企業(yè)發(fā)展研究戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)

企業(yè)發(fā)展研究戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)企業(yè)發(fā)展研究戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)企業(yè)發(fā)展研究戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)內(nèi)容提要

第一部分導(dǎo)論

第一講為什么需要戰(zhàn)略--發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

1.什么是戰(zhàn)略

2.為什么當(dāng)前需要格外關(guān)注戰(zhàn)略

3.對(duì)戰(zhàn)略課題分類排隊(duì)

其次部分經(jīng)營(yíng)理念設(shè)計(jì)與實(shí)施

其次講經(jīng)營(yíng)理念--指引前進(jìn)的旗幟

1.為什么探討經(jīng)營(yíng)理念

2.經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容

3.明確經(jīng)營(yíng)理念的意義

第三講設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念

1.經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求

2.反思經(jīng)營(yíng)理念的方法

3.設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念的步驟

第四講實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念

1.經(jīng)營(yíng)理念必須深化人心

2.實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念的方法

3.做一個(gè)卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人

第三部分產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

第五講知彼知己--產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)

1.知彼知己才能在市場(chǎng)中獲勝

2.外部環(huán)境分析

3.內(nèi)部條件分析

4.SWOT分析

第六講產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

1.什么是差別化戰(zhàn)略

2.差別化戰(zhàn)略的基本類型

3.有形產(chǎn)品差別化的途徑

4.無(wú)形服務(wù)差別化的途徑

第七講產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

1.產(chǎn)品生命周期及其戰(zhàn)略要點(diǎn)

2.管理產(chǎn)品生命周期

3.延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略

第八講創(chuàng)新戰(zhàn)略

1.技術(shù)創(chuàng)新

2.經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新

3.創(chuàng)新的原則

第九講品牌戰(zhàn)略

1.品牌的特征

2.產(chǎn)品品牌決策

3.企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略

4.企業(yè)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略

第十講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1.競(jìng)爭(zhēng)者分析

2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型

3.競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)因素

第四部分公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

第十一講公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略--聚集資源優(yōu)勢(shì)的舉措

1.資源是利潤(rùn)的基礎(chǔ)

2.資源的三個(gè)構(gòu)成

第十二講一體化戰(zhàn)略

1.一體化戰(zhàn)略的類型

2.一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)

3.成功的一體化戰(zhàn)略實(shí)施方法

第十三講多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.多元經(jīng)營(yíng)的類型和好處

2.多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇

3.怎樣進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

第十四講穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類型

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇

3.收縮戰(zhàn)略及其類型

4.收縮戰(zhàn)略的選擇

第十五講國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程

2.進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

3.實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的有效策略和政策

第十六講多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

1.業(yè)務(wù)組合矩陣

2.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定的影響因素

3.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和決策的要點(diǎn)

第十七講管理將來(lái)--多階段進(jìn)展戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)要關(guān)注三個(gè)層面

2.三個(gè)層面的規(guī)劃

3.三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)

4.三個(gè)層面的管理

第五部分組織變革戰(zhàn)略

第十八講組織變革戰(zhàn)略--強(qiáng)身健體的秘方

1.價(jià)值由流程制造

2.組織變革的思路

3.組織變革的戰(zhàn)略

第十九講再造核心流程

1.組織中的職能碉堡

2.核心流程圖

其次十講再造組織體系

1.組織結(jié)構(gòu)的類型

2.組織模式的選擇

3.再造組織體系的步驟

其次十一講再造技術(shù)基礎(chǔ)

1.組織變革離不開信息技術(shù)

2.信息技術(shù)應(yīng)用戰(zhàn)略的三個(gè)層次

其次十二講全面實(shí)施變革

1.組織變革的過(guò)程

2.組織變革的實(shí)施者

3.組織變革的陷阱

4.組織變革成敗的關(guān)鍵在于人

其次十三講實(shí)行持續(xù)改進(jìn)

1.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略的五個(gè)思路

2.選擇合適的持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略

3.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的保證

第六部分結(jié)語(yǔ)

其次十四講在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存

1.結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略掌握

2.情景規(guī)劃與權(quán)變計(jì)劃

3.情報(bào)和企業(yè)家思維第一部分導(dǎo)論導(dǎo)論

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施”，簡(jiǎn)略說(shuō)，是探討怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案，怎樣實(shí)施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識(shí)和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負(fù)責(zé)的組織的基本條件之一。通過(guò)我們的課程學(xué)習(xí)，要達(dá)到下面的目標(biāo)：●開闊視野，打開思路；●系統(tǒng)掌握進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的各種方法；●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；●在學(xué)習(xí)的同時(shí)，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。所以，我們建議：●進(jìn)入角色，把自己融入到課程中來(lái)，以一個(gè)負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)；●聯(lián)系實(shí)際地學(xué)習(xí)，帶著問題學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；●進(jìn)行開放式的學(xué)習(xí)，最好在一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中大家共同學(xué)習(xí)、商量課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習(xí)。有了這幾點(diǎn)，我們就可以形成一種氣氛，一個(gè)學(xué)習(xí)場(chǎng)。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施課程學(xué)習(xí)的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施方法的媒介。

第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長(zhǎng)期存在和持續(xù)成長(zhǎng)的重要課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域

兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不行不察也?！秾O子·計(jì)篇》

什么是戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國(guó)字的字面意思來(lái)看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭(zhēng)，略是大略，是對(duì)大方向的謀劃。引申到管理中，我們說(shuō)：戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。

【案例】海爾制定了10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延長(zhǎng)，向世界進(jìn)展；長(zhǎng)遠(yuǎn)性——至少管十年；全局性——名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景——競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性——是說(shuō)要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)間、管多大范圍。謀劃和行動(dòng)——既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看這樣一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來(lái)。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說(shuō)：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間我也不下來(lái)，你從這兒始終向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回來(lái)了，說(shuō)：猴子，那條河我過(guò)不去。猴子說(shuō)，我告知你的是戰(zhàn)略，怎樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問題，這不是我的事了。你肯定看出來(lái)了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說(shuō)得很好，什么核心能力、超速進(jìn)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒法用。我們說(shuō)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百?gòu)?qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫逆境、營(yíng)造長(zhǎng)期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的方法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問題為主線；強(qiáng)調(diào)可操作性；注意可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當(dāng)前形勢(shì)下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和進(jìn)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題，簡(jiǎn)化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注意戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注意可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來(lái)講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存和進(jìn)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的商量中，依據(jù)上下文的便利，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織都是適用的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長(zhǎng)期、持續(xù)的回報(bào)。對(duì)于非贏利性組織來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推動(dòng)戰(zhàn)略性進(jìn)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和進(jìn)展的資格、實(shí)力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。

為什么當(dāng)前需要格外關(guān)注戰(zhàn)略

20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國(guó)處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢(shì)不同了，生意似乎越來(lái)越不那么好做了。更多的企業(yè)開頭熟識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。處處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)加入WTO的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這當(dāng)然是件好事。為了讓大家對(duì)戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的熟識(shí)，我們這里做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)性組織，它的生存環(huán)境都無(wú)一例外有三個(gè)基本要素：供應(yīng)方、需求方和市場(chǎng)。供應(yīng)方：是指供應(yīng)各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶。市場(chǎng)方：是指供需各方活動(dòng)的場(chǎng)所、空間。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、討論的。其中隱含著全部的重大戰(zhàn)略課題。

不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)我們先來(lái)看作為供應(yīng)方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國(guó)家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展現(xiàn)會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開頭向中國(guó)的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國(guó)家電市場(chǎng)已是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。當(dāng)今世界全部大家電公司都已在中國(guó)投資建廠。從中國(guó)國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的家電企業(yè)無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營(yíng)管理方面都取得了格外大的成功。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國(guó)國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的先進(jìn)閱歷。原來(lái)這是一場(chǎng)老虎學(xué)貓的游戲！

應(yīng)該說(shuō)，這不過(guò)是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到2000年底，外資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬(wàn)家，《財(cái)寶》500強(qiáng)中的60%在中國(guó)進(jìn)展了業(yè)務(wù)。而中國(guó)企業(yè)在一開頭被打懵了以后，很多又緩過(guò)勁來(lái)，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說(shuō)單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠飛快建立全國(guó)性的分銷體系取勝就是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒法比。像聯(lián)想，為了推動(dòng)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國(guó)600個(gè)城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國(guó)品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀(jì)來(lái)臨之時(shí)，其次回合的競(jìng)爭(zhēng)靜靜登場(chǎng)了。在這一回合，跨國(guó)公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球閱歷、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深化了解以及利用中國(guó)加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場(chǎng)的較量充分反映了這一回合競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝。現(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但是影響很小。這說(shuō)明跨國(guó)公司的市場(chǎng)開發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國(guó)企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。簡(jiǎn)略表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避開外國(guó)同行的競(jìng)爭(zhēng)。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能躲避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。■大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)總愛驕傲地說(shuō)我有多少萬(wàn)職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是進(jìn)展的包袱?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司都在實(shí)施本土化方略。

【自檢】你還能想到哪些方面的競(jìng)爭(zhēng)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________總之，以往靠單項(xiàng)成果、某一方面優(yōu)勢(shì)就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不行。這意味著對(duì)商戰(zhàn)中的選手的綜合素養(yǎng)要求高了。

【自檢】競(jìng)爭(zhēng)方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些課題，填寫公司概況，并列出改進(jìn)計(jì)劃。

戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力？綜合競(jìng)爭(zhēng)力：高□中□低□

怎樣培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)列表：1.2.3.……

怎樣在更為開放的市場(chǎng)中尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)？……你認(rèn)為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)在于：1.2.3.……

變化成為常態(tài)我們?cè)倏词袌?chǎng)方面。激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。

【案例】上個(gè)世紀(jì)80年月初，殼牌公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的討論。討論的結(jié)果令人震動(dòng)！該討論發(fā)現(xiàn)，《財(cái)寶》排名500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強(qiáng)啊！我們很多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進(jìn)入500強(qiáng)，可見，進(jìn)入500強(qiáng)也不是有永恒的保險(xiǎn)。其實(shí)，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強(qiáng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)80多年，被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有，也就是不再獨(dú)立存在的共有49家；仍然獨(dú)立生存著，但是不再是100強(qiáng)企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百?gòu)?qiáng)的，只有20家。

憑什么生存？唯恐是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：“能夠生存下來(lái)的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰慧的，而是那些能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的”。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的其次個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：◆顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)方式在不斷變。變化無(wú)所不在。市場(chǎng)中對(duì)衣、食、住、行的需求和供應(yīng)年年在變?！糇兓牟椒ピ诩铀佟．a(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來(lái)越快?！粢庀氩坏降淖兓龆?。二年前誰(shuí)會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場(chǎng)會(huì)飛快蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個(gè)高超的快棋手。

【自檢】變化蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)推斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強(qiáng)□中□弱□

企業(yè)怎樣提高運(yùn)作的速度？運(yùn)作速度：快□中□慢□

企業(yè)怎樣把握難以猜測(cè)的將來(lái)？對(duì)將來(lái)的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、精準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□

顧客至上

【案例】（某商場(chǎng)服裝柜臺(tái)前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請(qǐng)你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請(qǐng)等一會(huì)兒。顧客遲疑一下，走到另一個(gè)柜臺(tái)。售貨員一臉茫然。看來(lái)，現(xiàn)在的顧客真是越來(lái)越?jīng)]有急躁、越來(lái)越挑剔了。其實(shí)，這是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。買方市場(chǎng)的消滅給顧客帶來(lái)了最大限度的利益。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。所以，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場(chǎng)上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過(guò)去，通用電器公司有些人認(rèn)為，你有視力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。你說(shuō)什么好沒有用，得他說(shuō)、他認(rèn)可--顧客越來(lái)越難以被說(shuō)服，更不用說(shuō)哄騙?！鱿胧裁磿r(shí)候買。促銷的賣點(diǎn)越來(lái)越難找了。■想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來(lái)越要求共性化產(chǎn)品和服務(wù)?！霾杉{什么方式購(gòu)買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個(gè)道理?？傊?，賣方市場(chǎng)不再存在，如果你服侍不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能服侍好他的人。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略進(jìn)展問題進(jìn)行深化的思考，拿出有說(shuō)服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。

【自檢】顧客方面蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)推斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度：格外滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□

怎樣實(shí)現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，制造忠誠(chéng)的顧客？能超越顧客滿意、“制造”需求□能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿意顧客需求、無(wú)法贏得顧客□

怎樣供應(yīng)能夠滿意共性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品共性化程度：能滿意各種顧客的各種需求□能滿意大部分顧客的多種需求□能滿意一般顧客的一般需求□只能滿意少量顧客的一般需求□

現(xiàn)在你是否對(duì)自己的公司有一個(gè)更深刻的熟識(shí)了呢？請(qǐng)連續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)討論。

對(duì)戰(zhàn)略課題分類排隊(duì)

為了應(yīng)對(duì)上述形勢(shì)，我們必須對(duì)組織的進(jìn)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。這個(gè)過(guò)程就是戰(zhàn)略管理的過(guò)程，它應(yīng)包括如下四個(gè)方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設(shè)置組織的整體進(jìn)展目標(biāo)、把握組織的進(jìn)展方向。這是經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題?？傮w經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念：·何為經(jīng)營(yíng)理念·怎樣設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念·怎樣實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場(chǎng)上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來(lái)、賣出去。這是產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略：·戰(zhàn)略分析·差別化戰(zhàn)略·產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略·品牌戰(zhàn)略·創(chuàng)新戰(zhàn)略·競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從經(jīng)營(yíng)范圍看：怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長(zhǎng)。這是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。

企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：·一體化戰(zhàn)略·多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略·穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略·國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略·多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略·多階段成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施從組織自身運(yùn)作看：怎樣實(shí)現(xiàn)高效益、高效率運(yùn)作。這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問題。組織變革戰(zhàn)略：·流程再造·組織再造·技術(shù)基礎(chǔ)再造·持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施

在最后一講，我們將商量戰(zhàn)略形勢(shì)的掌握。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個(gè)方面：

戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略

【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。其次，商量了每一個(gè)組織都面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

其次部分經(jīng)營(yíng)理念：指引前進(jìn)的旗幟

第2講經(jīng)營(yíng)理念——指引前進(jìn)的旗幟

【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)理念是組織經(jīng)營(yíng)的根本指導(dǎo)思想

為什么探討經(jīng)營(yíng)理念

中國(guó)傳統(tǒng)上把經(jīng)營(yíng)稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。——《孫子·計(jì)篇》■經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營(yíng)理念聽起來(lái)更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性進(jìn)展有什么關(guān)系呢？我們看一個(gè)例子。

【案例】東南亞某城市一個(gè)華僑開的燒烤店，格外紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說(shuō)，“不行能、不行能。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間。”很顯然，這是經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念束縛了他的企業(yè)進(jìn)展。為什么？大家會(huì)異口同聲地說(shuō)，是層次上不去。這個(gè)上層次問題，就是經(jīng)營(yíng)理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性進(jìn)展很有關(guān)系，而且關(guān)系親密，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地熟識(shí)經(jīng)營(yíng)理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念工作抓得比較好的、在國(guó)內(nèi)有肯定影響的例子。

【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國(guó)公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個(gè)名稱洪亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個(gè)評(píng)價(jià)很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬(wàn)字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營(yíng)理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！边@說(shuō)的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問，花那么長(zhǎng)時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。20世紀(jì)90年月中后期，經(jīng)過(guò)10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大進(jìn)展的勢(shì)頭。用公司任總的話說(shuō)，回顧過(guò)去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)進(jìn)展起來(lái)的。展望將來(lái)十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人顏色，強(qiáng)化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開頭就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大商量，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大進(jìn)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資安排方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本依據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來(lái)的《華為基本法》。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。很多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺(tái)階進(jìn)展到更高的臺(tái)階時(shí)，或者外部形勢(shì)發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)就很難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境界。所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念肯定不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝飾門面的工作。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)很好的招牌，這沒錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更精準(zhǔn)地說(shuō)，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時(shí)間商量戰(zhàn)略課程的緣由。在這個(gè)問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營(yíng)理念——這個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的理論思維。

經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容

這里，我們把經(jīng)營(yíng)理念概括為三個(gè)組成部分：名稱含義舉例（簡(jiǎn)略內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織盼望制造的生動(dòng)的將來(lái)景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價(jià)值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證進(jìn)展方向的準(zhǔn)則山西票號(hào)的法規(guī)

【自檢】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問題：A.請(qǐng)指出近三年來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所實(shí)行的三次主要行動(dòng)：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________B.請(qǐng)指出近三年來(lái)你針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所實(shí)行的三次主要行動(dòng)：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________C.請(qǐng)指出在將來(lái)兩年你打算向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻所實(shí)行的兩項(xiàng)主要行動(dòng)：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________D.請(qǐng)指出在不久的將來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能帶給你的兩次威脅：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過(guò)上述問題，請(qǐng)你思考：你所實(shí)行的和打算實(shí)行的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，緣由何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對(duì)于這些問題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營(yíng)思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效。請(qǐng)從這個(gè)角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織盼望制造將來(lái)的景象。

【案例】當(dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對(duì)華爾街的金融分析家時(shí)，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問題，而是描述了將來(lái)商戰(zhàn)的贏家。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本掌握、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年月的公司將不再會(huì)消滅在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，由于，如果我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入逆境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)簡(jiǎn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命經(jīng)營(yíng)理念的其次個(gè)組成部分是組織使命。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明白梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，分散不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。

【案例】三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時(shí)有人分別問他們做什么。問到第一個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在砸石頭”；問到其次個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在掙錢糊口”；問到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建筑教堂”。

【自檢】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？

是否第一個(gè)人很實(shí)在；□□其次個(gè)人很有用；□□第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義；□□第三個(gè)人夸大了自己的工作；□□第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□其次個(gè)人肯定很貧困?！酢鯇?duì)于第三個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激揚(yáng)的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路。

【管理名言】使命是一個(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)分開來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會(huì)使組織更成功。——德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想麥肯錫管理詢問幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓一般百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)讓人們快樂醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病供應(yīng)健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。

核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。

【自檢】下表是一個(gè)價(jià)值觀原則調(diào)查表，請(qǐng)?jiān)谟覚谧龀瞿愕倪x擇。

價(jià)值觀原則調(diào)查表情況選擇一個(gè)不滿的顧客要求對(duì)某個(gè)產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說(shuō)它不好用。你會(huì)傾向于：□強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并信任會(huì)帶來(lái)更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：□雇傭一個(gè)公司外有專長(zhǎng)但沒有閱歷的人□提拔一個(gè)有閱歷忠誠(chéng)的雇員，為之供應(yīng)技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：□剛剛被雇傭、缺乏閱歷但精力充足的高校生□在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商始終在給你供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動(dòng)訂正這種做法□不僅訂正，而且賠償多收的錢你有一個(gè)富于制造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，常常給工作造成混亂。你會(huì)：□容忍這種行為?！跽页雠まD(zhuǎn)局勢(shì)的方法□解雇這個(gè)雇員

一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過(guò)生日。你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會(huì)為了實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。你會(huì):□削減用于顧客服務(wù)方面的開支□削減當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資□不管這個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員酬勞計(jì)劃時(shí)，你會(huì)支持：□主要以嘉獎(jiǎng)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)□能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的酬勞體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說(shuō)明不符，你會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？□立刻告知顧客這一點(diǎn)□在告知顧客之前，了解一下這個(gè)問題□不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了依據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤(rùn)□使顧客滿意□制造工作機(jī)會(huì)□促進(jìn)新技術(shù)進(jìn)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手□保持長(zhǎng)期進(jìn)展□掩蓋市場(chǎng)

價(jià)值觀問題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)潔的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽視的問題。這里沒有對(duì)與不對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是。

【案例】舊時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號(hào)就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放縱”，以此提倡和衷共濟(jì)精神。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不行缺少的。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重共性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀的組成部分。因此，核心價(jià)值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價(jià)值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。這可以用下圖來(lái)描述：正由于有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。正是由于有這樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對(duì)于這三個(gè)理念的不同特性，外國(guó)學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來(lái)說(shuō)明：這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽(yáng)的互補(bǔ)物。陽(yáng)的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望制造的東西，是會(huì)變化的。例如經(jīng)過(guò)10年，華為的原來(lái)的愿景——“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過(guò)努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想”——很可能并不過(guò)時(shí)。這里要注意兩個(gè)方面：●我們這里所說(shuō)的不變是一個(gè)相對(duì)的概念，格外是相對(duì)于愿景來(lái)說(shuō)的?！裨诤芏嗲闆r下，組織使命和核心價(jià)值觀的變化只是表述的變化，而實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)·帕卡德在1956-1972年對(duì)“惠普之道”的描述有六個(gè)不同的版本。但是，全部的版本都在闡述同樣的道理，只是時(shí)代不同，使用的詞匯有所區(qū)分罷了。那么，經(jīng)營(yíng)理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營(yíng)理念等同于組織文化。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念界乎經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。

明確經(jīng)營(yíng)理念的意義

意義詳解經(jīng)營(yíng)理念為組織的進(jìn)展確立了大目標(biāo)、大方向。三個(gè)概念分別指明白追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)簡(jiǎn)略經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)。有了這個(gè)大方向，就有了確定組織的各個(gè)領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了簡(jiǎn)略戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫片”，就不肯定會(huì)有后來(lái)的迪斯尼樂園。經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。能夠促使不同的層級(jí)、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場(chǎng)的認(rèn)同。它還指明白組織應(yīng)該實(shí)行的負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長(zhǎng)和贏利的基本要求。前面談到山西票號(hào)用核心價(jià)值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個(gè)關(guān)于外部關(guān)系的例子。90年月末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕籌備出讓一部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以便集中精力向國(guó)外進(jìn)展。這時(shí)另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說(shuō)，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，格外生氣。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國(guó)外企業(yè)的同時(shí)，連續(xù)鞏固自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這個(gè)沒有被點(diǎn)名的企業(yè)就是核心價(jià)值觀不正確，不能善待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致對(duì)手反彈，造成不和諧競(jìng)爭(zhēng)局面。經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。好的經(jīng)營(yíng)理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)。成為組織文化建設(shè)、樹立組織社會(huì)形象的手段。

經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè)的行為是一種激勵(lì)呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說(shuō)，既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)。企業(yè)梳理經(jīng)營(yíng)理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。擺脫經(jīng)營(yíng)思路上的被動(dòng)和無(wú)力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加樂觀主動(dòng)地做好工作；但同時(shí)，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說(shuō)的就是這個(gè)道理。因此，經(jīng)營(yíng)理念從根本上說(shuō)，是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)之道。這個(gè)“道”的概念是格外深刻的。

【本講總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營(yíng)理念及其三個(gè)組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀。愿景、使命、價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。明確經(jīng)營(yíng)理念的意義有：·經(jīng)營(yíng)理念為組織的進(jìn)展確立了大目標(biāo)、大方向；·經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)簡(jiǎn)略經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)；·經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野、提高思想層次；·經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；·經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念要對(duì)組織的活動(dòng)與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)有肯定的步驟可遵循

【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后平天下?！陡咝！番F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營(yíng)理念表述。討論表明，《財(cái)寶》500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述。通過(guò)學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念。

經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求

戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！皩?shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國(guó)家愿景；“到本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深化思考，要有遠(yuǎn)見卓識(shí)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清楚動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標(biāo)型·在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；·使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初）；·成為全球最知名的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年月初）；·成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；·在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，1950年）。戰(zhàn)勝敵人型·擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀(jì)50年月）；·戰(zhàn)勝阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年月）；·我們將戰(zhàn)勝亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年月）角色榜樣型·成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；·20年后成為象惠普一樣受人敬重的公司（威特金斯公司，1996年）；·做西部的哈佛（斯坦福高校，20世紀(jì)40年月）。內(nèi)部轉(zhuǎn)型型·在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈敏（通用電器，20世紀(jì)80年月）；·使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人敬重、最感動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的簡(jiǎn)略描述。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的將來(lái)前景——“成為最知名的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。

【自檢】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事溝通。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。●要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清楚動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服?！穸炕蚨ㄐ阅繕?biāo)型●戰(zhàn)勝敵人型●角色榜樣型●內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請(qǐng)寫出改進(jìn)計(jì)劃。

屬于何種類型

如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：

組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是詢問。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡(jiǎn)明、信息量大。例：國(guó)際紅十字會(huì)的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避開、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。要立意深刻，滿意組織的可持續(xù)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷進(jìn)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。可能的情況下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的牢靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個(gè)簡(jiǎn)明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是簡(jiǎn)略一些好，肯定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員而驕傲的情緒。

【自檢】為你的組織制定幾個(gè)使命陳述，比較一下，哪一個(gè)更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

核心價(jià)值觀

【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請(qǐng)總結(jié)一下其共同點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值觀總結(jié)日本索尼公司·弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位·成為時(shí)代先鋒——不追隨別人·做看似不行能的事·鼓勵(lì)個(gè)體的能力和制造力

美國(guó)迪斯尼公司·制造、幻想、想象·培育和傳播“布滿生氣的美國(guó)精神”·執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微·不玩世不恭·保護(hù)和掌握迪斯尼形象

常見的價(jià)值觀要點(diǎn)有：·服務(wù)顧客/顧客至上·對(duì)人的尊重/以人為本·關(guān)注市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)精神·團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)·講求質(zhì)量/質(zhì)量保證·崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價(jià)值觀通常被表述為3-7條，有時(shí)，核心價(jià)值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來(lái)描述。比如，華為的核心價(jià)值觀就由7條，共7段話組成。核心價(jià)值觀具有持久性，即使經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，即使遵循它會(huì)使公司短期內(nèi)患病損失，也要遵從它。核心價(jià)值觀的表述會(huì)很不相同，其緣由也多種多樣。緣由舉例并不是每個(gè)組織都需要上述每一個(gè)要點(diǎn)。不同的企業(yè)可能在其價(jià)值觀表述里會(huì)反映不同的要素。索尼就沒有在價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強(qiáng)調(diào)“尊重個(gè)人”。價(jià)值觀之有不同主要是由一個(gè)組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等所決定的。

在歷史決定方面，有的企業(yè)的價(jià)值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價(jià)值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對(duì)不同的價(jià)值觀概念會(huì)有不同意見。一家高技術(shù)公司在商量其價(jià)值觀表述時(shí)，經(jīng)理層對(duì)是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說(shuō)，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會(huì)再造成任何競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價(jià)值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，但是卻不是核心價(jià)值觀。對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價(jià)值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對(duì)我們都是最重要的價(jià)值觀嗎？”這次，大家齊聲說(shuō)：“YES”。

反思經(jīng)營(yíng)理念的方法

設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念在本質(zhì)上是一個(gè)思考、反思過(guò)程。是一個(gè)思想者的工作，在這個(gè)意義上，企業(yè)家也應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理思想家。

戰(zhàn)略愿景

【自檢】請(qǐng)回答下面德魯克所提出的簡(jiǎn)潔而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：

◆如果你當(dāng)時(shí)不在這家企業(yè)，你今日是否情愿加入進(jìn)來(lái)？□是□否◆如果答案否定，你打算對(duì)這家企業(yè)實(shí)行什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級(jí)油輪”。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤(rùn)達(dá)15億美元，雇員有40萬(wàn)人。它的產(chǎn)品從考面包機(jī)到發(fā)電廠，無(wú)所不包。公司是美國(guó)10佳企業(yè)之一。但是，杰克·韋爾奇不滿意于這些。他看到大公司的官僚主義習(xí)氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了將來(lái)的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計(jì)了“做長(zhǎng)期的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對(duì)聯(lián)想職工“身家性命負(fù)責(zé)”的考慮。

組織使命

【自檢】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請(qǐng)聽下面的歌謠，看歌謠中說(shuō)的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒適、走路輕松。不要給我房子，我要的是平安、平坦、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力氣。不要給我磁帶，我要的是美妙動(dòng)聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它制造美妙物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和便利。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請(qǐng)——不要給我東西。事實(shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對(duì)顧客的功用的承諾。關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克早就有格外精辟的論述。他說(shuō)：是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營(yíng)什么。……企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對(duì)企業(yè)的將來(lái)和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興盛的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購(gòu)買的和珍視的永久不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時(shí)，可以從下面的問題進(jìn)行反思：?jiǎn)栴}沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o一般百姓供應(yīng)機(jī)會(huì)，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對(duì)象——大量一般百姓；我們供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使一般百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。

核心價(jià)值觀在提出價(jià)值觀的過(guò)程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價(jià)值觀：

【自檢】依據(jù)下列步驟，設(shè)計(jì)你企業(yè)的核心價(jià)值觀。在端詳每一個(gè)草擬的價(jià)值觀條文是否合適時(shí)，可以問：●如果環(huán)境變化了，我們由于堅(jiān)持這一價(jià)值觀而受到損失，那時(shí)我們還會(huì)堅(jiān)持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心驕傲地告知你的家人、子女你的工作的價(jià)值觀嗎？●你能想象很多年后，甚至100年后這些價(jià)值觀還象今日一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價(jià)值觀的精神實(shí)質(zhì)。

【自檢】反思一下我們自己。梳理一下個(gè)人的10年愿景、一生使命和為人處世價(jià)值觀。這既有利于復(fù)習(xí)這幾個(gè)概念，也是你的個(gè)人戰(zhàn)略的重要組成部分。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念的步驟

怎樣簡(jiǎn)略組織經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)工作呢？簡(jiǎn)略的方法要依據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)理念的目的和問題的簡(jiǎn)潔程度而定。一種簡(jiǎn)潔的方法是由公司高層坐在一起商量，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展最為重要，值得提倡。依據(jù)商量結(jié)果，制定出簡(jiǎn)明扼要的經(jīng)營(yíng)理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種方法。為了使經(jīng)營(yíng)理念的制訂更為規(guī)范，程序化的方法是：第一步：指定一個(gè)小組其成員應(yīng)該：（1）對(duì)組織的業(yè)務(wù)和暗含的價(jià)值觀有深刻的理解和認(rèn)同；（2）在同事中有信譽(yù)、有能力；（3）有廣泛代表性。其次步：開會(huì)布置任務(wù)，請(qǐng)每個(gè)人依據(jù)前面敘述的方法對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營(yíng)理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進(jìn)行選擇。第四步：創(chuàng)作精準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領(lǐng)導(dǎo)層審議或在更大范圍內(nèi)商量、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營(yíng)理念的提出當(dāng)作一個(gè)過(guò)程，當(dāng)作一個(gè)統(tǒng)一思想的過(guò)程。通過(guò)提出梳理組織的經(jīng)營(yíng)理念的任務(wù)，在內(nèi)部開展大商量，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營(yíng)理念成為員工共同追隨的理念。

【自檢】請(qǐng)依據(jù)本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應(yīng)持的核心價(jià)值觀?？赡艿脑挘c相關(guān)的人商量你的結(jié)論。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【案例】《華為基本法》(以下簡(jiǎn)稱《基本法》)的制訂給我們供應(yīng)了一個(gè)很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過(guò)程，是對(duì)華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結(jié)和再熟識(shí)過(guò)程。《基本法》八易其稿，就是八個(gè)回合的全員大商量。《基本法》第一稿集中了華為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的很多重要觀點(diǎn)。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場(chǎng)合動(dòng)員華為的干部員工參加商量。他說(shuō)：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運(yùn)動(dòng)，重要的是過(guò)程。通過(guò)參加《基本法》起草過(guò)程的商量，培育一大批干部。《基本法》為華為大多數(shù)干部員工認(rèn)同的那一天，就是《基本法》完成歷史使命的那一天，我們會(huì)把它放到博物館去。由于我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了。”《基本法》第一商量稿發(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱忱投入到商量中，他們對(duì)《基本法》的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語(yǔ)，直到標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，提出了各種意見和建議。有些批判意見是很尖銳的。例如，有的員工批判說(shuō)：“《基本法》第一稿看不出它的內(nèi)在規(guī)律性，學(xué)校生寫文章還要列個(gè)提綱，講究個(gè)層次和結(jié)構(gòu)呢？”更多的建設(shè)性意見認(rèn)為，《基本法》第一稿內(nèi)容是有了，但感覺沒出來(lái)。為了把《基本法》的商量引向深化，華為公司各大部門的主管們想出了不少好方法。有的部門針對(duì)《基本法》中的一些關(guān)鍵命題設(shè)計(jì)了幾個(gè)辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面對(duì)將來(lái)還是面對(duì)客戶”等等。經(jīng)過(guò)1997年一年的商量修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會(huì)商量之前，華為公司二級(jí)部門經(jīng)理以上的干部，每個(gè)人都認(rèn)真地寫下了自己最后的意見和建議。可見，這的確是一場(chǎng)格外不錯(cuò)的組織建設(shè)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然，《華為基本法》除了以經(jīng)營(yíng)理念為核心以外，還涉及大量的公司簡(jiǎn)略經(jīng)營(yíng)政策，所以，耗費(fèi)時(shí)日較長(zhǎng)，運(yùn)動(dòng)面較大。一般的經(jīng)營(yíng)理念設(shè)計(jì)也許不需要這么長(zhǎng)時(shí)間，但是其做法卻的確很有借鑒意義。【本講總結(jié)】這一講我們首先商量了應(yīng)制定什么樣的經(jīng)營(yíng)理念。戰(zhàn)略愿景首先要有宏偉、大膽、驚險(xiǎn)的特點(diǎn)，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清楚動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿意組織的可持續(xù)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求；核心價(jià)值觀通常表述為3-5條。組織要依據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿和利益相關(guān)者的要求來(lái)確定核心價(jià)值觀。進(jìn)一步商量了怎樣反思經(jīng)營(yíng)理念。最后，商量了怎樣組織經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)工作。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念

【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念必須深化到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營(yíng)理念必須貫徹到組織與管理的各個(gè)層面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身是貫徹經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵

【管理名言】故令之以文，齊之以武，是謂必取?！秾O子·行軍》

前面分別商量了經(jīng)營(yíng)理念的概念和設(shè)計(jì)方法。那么，有了明確的經(jīng)營(yíng)理念表述，是不是就能夠把握好組織的戰(zhàn)略方向，把組織引向成功呢？顯然不是。在這一講里，我們就商量如何有效地實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念。

經(jīng)營(yíng)理念必須深化人心

【案例與情境】在電影《斯巴達(dá)克斯》中，有這樣一幕：斯巴達(dá)克斯的起義軍在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期征戰(zhàn)后，被羅馬軍隊(duì)?wèi)?zhàn)敗了。羅馬將軍克拉斯對(duì)幾千名俘虜說(shuō)：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來(lái)還是奴隸。羅馬軍隊(duì)以慈善為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰?！痹谝欢伍L(zhǎng)時(shí)間的緘默之后，斯巴達(dá)克斯站起來(lái)說(shuō)，“我是斯巴達(dá)克斯”。然后，他鄰近的一個(gè)人說(shuō)，“我才是斯巴達(dá)克斯”。下一個(gè)人站起來(lái)也說(shuō)，“不，我才是斯巴達(dá)克斯”。在一分鐘之內(nèi)，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站了起來(lái)。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。所以，這個(gè)故事是否虛構(gòu)并不重要，重要的是它的更深層次的啟示：那就是一個(gè)組織的理念和愿景在深化人心之后的力氣。經(jīng)營(yíng)理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。組織成員對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)可程度，從高到低可依次分為：這些不同的認(rèn)可程度意味著什么呢？我們來(lái)做一個(gè)小調(diào)查。

【自檢】請(qǐng)依據(jù)你的感覺和推斷，在下表中劃出在你的組織或管理者團(tuán)隊(duì)中，對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)可和執(zhí)行程度。請(qǐng)用線段的長(zhǎng)度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比（%）102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從牽強(qiáng)遵從不遵從冷漠

做完后請(qǐng)思考一下，你的結(jié)果與組織的業(yè)績(jī)相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

下面是某公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)該公司經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)可情況。示例：百分比（%）102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從牽強(qiáng)遵從不遵從冷漠

可見，這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，怎么能推動(dòng)公司戰(zhàn)略性進(jìn)展呢？如果這樣，經(jīng)營(yíng)理念和愿景規(guī)劃又有何用呢？

實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念的方法

怎樣才能有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念呢？從前面的商量中我們看到，僅僅有理念的表達(dá)或描述是不夠的，只有將它們變成集體的意志才能真正轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)力氣。在實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施既是最重要的，也是難度最大的。下面是領(lǐng)導(dǎo)人要做到的幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)：●對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣揚(yáng)●確保你的經(jīng)營(yíng)理念反映在簡(jiǎn)略的規(guī)劃和實(shí)施中●高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行●人員考評(píng)和嘉獎(jiǎng)制度要反映理念的要求●困難時(shí)刻嚴(yán)格地執(zhí)行理念的要求

對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣揚(yáng)宣揚(yáng)經(jīng)營(yíng)理念的前提是，在表達(dá)上，不仿照別人，價(jià)值觀、使命和愿景表述清楚、有新奇感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當(dāng)作口號(hào)。在宣揚(yáng)上，正如我們上一講所說(shuō)，組織上下集體商量、制定的過(guò)程，是經(jīng)營(yíng)理念深化人心的有效宣揚(yáng)過(guò)程。除此之外，在經(jīng)營(yíng)理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、商量，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個(gè)人都是常見的做法。下圖是通用電器公司發(fā)給每一位員工的價(jià)值觀卡。

通用電器價(jià)值觀我們?nèi)咳恕谰脠?jiān)決地保持正直的品德·滿懷激情地致力于促成用戶的成功·堅(jiān)持卓越，決不容忍官僚主義·時(shí)時(shí)探究和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處……·領(lǐng)導(dǎo)人要有：充足的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力?！谛麚P(yáng)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要竭盡全力去宣揚(yáng)，利用各種機(jī)會(huì)去宣講。

【案例】韋爾奇在任20年，在通用電器培訓(xùn)中心給18000名員工親自溝通通用電器的價(jià)值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個(gè)講故事的能手。如果他發(fā)現(xiàn)某個(gè)人或某個(gè)子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會(huì)利用一切機(jī)會(huì)一而再、再而三地宣講這一故事。例如，特魯多矩陣。

確保經(jīng)營(yíng)理念反映在簡(jiǎn)略的規(guī)劃和實(shí)施中如果你的理念中包括注意顧客，但是員工卻沒有機(jī)會(huì)接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。如果你的理念包含靈敏和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設(shè)計(jì)得容易接受變化。通用電器公司強(qiáng)調(diào)追求卓越的理念和數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度)等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》）。

【自檢】舉例說(shuō)明你組織經(jīng)營(yíng)理念在簡(jiǎn)略的規(guī)劃和實(shí)施中的反映。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行有人曾說(shuō)，“在確立價(jià)值觀的過(guò)程中，表率不是最好的方法，但卻是唯一的方法?！边@句話是十分中肯的。盡管很多經(jīng)理人員都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時(shí)間都花在會(huì)議和投資人身上時(shí)，他的倡議就不那么可信了。

【自檢】舉出你組織高級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)理念身體力行的例子。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

人員考評(píng)和嘉獎(jiǎng)制度要反映理念的要求假設(shè)一個(gè)企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)顧客滿意度，員工們?cè)谶@上面都很樂觀努力。一個(gè)季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了1%。這時(shí)，總經(jīng)理宣布，很圓滿，我們要削減每個(gè)人的獎(jiǎng)金。這時(shí)，真關(guān)心成本、假關(guān)心顧客的真面目就暴露無(wú)疑了。

【案例】在通用電器的價(jià)值觀卡中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有4個(gè)“力（勵(lì)）”的要求——精力、激勵(lì)、決斷力、實(shí)施力。韋爾奇是這樣解釋他們所提倡的這些價(jià)值觀的。他說(shuō)，精力是指有格外充足的工作精力，激勵(lì)是指能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅(jiān)決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認(rèn)為，4個(gè)力都與1個(gè)P——激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領(lǐng)4個(gè)力。事實(shí)上，在員工的考評(píng)和選拔中，都是以4個(gè)力都與1個(gè)P的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價(jià)值觀。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評(píng)實(shí)行末位淘汰，每年考評(píng)中的最后10%的人必須走人；如果一個(gè)經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，由于他是末位的經(jīng)理。

困難時(shí)刻嚴(yán)格執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強(qiáng)生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進(jìn)了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司可以有兩種典型的處理方法。其一，收回該藥，但這會(huì)造成巨大損失，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌。其二，公司也可以召開新聞發(fā)布會(huì)，聲稱技術(shù)指標(biāo)還沒有定論，整個(gè)局勢(shì)都在掌握中等等。這樣可以穩(wěn)住公眾，削減損失。但是此時(shí)，它們還是恪守了“公司首要的職責(zé)是對(duì)醫(yī)護(hù)人員、患者及其家屬負(fù)責(zé)”這一堅(jiān)持多年的價(jià)值觀。它們收回了全部泰諾。這當(dāng)然損失慘重。但是，憑借它的信譽(yù)和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場(chǎng)占有率第一的位置。

【自檢】如果你是組織的領(lǐng)導(dǎo)，你是怎樣宣揚(yáng)你組織的經(jīng)營(yíng)理念的呢？通過(guò)