jìn)行授權(quán)和支持作戰(zhàn)，確保業(yè)務(wù)持續(xù)、安全地進(jìn)行。財(cái)務(wù)組織也圍繞業(yè)財(cái)