2024年HRSSC運營、管理與發(fā)展調(diào)研報告-eRoad易路薪智

數(shù)智研究院易路eRoadHRSSC運營、管理與發(fā)展調(diào)研報告正躊躇滿志地踏入這個領(lǐng)域；也許你已在HRSSC建設(shè)中摸爬滾打多年且見證了其變革的浪潮；什么階段，都要由衷感謝你們，感謝你們對HRSSC從實踐到驅(qū)動、跨界整合的關(guān)注、貢獻(xiàn)和持致力于提升人力資源運營的成本效益，同時強調(diào)合規(guī)管理和風(fēng)險控制。在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維的推動下，HRSSC模式更是深刻影響了人力資源運營模式，推動了其創(chuàng)新和突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型、人力資本分析、員工體驗和精益化運營成為HRSSC探索的新主題和新焦點。隨著生成式人工智能新時代的到來，HRSSC也必將面對前所未有的挑戰(zhàn)與20年前，HRSSC這一管理模式隨互聯(lián)網(wǎng)浪潮進(jìn)入中國，在中國獨特的文化背景和互聯(lián)網(wǎng)背景下，其升級為“更強調(diào)產(chǎn)品化和技術(shù)平臺支持”的SDC（ServiceDeliveryCenter，最早源于騰訊）；如今，隨著企業(yè)多元業(yè)務(wù)的差異化需求日益增長，以及在這樣的背景下，易路人力資源科技攜手旗下人才數(shù)據(jù)分析平臺「薪智」、HR數(shù)智研究院及HRSSC共創(chuàng)聯(lián)盟，共同發(fā)起“企業(yè)HRSSC管理、運營及發(fā)展”專項調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容覆蓋企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入訪談。從調(diào)研、深訪、數(shù)據(jù)分析、撰稿到最終成書，報告歷時近半年終于與大家見面了！報告詳細(xì)闡述了HRSSC的現(xiàn)狀、建設(shè)與運營的挑戰(zhàn)與策略以及未來的發(fā)展方向，結(jié)合理論與實踐，通過案例分析等方式，希望能幫助各位同仁更加深入地了解HRSSC的現(xiàn)狀和發(fā)展在此，向所有參與本次調(diào)研、報告分析及撰寫的所有HR同仁致以誠摯謝意！特別是那些參與深度訪談的HRSSC實戰(zhàn)專家們，正是你們的辛勤付出與經(jīng)驗總結(jié)，令報告得以高質(zhì)量交付。希望本報告能為大家?guī)韼椭蛦l(fā)，并期待HRSSC在新時代主動擔(dān)當(dāng)重任，展現(xiàn)其作為人力資源同時，也向身在HRSSC建設(shè)與發(fā)展一線積極實踐的你們致以感謝，是你們的智慧和努力使HRSSC得以不斷突破和創(chuàng)新。讓我們一起繼續(xù)攜手，為HRSSCHRSSC運營、管理與發(fā)展調(diào)研報告頭部科技型央企集團人力資源部副主任，人力共享服務(wù)中心管理體系，構(gòu)建人才能力評價發(fā)展體系，推進(jìn)人力共享服務(wù)15年+專業(yè)人力資源經(jīng)驗，現(xiàn)任新華三集團人力資源共享技（集團）的共享服務(wù)中心主任，原吉利控股集團HR產(chǎn)品HRSSC運營、管理與發(fā)展調(diào)研報告在人力資源領(lǐng)域有10余年的專業(yè)積累，在共享服務(wù)中心、現(xiàn)任天陽科技人力行政中心高級總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)集團人力共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌與團隊管理，經(jīng)歷了集團向三支柱模易路人力資源科技董事長&CEO，HR數(shù)智研究院院長。王天揚先生擁有20多年企業(yè)信息化和云計算的專業(yè)經(jīng)驗。2014年帶領(lǐng)易路團隊推出以薪酬管理為核心的一站式人力資源云平臺，在中國HRSaaS領(lǐng)域不斷深耕和創(chuàng)新，帶領(lǐng)HRSSC運營、管理與發(fā)展調(diào)研報告HR數(shù)智研究院常務(wù)理事，共享服務(wù)及人力資源數(shù)智化資深專家。曾參與原文思海輝（現(xiàn)中電金信）共享服務(wù)運營中心建設(shè)-優(yōu)化-持續(xù)迭代-成功市場化全程、完成美菜網(wǎng)人事東風(fēng)集團共享服務(wù)中心數(shù)智化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃、幫助康師傅完成共享服務(wù)中心的建設(shè)和運營托管，是共享服務(wù)共建共驗，善以用戶體驗思維解讀產(chǎn)品與服務(wù)，曾主導(dǎo)編撰多部客高價值HRSSC的五大特征在開始正式閱讀本調(diào)研報告前，我們需要明確一個目標(biāo)，即所有的探索、嘗試與借鑒，其實都是為了轉(zhuǎn)化為自身能量去建設(shè)更高質(zhì)帶著這個問題，國內(nèi)知名HRSSC和HR數(shù)智化資深專家、HR數(shù)智研究院常務(wù)理事、管理的入轉(zhuǎn)調(diào)離以及人事證明開具相關(guān)的人3、因社保三統(tǒng)一倒逼的集團社保、公積金業(yè)務(wù)因為這三樣是企業(yè)作為雇主最基本的人力資源加招聘、培訓(xùn)、績效等服務(wù)內(nèi)容更好，因為只另外，納入的業(yè)務(wù)從縱深來看要盡可能完整，要盡可能降低對HRBP的依賴，減輕HRBP工作負(fù)擔(dān)。比如：入轉(zhuǎn)調(diào)離、證明開具等常規(guī)業(yè)薪酬核算過程中，只需對照公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的補貼、考勤數(shù)據(jù)無需HRBP統(tǒng)計或報送，甚至當(dāng)薪酬后道逐步完成納入并成熟后，可嘗試將前道相對穩(wěn)定、規(guī)則清晰的績效、傭金、計件工資的核算也逐步納入共享。因為，如果業(yè)務(wù)納而且讓HRBP的操作缺少了原來的靈活性和彈性。這與AI工具替代人類越完整越徹底價值就一個高價值的HRSSC必須以流程重塑和再造為職責(zé)定位，包括流程重塑后形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)語言與工具模板，這需要團隊成員具備從流程設(shè)計到執(zhí)行、稽核、迭代與更新的意共享納入后還怎么做，共享服務(wù)中心的價值何在？如果別人讓我們怎么做，我們就怎么做，那如何確保流程的可行性？如何確保流流程是效率的原動力、是員工體驗的頂層設(shè)計、是合規(guī)風(fēng)控的機制保障。這一職責(zé)必須授予HRSSC，這一能力也必須建在HRSSC特征三：人力資源服務(wù)產(chǎn)品打造和自我評估當(dāng)流程重塑且相對穩(wěn)定后，我們就要對流HRBP）和用戶（員工）的視角，從價值和體驗兩個維度，進(jìn)一步優(yōu)化我們的流程，并設(shè)計對應(yīng)的員工體驗旅程、優(yōu)化線上、線下的服務(wù)交互界面和服務(wù)觸點，通過產(chǎn)品來交付服務(wù)，且這個產(chǎn)品可以自我評估、持續(xù)迭特征四：人力資源數(shù)字化和數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用的HRSSC要想做出價值，就不能把自我定位局限在三支柱之一，而應(yīng)承擔(dān)整個企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理以及數(shù)據(jù)價值挖掘相關(guān)的人力資源底座的職能。特別是在數(shù)字化和人工智能的時代，要用最新的技術(shù)改造人力資源管理和運營，要把數(shù)據(jù)變?yōu)橘Y產(chǎn)并持續(xù)挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值。這部分工作的重要性和價值特征五：能和COE及HRBP良性互動、彼此COE或HRBP不是發(fā)號施令的角色，而是將HRSSC作為人力資源管理運營專家，遇到運營相關(guān)的問題愿意和我們商量、聽我們的分析和建議、看我們的報告和報表。三支柱的實際互動情況是檢驗HRSSC是否具備高價值的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。要想做到這一點，我們首先要解決HRBP的問題，通過問題的解決建立體系，通過建立體系的過程進(jìn)一步促進(jìn)雙方的共識、優(yōu)通過為各大HRBP負(fù)責(zé)人派駐HRSSC大客戶經(jīng)理、客戶成功經(jīng)理不斷貼近HRBP，滿足差異化的業(yè)務(wù)需求；通過成立項目小組快速解決HRBP遇到的復(fù)雜問題都是很好的手段，但前們開啟本次報告的閱讀吧，愿各位同仁從中有【洞察】HRSSC現(xiàn)狀一瞥【對話】HRSSC實踐縮影323538434752【落地】HRSSC數(shù)智藍(lán)圖565756576060【暢想】HRSSC未來愿景關(guān)于HRSSC共創(chuàng)聯(lián)盟721【洞察】HRSSC現(xiàn)狀一瞥[Insight]AGlimpseintoCurrentStatus后加入共享建設(shè)的隊列；21世紀(jì)初，共享服務(wù)中心的理念和運跨越半個世紀(jì)的變遷與迭代，共享服務(wù)中心從“專攻”財務(wù)職能，到如今涉獵HR、IT、采購務(wù)中心的建設(shè)與運營尤為與眾不同，究其原因主要有兩方面其一，由服務(wù)對象決定。不同于COE代表戰(zhàn)略視角、HRBP代表業(yè)務(wù)視角，人力資源共享服其二，受體驗思維驅(qū)動。伴隨數(shù)字化時代的到來，新生代力量為職場注入新鮮血液的同時，對企業(yè)文化認(rèn)同、員工幸福感、滿意度等提出更高要求，具體可表現(xiàn)為通過改善員工工作環(huán)境、提供具有競爭力水平的福利待遇、增加員工參與與決策、建立良好的員工互動等等多方面。而隨著HRSSC被越來越多行業(yè)企業(yè)認(rèn)識并重視，HRSSC本土化的大規(guī)模建設(shè)在互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)下，……累計收集有效調(diào)研問卷200份，并隨機抽取20家企業(yè)開展深訪；試圖從部分企業(yè)實踐的“一斑”PartPart01樣本概覽/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)占27%；上述兩大行業(yè)所屬企業(yè)占據(jù)本次調(diào)研對象半壁江山。與其他行業(yè)相比，上述兩大行業(yè)作為跨區(qū)域、多產(chǎn)線協(xié)同的典型代表行業(yè)，降本增效、合規(guī)風(fēng)控、提升員工體驗等成為此外，諸如服務(wù)業(yè)、能源/礦產(chǎn)/環(huán)保、房地產(chǎn)/建筑業(yè)等行業(yè)企生產(chǎn)|加工|制造27.00%8.00%7.00%6.00%4.50%4.50%4.50%3.50%2.50%1.50%1.00%調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)HRSSC部門已經(jīng)開始支持業(yè)務(wù)出海甚至全球化布局，這既表明國內(nèi)企業(yè)以HRSSC為牽引力的經(jīng)營意識有所提升，同時也在一定程度上彰顯了全球化趨勢下，國內(nèi)民營企業(yè)78.50%8.50%6.50%6.50%未上市52.50%47.50%企業(yè)全職雇員情況方面，調(diào)研樣本中按全職雇員（含企業(yè)全職雇員及全職外包人員）占比由高到低排在前三位的依次為：萬人以上規(guī)模的占43%、2000-5000人規(guī)模的占13這當(dāng)然一方面是來自于大企業(yè)在降本、增效、風(fēng)險管控等方面需求更甚，另一方面也能更好地彰顯共享服務(wù)的集約效益；而在此次調(diào)研樣本中我們關(guān)注到500人以下規(guī)模的中小型企業(yè)也已經(jīng)加正如崔曉燕女士在《數(shù)字化時代的HRSSC搭建、迭代及運營》一書中所說，人力資源三支柱之于中小企業(yè)?！耙苍S不需要其形，但一定需要其魂”，而通過此次調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)43.0%2000到5000人13.5%12.5%到2000人%10.5%50009.0%對中大型、集團型企業(yè)而言，做好集團管控與地方賦能間的平衡是一門學(xué)問。此外，法人實體數(shù)量也與HRSSC的工作量以及交付復(fù)另外，受調(diào)研企業(yè)中多以跨區(qū)域經(jīng)營為主，分布于一線、新一線、二線城市的企業(yè)占比分別為在業(yè)務(wù)協(xié)同時效性、企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性以及風(fēng)險管控等諸多訴求下，借由HRSSC整合資源、進(jìn)而 16.00%18.00%9.00%9.00%20個以內(nèi)20-50個50-200個一線城市52.00%32.00%10.00%3.00%1.00%2.00%PartPart02建設(shè)現(xiàn)狀共享服務(wù)（SSC）作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，其以服務(wù)為導(dǎo)向，以賦能業(yè)務(wù)、促進(jìn)企業(yè)組織最大化創(chuàng)造附加價值為核心目標(biāo)。HRSSC正是基于人力資源業(yè)務(wù)場本次被調(diào)研企業(yè)中，企業(yè)HRSSC成立時間分布情況依次為：成立1年內(nèi)占20.6%，成立1-3年占36.1%，該建設(shè)時間段的企業(yè)數(shù)量最多，成立3-5年占24.7%，成立5年以上最少，占比處在階段2和4的企業(yè)占比接近，分別為38家和37家。建設(shè)時間短、處在階段初期為主要畫圖7：企業(yè)HRSSC成立時間24.70%20.60%18.60%圖8：企業(yè)HRSSC建設(shè)當(dāng)前所處階段實現(xiàn)共享建設(shè)的模塊/業(yè)務(wù)19.0%實現(xiàn)共享建設(shè)的模塊/業(yè)務(wù)18.50%對應(yīng)當(dāng)前企業(yè)共享建設(shè)現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)：推進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化、實現(xiàn)共享交付數(shù)字化和自助化，是現(xiàn)階段企業(yè)共享建設(shè)的兩大重點，分別占除前述兩個建設(shè)重點，本次被調(diào)研的部分企業(yè)已進(jìn)入共享建設(shè)的“NextLevel”，比如以提升實現(xiàn)大共享及市場化等自我突破為核心重點，僅占發(fā)現(xiàn)，大共享及市場化等自我突破被眾多企業(yè)納入HRSSC中長期發(fā)展規(guī)劃，后文將詳述，此處33.50%圖9：企業(yè)HRSSC建設(shè)當(dāng)前重點33.50%ll2.50%73.50%77.00%26.5%實現(xiàn)共享建設(shè)的模塊/業(yè)務(wù)/36.0%HRSSC部門規(guī)模方面，調(diào)研了解企業(yè)全職和外包的規(guī)模，數(shù)據(jù)顯示：受調(diào)研企職人員規(guī)模中，以10人以內(nèi)占多數(shù)，占比達(dá)55%，1益配置是當(dāng)前企業(yè)HRSSC部門全職團隊規(guī)模的主要特征。對比之下，HRSSC也就不難推測了：近半數(shù)企業(yè)無外包人員，10人以內(nèi)規(guī)模次之，占10人以內(nèi)55.00%29.00%6.00%3.50%3.50%3.00%無外包人員48.00%36.00%9.00%3.00%2.50%1.50%入轉(zhuǎn)調(diào)離相關(guān)業(yè)務(wù)辦理位居首位，占比92.8%；假勤管理和法定福利相關(guān)業(yè)務(wù)并列位居Top2，除此之外，調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，隨著出海趨勢更勁，SSC業(yè)務(wù)范疇已實現(xiàn)全球化人力資源運營支持，占92.80%82.50%82.50%入轉(zhuǎn)調(diào)離（人事手續(xù)、人事證明、勞動合同、人事檔案、92.80%82.50%82.50%00%6656.70%00%6656.70%55.70%49.50%47.40%46.40%44.30%41.20%36.10%28.90%28.90%24.70%20.60%19.60%16.50%15.50%14.40%12.40%2.10%占比22%；此外還有匯報給區(qū)域或分子公司HR負(fù)責(zé)人的，占比為13%，這類情況多見于SSC圖13：企業(yè)HRSSC匯報關(guān)系匯報給CHO49.00%22.00%2.00%13.00%14.00%長期發(fā)展規(guī)劃方面，我們在前文關(guān)于企業(yè)HRSSC部門當(dāng)前建設(shè)重點的調(diào)研結(jié)果中曾指出，已有圖14：企業(yè)HRSSC中長期發(fā)展規(guī)劃00%7.00%7.00%40.00%8.00%PartPart03運營現(xiàn)狀圖15：企業(yè)HRSSC運營模式集中+區(qū)域模式34.50%員工大廳的存在形式與存在價值也在隨數(shù)智變遷而變革。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，建立實體員工服務(wù)大廳的企業(yè)約占37.5%，這其中，萬人以上規(guī)模占據(jù)多數(shù)，約占建立實體大其一，以生產(chǎn)、制造行業(yè)為代表的企業(yè)中，服務(wù)對象以藍(lán)領(lǐng)為主，數(shù)字化接受程度較低，需要其二，出于員工體驗維度的考量，希望以實體員工服務(wù)大廳呈現(xiàn)更有溫度的企業(yè)文化、人力資結(jié)合上述向云端、重體驗的發(fā)展趨勢，員工服務(wù)大廳正在從過去以功能型為主向體驗型迭代。雖然本次調(diào)研中并無針對性數(shù)據(jù)，但隨著入轉(zhuǎn)調(diào)離、證明開具等流程線上化以及電子簽章、AI應(yīng)用。是37.50%否62.50%數(shù)據(jù)顯示，超過6成受訪企業(yè)采取全部自有進(jìn)一步了解企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍，出于提高效率、規(guī)避風(fēng)險、節(jié)約成本等原因，超6成企業(yè)在SSC薪酬管理，占比分別為17%、20%、8%、15%。另外還有少量企業(yè)SSC部門以外圖17：貴司HRSSC用工模式是17.00%15.50%6.00%61.50%圖18：貴司HRSSC使用外包的業(yè)務(wù)有20.00%17.00%15.00%8.00%21.00%20.00%17.00%15.00%8.00%21.00%62.00%系統(tǒng)化建設(shè)不僅能幫助提升HRSSC業(yè)務(wù)運營效率，更是企業(yè)提升人力資源存量數(shù)據(jù)質(zhì)量、進(jìn)而本次調(diào)研對象中，47.5%的企業(yè)選擇自研與外采結(jié)合的方式搭建SSC運營系統(tǒng)平臺，另有圖19：企業(yè)HRSSC運營系統(tǒng)平臺來源自研+外采33.50%全部自研19.00%正如那句話，數(shù)字化并非一蹴而就，SSC運營系統(tǒng)搭建也同樣，需要隨著在諸多業(yè)務(wù)模塊中，受訪對象企業(yè)已覆蓋的業(yè)務(wù)模塊以假勤管理、組織人事、薪酬管理占比位居5.20%25.39.2036.10%30.90%80%47.40%%61.90%86.60.30%1.80%%對比前述HRSSC運營系統(tǒng)中已實現(xiàn)覆蓋的業(yè)務(wù)模塊，在關(guān)于2024年上線規(guī)劃的統(tǒng)計中，人才調(diào)研同時關(guān)注到，除主流業(yè)務(wù)模塊的規(guī)劃與建設(shè)，諸如引入AI賦能HRSSC業(yè)務(wù)能力、增加等豐富模塊能力、提升效率等更為精細(xì)的運營舉措也在企業(yè)2024年度HRSSC業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺上34.00%22.70%18.60%24.70%30.90%25.80%34.00%34.00%22.70%18.60%24.70%30.90%25.80%34.00%28.90%32.00%17.50%圖22：HRSSC運營交付管理評估周期一年一次46.50%18.00%17.50%18.00%管理大師彼得·德魯克曾指出：沒有度量就沒有管理。HRSSC的建立與運營是一項長期工程，清評估質(zhì)量保障方面，事件評估、深度訪談、調(diào)研問卷是主流常用的評估方式，為受調(diào)研企業(yè)所使用的占比依次為47%、30%、56%。但也有具體評價指標(biāo)方面，超過8成企業(yè)將滿意度作為首要關(guān)注的核心指標(biāo)，準(zhǔn)確率/正確率次之，占 圖23：企業(yè)HRSSC運營交付管理評估方式47.00%30.00%9.00%56.00%圖24：HRSSC運營交付管理評價指標(biāo)73.20%64.90%17.50%14.40%80.40%7.20%建設(shè)價值：提效、降本、體驗，HRSSC價值Top3在HRSSC建設(shè)收益和價值總結(jié)方面，排在前3位的分別是提升運營效率，降低運營成本、提升圖25：您認(rèn)為貴司HRSSC建設(shè)帶來哪些收益和價值選項82.50%77.30%82.50%77.30%72.20%70.10%67.00%62.90%49.50%35.10%1.00%圖26：企業(yè)HRSSC建設(shè)整體效果1分13.00%34.00%30.00%5分14.00%2【對話】HRSSC實踐縮影上一章節(jié)中，我們基于一系列調(diào)研從企業(yè)現(xiàn)狀、建設(shè)現(xiàn)狀、運營現(xiàn)狀三個維度試圖總結(jié)國內(nèi)企業(yè)HRSSC建設(shè)的普遍程度與階段性特征。但同時我們也深知，共享之路以一個形象的比喻來說，一個企業(yè)建設(shè)一套SSC體系好比一套房屋中布局水電暖線路，需要結(jié)合基于此，本章節(jié)將從質(zhì)性案例入手，了解企業(yè)HRSSC建設(shè)與運營實踐中的種種，以期待為當(dāng)下規(guī)劃建設(shè)模塊：實現(xiàn)薪酬、培訓(xùn)、考勤等關(guān)鍵模某建材生產(chǎn)當(dāng)前建設(shè)難點：藍(lán)領(lǐng)人群對數(shù)字化接受度仍需適應(yīng)、個性化與標(biāo)準(zhǔn)化某高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造規(guī)劃建設(shè)模塊：薪酬集中化、考勤、智能客服、員該集團作為一家擁有30多年歷史的國有資本運營企業(yè)，其一，為貫徹國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的相關(guān)政策，集團積極推行內(nèi)部人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型試點工作，力爭行業(yè)人力資源服務(wù)典型示范；其二，為改善集團內(nèi)外派人員社保流轉(zhuǎn)等相關(guān)人事服務(wù)體驗、提升集團人力資源部門服務(wù)質(zhì)效，集團以專業(yè)精進(jìn)、管理細(xì)化等為目標(biāo)，推行數(shù)字HRSSC價值定位針對雇傭關(guān)系多元以及輿情管理、數(shù)據(jù)安全等既有現(xiàn)狀與要求，貫徹并實現(xiàn)降本提效、合規(guī)風(fēng)夯實HRSSC數(shù)字底座，深度挖掘集團內(nèi)人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，提升以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、增強HRSSC運營現(xiàn)狀截至到2023年年底，該集團HRSSC建設(shè)已實現(xiàn)從0到1落地，基于人力系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等運在SSC價值定位上，當(dāng)前現(xiàn)狀更像是集團“CO在SSC系統(tǒng)平臺建設(shè)方面，當(dāng)前該集團主要以自研為主，不僅需要研發(fā)團隊具備開發(fā)能力，圖HRSSC專家觀點：非常重要、不容忽視，因為這個過程不僅是厘清需求，明確方向的過程，更是一個盤點資源、凝心聚力的過程。只有分清主次、數(shù)字員工HRSSC運營規(guī)劃為此，集團非常關(guān)注HRSSC業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對齊，在堅持管控優(yōu)先的基礎(chǔ)上，保持標(biāo)準(zhǔn)化為主，同時我們認(rèn)為，在扎實系統(tǒng)底座之上構(gòu)建共享服務(wù)集中化的作業(yè)平臺，將助力穩(wěn)步推進(jìn)、實現(xiàn)風(fēng)險管控好、業(yè)務(wù)支持好、員工服系統(tǒng)技術(shù)支持系基于行業(yè)背景，企業(yè)預(yù)見內(nèi)外資源整合的重要性與必然性，故而啟動一系列業(yè)務(wù)升級與轉(zhuǎn)型，由HRSSC價值定位HRSSC運營現(xiàn)狀該公司HRSSC建設(shè)自2022年啟動至今，業(yè)務(wù)團隊已初步建立、實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)收歸共享，并在），塊，基于數(shù)字化加持達(dá)成業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、效率化，以及員工、供應(yīng)商、客戶等多角總體而言，該企業(yè)HRSSC建設(shè)已初步實現(xiàn)體驗管理、成本管控、流程標(biāo)準(zhǔn)化等核心目標(biāo)。但在該公司堅持標(biāo)準(zhǔn)化是達(dá)成降本和增效兩個核心目標(biāo)的途徑之一，但作為一個強調(diào)服務(wù)的業(yè)務(wù)支例如：針對工廠側(cè)員工、海外駐派員工等不同對象分類分層、針對性規(guī)劃流程；對于難以線上完成交付的服務(wù)對象，雖仍以數(shù)字化的方式完成，但保留線下交付場景以確保全員共享的落地但在該企業(yè)實際操作中卻發(fā)現(xiàn)，因建材產(chǎn)品需陳列展示等行業(yè)特有屬性，故而在空間利用方面圖HRSSC專家觀點：HRSSC的落地并非一蹴而就，其對人員、流程與資源間有機組合的過程需要持續(xù)調(diào)整與迭代，最終通過線上化、標(biāo)準(zhǔn)化的交付，達(dá)成效率最大化、成本最小化等目標(biāo)；所以，HRSSC的推進(jìn)要懂得借力、要遵循阻力最小原則。掃碼咨詢專家HRSSC運營規(guī)劃其一，數(shù)字化賦能數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值挖掘：發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面的賦能價值，以數(shù)據(jù)報表、可視化呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營需要與時俱進(jìn)，共享交付當(dāng)然也需要與時俱進(jìn)。策查詢、業(yè)務(wù)辦理、數(shù)據(jù)集成、智能應(yīng)答……多場景應(yīng)用，數(shù)字員工數(shù)字時代，數(shù)字化技術(shù)越來越成為組織形態(tài)創(chuàng)新、提升客戶服務(wù)水平從而提升核心競爭力的有效抓手，平臺型組織的概念由此提出并被不斷應(yīng)用推廣?；诖烁拍?，高度透明的數(shù)字化治理令大該企業(yè)HRSSC的推行正是在平臺型組織理念的浪潮之下發(fā)展而來。作為一家高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)與制造廠商，近年來，企業(yè)不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，逐漸形成遍布海內(nèi)外、多屬地研產(chǎn)一體的業(yè)務(wù)版圖?；卺尫臜RBP職能，同時兼顧改善協(xié)同、優(yōu)化員工體驗等目標(biāo)，企業(yè)著手落地和推進(jìn)HRSSC價值定位HRSSC運營現(xiàn)狀從啟動到落地，該企業(yè)HRSSC實踐從業(yè)務(wù)梳理、流程再造、線上化等層層深入，取得多方位成能中承擔(dān)的“數(shù)據(jù)”相關(guān)需求剝離出來，轉(zhuǎn)而由HR共享交付平臺承接并交付，由此釋放BP大量時間與精力，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)；供的數(shù)據(jù)加持，賦能業(yè)務(wù)價值更加突出。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)在HRSSC部門中設(shè)置角色承擔(dān)剛?cè)岵狻皞€性化”：通常，組織變革的推進(jìn)意味著新的制度與約束，將打破少數(shù)準(zhǔn)化”與“個性化”的沖突，即：以分類分層的方式為不同業(yè)務(wù)場景梳理并再造流程，同時對剛性要求部分，通過內(nèi)置到流程中以降低人力參與，加以培訓(xùn)、知識庫、答疑等配套措施，例如：針對營銷、研發(fā)等腦力勞動者，基于平臺流程體系即可自助完成絕大部分流程提交等需求，HRSSC遠(yuǎn)程支持即可；而對于生產(chǎn)基地，則需兼顧藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)字化接受度不足等情況，HRSSC專家觀點故而，不拘泥于三支柱的形式、而應(yīng)具備其精神內(nèi)核，選從：處理常規(guī)問題、共享服務(wù)ShareServiceCenter·薪酬調(diào)整·員工查詢·福利問題·其他HRBusinessPartnerCenterofExpertise CenterofExpertiseHRSSC運營規(guī)劃當(dāng)前，該企業(yè)HRSSC建設(shè)核心重點主要為：流程閉環(huán)、賦能業(yè)務(wù)、員工體驗，具體來說主要為進(jìn)一步發(fā)揮HRSSC平臺數(shù)字化管理的價值，實現(xiàn)以場景為切入點的流程關(guān)聯(lián)、數(shù)據(jù)拉通并沉簡單來說，該企業(yè)當(dāng)前的規(guī)劃重點是實現(xiàn)共享基礎(chǔ)之上、數(shù)據(jù)賦能之下、HR及服務(wù)對象雙方的交付質(zhì)效提升。針對該企業(yè)目前完善HR服務(wù)職能的規(guī)劃，易路以軟件+AI為支撐構(gòu)建智慧型一方面，該方案可實現(xiàn)來自企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)對管理者：快速獲取管理部門人才流動分析、人員效率分析、人力成本分析等多維度報表，平臺高效分析、及時響應(yīng)，免去對員工：7x24小時的為員工提供擬人化場景服務(wù)，例如查詢薪資、獲取員工手冊、咨詢企業(yè)內(nèi)部福利制度等，通過響應(yīng)時對HR：自動獲取各地社保政策，然后轉(zhuǎn)交給eGPT進(jìn)行學(xué)習(xí)并建立起知識庫，最終由AI數(shù)字助理輸出最新社保福利、個相較于過去傳統(tǒng)NLP機器人應(yīng)用，易路基于大模型打磨的HR數(shù)字員工——小易同文檔一鍵導(dǎo)入自動免維護(hù)知識庫維護(hù)需提前直接自動支持全語種多語言國支持，通過聊天記錄自動生成自動生成工單SLA配置共享服務(wù)發(fā)展至今，提效與降本歷來是企業(yè)核心目標(biāo)。此外，隨著信息化、全球化乃至體驗思維作為該領(lǐng)域中的領(lǐng)先品牌，該公司擁有超過15家控股子公司、4個大型產(chǎn)研基地，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及工業(yè)自動化、新能源等多領(lǐng)域，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球各地。對外，該公司致力于為全球客戶提供定制化技術(shù)與本土化運營的經(jīng)營模式，令公司掌握市場競爭優(yōu)勢的同時，對內(nèi)，高增速、多業(yè)態(tài)、多屬地的經(jīng)營特征也令企業(yè)成本、合規(guī)、體驗、協(xié)同等多方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。以此為背景，公司HRSSC價值定位HRSSC運營現(xiàn)狀人數(shù)與規(guī)?？焖贁U張、人事關(guān)系處理亟需迭代的背景下，該公司HRSSC以核心人事為切入點，在業(yè)務(wù)流程梳理、推翻、重建的反復(fù)調(diào)試中，最終快速實現(xiàn)公司旗下10多個子公司累計300多條人資流程精簡到80余條，有效提升流程管理效率；同時，得益于線上化流程的推行與落實，由于該公司HRSSC業(yè)務(wù)推行尚處在初期階段，推進(jìn)過程中遇到阻力在所難免。職能定位也因歷史遺留問題出現(xiàn)偏差，有處理繁瑣事務(wù)型圖HRSSC專家觀點這也就帶來應(yīng)收收不上來、標(biāo)準(zhǔn)化難統(tǒng)一等情況。尤其是在區(qū)域分散的大型企業(yè)中，這對于此，我們認(rèn)為首先是基于調(diào)研梳理業(yè)務(wù)流程，明確標(biāo)準(zhǔn)化與個性化占比的基礎(chǔ)上，將硬性規(guī)定部分前置、內(nèi)化到流程中。其次還應(yīng)注意，鐵腕政策要懷柔執(zhí)行，一是在流程中留出個性化的彈性空間；二是在執(zhí)行前期，宣導(dǎo)、培訓(xùn)工作要到位；最后當(dāng)然更離企業(yè)在啟動這項大工程前，應(yīng)首先做好藍(lán)圖規(guī)劃，在路徑設(shè)計、整體框架較為明確的情況下再著手啟動與推進(jìn)。必要時，尋求外腦支持、在咨詢提供專業(yè)建議下共同啟動HRSSC運營規(guī)劃隨著交付與管理逐漸云上轉(zhuǎn)移，為保證員工體驗，基于智能作為共享建設(shè)的重要基礎(chǔ)，加強人力資源數(shù)字化人才的培育也是企業(yè)共享建設(shè)工作的重要組成支持好業(yè)務(wù)、服務(wù)好員工，是HRSSC發(fā)揮價值的重要體現(xiàn)之一。薪酬作為企業(yè)及員工結(jié)合該案例中共享推進(jìn)初期的情況，我們認(rèn)為，一個共享服務(wù)集中作業(yè)平臺將是HRSSC部門發(fā)揮業(yè)務(wù)價值、落地薪社稅等各項人力資源服務(wù)、沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)、高效合規(guī)且優(yōu)質(zhì)地賦能經(jīng)營的剛需。例如多屬地的薪酬管理場景中，基于明確的薪酬管理作業(yè)職責(zé)與分工，將為企業(yè)提供權(quán)責(zé)清晰、合規(guī)高效的薪酬作業(yè)協(xié)同流程，即：將薪酬數(shù)據(jù)算薪、發(fā)薪集中：集中算薪并提升自動化水平，為有效提高發(fā)薪時效奠定基礎(chǔ)；算作為一家創(chuàng)新驅(qū)動力的醫(yī)藥研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，該公司在全球范圍內(nèi)布局研發(fā)中心的同時，積極協(xié)同創(chuàng)新企業(yè)、科研院校建立合作關(guān)系，基于自主研發(fā)與協(xié)同創(chuàng)新雙向驅(qū)動、致力于專業(yè)領(lǐng)域醫(yī)藥研究與實踐。為了更好地承載業(yè)務(wù)，同時面向研究、生產(chǎn)、銷售以及職能崗提供多元且高質(zhì)效的服HRSSC價值定位總部與區(qū)域形成明確分工，即研發(fā)、營銷以及職能三條線實現(xiàn)SSC統(tǒng)一管理，生產(chǎn)條線則由在三支柱協(xié)同配合上，HRSSC為COE開展人才盤點、人才發(fā)展等政策制度更新提供數(shù)據(jù)引擎；同時為BP提供常規(guī)咨詢和數(shù)據(jù)服務(wù)等支撐，形成數(shù)據(jù)為底層、系統(tǒng)流程為紐帶的高效運HRSSC運營現(xiàn)狀日常事物流程化方面：有賴于系統(tǒng)平臺的搭建，目前公司以核心人事、薪酬、考勤等為代表主要個性化平衡方面：標(biāo)準(zhǔn)化交付的主旋律下，針對公司本身存在的多元化交付對象，如研究側(cè)、生產(chǎn)側(cè)、銷售側(cè)以及職能崗位的薪酬體系、福利待遇、考勤規(guī)則等各有差異。為此，益化的流程與規(guī)則配置令多元化的共享服務(wù)交付交上滿分答卷。以離職流程為例，由于不同條線規(guī)則差異，審批要求各有不同，為確保后續(xù)數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)不受影響，交付團隊基于場景，為不同角色配置在共享落地成效方面：數(shù)據(jù)作為核心的人力資源資產(chǎn)，在此時得到價值最大化。針對不同角色的管理層，例如總裁級、營銷總監(jiān)級或區(qū)域總監(jiān)等，實現(xiàn)人事、財務(wù)以及銷售三表統(tǒng)一，從而為人效分析、業(yè)績指標(biāo)達(dá)成等提供更高效的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，同時為推動后續(xù)診斷與改善、輔助決策等提供依據(jù)?；诳绮块T的數(shù)據(jù)拉通，實現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)賦能價值。此外，針對BP側(cè)，多維度的基數(shù)智化提升方面面臨挑戰(zhàn)：盡管標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的服務(wù)與交付流程在共享落地、釋放人力、賦能業(yè)務(wù)等方面發(fā)揮諸多價值，但處在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級的關(guān)臨升級與迭代的挑戰(zhàn)。特別是在標(biāo)準(zhǔn)化流程的升級方面，高效完成版本迭代、匹配更新后的管理制度、形成線上線下統(tǒng)一管理的閉環(huán)，都是當(dāng)前公司共享運營與發(fā)展的重中之重。此外，基于自HRSSC專家建議對于此階段的SSC運營與管理，我們認(rèn)為：除了以更精益的定位、將對于此階段的HRSSC應(yīng)以進(jìn)一步提升交付質(zhì)量、交付水平、員工HRSSC運營規(guī)劃對于企業(yè)而言，建立知識庫是鏈接內(nèi)部組織部門及個人的重要舉措，對于企業(yè)提升整體知識庫打破了部門壁壘，使知識可以在企知識庫打破了部門壁壘，使知識可以在企業(yè)內(nèi)部流通共享。新員工可快速了解公司文化、業(yè)務(wù)流程及過往成功案例，老員工也能將自己的經(jīng)驗和知識貢獻(xiàn)給團隊，實知識庫集中存儲了企業(yè)內(nèi)部的各類信息、文檔、經(jīng)驗案例等，員工可以快速查找所需知識，減少重復(fù)勞動和信息搜索時間，客戶服務(wù)部門可以利客戶服務(wù)部門可以利用知識庫快速響應(yīng)客戶咨詢和問題，提供準(zhǔn)確、專業(yè)的解決方案，從而提升客戶滿知識庫可以設(shè)定嚴(yán)格的訪問權(quán)限和數(shù)據(jù)加密措施，確保企業(yè)敏感信息和核心技術(shù)的安全。此外，通過整理和歸檔相關(guān)政策法規(guī)，還可幫助企業(yè)更好遵守行業(yè)規(guī)范和法研發(fā)團隊可借鑒知識庫中的技術(shù)積累和行業(yè)經(jīng)驗，更加高效和同時，知識庫也鼓勵員工提出新的想法和創(chuàng)意，為企業(yè)創(chuàng)新提但值得一提的是，HRSSC在落實知識庫搭建時，需結(jié)合知識庫管理與使用的需求，統(tǒng)多角色：知識庫的受益者既有員工、也有HR，既有來自基層的問詢、也承沉淀企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)，促進(jìn)知識庫體系完善、提升共享價值、驅(qū)動企業(yè)統(tǒng)一渠道·在線服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、人員擴張的背景下，公司原有的傳統(tǒng)HR管理模式向三支柱轉(zhuǎn)型，基于數(shù)字化的HRSSC價值定位HRSSC運營現(xiàn)狀目前，公司已經(jīng)基本實現(xiàn)常規(guī)事務(wù)型工作收歸共享部門統(tǒng)一運營、標(biāo)準(zhǔn)交付，包括入轉(zhuǎn)調(diào)離、勞動合同續(xù)簽換簽、簽證落戶、社保公積金以及員工福利等。借力于信息化平臺、標(biāo)準(zhǔn)化流程，公整體來看，該公司HRSSC已向精益化運營階段邁進(jìn)。但是，在從有到優(yōu)的進(jìn)階過程，公司也面臨困惑，即：如何在不額外增加資源與投入的情況下，實現(xiàn)從常規(guī)運營向持續(xù)精進(jìn)的演進(jìn)，包括圖HRSSC專家建議共享服務(wù)中心是一種推動組織敏捷轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)”，建立、運營、管理與發(fā)展的核心目標(biāo)只有一條——使企業(yè)集中精力于其核心能力。在此過程中，SSC遵循的核心準(zhǔn)則為：客戶服這也就意味著，HRSSC將注定是一個長期命題，想要完全規(guī)避持續(xù)性的重投入可能性不大。但如果企業(yè)在共享服務(wù)持續(xù)運營與管理中，能切實遵循標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、創(chuàng)新性的工作準(zhǔn)則，極大HRSSC運營規(guī)劃結(jié)合當(dāng)前日常事物標(biāo)準(zhǔn)化的共享現(xiàn)狀，該平臺立足常規(guī)運營維穩(wěn)，同時針對2024年度共享建設(shè)遵循該企業(yè)堅持日常運營維穩(wěn)的大方針，同時兼顧控險、提效、員工體驗方向的調(diào)優(yōu)，我們認(rèn)為，如何實現(xiàn)共享服R2RR2RO2CP2P3+++AI+AI++【落地】HRSSC數(shù)智藍(lán)圖如前所述，共享服務(wù)中心的建設(shè)本身就是一場集理念、流程、系統(tǒng)平臺、組織模式和人員能力為一體的復(fù)雜工程。想要全面、具體了解全貌固然不易，但基于前述一系列調(diào)研與深訪數(shù)據(jù)，我們毫無疑問的是，企業(yè)投入大量時間、精力、財力所進(jìn)行的一些舉措最終都是服務(wù)于經(jīng)營改善、驅(qū)共性目標(biāo)下，對不同性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展階段的企業(yè)而言，推進(jìn)HRSSC業(yè)務(wù)落地的整體訴求、階段性重點、緊迫程度等也有所差異。例如在當(dāng)前增長放緩、高度不確定性的市場背景下，民營企業(yè)一改過去做大營收以提升估值、以人才密度彌補管理效率短板的經(jīng)營策略與人才配置方案，轉(zhuǎn)而對降本、增效、提質(zhì)投以更高期待；再例如國有企業(yè)，則更加看重風(fēng)險管理、運營提速、管HRSSC建設(shè)與推行是一項集理念、流程、系統(tǒng)平絲萬縷、牽涉協(xié)同諸多，且項目整體推行周期長，需長期持續(xù)運營與管理。對于當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)的共享實踐經(jīng)驗，其核心解決的問題主要有如下幾方面，既是現(xiàn)階段國內(nèi)HRSSC發(fā)揮價值的通過資源整合、以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程承接以六大模塊為典型代表的事物型工作，往往是大多提升協(xié)同效率、增加風(fēng)險管控的重要手段。以下整理了HRSSC主要職責(zé)范疇，也許并不完全適職能職能HRSSC簡歷篩選、意愿溝通、面試安排、Offer、背調(diào)等相關(guān)招薪酬、福利執(zhí)行，包括：算發(fā)薪、報稅、對賬、社保公積金操作、將企業(yè)文化設(shè)計和植入到人力資源相關(guān)的系統(tǒng)平臺、產(chǎn)品其二、三支柱協(xié)同，打好與COE與BP組合拳能。反之，來自業(yè)務(wù)側(cè)的精準(zhǔn)需求通過HRBP反饋，令HRSSC的產(chǎn)品與服務(wù)得以改善，持續(xù)精總結(jié)而言，基于互相協(xié)同與優(yōu)化，企業(yè)三支柱才能“活起來”。但值得一提的是，并非所有企業(yè)都設(shè)有三支柱，其也并非建設(shè)共享服務(wù)中心的必要條件。我們可以看到，隨著人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，三支柱模式也在迭代與演進(jìn)；更有企業(yè)已經(jīng)逐步探索“去形式化”的管理模式，比如雖沒HRBP&HRBP&HRSSCHRSSC&COECOE&HRBPSSC在COE體系框架下提供SSC負(fù)責(zé)面向員工宣導(dǎo)COE標(biāo)準(zhǔn)與非標(biāo)準(zhǔn)之間的極限拉扯，某種程度上是效率、成本、風(fēng)控、合規(guī)以及員工體驗等諸多要素對于出海企業(yè)而言，HRSSC標(biāo)準(zhǔn)化交付模式能為企業(yè)保證跨文化管理一致性提供應(yīng)知盡知：掌握對海外市場文化沖突、法律合規(guī)、政策變動乃至于海外突發(fā)事件的現(xiàn)隨用隨取：對于海內(nèi)外各項管理知識基于區(qū)域歸屬、權(quán)限管控等基礎(chǔ)上，提供響應(yīng)及時、獲取使用更先進(jìn)的工具，讓個人以及整體提效，同時用更新的作業(yè)方式和流程，讓組織更高效，是在我們認(rèn)為，當(dāng)前趨勢下，AI、RPA等技術(shù)的加持，是HRSSC兌現(xiàn)提效降本、改善體驗等諸多目隨著標(biāo)準(zhǔn)化、精簡化、體驗度、便捷性以及數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀等需求持續(xù)加碼，企業(yè)對HRSSC運營社、稅管理提效降本且合規(guī)等需求，通過AI、RPA等創(chuàng)新基于此背景，打造一個以數(shù)字化、智能化為基調(diào)的共享服務(wù)集中作業(yè)平臺，成為企業(yè)HRSSC傳