企業(yè)戰(zhàn)略及人才發(fā)展知識圖譜

企業(yè)戰(zhàn)略及人才發(fā)展知識圖譜圖解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析，組織崗位體系

薪酬福利體系，績效管理及改進體系，人才發(fā)展體系HRCONTENTS企業(yè)戰(zhàn)略

與業(yè)務(wù)分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…組織崗位體系部門職責分解RASIC分解法定崗定編原則崗位價值評估…薪酬福利體系績效管理

與改進體系人才發(fā)展體系等級回歸曲線薪酬診斷方法獎金設(shè)計原則員工激勵方案…平衡計分卡GROW輔導模型OGSM模型

BEM模型OKR模型HPT模型…領(lǐng)導力模型九宮格人才地圖3Do模型人才培養(yǎng)流程圖行為經(jīng)驗萃取法…第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析思維導圖企業(yè)戰(zhàn)略∣業(yè)務(wù)策略與企業(yè)文化價值觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析PEST+五力模型內(nèi)部環(huán)境分析VRIOT+SWOT模型競爭分析競爭態(tài)勢分析CPM模型競爭戰(zhàn)略選擇選擇矩陣+戰(zhàn)略時鐘業(yè)務(wù)分析已有業(yè)務(wù)分析波士頓+安索夫模型新業(yè)務(wù)選擇進入矩陣+SMC模型公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略利潤時間第一層面第二層面第三層面行

動競

爭經(jīng)營集團部 部門 門A B部 部門 門C D公司戰(zhàn)略∣文化理念層 執(zhí)行模式選擇戰(zhàn) 三層面理論模型 戰(zhàn) 五模式理論+BLM模式略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略∣文化行為層 略 組織架構(gòu)設(shè)計設(shè) 三層次模型 執(zhí) CSF+價值鏈計 職能戰(zhàn)略∣文化物質(zhì)層 行 戰(zhàn)略解碼

關(guān)鍵任務(wù)+能力建設(shè) 組織績效管理BLM價值鏈BSC戰(zhàn)略設(shè)計公司戰(zhàn)略∣文化理念層三層面理論模型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略∣文化行為層三層次模型職能戰(zhàn)略∣文化物質(zhì)層關(guān)鍵任務(wù)+能力建設(shè)戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行模式選擇五模式理論+BLM模式組織架構(gòu)設(shè)計CSF+價值鏈戰(zhàn)略解碼

組織績效管理戰(zhàn)略環(huán)境分析PoliticalP ET S環(huán)保制度∣稅收制度

競爭規(guī)則∣政治穩(wěn)定性消費者保護法Economic經(jīng)濟環(huán)境∣通貨膨脹率匯率∣利率貨幣政策∣征稅等Technological技術(shù)更新速度

信息技術(shù)變革

政府研究開支等Social人口增長率∣年齡分布人口統(tǒng)計∣收入分布職業(yè)與休閑態(tài)度∣社會福利波特

五力模型購買者的討價還價能力供應(yīng)商的

討價還價能力潛在競爭者進入的能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力替代品的替代能力戰(zhàn)略環(huán)境分析模型SWOT模型SWO劣勢WEAKNESS限制企業(yè)發(fā)展有待改正的消極方面優(yōu)勢STRENGTHS能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力機會OPPORTUNITES隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利企業(yè)的時機T隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機威脅THREATSVRIOVRIO模型VALUE價值性企業(yè)的資源能否使企業(yè)有能力把握環(huán)境機會或消除威脅RARENESS稀缺性多少競爭對手已經(jīng)具備了特定的資源和能力IMITATION不可復制性不具備特定資源和能力的企業(yè)在試圖獲取該能力時會付出很高的成本嗎？ORGANZATION組織性企業(yè)是否合理組織以充分利用該資源和能力的競爭潛力競爭情況分析

∣

CPM模型CPM競爭態(tài)勢矩陣Competitive

Profile

Matrix用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點權(quán)重和為1確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素根據(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每一個因素的權(quán)重篩選出關(guān)鍵競爭對手，按每個指標對企業(yè)進行評分將根據(jù)各要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重相乘得出相對競爭力強弱的加權(quán)評分值加總得到企業(yè)的總加權(quán)分比較公司之間的競爭優(yōu)勢確定企業(yè)競爭力能力強弱最弱

-

1較弱

-

2相同

-

3較強

-

4最強

-

5市場份額生產(chǎn)規(guī)模設(shè)備能力研發(fā)水平財務(wù)狀況管理水平成本優(yōu)勢競爭情況分析

∣

選擇矩陣成本獨特性差異化窄范圍寬范圍成本領(lǐng)先競爭范圍競爭優(yōu)勢聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化競爭情況分析

∣

戰(zhàn)略時鐘①

低價∣低附加值②

低價格③

混合④

差別化有溢價∣無溢價⑤集中的差別化⑥⑦⑧這些戰(zhàn)略有可能導致最終失敗業(yè)務(wù)選擇分析∣選擇矩陣高低明星問題金牛瘦狗高低相對市場占有率銷售增長率波士頓矩陣現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新客戶產(chǎn)品延申市場開發(fā)多元化經(jīng)營市場滲透安索夫矩陣業(yè)務(wù)選擇分析∣進入矩陣模型業(yè)務(wù)選擇∣產(chǎn)業(yè)機遇01業(yè)務(wù)適配∣能力適配多元化業(yè)務(wù)組合∣業(yè)務(wù)組合02 03行業(yè)吸引力行業(yè)風險金礦誘惑雞肋垃圾行業(yè)優(yōu)選能力適配試水進攻放棄收割業(yè)務(wù)中組合2019 20202021 20221-3年公司戰(zhàn)略設(shè)計三層面理論模型時間利潤第一層面拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面?開創(chuàng)未來的事業(yè)機會關(guān)鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境獨特的競爭優(yōu)勢利潤投資資本回報率(ROIC)營業(yè)收入凈現(xiàn)值（NPV)選擇權(quán)價值企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)創(chuàng)建者前瞻開拓者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺自行發(fā)展或從外部取得能力所需能力可能不確定企業(yè)必須不斷開展業(yè)務(wù)增長的各種活動必須以現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計三層面模型層面一層面二層面三核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強大的業(yè)績導向來驅(qū)動利潤的增加？公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的相比具有競爭力嗎?經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定?市場份額是否穩(wěn)定/增長?公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場位置？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟價值？新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？公司在做實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時間有困難嗎？在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加新業(yè)務(wù)能否把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？領(lǐng)導層是否花足夠的時間去思考增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇？這些新業(yè)務(wù)的想法和去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法將這些機會變成新業(yè)務(wù)？這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計BLM模型戰(zhàn)略復盤迭代改進領(lǐng)導力差距業(yè)績機會市場結(jié)果②

戰(zhàn)略解碼價值觀①

戰(zhàn)略制定市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點③

戰(zhàn)略執(zhí)行氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù) 正式組織人才1-3年職能戰(zhàn)略分解原料供應(yīng)生產(chǎn)加工市場營銷售后服務(wù)成品儲運采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心層制度層產(chǎn)品層VRIO基本活動輔助活動利潤利潤價值稀缺性不可復制性組織性第二部分組織崗位體系組織崗位體系思維導圖企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與文化/價值觀組織架構(gòu)核心能力部門職責通用能力崗位職責專業(yè)能力晉升管理崗位價值評估(以崗定級)崗位職級職等任職資格體系員工職業(yè)通道權(quán)責利對等原則部門/崗位責權(quán)利匹配問題有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化

能夠做出及時、充分的反應(yīng)精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性組織架構(gòu)設(shè)計八原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施中心及部門設(shè)計以任務(wù)為中心

直線+職能+矩陣式以結(jié)果為中心事業(yè)部制+利潤中心職能劃分法產(chǎn)品劃分法客戶劃分法地點劃分法人數(shù)劃分法結(jié)構(gòu)模式部門設(shè)置與整合八項原則明確主導業(yè)務(wù)流程明確管理層次與幅度劃分職能管理部門設(shè)置部門輔助職能確定各部門協(xié)作關(guān)系制定組織手冊驗證部門設(shè)置正確性部門設(shè)置與整合七個步驟目標導向分工協(xié)作權(quán)責對等精干高效動態(tài)適應(yīng)避免越級層級幅度統(tǒng)計指揮部門設(shè)置與整合五個方法【部門設(shè)置整合8項原則+7個步驟+5個方法】魚骨圖分解法部門定位法《部門職責寫作規(guī)范》《部門職責新設(shè)/變更申請單》部門工作模塊《關(guān)鍵價值貢獻表》部門職責匯編《關(guān)鍵流程梳理》部門組織架構(gòu)RASIC《定崗定編管理辦法》《崗位說明書撰寫指導書》《RASIC分解表》《崗位說明書匯編》《部門崗位編制表》崗位價值評估《崗位職級圖》《職級職等與職業(yè)通道》平衡計分卡與KPI《崗位績效考核卡》《績效管理辦法》任職資格管理人崗匹配《任職資格管理辦法》制度管理《部門制度匯編》中心/部門定位及通用能力梳理∣部門九定流程人力資源管理委員會總裁辦運營部人力資源部部門經(jīng)理定位定模塊定流程定架構(gòu)定崗、定編定職級定考核定人員定制度發(fā)出“九定”通知指導審核指導審核審核審核組織指導審核指導審核指導審核審批審批審批審批審批審批審批工具或表單成果輸出關(guān)鍵價值人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃九定工作招聘與配置入職轉(zhuǎn)正任職資格績效管理薪酬福利員工關(guān)系與企業(yè)文化根據(jù)……(輸入指令)集團及經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及集團和經(jīng)營單位業(yè)務(wù)策略集團職能部門和經(jīng)營單位定崗定編計劃用人部門定崗定編及筆試面試成績單試用期表現(xiàn)及業(yè)績情況各序列任職資格規(guī)定及員工相關(guān)表現(xiàn)戰(zhàn)略目標和主要職責外部市場數(shù)據(jù)、目前薪酬情況、等級工資表企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、雇主品牌建設(shè)、員工關(guān)懷資表過程工具戰(zhàn)略解碼“九定”工作操作指導書招聘需求表、筆試、面試、技能測評等入職引導表轉(zhuǎn)正定級表、培訓評估表任職資格管理辦法計劃制定、溝通反饋、考核、結(jié)果應(yīng)用工資發(fā)放表單、福利辦理與發(fā)放表單、等級工資表等員工關(guān)系管理、各類企業(yè)文化活動、會議等成果輸出(輸入指令)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團和經(jīng)營單位年度“定”方案人才需求設(shè)計及人才梯隊供給員工入職正式轉(zhuǎn)正員工定級績效考核管理辦法及結(jié)果應(yīng)用員工入檔及薪酬與福利發(fā)放辦公環(huán)境和諧與企業(yè)文化的落地主要職責制定和調(diào)整短、中、長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織并指導九定工作；完善和修訂九定工作相關(guān)制度和工具表格根據(jù)用人需求，選擇招聘渠道和招聘方法進行招聘動作的執(zhí)行根據(jù)用人部門對候選人面試結(jié)果和筆試結(jié)果，確定候選人入職根據(jù)候選人試用期業(yè)績等情況，進行候選人轉(zhuǎn)正工作的執(zhí)行根據(jù)各序列任職資格管理辦法及員工評定情況，進行員工定級操作根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和主要職責，制定考核指標與目標，推行績效過程管理根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)和能力評估，對員工薪酬福利進行調(diào)整，吸引保留核心人才根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和雇主品牌建設(shè)方案進行員工關(guān)系管理與企業(yè)文化的宣貫與落實授予權(quán)利公司的戰(zhàn)略知情

權(quán)；參與制定權(quán)；人力資源戰(zhàn)略決

策權(quán)九定工作指導權(quán)；九定制度、流程、工具等制定和決

策權(quán)簡歷篩選權(quán)；候選人面試權(quán)；人員錄用建議權(quán)人員錄入決策權(quán)員工轉(zhuǎn)正審批權(quán)和決策權(quán)任職資格修訂參與權(quán)，員工定級建議權(quán)績效指標建議權(quán)；績效輔導面談監(jiān)

督權(quán)；績效結(jié)果

應(yīng)用決策權(quán)薪酬調(diào)整建議權(quán)，等級工資表建議

權(quán)，薪酬福利辦

法修訂權(quán)戰(zhàn)略知情權(quán)，企業(yè)文化設(shè)計參與權(quán)能力要求戰(zhàn)略解碼能力、競爭對手調(diào)研能力、人力資源整體框架專業(yè)知識職能和業(yè)務(wù)分析

能力、組織架構(gòu)、定崗定編專業(yè)輔

導能力等招聘渠道建立與開拓、人員甄別和能力測評能力能力評估、業(yè)績評估、職責評估能力試用期考核與評價能力任職資格體系建立和修訂能力及宣貫培訓能力績效管理專業(yè)能力、績效改進輔導能力薪酬調(diào)研、薪酬診斷、等級工資表設(shè)計企業(yè)文化專業(yè)知識、宣貫培訓能力等中心/部門職責梳理∣關(guān)鍵流程法中心/部門職責分解∣

RASIC分解法部門職責分管領(lǐng)導薪酬專員績效專員培訓專員員工管理專員SIRISRISSRSRIS薪酬管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出A績效管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出A員工管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出A培訓管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出AResponsible誰執(zhí)行

∣

Accountable

誰批準

∣

Support誰支持

∣Informed

誰被告知

∣

Consulted

誰指導R A S I C中心/部門定崗∣6個原則+5個方法+5個參考因素職族/序列（管理族）職系/職類（人力資源）職位/崗位（人事專員）職級/等級（3級）參考元素崗位目標與部門因素崗位設(shè)置依據(jù)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位工作強度分布崗位工作量前瞻崗位名稱統(tǒng)一簡單規(guī)范保留崗位名稱取消拆分合并定崗崗位調(diào)整定崗原則因事為主，因人為輔相互監(jiān)督原則最少原則客戶導向原則規(guī)范化原則效率優(yōu)先原則定崗方法組織分析法關(guān)鍵使命法流程優(yōu)化法標桿對照法PDCA自檢法中心/部門定編∣6個原則+13個方法員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能總量定編趨勢預(yù)測法預(yù)算控制法勞動效率法定編原則業(yè)務(wù)優(yōu)先原則效率優(yōu)先原則數(shù)量質(zhì)量并重原則比例匹配原則對比專業(yè)經(jīng)驗原則戰(zhàn)略導向原則部門定編效率-歷史效率效率-內(nèi)部標桿效率-外部標桿效率-周邊標桿效率-管理幅度對象-設(shè)備定編對象-服務(wù)對象對象-工作場所對象-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對象-業(yè)務(wù)流程崗位說明書梳理撰寫與確認∣5個步驟01崗位基本信息崗位名稱∣部門名稱崗位設(shè)置目的實現(xiàn)的目的∣目標主要產(chǎn)出+工作依據(jù)+工作主要內(nèi)容工作職責承擔職責及相應(yīng)的工作任務(wù)020304任職資格學歷∣資歷經(jīng)驗知識技能∣從業(yè)資格等工作條件工作環(huán)境∣工作時間∣出差頻率等05崗位價值評估（崗位稱重）專業(yè)知識人際關(guān)系管理技巧知識技能思維環(huán)境解決問題能力思維難度承擔責任行動自由度職務(wù)對結(jié)果的作用職務(wù)責任海氏三維度八因素影響貢獻程度組織規(guī)模影響溝通溝通框架溝通深度知識知識面團隊角色寬廣度美氏IPE

四維度十因素創(chuàng)新創(chuàng)新復雜性創(chuàng)新程度海氏評估法 美氏評估法各序列職業(yè)通道劃分∣參考模板等級M管理序列D研發(fā)序列T技術(shù)序列S業(yè)務(wù)序列F業(yè)務(wù)序列P生產(chǎn)序列M職能管理D職能管理T銷售支持需求實施工藝采購S銷售F專業(yè)P生產(chǎn)15M6總經(jīng)理D6-2專家工程師14M5副總經(jīng)理/總工D6-1專家產(chǎn)品經(jīng)理13M4-2事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)D5-2架構(gòu)工程師S4-2業(yè)務(wù)專家12M4-1總監(jiān)/副總監(jiān)D5-1資深產(chǎn)品經(jīng)理S4-1F6-2高級顧問11M3-2副總監(jiān)/部門經(jīng)理D4-2資深工程師S3-2資深業(yè)務(wù)經(jīng)理F6-110M3-1部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D4-1T4-2資深工程師高級

產(chǎn)品經(jīng)理資深工程師資深工程師資深工程師S3-1F5-2顧問9M2-2部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D3-2高級工程師T4-1S2-2高級業(yè)務(wù)經(jīng)F5-18M2-1部門經(jīng)理/專業(yè)經(jīng)理D3-1T3-2高級工程師產(chǎn)品經(jīng)理高級工程師高級工程師高級工程師S2-1理F4-2資深專員P4-2高級技師7M1-2主管D2-2中級工程師T3-1S1-2業(yè)務(wù)經(jīng)理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程師需求分析師工程師工程師工程師S1-1F3-2高級專員P3-2技師5D1-2初級工程師T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2專員專員專員專員專員F2-2專員P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培訓與發(fā)展報酬與晉升考核與評估招聘與應(yīng)用豐富了考核與評估的內(nèi)容提供了招聘與任用的依據(jù)明確了培訓和發(fā)展的目標細化了報酬于晉升的標準人才標準任職資格標準職業(yè)發(fā)展通道任職資格制度測評和認證任職結(jié)果應(yīng)用任職資格管理的應(yīng)用有經(jīng)驗新手骨干專家權(quán)威培訓拉績效考核任職資格標桿新員工推薪資福利雙向溝通招聘選拔培訓體系績效管理業(yè)務(wù)發(fā)展任職資格體系∣文化與價值觀∣愿景與公司目標輔第三部分薪酬福利體系薪酬福利體系思維導圖崗位說明書崗位評估內(nèi)部公平性分析職位差異職位市場差異薪酬調(diào)查市場外部競爭性分析業(yè)績目標確定業(yè)績評估職位差異績效人力資源開發(fā)能力評估薪酬能力能力差異薪酬“3+1”：以崗位定級

-

定層級以市場定位

-

定范圍以能力定薪

–

定多少以績效付薪

–

拿多少外部同業(yè)薪酬水平調(diào)研∣

等級回歸曲線與數(shù)據(jù)預(yù)測等級市場中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等級市場中位值預(yù)測值15350,000335,14914280,38913234,57512180,000196,24711164,18210137,3569120,000114,913896,137780,429667,288556,293447,095339,400232,963127,577預(yù)測層級薪酬水平畫回歸曲線，取得公式計算薪酬預(yù)測值2500002000001500001000005000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16300000350000400000Y=23071eR2=0.98080.1784x內(nèi)外部薪酬診斷

∣

內(nèi)部公平性+外部競爭性部門平均工資與占比分析等級工資內(nèi)部公平性分析不同職類等級工資內(nèi)部公平分析外部競爭性內(nèi)部公平性等級薪酬外部競爭力崗位薪酬偏離度分析福利和關(guān)懷項目分析中長期激勵分析等級工資表設(shè)計

∣

參考模版等級一檔二檔三檔四檔五檔六檔七檔員工人數(shù)第四檔測算檔差重疊度級差寬幅15276,942304,636335,100368,610405,471446,018490,61931,843,04810.0%77.2%14236,207259,827285,810314,391345,830380,413418,455103,143,91210.0%66.2%17.2%77.2%13210,463221,610243,771268,148294,962324,459356,905154,022,21610.0%66.2%17.2%77.2%12171,830189,013207,915228,706251,577276,734304,408204,574,12310.0%66.2%17.2%77.2%11146,556161,212177,333195,066214,573236,030259,633254,876,65010.0%66.2%17.2%77.2%10124,999137,499151,249166,374183,011201,312221,444304,991,21910.0%66.2%17.2%77.2%9112,647121,658131,391141,902153,254165,515178,756354,966,5778.0%55.7%17.2%58.7%896,077103,764112,065121,030130,712141,169152,463404,841,1988.0%60.2%17.2%58.7%781,94688,50196,581103,228111,486120,405130,037454,645,2508.0%60.2%17.2%58.7%669,89275,48481,52288,04495,088102,695110,910504,402,2068.0%60.2%17.2%58.7%559,61264,38169,53175,09481,10187,58994,597554,130,1598.0%60.2%17.2%58.7%450,84454,91159,30464,04869,17274,70680,682603,842,9008.0%60.2%17.2%58.7%347,18949,54952,02654,62857,35960,22763,238653,550,7905.0%41.5%17.2%34%240,24842,26144,37446,59248,92251,36853,937703,261,4705.0%42.0%17.2%34%134,32836,04537,84739,73941,72643,81246,003752,980,4405.0%42.0%17.2%34%員工入級入檔

∣

就近入檔表崗級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔125,4905,6505,8205,9906,2006,4206,640115,3705,5305,7005,8706,0806,2906,510104,8404,9905,1405,2905,4805,6705,87094,7504,8905,0405,1905,3705,5605,75083,0103,1003,1903,2903,4103,5303,65072,5602,6402,7202,8002,9003,0003,11062,4602,5302,6102,6902,7802,8802,98052,0202,0802,1402,2002,2802,3602,44041,8601,9201,9802,0402,1102,1802,26031,6401,6901,7401,7901,8501,9101,98021,5101,5601,6101,6601,7201,7801,84011,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表適用于現(xiàn)有人員進行新舊薪酬方案對接，以確保平穩(wěn)過渡對于各職級人員現(xiàn)有薪酬進行“就近”原則套入檔位，從而確立新的檔位比如：8級某崗位張某現(xiàn)在3230元，在崗級中“薪酬就近”入4檔示例單位：元工資包管理

∣

結(jié)構(gòu)及影響要素存量工資包 漲薪工資包M1 M2凈增人員工資包M4離職補償工資包M3工資標準上漲時產(chǎn)生影響因素漲薪時間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量權(quán)責發(fā)生制下每年應(yīng)分攤的離職補償影響因素各層級人員數(shù)量、離職補償單價例行產(chǎn)生影響因素存量人員數(shù)量和薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)隨人員凈增產(chǎn)生影響因素凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平各序列獎金包設(shè)計

∣

設(shè)計舉例管理序列固定年薪+績效年薪*經(jīng)營系數(shù)/效益/獎勵年薪/對賭虛擬股份-利潤分紅/延期支付專業(yè)序列基本工資+崗位工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎金+項目或獎金包分配+利潤中心轉(zhuǎn)型研發(fā)序列基本工資+崗位工資+績效工資+技能工資+項目獎金+其他獎金業(yè)務(wù)序列基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+業(yè)績提成+其他獎金生產(chǎn)序列計件工資/計時工資制工程/項目序列項目獎=工程項目合同額*單體項目系數(shù)*提成比例*項目難度系數(shù)*項目完成系數(shù)津貼、福利梳理∣

設(shè)計流程調(diào)查員工福利的Devine需foca求l

question設(shè)計員工福利計劃論證員工福利計劃的可行性反饋員工福利計劃的意見實施員工福利計劃外部因素內(nèi)部因素成本收益分析福利管理辦法確定標準制定參考制度管理津貼發(fā)放設(shè)置目的津貼補貼設(shè)計流程福利設(shè)計流程人才激勵月歷制作∣

參考模板公司金牌獎BG行業(yè)獎BG行業(yè)獎/總裁獎BG行業(yè)及時激勵獎產(chǎn)品線總裁獎產(chǎn)品線總裁獎產(chǎn)品線總裁及時嘉獎部長獎/行業(yè)獎部長獎/行業(yè)獎部長獎/行業(yè)獎及時嘉獎工作推動激勵（招聘推薦獎/優(yōu)秀新員工、思想導師/十佳PLPM……）個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月 2月榮譽獎工作推動激勵部長獎/行業(yè)獎產(chǎn)品線總裁獎BG總裁獎/行業(yè)獎公司金牌獎產(chǎn)品線評選BG評選二級部門評選四級以下部門評選注：以上時間信息供參考，具體以各部門XX年獎勵方案為準。中長期激勵方案設(shè)計

∣

常見16種做法現(xiàn)股激勵分紅回償期權(quán)優(yōu)先購買股份賬面價值增值權(quán)贈予股份虛擬股份/在職分紅技術(shù)入股員工持股延期支付虛擬股票業(yè)績股票股票增值權(quán)管理層收購限制性股票/項目性股份期股員工關(guān)懷與認可

∣

員工關(guān)懷關(guān)懷方式類別內(nèi)容說明入離司關(guān)懷試用期關(guān)懷離職關(guān)懷1、歡迎會

2、試用期訪談

3、座談會

4、確定指導人，結(jié)對子

5、生活關(guān)懷1、手續(xù)辦理、交接等人性化辦理

2、舉辦歡送會等工作關(guān)懷績效關(guān)注工作輔導個人工作訪談1、直接主管績效面談1、結(jié)合績效/能力不足/職業(yè)發(fā)展進行工作輔導，提供培訓資源1、工作困難、阻力的了解及協(xié)助處理司齡關(guān)懷司齡嘉獎1、設(shè)立工齡工資

2、獎勵及榮譽稱號培訓進修1、主題培訓日培訓

2、能力提升培訓成長關(guān)懷職業(yè)生涯關(guān)懷1、根據(jù)員工特點幫助其職業(yè)生涯規(guī)劃，提升上升空間團隊關(guān)懷同事關(guān)系改善、上下級關(guān)系融洽1、訪談

2、組織具備團隊合作性的游戲、活動、比賽等民主生活會1、部門民主座談

2、管理干部民主生活會生活關(guān)懷個人困難解決1、利用公司的社會關(guān)系幫助員工解決個人困難豐富業(yè)余生活1、公司建立閱覽室、放映室、乒乓球室等

2、利用假期組織出游活動家人關(guān)懷生日祝福子女關(guān)懷老人關(guān)懷1、本部門組織活動，給予意外的驚喜

2、贈送禮物、賀卡等1、利用假期組織子女活動

2、子女上學關(guān)系處理1、老人健康體檢

2、將員工的優(yōu)秀表現(xiàn)反饋給其家庭

3、節(jié)日家庭慰問節(jié)日關(guān)懷健康關(guān)懷“婚病喪產(chǎn)”關(guān)懷春節(jié)健康關(guān)懷四比訪1、在崗員工慰問

2、組織主題活動

3、到部分特殊貢獻員工家中慰問1、公司組織員工健康體檢

2、組織體育活動、比賽等1、員工“婚、病、喪、產(chǎn)”期間公司派代表探望，一聲問候，一番安慰，一句祝福暖人心員工關(guān)懷與認可

∣

員工認可計劃員工認可計劃的目的降低員工流失率1. 讓員工了解并參與公司的運營，聽取并采用員工建議提高員工的開心指數(shù)提高員工的參與度增強員工組織信任感……2. 為員工提供晉升輪崗、培訓和教育的機會（以及費用資助）3. 設(shè)立客戶關(guān)懷獎、員工觀點獎、卓越服務(wù)獎和創(chuàng)新精神獎等4. 組織員工聚會、團建等5. 公開鼓勵、認可員工員工認可計劃的常見做法第四部分績效管理與改進體系個人績效管理戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行與解碼 與監(jiān)控評估結(jié)果 組織績效應(yīng)用 評估反饋績效目標制定績效評估績效改進績效輔導自下而上自上而下自下而上自上而下組織績效管理持續(xù)輸出，持續(xù)激發(fā)績效管理體系思維導圖財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部

營運方面工作固化提高凈資產(chǎn)回報率注：戰(zhàn)略解碼包含【平衡計分卡】與【BLM】模型，

【BLM】模型在第一階段已有，此處不重復展展示。提高整體勞動生產(chǎn)率建立并持續(xù)改善公司流程和制度提高服務(wù)效率和質(zhì)量提高對市場的洞察力提高渠道管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工敬業(yè)度人才梯隊建設(shè)提高新客戶占比建立良好的企業(yè)品牌開解提高主營產(chǎn)品市場份額提高主營產(chǎn)品市場盈利提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高客戶關(guān)系管理水平提高職能管理水平11.11.21.32.12.5提高百萬級客戶滿意度2.22.32.43.13.53.23.33.43.64.14.24.34.44.5戰(zhàn)略解碼

∣

平衡積分卡銷售部門銷售部門銷售部門生產(chǎn)/質(zhì)量銷售部門銷售部門研發(fā)/技術(shù)銷售部門銷售部門銷售部門組織績效梳理與指標制定

∣

價值樹參考模板關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略主題關(guān)鍵驅(qū)動流程關(guān)鍵流程績效可能涉及的部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度大客戶管理流程經(jīng)銷商管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程質(zhì)量管理流程價格管理流程售后服務(wù)流程客戶意見反饋流程客戶滿意度調(diào)研流程大客戶滿意度市場上由于經(jīng)銷商造成沖貨次數(shù)對沖貨進行制止反應(yīng)速度最終客戶評分產(chǎn)品退貨率價格變化周期價格變化幅度售后服務(wù)客戶滿意度客戶意見反饋達成率客戶滿意度調(diào)研次數(shù)/質(zhì)量崗位指標梳理及確定

∣

流程圖法主要價值鏈輔助價值鏈業(yè)務(wù)流程銷售計劃PMC采購品質(zhì)倉儲機加組裝品質(zhì)包裝倉儲物流銷售售后主要輸出《需求計劃表》《生產(chǎn)計劃表》原材料/

備料到位品質(zhì)檢驗原料入庫半成品成品品質(zhì)檢驗打包完成倉儲運輸物流銷售售后KPI計劃預(yù)判、插單率機加計劃達成率等采購計劃達成率等來料、半成品檢驗合格率發(fā)貨出錯率、空間使用效率等機加工計劃達成率、產(chǎn)品合格率等物料損耗控制率等成品次品率等生產(chǎn)計劃達成率等數(shù)據(jù)/

發(fā)貨準確物流時間及損耗率銷售計劃達成率、回款額等售后滿意度、問題解決率、客戶回訪率數(shù)據(jù)來源PMC制造中心機加/品質(zhì)機加、客服提供制造中心組裝制造中心、品質(zhì)部市場部、制造中心客服提供制造中心物流銷售營銷中心、

人力資源部、財務(wù)部營銷中心、售后部技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計硬件軟件技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品管理制度體系關(guān)鍵項目KPI項目完成率等項目完成率項目完成率模塊梳理合格次數(shù)項目完成率體系建設(shè)完成率SAP/產(chǎn)品管理數(shù)據(jù)來源SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)總裁辦總裁辦人力資源招聘組織崗位薪酬福利績效員工關(guān)系法規(guī)/勞動保險制度體系關(guān)鍵項目KPI招聘到崗率、人工成本控制率定崗定編、勞效統(tǒng)計成本控制率/工資復核覆蓋率、計劃達成率員工滿意度/體驗度勞動訴訟處理率體系建設(shè)完成率績效管理數(shù)據(jù)來源人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部總裁辦人力資源部總裁辦總裁辦財務(wù)財務(wù)報表現(xiàn)金流管理預(yù)算管理稅務(wù)管理單據(jù)核算收付款制度體系關(guān)鍵項目KPI準備率、及時率現(xiàn)金流預(yù)算管理達成率稅務(wù)稽核核算準確率付款及時體系建設(shè)完成率全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)來源總裁辦總裁辦總裁辦財務(wù)主管財務(wù)主管財務(wù)主管總裁辦總裁辦法規(guī)證件/注冊辦理法規(guī)培訓臨床跟進知識產(chǎn)權(quán)管理制度體系關(guān)鍵項目KPI辦理時間、完成率培訓達成率項目計劃完成率計劃完成率體系建設(shè)完成率質(zhì)量管理體系數(shù)據(jù)來源總裁辦人力資源部中心經(jīng)理總裁辦總裁辦總裁辦輔導方法績效輔導

∣

差異化的績效輔導方法進步神速者表現(xiàn)進步者未盡全力者進步神退者提供更多工作及表現(xiàn)機會適時給予正面鼓勵及培訓給予更多授權(quán)及承擔適當風險協(xié)助制定長期職業(yè)生涯規(guī)劃增加與上級聯(lián)系的機會適時公開肯定成就了解員工長處及主要改善事項適時回饋員工，提供必要教導與培訓強調(diào)期中檢討增加更多工作相關(guān)任務(wù)教導如何有效利用資源嘗試了解員工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或興趣所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個人需求隨時回饋，鼓勵小成就以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性問題發(fā)掘問題增加期中審視與回饋提供更多咨詢與教導注意員工行為定期與上級溝通，報告進度與計劃績效輔導

∣

GROW輔導模型目標

GOAL現(xiàn)狀

REALITY選擇

OPTIONS行動

WILL制定行動計劃設(shè)定衡量標準確定支持討論可能的影響

/

障礙與員工一起商討行動計劃設(shè)定衡量標準規(guī)定分工角色感謝員工并表達你對他的信心制定下次的評審時間尋找解決辦法描述當前情況探索深層原因發(fā)現(xiàn)事實真相確認業(yè)績目標并達成一致詢問員工對問題的看法找出所有可能的方案選擇最有效的方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“是否還有更好的辦法？”評估現(xiàn)狀確認事實要求員工分析原因仔細聆聽并適當記錄向員工陳述談話目的明確期望的成果每年1月底前，各部門負責人制定員工績效計劃并由人力資源部備案績效評估

∣

績效評估過程管理計劃制定與修訂評估與排名輔導與應(yīng)用每年12月底前，人力資源部組織制定管理者新一年度績效計劃，并由總經(jīng)理審批分數(shù)異常分析績效專員收集、統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)并進行績效等級確認->本人/相關(guān)人員審核->總經(jīng)理審核->排名公示1、排名上浮/下浮前兩名者為月度關(guān)注對象；2、上浮前兩名進行經(jīng)驗萃取，下浮后兩名進行經(jīng)驗總結(jié)等級強制比例最低分數(shù)考核系列A10%＞901.5B20%＞851.2C30%＞801.0D20%＞700.8E10%0.5績效面談與輔導績效結(jié)果應(yīng)用頻率結(jié)果應(yīng)用月度績效工資發(fā)放季度季度優(yōu)秀員工+實物獎勵；績效改善計劃+述職視頻等半年度半年度優(yōu)秀員工+實物獎勵；績效改善計劃+調(diào)崗等年度調(diào)薪+晉升總經(jīng)理或人力經(jīng)理至少對管理者20%的員工進行績效面談，包括但不限于業(yè)績明顯下滑者、單項指標排名靠后者；員工一個季度至少被面談一次，各部門每個月至少20%員工被面談管理者：被考核人提交《數(shù)據(jù)異常說明》-

總經(jīng)理或人力指導反饋其他：反饋至部門負責人并跟進改進結(jié)果異常指標統(tǒng)計：總得分連續(xù)兩個月低于60分，單項連續(xù)兩個月低于60%或高于120%等公司級戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略確定管理者績效計劃制定各部門員工績效制定分數(shù)收集、統(tǒng)計與排名分數(shù)審核與公示誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲××××誤區(qū)二：集中趨勢×××√√誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)×√誤區(qū)四：近期效應(yīng)×誤區(qū)五：自以為公正××誤區(qū)六：盲目的性格理論××方法ABCDEF方法一：關(guān)鍵事件法××××方法二：行為錨定法×××√√方法三：行為觀察法×√方法四：加權(quán)選擇法×方法五：強制排序法××方法六：強制分布法××績效評估

∣

6種常見的績效評估方法+6大誤區(qū)自查表說明：A

=

考核方法和制度問題B

=

等級定義或績效標準不清楚C

=

缺乏績效觀察，僅憑記憶D

=

搞平衡E

=

看態(tài)度F

=

私心6種常見的績效評估方法績效評估常見6大誤區(qū)判斷表目的OBJECTIVES目標GOALS行動方案TACTICS策略STRATEGIES衡量MEASURES績效改進

∣

OGSM模型-舉例說明改進生產(chǎn)成本節(jié)約計劃降低瓶子成本在2023年節(jié)約生產(chǎn)成本

USD

100,000談判更低的貼牌加工費物料供應(yīng)本地化將瓶子厚度

降低1mm可節(jié)省USD

30,000第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省USD

20,000對ABC物料實現(xiàn)

本地化采購可節(jié)省USD

50,000（用文字表示）（用數(shù)據(jù)表示）（用文字表示）（用數(shù)據(jù)表示）績效改進

∣

行為工程模型

(BEM)易難環(huán)境因素資源、流程、工具授權(quán)和環(huán)境信息26%后果、激勵和獎勵14%數(shù)據(jù)和信息反饋35%個人能力8%動機6%技能和知識11%員工個體因素75%技控25%人控績效改進

∣

OKR責任人OKR制定OKR實施與輔導團隊目標︵頭腦風暴︶主管員工團隊OKR初稿制定個人OKROKR圍觀OKR刷新社交化輔導與反饋績效改進

∣

HPT模型組織分析愿景、使命、價值目標和戰(zhàn)略關(guān)鍵問題環(huán)境分析全球(文化、社會、社會責任)工作場所(組織、資源、工具、利益相關(guān)者、競爭)工作(工作流程、程序、責任、工效)員工(知識、技術(shù)、習得能力、動機、期望)變革管理差距分析期望績效原因分析環(huán)境因素數(shù)據(jù)、信息反饋環(huán)境支持、資源和工具結(jié)果

、激勵和獎勵個人因素技能和知識個人習得能力動機和期望績效分析：需求或機會干預(yù)措施學習績效支持崗位分析/工作分析個人發(fā)展人力資源開發(fā)組織設(shè)計與開發(fā)財務(wù)系統(tǒng)……商業(yè)企劃書領(lǐng)導承諾可行性可持續(xù)性干預(yù)措施的選擇、設(shè)計和開發(fā)干預(yù)措施的實施與維護相關(guān)技術(shù)伙伴協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)與建立聯(lián)盟過程咨詢員工發(fā)展溝通項目管理……變革管理/績效改進/HPT模型評估形成性(0級)評估，輸入-過程-輸出的形成性評估績效分析選擇/設(shè)計/開發(fā)實施與維護總結(jié)性(1-2級)評估，實施后的總結(jié)性評估反應(yīng)知識/技能/態(tài)度改變應(yīng)用元評估/檢驗，用于檢驗形成性/總結(jié)性/確證性評估的輸入-過程-輸出成功案例經(jīng)驗教訓確證性(3-5級)評估，用于評估以下方面的可持續(xù)性效果 ?

效率影響 ?

價值績效現(xiàn)狀第五部分人才發(fā)展體系人才發(fā)展體系思維導圖干部管理體系建立關(guān)鍵崗位識別評估人才梯隊（中期）企業(yè)大學建立運維課程開發(fā)講師培訓繼任計劃（長期）領(lǐng)導力模型領(lǐng)導力模型建立項目計劃制定和目標崗位選取工作分析專家小組確定模型初稿進行BEI并對初稿進行細化和補充確定領(lǐng)導力模型及素質(zhì)分級素質(zhì)模型驗證6個步驟標桿研究法行為事件訪談法戰(zhàn)略導向法3種方法3種應(yīng)用領(lǐng)導力提升計劃制定干部評價與考核完善HR

管理系統(tǒng)干部管理體系建立∣干部盤點一Ke級mepvloiny部eSe'sapn門ocsihtieonz二e級mplo部yee's門posi1tion二Me級micplho部yaeee'ls門Gpoas2ritcioina二Se級mupsloa部yneeM'門s

iploles3irtion二Me級maprlo部yyAeen'門sdpeosr4itsioonn正職：張三（A）副職：王小（B）助理：李四（C）正職：無副職：王五（A）正職：空缺副職：空缺正職：孫六（C）助理：空缺正職：繼續(xù)留任調(diào)整建議：

副職：晉升助理：調(diào)崗在崗管理者：干部與崗位匹配情況A

-

完全勝任B

–

基本勝任C

–

暫不勝任原有組織架構(gòu)未來新增未來撤銷正職：副職：晉升為正職正職：啟動選拔副職：啟動選拔正職：調(diào)崗高中低低 中 高勝任力

|

潛力

|

工作意愿|能力績效干部管理體系建立∣選拔與激勵建議權(quán)與建議否決權(quán)評議權(quán)

|

審核權(quán)否決權(quán)和彈劾權(quán)建議

否決權(quán)建議權(quán)審核權(quán)評議權(quán)否決權(quán)彈劾權(quán)干部選拔