經(jīng)典薪酬設(shè)計案例

HR工具書薪資工具書目錄某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）XX有限公司薪酬體系（示例二）薪資管理制度（示例三）外資咨詢公司為某集團工資薪資制度(示例四)某制造業(yè)績效獎金制度(示例五）某股份有限公司薪資管理辦法（示例六）某知名企業(yè)獎金管理辦法（示例七）崗位評估方法大全（示例八）崗位評估工具(示例九）某知名集團公司分公司總經(jīng)理薪酬管理方案（示例十）HR工具書薪資工具書某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）——薪酬管理策略1.基本理念（1）設(shè)計貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力.（2)根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應(yīng)薪酬水平。使用提供的專有崗位評估系統(tǒng)對貴公司各層級員工進行整體評估。（3)在設(shè)計薪酬體系時，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜.（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度,可以對特殊情況進行處理以滿足關(guān)鍵員工的需要。2.市場水平定位在獲得市場數(shù)據(jù)之后,貴公司可以根據(jù)自身未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求,又能夠使成本達(dá)到合理的水平。另外需要說明的是，公司除了確定水平定位，還要根據(jù)實際情況通過對水平進行微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。一般說來，新興的或正處于高速發(fā)展期的公司應(yīng)更加強調(diào)外部競爭性，而已有的或成熟運營的公司則在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。3.基本名詞解釋（1)月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。(2)績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。（3）現(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為員工提供的補貼。（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補貼。本部分薪金為一名正式員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入.（5）薪資結(jié)構(gòu)：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。(6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資范圍確定情況。職等結(jié)構(gòu)與薪酬水平1。薪資管理體系的構(gòu)成（1)薪資體系設(shè)計與分析ⅰ.公司整體固定工資水平的確定（市場定位）ⅱ.每薪等固定工資覆蓋范圍的確定ⅲ。每個人員工固定工資的確定ⅳ。新員工工資的確定ⅴ。浮動工資的確定（2）薪資體系調(diào)整ⅰ。年度或定期普調(diào)ⅱ.崗位變動或等級變動造成的調(diào)整ⅲ?？冃г斐傻恼{(diào)整（3)維護與溝通2。建立薪資管理體系的工作流程3.薪資水平的影響因素（1）崗位等級崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)負(fù)職責(zé)、所需條件內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。此次使用的崗位評估方法是“因素分析法”（FactorCompTM）。此系統(tǒng)中所使用的評估因素及各自所占權(quán)重、分?jǐn)?shù)如下表所示。在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此作為薪資等級的基礎(chǔ)?！ぴ谄髽I(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值·依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系·確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)·為管理部門建立一個可靠的途徑在與每個不同的崗位等級相對應(yīng)的薪資支付等級中,都設(shè)置了最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平.（1）績效表現(xiàn)每年兩次，主管經(jīng)理應(yīng)根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平.1.職等改變崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職等進行重新評定.職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需要有“職位說明書”，并經(jīng)以下所述程序確認(rèn)后方能調(diào)整.2。職位評估程序（1）職等體系的確定：與貴公司人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進行了評估。崗位評估的結(jié)果分別由公司總裁和部門負(fù)責(zé)人進行了確認(rèn)。（2)職等的調(diào)整：ⅰ。在根據(jù)實際情況對崗位的職等進行調(diào)整時,建議公司成立專門機構(gòu)對職等調(diào)整進行管理.該機構(gòu)的基本職責(zé)是:·監(jiān)督及維護制度之公平及公正性?！ぶ贫罢{(diào)整制度實施細(xì)則?！そ鉀Q職位評估中出現(xiàn)的爭議?！ぬ岢鲋匦略u估某部門職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求?！ぢ毼辉u價制度的行政管理責(zé)任.ⅱ。對于部門總經(jīng)理（含)以下崗位，其職等由管理委員會進行評估后決定;部門總經(jīng)理以下崗位的職等調(diào)整可由專門機構(gòu)負(fù)責(zé)處理。ⅲ?，F(xiàn)在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先征求部門主管同意.（3）進行職等調(diào)整的條件：ⅰ。所有新崗位都需要進行評估。ⅱ。工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時,需要重新進行評估。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計1。設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4)實行的薪資數(shù)據(jù)(5）預(yù)計薪資增長率（6)相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)2。薪資調(diào)整在對薪資水平進行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。(2）薪資預(yù)計調(diào)幅:比較目標(biāo)市場上的預(yù)計調(diào)幅。（3)公司負(fù)擔(dān)能力。3.薪等級差薪資等級之間的差距主要是由每一個薪等基準(zhǔn)職位相對應(yīng)的市場薪資水平所決定。根據(jù)市場行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定兩薪等之間適當(dāng)?shù)拈g距.4。薪等帶寬（1）薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50％。（2)在每個薪等帶寬內(nèi)，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長被劃分為十個等分如下：［第一大等]:0％—20％，薪資在此范圍之員工,通常為新進人員,或工作績效未完全達(dá)到要求。［第二大等］：20%-50%，薪資在此范圍之員工,通常為有足夠經(jīng)驗，且工作績效基本能夠達(dá)到職位要求。[第三大等］：50%-80%，薪資在此范圍之員工,通常為在工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。［第四大等]：80%-100％，薪資在此范圍之員工，通?？冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越,遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。5。制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián),從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位.6.設(shè)計流程7。薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:（1)橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額（2）每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值,其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限（3）黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線（4）每一“X”點代表目前貴公司人壽實際崗位的薪資水平8.設(shè)計方案的調(diào)節(jié)（1)為什么要進行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系,沒有與公司的實際情況相聯(lián)系,不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素·公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略·公司整體薪資的承受能力·公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)（3）調(diào)節(jié)對象·每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺堋挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求9。設(shè)計方案的調(diào)節(jié)（1）調(diào)整中位值ⅰ。調(diào)整步驟·適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)·估算公司全部薪資成本。如果不能承受,則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位ⅱ.調(diào)整原則·不能過低·許多崗位在一條近似值的線上·有必要重新評估·不能過高（2）調(diào)整帶寬ⅰ.調(diào)整步驟·根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略·綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢·根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平ⅱ。調(diào)整原則·根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化·在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬·根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）10.方案確認(rèn)的原則（1）以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性(2）應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)（3）應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度11.準(zhǔn)備薪資計劃(1）闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路·組成要素的選擇·具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程·怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要（2)分析方案的優(yōu)、缺點·保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性·可承受性·可操作性（3）提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整12。薪資的首次確定考慮到本次咨詢項目是貴公司第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對此崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議,僅供貴公司人力資源部同事參考使用。（1)確定的原則ⅰ.建議按照“同職等員工的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，但員工在該職等內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪等內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在貴公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪等位置水平,再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個人薪等位置。另外,也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進行適當(dāng)調(diào)整。（2）實際操作ⅰ。建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議,報管理委員會審批通過執(zhí)行。ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。（3）對現(xiàn)有薪資的調(diào)整:由于首次對薪資進行調(diào)整,必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪等的情況出現(xiàn).我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：ⅰ?，F(xiàn)有薪點位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點。ⅱ?，F(xiàn)有薪點位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪.ⅲ．現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長,以及通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。13。調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)公司的進一步發(fā)展需要。我們建議貴公司可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系,并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整.14。調(diào)整的流程（1）收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)（2)根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線（3)根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資（4）績效導(dǎo)致的薪資增長(5）決定個人薪資增長15。具體調(diào)整方法（1)計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線·薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率·市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平·公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度·在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則·在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的,可以考慮調(diào)整到該下限·現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的,可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪·現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變（2）根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整·如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪等的最小值·由于晉升而產(chǎn)生的增長·增長至新等級的最小值·按兩牽涉級別的中位值差異率增長·按兩牽涉級別的最小值差異額增長·公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位,該員工將保護原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資.一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。(3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長·同時基于績效與個點在所處等級中的位置·薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時,績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。·績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大?！み_(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪16。決定個人薪資增長的因素（1）通貨膨脹，總體增資（2）目前的薪資水平(3)薪資增長的歷史及趨勢（4）市場上緊缺的技能(5）因績效導(dǎo)致薪資增長的方針（6）其它個人原因月薪的基本說明17。月薪設(shè)計的原則(1）考慮公司整體月薪水平的對外競爭性(2）考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3）考慮公司目前各崗位的實際月薪水平,以保證新體系的實際可操作性18。月薪基本體系說明根據(jù)貴公司目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當(dāng)拉開層次,以達(dá)到激勵員工不斷提升自我水平的要求。（1)在具體設(shè)計時,項目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示,項目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次(低層、中下層、中上層、高層)的員工，對應(yīng)分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設(shè)計基準(zhǔn)。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競爭性；另一方面由于適當(dāng)分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當(dāng)拉開,以激勵員工不斷實現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實現(xiàn)薪資的躍升可能。(2）項目小組選擇的定位水平,充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關(guān)系；同時做到隨薪等的提高,相應(yīng)各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況,也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。（3）目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關(guān)精神進行了調(diào)節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級內(nèi)部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要；另一方面也保證了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得.績效獎金績效獎金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項目中的重點與難點.一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關(guān)系到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關(guān)的，或者說是后者的直接表現(xiàn)與成果。因此，項目小組在設(shè)計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作,與其保持思路上的一致。19.總體思路（1)績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù),以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量(2)績效獎金的發(fā)放對象ⅰ.總裁/副總裁總裁/副總裁的績效獎金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關(guān)管理辦法予以明確規(guī)定ⅱ。各部門總經(jīng)理根據(jù)貴公司目前的實際情況，我們建議各部門總經(jīng)理的績效獎金確定及發(fā)放工作由人力資源部統(tǒng)一計算管理，在總裁審批通過后予以具體執(zhí)行ⅲ.部門內(nèi)設(shè)經(jīng)理/一般員工人力資源部可根據(jù)公司的績效發(fā)放原則，依照部門總經(jīng)理確定的下屬員工績效得分及員工所屬層級的績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額提供部門內(nèi)各等級員工建議績效獎金數(shù),部門總經(jīng)理根據(jù)本部門特點可在人力資源部的監(jiān)督下予以適當(dāng)調(diào)節(jié)并發(fā)放20。員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定為了確保貴公司人壽各層級員工能夠獲得與其層級相匹配的績效獎金，同時也為了確定計算實際獎金發(fā)放所需的標(biāo)準(zhǔn)，項目小組根據(jù)目前流行的管理概念，結(jié)合貴公司的實際情況對每層級員工其固定工資與績效獎金建議額的比例提出了如上所述的建議.（1）比例趨勢的確定該套方案能夠體現(xiàn)市場上不同層級員工的整體薪酬分配結(jié)構(gòu)。通過市場調(diào)查及相關(guān)行業(yè)的國際趨勢，項目小組認(rèn)為隨著員工層級的不斷提高，其浮動薪酬部分占全部收入的比重是會不斷增加的.基于此理念,項目小組建議貴公司低層員工的浮動比例較高層員工要少一些。（2）具體比例數(shù)字的確定目前項目小組建議的比例情況是基于該方案能夠為貴公司在進一階段切實推行所制定的。我們認(rèn)為隨著貴公司人力資源改革的不斷深化及公司自身的不斷發(fā)展，在未來若干年內(nèi)可以對比例構(gòu)成進行適當(dāng)調(diào)整以滿足發(fā)展需要。21.績效獎金系數(shù)矩陣的設(shè)計項目小組在進行績效獎金體系設(shè)計時，為了整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù).通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況,項目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部為全司設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用.(1）“得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。每個得分都能根據(jù)績效手冊的說明在此找到相應(yīng)的位置。（2）“獎金系數(shù)"欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù).人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進行微調(diào)，從而確保績效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。(3）對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效合同得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍（該系數(shù)的基數(shù)是對應(yīng)員工的固定工資）.22.績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后,人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù),并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額X當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)23.特點分析項目小組設(shè)計的績效獎金體系,不僅涵蓋了全司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性（1)市場化的績效發(fā)放比例在目前公司人力資源管理水平還沒有達(dá)到一定程度的前提下,考慮引入市場化的績效發(fā)放比例水平是能夠起到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發(fā)放水平不至于到極端的程度,使績效改革能夠良好的穩(wěn)步進行，同時也保證了公司各等級員工整體薪酬水平在市場上的競爭性。(2）部門發(fā)放力度的整合引入市場化的績效比例后，一個直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進行分配,可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護。（3）部門內(nèi)部的層次性在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍.我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可獲得與其崗位相符合的績效獎金水平;另一方面適當(dāng)拉開中高層與低層員工的差距,以體現(xiàn)崗位重要性差異.24。建議趨勢目前項目小組設(shè)計的績效獎金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時可以被實際操作，因此該套體系事實上是一套穩(wěn)健的漸進式過渡方案，在未來的幾年內(nèi)可以依照執(zhí)行。隨著新的薪酬體系及績效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體管理水平的不斷提高，在適當(dāng)?shù)臅r機,可以考慮逐步取消獎金標(biāo)準(zhǔn)額，而直接根據(jù)員工績效合同得分予以績效獎金的分配。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團隊和較長時期的新體系的實踐積累過程。維護及溝通25。薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配(1）人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細(xì)則.每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進行一次調(diào)整并同時擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算（2）部門總經(jīng)理對崗位進行分析,提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)（3)公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則.每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算26。薪資信息的溝通薪資信息對員工而言，是機密性及私人性的資料.人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此訊息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。附表1XX有限公司薪酬體系（示例二)—-薪酬管理策略一、內(nèi)容包括1。薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬支付理念1。外部均衡:設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力;2。內(nèi)部平衡：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應(yīng)薪酬水平；3.個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工,緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三、市場水平定位1。根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2.公司根據(jù)實際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四、薪酬結(jié)構(gòu)1?；竟べY:正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發(fā)放）；2.績效獎金:根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)，可以獲得的現(xiàn)金獎勵；3?，F(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）；4。全部薪資收入:月薪+績效獎金+現(xiàn)金補貼.為員工在一個考核期內(nèi)要以獲得的全部現(xiàn)金收入；5.薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：職位評估與薪酬水平一、職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容,使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。二、評估因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響.三、職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書"，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整.四、職位評估程序1。職務(wù)等級體系的確定：XX與XX人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進行了評估.崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進行確認(rèn)。2。職務(wù)等級調(diào)整ⅰ.在根據(jù)實際情況對崗位的職務(wù)等級進行調(diào)整時，建議公司成立專門機構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進行管理；ⅱ.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整由專門機構(gòu)負(fù)責(zé)處理；ⅲ。職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。3.進行職務(wù)等級調(diào)整的條件：ⅰ。所有新崗位都需要進行評估。ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。五、薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略.即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2)內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)(3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實際的薪資數(shù)據(jù)(5)預(yù)計薪資的增長率(6)相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)二、薪資調(diào)整因素在對薪資水平進行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響；（1）市場薪資水平的變化:比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異;（2)薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計調(diào)幅；(3）公司負(fù)擔(dān)能力.三、薪資等級級差和帶寬1.各級別中位值設(shè)計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值均勻化處理，然后確定各級別中點值。2。設(shè)計薪資等級級差:根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級這間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡,各級別間薪資差距較大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3。薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高）,設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢,采用非同比設(shè)計,即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。四、薪酬體系設(shè)計1.建立以崗位職級為基礎(chǔ)的工資體系，對內(nèi)部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中,公司的崗位職級范圍從1級到10級；2。建立以個人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平;4.每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平.五、制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián),從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置,從而了解其在公司整體中的地位。六、薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖,在得到的曲線圖中：1。橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額。2.每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。七、設(shè)計方案的調(diào)節(jié)1.為什么要進行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。2。調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素：＊公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略＊公司整體薪資的承受能力＊公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定）3.調(diào)節(jié)對象*每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺埽獛挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求八、分析及具體調(diào)整1。調(diào)整中位值：ⅰ.調(diào)整步驟：*適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)，以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要;＊根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),不宜改變過大以保證市場化水平）；*估算公司全部薪資成本.如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。ⅱ.調(diào)整原則*不能過低*許多崗位在一條近似值的線上＊有必要重新評估＊不能過高2.調(diào)整帶寬ⅰ.調(diào)整步驟:*根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略；＊綜合考慮帶寬序列的增長情況,盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；＊根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要；＊估算公司全部薪資成本。如果不能承受,則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平.ⅱ.調(diào)整原則ⅱ。調(diào)整原則＊根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化；*在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬；*根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）。九、方案確認(rèn)的原則1.以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位,保證公司薪資水平的對外競爭性；2。應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡,又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)；3.應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度。薪資體系調(diào)整一、薪資確定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議，僅供XX人力資源部同事參考使用。1.確定的原則：ⅰ。建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致,但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平。ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確一該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置.另外,也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當(dāng)調(diào)整。2。實際操作:ⅰ。建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行.ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。3.對現(xiàn)薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進行調(diào)整,必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：ⅰ?，F(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方,則調(diào)整至該薪資等級最低點；ⅱ.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi),建議不降薪；?！，F(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長,以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長.二、調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進一步發(fā)展需要。我們建議XX可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整.三、調(diào)整的流程1。收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2.根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線3。根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資4。績效導(dǎo)致的薪資增長5。決定個人薪資增長四、具體調(diào)整方法1.計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線：＊薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率。＊市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平。*公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度.＊在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則.＊現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的,可以考慮調(diào)整到該下限.＊現(xiàn)有基本工資高于其新薪級等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資,原則上近期不再調(diào)薪。*現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變。2.根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整＊如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工在固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級的最小值。＊由于晉升而產(chǎn)生的增長。*增長至新等級的最小值。*按兩牽涉級別的中位值差異率增長。*按兩牽涉級別的最小值差異額增長。*公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級,視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。3.根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長：＊同時基于績效與個點在所處等級中的位置。*薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大.＊績效排序位置相同情況下,薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。*達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪.五、決定個人薪資增長的因素1.通貨膨脹,總體增資2.目前的薪資水平3.薪資增長的歷史及趨勢4.市場上緊缺的技能5。因績效導(dǎo)致薪資增長的方針6.其他個人原因月薪的基本說明一、月薪設(shè)計的原則1.考慮公司整體月薪水平的對外競爭性；2.考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性；3?？紤]公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性.二、月薪基本體系說明根據(jù)XX目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu),結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù),確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。三、薪酬等級劃分考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級.績效獎金一、總體思路1?？冃И劷痼w系設(shè)計原則:績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù).二、員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定三、績效獎金的設(shè)計項目小組在進行績效獎金體系設(shè)計時,考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小。同時為了激勵員工進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。1?！暗梅衷u等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。2.“獎金系數(shù)”反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當(dāng)調(diào)節(jié).另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。3。對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍。四、績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù),并報關(guān)各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額＊當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)五、特點分析項目小組設(shè)計的績效獎金體系,不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算,而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度,達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。1.部門發(fā)放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系，在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異,而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生.公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護.2.部門內(nèi)部的層次性在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍.我們努力做到這樣的水平,可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可以獲得與其崗位相符合的績效獎金水平;另一方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性。維護及溝通一、薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配1.人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細(xì)則。每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進行一次調(diào)整并同時擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算。2.部門總經(jīng)理對崗位進行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求,在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù).3。公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算。二、薪資信息的溝通薪資信息對員工而立言，是機密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此信息時,必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。薪資管理制度(示例三）1.目的為貫徹落實效益為先的經(jīng)營指導(dǎo)思想，發(fā)揮薪酬機制的激勵作用，特制定本辦法。2。適用范圍本辦法規(guī)定了公司的薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、薪資級別標(biāo)準(zhǔn)薪資支付原則和支付方式,適用于公司內(nèi)所有正式員工。3。主要職責(zé)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)有關(guān)薪資與福利的核定與發(fā)放.4.薪資體系結(jié)構(gòu)4。1薪資結(jié)構(gòu)：公司本著對內(nèi)公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規(guī)定薪酬組成，并支付員工薪酬.4。2薪酬體系結(jié)構(gòu)分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本工資、績效獎金、綜合補貼資組成間接工資為員工福利5。工資結(jié)構(gòu)5。1員工的工資參照市場水平、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工的自身能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工的工作績效等幾方面因素確定;5。2一線生產(chǎn)人員績效獎金按月考核發(fā)放，二線管理人員績效獎金考核期滿后一次性發(fā)放。（績效獎金的發(fā)放原則另定）5。3工資為稅前額,公司按照國有稅法為員工代繳個人所得稅.5.4每年春節(jié)可依公司或業(yè)狀況及效益發(fā)放雙薪，雙薪只能發(fā)給春節(jié)前一個月在職的員工（有具體協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行）。服務(wù)不滿一年者，依來公司的時間按比例折算發(fā)放。6。工資級別6.1公司工資標(biāo)準(zhǔn)以市場工資數(shù)據(jù)做參考，并依市場的變化做調(diào)整。工資級別的衡量指標(biāo)為工資級別的寬度和上限值、中位值、下限值。工資級別的上限和下限的差值被稱為工資級別的幅度.6.2公司的工資等級劃分為十個級，從110級，每個職位級別有相應(yīng)的工資范圍，在該職位級別的員工薪資歷一般不低于對應(yīng)的工資下限，不高于對應(yīng)的工資上限。6.2.1每個級又劃分3個檔:*1％—50%為一檔＊25%—75％為二檔*50%—100％為三檔6.3每年根據(jù)市場變化調(diào)整工資表，以保證薪資的競爭性.7.薪資保密原則7。1員工薪資情況為機密，公司所有員工都有義務(wù)保守薪資歷秘密。7。2員工對薪資的質(zhì)疑只能向人力資源部薪酬人員提出，不得與其他員工議論薪資，任何泄露或以了解其他員工的薪資為目的的行為,都會受到批評，直至給予降職、降薪處理。7.3公司單獨建立薪資情況檔案，包括員工定薪、調(diào)薪批件、文件等材料；有關(guān)薪資情況的文件、檔案由專人責(zé)任管理與傳遞。7.4人力資源部負(fù)責(zé)薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作.8。薪酬支付原則8.1員工薪資參照市場薪資水平、社會勞動力供需狀況、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工自身的能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工工作績效等幾方面因素確定。8。2基本工資—根據(jù)員工的崗位重要度、個人資質(zhì)、確定員工的薪資水平。按月固定發(fā)放.8。3績效獎金—根據(jù)員工的工作績效及公司業(yè)績支付工資。即根據(jù)上期員工的績效評估結(jié)果按照一定方法確定，以此激勵員工更加努力地工作取得更好的成績。9。薪酬管理9.1薪酬預(yù)算管理根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置要求，按照人員配置和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)核定工資額度。9。2工資額度參照標(biāo)準(zhǔn)另見10.薪資調(diào)整原則10.薪資調(diào)整原則10.1每年五月公司進行工資調(diào)整。薪資增長幅度依據(jù)：＊公司業(yè)績增長水平＊勞動力市場價格＊居民消費品價格指數(shù)＊績效考評結(jié)果10。2薪資調(diào)整程序10.2。1根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，修正薪酬政策曲線10.2.2根據(jù)新的薪酬政策曲線調(diào)整工資表10。2。3根據(jù)新的工資表進行薪資增長10.3調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)*員工目前工資超過該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應(yīng)減低；*員工目前工資低于該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應(yīng)調(diào)高；＊員工目前工資低于該職位薪資范圍上限的，停止加薪；＊員工年度薪資調(diào)整同時參照當(dāng)年考核結(jié)果；*年度崗位（職務(wù)）變動，薪資相應(yīng)調(diào)整,年度內(nèi)因崗位（職務(wù)）變動調(diào)整薪酬不足六個月者，不參加調(diào)薪；＊年度病、事假累計一個月以上三個月以下者，其增長幅度不超地平均增長幅度的50%；＊年度病、事假累計三個月以上者,不參加調(diào)薪；＊進入公司時間少于四個月者,不參加調(diào)薪；*進入公司時間大于四個月少于八個月者，按照平均增長幅度的50%調(diào)薪；*進入公司時間大于八個月者，正常調(diào)薪;11。薪資建議原則11.1將某職位的薪資范圍分四段：*1％—25％為正常薪資建議范圍，即進行薪資建議時原則上應(yīng)在該職位薪資范圍的1％—25%之內(nèi)建議工資;*25％—50%為可建議范圍，但建議工資時要說明理由；*50%—75%為非建議范圍，但建議工資時不僅要說明理由，而且要說明不能晉升上一級的原因;＊75%-100％為禁止建議范圍.12.個人年度薪資調(diào)整12。1每年年初人力資源部根據(jù)公司上年業(yè)績水平、市場薪酬水平、物價指數(shù)核定當(dāng)年薪資預(yù)算額度；12。2根據(jù)公司年度薪資預(yù)算調(diào)整額度確定增幅比例；12.3按照增幅比例和績效考核結(jié)果確定薪酬調(diào)整矩陣。13。試崗期、試用期和員工異動的薪資核定;13.1新員工入職,試用期不超過三個月；13.2新提職的員工，執(zhí)行一個月試崗期，試崗期內(nèi)薪資不作調(diào)整，試崗期滿，經(jīng)考核符合崗位要求后按照核定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪資；13.3新調(diào)入、新提職人員薪資的核定,一般由本級低檔起定;一般不超地中位值;13。4初次定級或職務(wù)、崗位變更,其薪資自批準(zhǔn)之日的次月起執(zhí)行。14.薪酬支付方法14。1公司規(guī)定每月25日為公司的發(fā)薪日,發(fā)放本月工資，遇節(jié)假日適當(dāng)提前或順延；14。2公司打印個人工資條，作為月底支付清單以備核查.15。本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂.16。本辦法自200X年X月X日起執(zhí)行。15。本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。16.本辦法自200X年X月X日起執(zhí)行。薪資制度（示例四）第一章總則第一條目的本制度旨在建立適合集團成長與發(fā)展的工資報酬體系和工資報酬政策、規(guī)范工資報酬管理,構(gòu)筑有集團特色的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制,實現(xiàn)集團的可持續(xù)成長與發(fā)展。第二條基本原則工資報酬制度的設(shè)計與運作,所遵循的基本原則是：1、業(yè)績導(dǎo)向原則把績效考核的結(jié)果作為確定工資報酬的直接依據(jù)，員工工資的增長與業(yè)績考核的結(jié)果直接掛鉤.鼓勵員工在提高工作效率和為集團作出持續(xù)貢獻(xiàn)的同時，享受人事待遇上的好處.2、效率優(yōu)先，兼顧公平原則集團不在價值分配上搞平均主義,工資報酬必須向為集團持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜，向集團的關(guān)鍵職位族和關(guān)鍵職位傾斜，對員工所創(chuàng)造的業(yè)績予以合理的回報。3、可持續(xù)發(fā)展原則工資報酬的確定必須與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),必須與集團的整體效益的提高相適應(yīng)。通過工資報酬來吸引人才、留住關(guān)鍵人才、激活人才資源、提高集團的核心競爭力.第三條分配比例集團將依據(jù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，確定工資、獎金和福利等經(jīng)濟報酬的內(nèi)容動態(tài)比例。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應(yīng)保持在7：3.集團依據(jù)不同職位的性質(zhì)和績效考核的特點，靈活地確定不同的工資結(jié)構(gòu)。對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資+績效工資+獎金”的工資結(jié)構(gòu)。對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族,采用“固定工資+獎金”的工資結(jié)構(gòu).第四條管理體制為了保證人力資源政策的統(tǒng)一性和完整性,集團實行集中統(tǒng)一的工資報酬管理體制。人力資源部為工資報酬管理政策的提出者和組織實施者，各部門和分支機構(gòu)都必須嚴(yán)格地執(zhí)行集團的工資報酬政策。第二章薪酬等級第一條薪酬等級確定員工薪酬等級的確定依據(jù)是職位等級，即各類職位對集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“相對價值”，職位等級越高,相對價值越大，薪酬等級越高。第二條職位族劃分集團所有職位中，劃分管理、研發(fā)、專業(yè)和行政等四個職位族,各職位族包括的職務(wù)或崗位的范圍為：管理族：包括集團領(lǐng)導(dǎo)、高層管理者、各職能部門和業(yè)務(wù)部門主管、分支集團領(lǐng)導(dǎo)。研發(fā)族:區(qū)分為研究和開發(fā)兩類。包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試、技術(shù)工程、技術(shù)支持與維護等職位.專業(yè)族:包括市場策劃、市場銷售、銷售管理、客戶服務(wù)、財務(wù)、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理等職位。行政族：包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務(wù)、檔案、總務(wù)、車輛、保安等職位。第三條職位等級依據(jù)職位評價要素，劃分不同的職位類別，形成職位族，對各類職位的價值進行評價,確定各類職位的“職等”。各職等內(nèi)部的職位序列，形成“職級”。集團的各類職位共分八個職等,不同的職位族中形成不同的職級，具體劃分結(jié)果詳見表一。表一職位等級劃分表第四條薪酬等級職位等級確定薪酬等級。依據(jù)職位等級的劃分，集團的薪酬等級共分為九個薪等，每個薪等中包含15個薪級。第五條等級進入員工進入新工資制度的薪酬等級時,必須對其職位進行評估，確認(rèn)其是否能在現(xiàn)任職位發(fā)揮應(yīng)有的價值，進而確定其職位等級，根據(jù)職位等級序列確定其薪酬等級.第六條薪酬等級表為職等和職級設(shè)計對應(yīng)的固定的薪值，形成了薪酬等級表(參見表二）。薪值在各職等和各職級之間保持著一定的等差和級差，職等越高，等差和級差越大。第七條薪酬等級進入基準(zhǔn)新進員工（含應(yīng)屆畢業(yè)生)試用期結(jié)束后，其薪酬等級的確定程序為：首先確定其職位族，然后按照職位評價標(biāo)準(zhǔn)確定其職等，最后根據(jù)其能力、經(jīng)驗和學(xué)歷等要素確定其薪等薪級.應(yīng)屆畢業(yè)生一般根據(jù)其最終學(xué)歷(學(xué)位)確定初始職位等級和薪酬等級，具體標(biāo)準(zhǔn)見表三：表二薪酬等級表表三初始薪酬等級非應(yīng)屆畢業(yè)生進入集團時，主要根據(jù)其所應(yīng)聘職務(wù)（崗位）的性質(zhì)和工作經(jīng)驗，在制度規(guī)定的薪酬等級區(qū)間內(nèi)，以協(xié)商的方式?jīng)Q定其薪等和薪級。第八條薪酬等級調(diào)整1．員工工資每年年末調(diào)整一次；2．工資調(diào)整與同期績效考核結(jié)果直接掛鉤，即績效考核檔次直接決定薪酬等級的提高或降低；3．員工工資的調(diào)整程序是，依據(jù)本年度績效考核的結(jié)果，確定其薪酬等級的升降（等級升降標(biāo)準(zhǔn)參見《人事考核制度》),進而確定其新的薪酬等級，薪酬等級所對應(yīng)的薪值,即為新的工資水平.第九條職位等級變動與薪級調(diào)整員工當(dāng)年的職位等級變動后,其薪酬等級作相應(yīng)的調(diào)整，具體調(diào)整辦法為:1．當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果連續(xù)兩年均為A時，可以晉升職位等,其工資相應(yīng)的由原等進入上一等，其工資級則進入上一等的初始級或與原薪值對應(yīng)的工資級。如：由專業(yè)族Ⅲ級，薪酬等級三等10級，晉升到專業(yè)族Ⅳ級,薪酬等級為四等1級.2．當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果連續(xù)兩年均為E時，可以降低職位等級，其工資相應(yīng)的由原等進入下一等，其工資級則進入下一等的初始級或與原薪值對應(yīng)的工資級.如：由專業(yè)族Ⅲ級，薪酬等級三等10級,降低到專業(yè)族Ⅱ級，薪酬等級為三等1級。當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果為其他檔次時，不改變其職位等級，進而其薪酬等級不作相應(yīng)調(diào)整(考核升級除外).第十條薪酬等級調(diào)整薪酬等級于每年年末調(diào)整,先調(diào)整薪級，當(dāng)其薪級達(dá)到本薪等的最高級(15級）時,在上一個薪等找對應(yīng)的薪值，該薪值所對應(yīng)的薪酬等級即為新的薪酬等級。第十一條工資結(jié)構(gòu)1．對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，其“固定工資+績效工資+獎金”的工資結(jié)構(gòu)中，薪酬等級中的薪值70％為固定工資，按月支付。其余30%為績效工資，年終根據(jù)由績效考核結(jié)果支付系數(shù)確定支付額。績效考核結(jié)果與支付系數(shù)的關(guān)系見表四。表四考核結(jié)果與支付系數(shù)2。對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資+獎金"的工資結(jié)構(gòu)。第十二條自動降薪當(dāng)集團或部門經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅度下降時,為了避免大規(guī)模的裁減員工，集團可隨時啟動整體的（全集團范圍)或部分的（某一部門或職位族）自動降薪機制.自動降薪通過降低停止晉升薪級或降低薪級實現(xiàn).自動降薪的實施方案由集團總裁辦公會議決定。第十三條工資扣減員工因私曠工、病假、缺勤的工資扣減依照集團的有關(guān)規(guī)定處理,但扣減額的核算必須以新的薪酬等級為基數(shù)。第十四條稅費處理集團在向員工支付工資前，如符合稅費繳納規(guī)定時，需由集團統(tǒng)一扣除個人所得稅及地方政府規(guī)定的有關(guān)個人的稅費.第十五條工資支付員工工資的支付時間和支付方式遵照集團的原有規(guī)定辦理。第三章獎金第一條依據(jù)獎金是對員工所貢獻(xiàn)業(yè)績的回報，其確定的依據(jù)是職位等級、績效考核結(jié)果和集團的整體經(jīng)營效益狀況.第二條分類集團的獎金分為季度業(yè)績獎、年度業(yè)績獎和特殊貢獻(xiàn)獎。第三條季度業(yè)績獎季度業(yè)績獎是對員工本季度工作業(yè)績的回報，其確定依據(jù)是本人的月平均工資水平和本季度的個人績效考核結(jié)果.季度業(yè)績獎的計算方法為：季度業(yè)績獎=月平均工資×4×季度獎金系數(shù)×獎金系數(shù)季度獎金系數(shù)是指集團季度獎金總額占季度工資總額的比例,該比例原則上不高于15％，具體比例由集團總裁辦公會議決定。獎金系數(shù)根據(jù)不同的績效考核結(jié)果設(shè)定，見表五。表五季度績效考核結(jié)果與獎金系數(shù)第四條季度業(yè)績獎業(yè)績獎是對員工本年度工作業(yè)績的回報,其確定是在參考集團當(dāng)年經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上，與本年度個人績效考核結(jié)果直接掛鉤。年度業(yè)績獎的確定方法是：年終業(yè)績獎=月平均工資×12×年終獎金系數(shù)×年度績效考核檔次系數(shù)其中：年終獎金系數(shù)：為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15％，具體比例由集團總裁辦公會議決定。年度考核檔次系數(shù):為本年度不同檔次的人事考核結(jié)果設(shè)定的獎金系數(shù),見表六.表六年度績效考核結(jié)果與獎金系數(shù)第五條特殊貢獻(xiàn)獎特殊貢獻(xiàn)獎是對本年度為集團作出突出貢獻(xiàn)的員工的一種特殊的獎勵。凡符合下列條件的，可由各部門提出申報，集團總裁辦公會議審議，集團總裁決定.1．對集團研發(fā)項目開發(fā)設(shè)計有重大創(chuàng)新并取得明顯經(jīng)濟效益；2．為集團研發(fā)項目開發(fā)的順利進行解決重大問題；3．在個人職責(zé)范圍之外，提出合理化建議，建議并獲得重大效益；4．在個人職責(zé)范圍之外，提出合理化建議，建議并避免重大損失；5．集團總經(jīng)理認(rèn)定的特殊貢獻(xiàn)。第六條責(zé)任者集團的獎金分配方案由集團總裁辦公會議審議，最終決定權(quán)歸總裁.集團人力資源部負(fù)責(zé)制定獎金發(fā)放案，并審定各部門的獎金分配方案及有關(guān)咨詢工作。第七條例外1．凡沒有季度或年度績效考核結(jié)果者，原則上不發(fā)放業(yè)績和年終獎.新進員工只發(fā)放實際工作的業(yè)績獎和部分年終獎；2．凡因績效考核不合格,下崗者不發(fā)放獎金；3．凡因個人原因,給集團造成重大損失者不發(fā)放季度獎金和年度獎金.第四章其他第一條福利制度集團的福利制度是為了回報員工的累積貢獻(xiàn)，為員工提供生活安全的需要，提高員工的生活質(zhì)量，補充社會公共福利的不足。凡是應(yīng)當(dāng)和能夠由社會或員工承擔(dān)的福利支出,一律由社會或員工個人承擔(dān).第二條福利構(gòu)成為簡化集團的薪酬管理，同時激勵員工在為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的前提下，享受集團的福利待遇，特獎員工的福利與其職位等級直接掛鉤，即員工所享受的福利水平與其職位等相對應(yīng)，職位等越高，所享受的福利也越高.當(dāng)員工的職位等改變后，其福利補貼系數(shù)也相應(yīng)發(fā)生變化.具體標(biāo)準(zhǔn)如下表七所列:表七職位等級與福利補貼系數(shù)第三條津貼集團對特殊崗位發(fā)放一定津貼，對津貼（含補貼）的種類、發(fā)放范圍和數(shù)額，由總裁辦公會議審議后，報總裁批準(zhǔn)執(zhí)行。某制造業(yè)績效獎金制度(示例五）總則第一條目的為加強各部門達(dá)成本年度預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，并充分掌握各職層所分擔(dān)的勤務(wù)責(zé)任,以達(dá)到本年度的營業(yè)利潤為目的，特頒布各部門別獎金核發(fā)辦法。第二條適用資格下列各部門人員皆適用本資格規(guī)則：(一）生產(chǎn)部門（二）營業(yè)部門(三）開發(fā)部門（四）管理部門第三條計算期間各部門考核計算期間仍依照會計年度1月1日起至12月31日為止,并于每年年初計算前年度各部門考績成績，并依其考績分?jǐn)?shù)支付獎金。第四條獎金支付方式各部門獎金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年2月及8月支付。其計算期間如下：(一）上期（8月）獎金：從1月1日起至6月30日止，并于8月份與薪資合并發(fā)放。(二)下期（2月）獎金：從7月1日起至12月31日止，并于2月份與農(nóng)歷春節(jié)獎金合并發(fā)放。第五條計算單位獎金計算時以元為單位,若計算時有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時，一律以四舍五入計算至元。第六條離職或遭解雇時的處理員工基于私人理由,而向公司申請離職時或受懲戒解雇時的獎金,一律拒絕支付?？伎冊u定方式第七條考績評定表各部門考績核項目及評分比率如表6。5。18：表表6。5.18第八條基準(zhǔn)率各部門考績分?jǐn)?shù)如享有30分的基準(zhǔn)率，其主要目的乃在于保障員工不論身置任何職務(wù)或任何部門,皆可享有全體同仁共同努力的成果，并能與公司的發(fā)展，作為共同努力.第九條銷售目標(biāo)達(dá)成率（一)營業(yè)部門：依據(jù)各營業(yè)部門銷售凈所得與預(yù)定銷售目標(biāo)相除后所得的成績，再與各生產(chǎn)單位預(yù)定生產(chǎn)銷售目標(biāo)所達(dá)成比率，按下列方式進行評核：1。銷售目標(biāo)達(dá)成率×80%=A2.對生產(chǎn)部門所承諾的生產(chǎn)銷售目標(biāo)達(dá)成率×20％=B3。A+B=營業(yè)部門銷售目標(biāo)達(dá)成率分?jǐn)?shù)(二）生產(chǎn)部門:除考慮營業(yè)部門所允諾的生產(chǎn)銷售目標(biāo)外，各生產(chǎn)部門間的附加價值亦須一并考慮，其評核規(guī)定如下：1。有附加價值的評核規(guī)定包括下列兩項:(1)當(dāng)期附加價值凈值÷外購附加價的成本×95%=附加價值利益(2)附加價值利益÷附加價值預(yù)定目標(biāo)×加權(quán)平均數(shù)=附加價值達(dá)成率2。無附加價值者，則依照各營業(yè)部門預(yù)定銷售比例計算。（三）其他：各部門考績計算則依照營業(yè)部門的評核考績計算.第十條銷售增長率（一）營業(yè)部門:各部門銷售增長比例，則應(yīng)就當(dāng)期實際銷售額與目標(biāo)銷售額相比較后所得即為銷售增長率，其評核規(guī)定如下：1．銷售增長率的考核分?jǐn)?shù)=10分（考核基準(zhǔn)）×達(dá)成率2．達(dá)成率=A+B（1)A=1+(實際值－目標(biāo)值)(2）B=該部門占公司實際銷售比例×部門實際增長率/全公司實際增長率（3）公司實際增長率若低于10％時，則最低評核標(biāo)準(zhǔn)仍以10%計算。3．當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)成長時，則不論該項評核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計算.（二）生產(chǎn)部門:依照與營業(yè)部門預(yù)定的銷售目標(biāo)評核，但生產(chǎn)部門若有附加價值產(chǎn)生時，則加算附加價值的評核.（三）其他：各部門考績的計算，則依照營業(yè)部門的評核標(biāo)準(zhǔn)計算.第十一條投資報酬率公司視前年度營業(yè)成長比例由董事會議通過后，所制定各部門年度損益目標(biāo)及投資報酬率；其標(biāo)準(zhǔn)如下：（一）評分基準(zhǔn):投資報酬率×考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)=投資報酬率評定分?jǐn)?shù)（二）營業(yè)部門投資報酬率：稅前純利/使用資產(chǎn)=營業(yè)部門投資報酬率（三）管理部門:全公司年度稅前純益/總資產(chǎn)=管理部門投資報酬率（四）其他：各部門的投資報酬率則由經(jīng)營企劃部門評核后,設(shè)定各部門目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)后,呈報總經(jīng)理評定后實施.第十二條附加價值提取率本公司所支付的獎金乃由附加價值利益中,提出40％～50％的凈所得（須扣除該項的管銷費用及銷貨成本）作為獎金的分配額，其評定方式如下：(一）當(dāng)期附加價值實際產(chǎn)生及銷售額>預(yù)定目標(biāo)時,則依照原訂的考核分?jǐn)?shù)10分計算;（二）當(dāng)期附加價值實際產(chǎn)生及銷售額<預(yù)定目標(biāo)時,則依照原訂的基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)×達(dá)成率；（三)經(jīng)營企劃部門在計算出各部門目標(biāo)值后，呈報總經(jīng)理評定后實施.第十三條業(yè)績率各部門的經(jīng)營可由經(jīng)營企劃部門視各部門所負(fù)責(zé)的職務(wù)分別設(shè)定目標(biāo)及評核項目，以作為該項達(dá)成率的考績分?jǐn)?shù)，則為各部門對公司的貢獻(xiàn)程度（業(yè)績率），其評核標(biāo)準(zhǔn)如表6.5.19，5。20，6.5。21；（一）營業(yè)部門業(yè)績率：表表6。5.19（二）生產(chǎn)部門業(yè)績率：表6。5.20（三）開發(fā)部門業(yè)績率1．開發(fā)目標(biāo)達(dá)成率:包括新產(chǎn)品研究、開發(fā)、質(zhì)量、規(guī)格、性能及成本等開發(fā)項目的目標(biāo)達(dá)成率，在經(jīng)由商品科評核后，經(jīng)業(yè)績率的百分比計算。2．開發(fā)計劃達(dá)成率:（1）開發(fā)計劃應(yīng)于每半年檢視一次，計劃進度經(jīng)核定通過后，應(yīng)作定期性業(yè)務(wù)分析及評核；(2）計算期間遭命令終止研究時，仍應(yīng)視開發(fā)前實際達(dá)成率評核；(3）原計劃案的外的企劃若因執(zhí)行上較他案達(dá)成困難者，可視其達(dá)成難易度評核后,乘以1。2為實際評估分?jǐn)?shù)。（4）開發(fā)計劃達(dá)成率占業(yè)績率的40％。3．經(jīng)費控制開發(fā)部門所需的經(jīng)費預(yù)算，可按年度編列的預(yù)算進行經(jīng)費控制，并對該期間經(jīng)費控制予以評核。經(jīng)費控制占業(yè)績率的20%.（四）管理部門業(yè)績率：表表6.5。21第十四條預(yù)留調(diào)整該項評估系保留給最高主管針對市場變動及社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化時，對各部門職務(wù)責(zé)任度及管理控制等因素,予以裁定評核。其評核標(biāo)準(zhǔn)則視其需要程度給予0~20分的考績評比.附則第十五條修訂各部門對于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時，則由各部門主管匯整后，呈報人事科代為釋疑義；尚若有修訂的必要時，則應(yīng)由人事科提列改善建議方案后，呈報總經(jīng)理評核。第十六條施行本規(guī)則自年月日起實施。某股份有限公司薪資管理辦法（示例六）第一章總則第一條為使公司員工薪資滿足內(nèi)部公平和外部競爭，規(guī)范員工薪資管理特制訂本辦法。第二條凡本公司職工的薪資待遇，除另有規(guī)定外，均依照本辦法執(zhí)行.第三條本公司采取以崗定薪的年薪體系，不同崗位對應(yīng)不同的職務(wù)等級（以下簡稱職等）,并參照員工的職級、學(xué)識、經(jīng)驗等因素確定薪資。第四條本公司執(zhí)行的薪資體系如下：所謂標(biāo)準(zhǔn)年終獎金指在不考慮機構(gòu)經(jīng)營情況、員工考核情況、員工全年實際到崗月數(shù)等因素下的年終獎金數(shù)額。第五條辦法中提到的一級機構(gòu)為總公司，二級機構(gòu)為分公司，三級機構(gòu)為中心支公司.第二章薪資計算、支付及扣除第一條月薪的計算期間為上月16日到本月15日，月薪的發(fā)放日為每月的25日。第二條若遇到月薪的發(fā)放日為節(jié)假日時，則提早于前一天發(fā)放。若遇不可抗事件不得不延緩月薪支付時，應(yīng)至少提前一個工作日通知員工，并確定發(fā)放日期。第三條凡符合下列規(guī)定的員工的月薪，按日計算：①新聘員工；②離職或解雇者；③停職和復(fù)職者；④其他.按日計算月薪方法：月薪=標(biāo)準(zhǔn)月薪?（計算期間內(nèi)應(yīng)出勤日數(shù)中實際出勤日數(shù)/計算期間內(nèi)應(yīng)出勤日數(shù)）第四條在月薪計算期間發(fā)生職級調(diào)整、崗位異動、學(xué)歷變更、績效考核結(jié)束時（要求手續(xù)完備），以整月調(diào)月薪.并按照發(fā)薪月份即為到崗月份，按整月核發(fā)年終獎金。第五條半年獎金的計算期間為該年度的1月1日至6月30日，年終獎金的計算期間為該年度的1月1日至12月31日,半年獎金和年終獎金為每年半年和年終考核結(jié)束之后發(fā)放。第六條年薪、月薪、月基本工資、年終獎金以整元為單位（以角為基數(shù)，四舍五入進位方式）進行核算，其他項目以整分為單位進行核算。第七條以下項目為在薪資支付中的直接和扣減部分：1．個人所得稅。2．各種社會保險的個人承擔(dān)部分。3．國家要求其他的個人繳納事項。4．考勤休假扣款。(按公司相關(guān)制度執(zhí)行）5．工會會費。6．薪資核算差錯部分。7．違反公司規(guī)定的罰款.（罰款全額轉(zhuǎn)入福利費中）8．公司與員工協(xié)商的其他事項。第三章年薪第十三條年薪和年終獎金兩部分構(gòu)成,即年薪=12個月月薪合計+年終獎金。崗位所在不同職等的月薪和標(biāo)準(zhǔn)年終獎金比例不同，如下表：第十四條年薪主要根據(jù)員工所在崗位的職等、員工職級確定,分為新聘員工年薪確定、崗位異動員工年薪確定、職級異動員工年薪確定、學(xué)歷變更員工年薪確定、績效考核員工年薪確定、無確定崗位員工年薪確定等情況.第十五條薪資確定需填寫《薪資確定/審批表》。第十六條新聘員工年薪確定。1、新聘員工指從公司系統(tǒng)外招聘入司、并有明確崗位的員工.包括曾為公司服務(wù)，再次回公司工作的員工（員工離公司時，與公司有書面約定的除外）。2、年薪=崗位所在職等最低年薪+本職等級差?(職級系數(shù)+經(jīng)驗系數(shù)+崗位系數(shù)？20％），其中級差=本職等最高年薪-本職等最低年薪。3、崗位所在等級最低年薪、級差見:《職等年薪寬帶說明》。4、職級系數(shù)見：《職級系數(shù)表》。其中,專業(yè)系列的員工按所對應(yīng)的專業(yè)技術(shù)系列級別對應(yīng)職級系數(shù)。5、學(xué)歷系數(shù)如下：6、經(jīng)驗系數(shù)如下:經(jīng)驗系數(shù)=工齡x0。2%+司齡x0。4％;其中,工齡=入司年份—參加工作年份；司齡=重新核定薪資年份-入司年份+1,每年整體薪資調(diào)整時，同時將司齡予以調(diào)整。7、崗位系數(shù)見崗位評估.第十七條崗位異動員工年薪確定。1、崗位異動員工指在公司系統(tǒng)內(nèi)通過正常手續(xù)，崗位發(fā)生變動的員工。崗位異動前后均有確定崗位。2、崗位異動員工年薪以原崗位年薪、新崗位年薪（核定方法同本章第十六條）、新崗位所在職等最高年薪三者之間比較確定。（1）若原崗位年薪小于新崗位年薪，則崗位異動員工年薪等于新崗位年薪。（2）若原崗位年薪大于新崗位所在職等最高年薪,則崗位異動員工年薪等于新崗位所在職等最高年薪.（3)若原崗位年薪小于新崗位所在職等最高年薪但大于新崗位年薪，則崗位異動員工年薪等于原崗位年薪。第十八條職級異動員工年薪確定。1、職級異動員工指在公司系統(tǒng)內(nèi)職級晉升或降低的員工。2、職級異動員工年薪以原職級年薪、新職級重新核定年薪(核定方法同本章第十六條）二者之間比較確定。（1)若員工為職級晉升，則選擇二者之間較高值.(2）若員工為職級降低，則選擇二者之間較低值。第十九條學(xué)歷變更員工年薪確定。1、學(xué)歷變更員工指學(xué)歷發(fā)生變動,并經(jīng)過定薪所在機構(gòu)人力資源部門認(rèn)可的員工。2、學(xué)歷變動員工年薪以原年薪，重新核定崗位年薪(核定方法同本章第十六條）兩者之間比較確定。(1）若原年薪小于重新核定崗位年薪，則學(xué)歷變動員工年薪等于重新核定崗位年薪。(2）若原年薪大于重新核定崗位年薪，則維持原年薪不變。第二十條績效考核員工年薪確定.(見第七章薪資調(diào)整）第二十一條無確定崗位員工年薪確定.1、無確定崗位員工指員工無確定崗位，此種情況只能發(fā)生在應(yīng)屆畢業(yè)生入司第一年內(nèi)或員工進入待崗狀態(tài)。2、對于應(yīng)屆畢業(yè)生無確定崗位,年薪按6職等薪資的一定比例核算。公式如下:年薪=6職等最小值+6職等級差?年薪比例。年薪比例如下：其中，月薪與年終獎金比例同6職等。具體年薪比例一般從最小值起，由各機構(gòu)人力資源部門根據(jù)市場情況而定.3、對于員工進入待崗狀態(tài),月薪只發(fā)放原薪資中基本工資部分。待崗期間無年終獎，按月份折扣年終獎金。第四章月薪第二十二條月薪由基本工資和崗位工資兩部分構(gòu)成，即月薪=基本工資+崗位工資。1、基本工資為月薪的35%，為公司員工月薪中固定部分。2、崗位附加工資隨機構(gòu)經(jīng)營狀況而變動，為公司員工月薪中可變部分.第二十三條新入司員工試用期內(nèi)月薪為標(biāo)準(zhǔn)月薪的90％,其中基本工資不變,崗位工資=標(biāo)準(zhǔn)月薪的90%-基本工資。第五章年終獎金第二十四條年終獎金是指依據(jù)公司系統(tǒng)各機構(gòu)經(jīng)營情況、員工考核情況、員工全年實際發(fā)薪月數(shù)等因素,以員工標(biāo)準(zhǔn)年終獎金為基數(shù)核算的年終獎金。年終獎金=員工標(biāo)準(zhǔn)年終獎金?機構(gòu)經(jīng)營系數(shù)？員工考核系數(shù)?員工全年實際發(fā)薪月數(shù)/12。第二十五條各機構(gòu)可以根據(jù)其經(jīng)營狀況，采取“半年預(yù)發(fā)、年終清算”的辦法，以標(biāo)準(zhǔn)年終獎金的一半為基數(shù),核發(fā)半年獎金.第二十六條在同一年度中崗位發(fā)生異動、學(xué)歷變更等使員工的標(biāo)準(zhǔn)年終獎金發(fā)生變化的情況，按具體在崗月份折算標(biāo)準(zhǔn)年終獎金,方法如下:標(biāo)準(zhǔn)年終獎金=標(biāo)準(zhǔn)年終獎金1?（按標(biāo)準(zhǔn)1發(fā)薪月數(shù)/全年發(fā)薪月數(shù)）+標(biāo)準(zhǔn)年終獎金2？(按標(biāo)準(zhǔn)2發(fā)薪月數(shù)/全年發(fā)薪月數(shù)）+……標(biāo)準(zhǔn)年終獎金X與按標(biāo)準(zhǔn)X發(fā)薪月數(shù)相互對應(yīng)。第二十七條員工考核系數(shù)為依據(jù)員工的年度考核結(jié)果而對應(yīng)的系數(shù)，具體說明見：《獎金系數(shù)說明》。第二十八條除以上計算期間要求，當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一者,無發(fā)放年終獎金資格：1、工傷之外原因而缺勤合計數(shù)達(dá)到兩個月以上。2、在上年度中,待崗、停職時間累計達(dá)到兩個月.3、上一年度中，受到過處罰。第六章薪資審批程序員工年薪初步核定如與行業(yè)市場相差較大，或以此核算的薪資無法招聘到合適人員，則采取以下薪資審批程序，并填寫《員工薪資確定/審批表》.第二十九條對于不同層級機構(gòu)的員工薪資審批權(quán)不同。1、對于一級機構(gòu)：（1）部門第一負(fù)責(zé)人以下員工年薪由所在機構(gòu)人力資源部初步核定（按第三章辦法)，部門第一負(fù)責(zé)人擁有增減建議權(quán),經(jīng)人力資源部同意，由人力資源總監(jiān)審批。(2）部門第一負(fù)責(zé)人年薪由所在機構(gòu)人力資源部初步核定（按第三章辦法)，管理委員會分管總裁擁有增減建議權(quán),經(jīng)人力資源總監(jiān)同意后，由公司第一負(fù)責(zé)人審批.(3)管理委員會成員薪資按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行.2、對于二級機構(gòu):(1）部門第一負(fù)責(zé)人以下員工年薪由所在機構(gòu)人力資源部初步核定(按第三章辦法)，部門第一負(fù)責(zé)人擁有增減建議權(quán)，經(jīng)人力資源部門同意，由總經(jīng)理室分管理總經(jīng)理審批。（2）部門負(fù)責(zé)人年薪由所在機構(gòu)人力資源部初步核定（按第三章辦法）,總經(jīng)理室分管總經(jīng)理擁有增減建議權(quán)，經(jīng)人力資源部同意，由機構(gòu)第一負(fù)責(zé)人審批。（3）總經(jīng)理室成員薪資由上一級機構(gòu)人力資源部門初步核定，經(jīng)人力資源總監(jiān)同意,由上一機構(gòu)第一負(fù)責(zé)人審批。或按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。3、對于三級機構(gòu)：（1）總經(jīng)理室成員以下員工年薪由上一級機構(gòu)人力資源部門初步核定（按第三章辦法)，本機構(gòu)總經(jīng)理室分管成員擁有增減建議權(quán),經(jīng)上一級機構(gòu)人力資源部門同意,由上一級機構(gòu)第一負(fù)責(zé)人審批。(2）總經(jīng)理室成員薪資由上一級機構(gòu)人力資源部門初步核定,由上一機構(gòu)第一負(fù)責(zé)人審批。或按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行.第七章年薪調(diào)整第三十條年薪調(diào)整原則上一年一次，公司將根據(jù)經(jīng)營狀況、通貨膨脹情況、行業(yè)薪資變化水平、公司薪酬戰(zhàn)略定位、公司財務(wù)承擔(dān)能力等因素每年11月初做出下一年度調(diào)薪預(yù)算。其中：1、一級機構(gòu)調(diào)薪預(yù)算由人力資源部提出，總公司第一負(fù)責(zé)人審批。2、二級機構(gòu)調(diào)薪預(yù)算由所在分公司人力資源部門提出，總公司人力資源部審批。3、三級機構(gòu)調(diào)薪預(yù)算由所屬分公司人力資源部提出，分公司第一負(fù)責(zé)人審批。報總公司人力資源部備案。第三十一條年薪調(diào)整的對象為每年6月30號在系統(tǒng)內(nèi)在冊（含試用期員工，不含實習(xí)人員）并且到當(dāng)年12月31日留存的員工。第三十二條除以上條件，當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一者,無調(diào)薪資格:1、工傷之外原因而缺勤合計數(shù)達(dá)到兩個月以上。2、在上年度中，待崗、停職時間累計達(dá)到兩個月。3、在上一年度中，受到過處罰。第三十三條年薪調(diào)整幅度根據(jù)各機構(gòu)的調(diào)薪預(yù)算、員工年度考核成績等級和員工年薪所在職等中的百分位確定，不考慮工齡增加因素.理論調(diào)整后年薪=員工原年薪?調(diào)薪矩陣系數(shù)。第三十四條按業(yè)績調(diào)整年薪原則：1、按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工所在的職等無關(guān).2、年薪在其所屬職等中所處的百分位情況相同時,業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大。3、業(yè)績排序位置相同情況下，年薪在其所屬職等中所處的百分位越低，加薪幅度越大。4、達(dá)到年薪所屬等級最大值后不再加薪。第八章薪資保密第三十五條員工薪資除各機構(gòu)核算薪資的人員、發(fā)薪人員、與相關(guān)主管外,一律保密。如有違反，罰則如下：1、核算薪資及發(fā)薪人員，非經(jīng)核準(zhǔn)外，不得私自外泄任何人薪資,如有泄露，另調(diào)他職。2、探詢、評論他人或吐露本身薪資者，扣發(fā)1/2年終獎金。第三十六條對于各級主管可以知曉下級員工的界定：1、對