蒙牛集團的經(jīng)營管理模式

蒙牛集團的經(jīng)營管理模式一、對蒙牛管理模式的分析據(jù)去年審計蒙牛所了解到的情況及從石廣了解到的情況,按照自己的理解對蒙牛的管理模式作出如下描述和分析：1、環(huán)境任何管理模式均起源于一定的經(jīng)營環(huán)境。牛根生長期擔任伊利的銷售負責(zé)人，對于行業(yè)各方面的情況均極為了解，人脈關(guān)系全面通透。在創(chuàng)業(yè)之前，他通過在伊利的經(jīng)歷，實際上已經(jīng)掌握了全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò);對于各加工廠商也自然溝通密切而且享有威信；對于如何運做市場及運做成敗的可能性早有把握；隨時可以組成一支經(jīng)驗豐富、相互熟悉的創(chuàng)業(yè)隊伍。那時正值中國乳業(yè)市場進入快速成長期，發(fā)展空間極大，而又逢利樂居然愿意無償提供利樂枕生產(chǎn)線。當時百利包尚未興起，在優(yōu)質(zhì)奶源高價的利樂磚和相對低質(zhì)奶源廉價的巴氏奶之間，出現(xiàn)了一個優(yōu)質(zhì)適中價格產(chǎn)品的巨大需求空間,蒙牛鬼使神差地把握了這個壟斷性的機會（現(xiàn)在百利包的保質(zhì)期已經(jīng)延長到常溫90天,利樂枕的市場估計將逐漸被侵蝕）。這是一種只要有一定資金啟動并確保資金流轉(zhuǎn)順暢,連不成功都難的形勢（這種形勢應(yīng)該是非常非常明朗的，否則僅憑牛根生的個人魅力,恐怕不會有足夠的人參加集資入股).蒙牛在經(jīng)歷了短暫的困難時期之后，其產(chǎn)品便一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)之中.需要注意的是,蒙牛產(chǎn)品的供不應(yīng)求是來源于當時的形勢，而不是來源于當時的管理，1999年蒙牛的管理可以說混亂到了極點。但是產(chǎn)品的供不應(yīng)求為管理的改善提供了極其便利的條件，而蒙牛管理的改善又反過來促進了開拓和滿足市場的能力，二者之間形成了良性循環(huán)。2002年我所看到的蒙牛在綠樂爾的管理,可以說完全是一種在產(chǎn)品供不應(yīng)求的環(huán)境中產(chǎn)生的,以提高效率實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡為目標的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于綠樂爾之后能夠大獲成功，其中一個至關(guān)重要的因素是:蒙牛把供不應(yīng)求（超過設(shè)計產(chǎn)能的加工量）也帶到了綠樂爾!2、特點①對各級管理層人員均給予虛擬股票期權(quán)，使其在不同程度上成為公司的合作者。蒙牛派駐綠樂爾的人員中部級干部都享有此項利益，如奶源部長郭曉斌。②對各個經(jīng)營單位實行承包式的目標管理，任務(wù)指標能夠體現(xiàn)全面業(yè)績.如當時液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊受領(lǐng)的任務(wù)指標包括：·銷量·銷售收入·生產(chǎn)成本·管理費用·財務(wù)費用·營業(yè)費用·利潤·固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比液態(tài)奶事業(yè)部再將相應(yīng)指標承包給下屬相對獨立的經(jīng)營機構(gòu)，如陳廣軍的任務(wù)指標為：·產(chǎn)量·質(zhì)量·出成率·生產(chǎn)成本（指蒙牛的投入）·費用(指蒙牛的投入）·安全由于綠樂爾是外協(xié)加工廠，生產(chǎn)利潤對于蒙牛無關(guān)重要，所以沒有規(guī)定利潤一項，變相地鼓勵陳廣軍將工廠收入直接、間接地用于質(zhì)量、產(chǎn)量等對蒙牛更有利更迫切的方面.各經(jīng)營單位的負責(zé)人又將本人承擔的任務(wù)指標分解分配給各部門，各部門分給各職務(wù)。③利益與任務(wù)完成情況掛鉤。蒙牛采取的計酬方式即使對于管理高層也類似于計件工資制，只是控制一些關(guān)鍵性指標，并規(guī)定各關(guān)鍵性指標的價格。如2002年，在每月2500噸的基數(shù)上，綠樂爾每增產(chǎn)1噸，陳廣軍當月工資便可增長80元，每降低1噸工資扣減80元；在產(chǎn)品合格率98.5％的基礎(chǔ)上，每提高0.01％，獎80元,每降低0.01%，扣80元。其他職務(wù)更是如此。其中值得注意的是獎罰的幅度在數(shù)量形式上是一致的.這種方式明顯地體現(xiàn)了“共擔與分享”的原則。④授權(quán)——在任務(wù)完成情況決定報酬水平的同時,給予相應(yīng)人員相應(yīng)的權(quán)力,其中最明顯的是人事權(quán)。除財務(wù)部門之外，允許和授權(quán)承包人自己組建管理班子和員工隊伍。綠樂爾管理班子除財務(wù)受到總部的強力控制之外,其他各部門人員均為陳廣軍的同學(xué)、朋友。而同時，各經(jīng)營單位也會將用人權(quán)授予各部門。如在綠樂爾,處罰、開除、獎勵和任命下級的權(quán)力在各部門，人事部在人員管理上基本上只有服務(wù)的義務(wù)而無控制的權(quán)力。另外鼓勵各部門在管理權(quán)限和范圍內(nèi),從本部門的立場出發(fā),起草規(guī)章制度.這一點與美資企業(yè)非常相似.在美資企業(yè)不存在一個所謂的立法部門，各個部門都有權(quán)起草與本部門工作有關(guān)的規(guī)定、制度,但需要履行批準手續(xù)方可實施。⑤靈活性——綠樂爾蒙牛除其總部下達的統(tǒng)一性制度文件外，其他制度、規(guī)定具有因時制宜的特點，各個部門一旦發(fā)現(xiàn)問題便會立即改變、增刪現(xiàn)有的制度、規(guī)定。這一點主要反映了其各級人員對自己業(yè)績的極度關(guān)心。⑥考核——蒙牛綠樂爾的日常業(yè)績考核對于中層以上人員帶有形式的色彩，如由于奶源質(zhì)量和來料質(zhì)量問題，按規(guī)定郭曉斌2002年8月應(yīng)該被罰款13000元以上，2002年6月柳雨軍應(yīng)該被罰款6000元以上，但實際上既沒有公布也沒有執(zhí)行.對于部級以下人員的考核則十分嚴厲認真。其日常考核方式是：·將承包人的任務(wù)指標，逐層分解至每一個職務(wù)，建立工作業(yè)績的量化指標(如質(zhì)量、產(chǎn)量、費用等），又對在邏輯上可能直接或間接影響到實際業(yè)績和上級印象的各項具體的行為(如衛(wèi)生、操作規(guī)程、個人形象等)規(guī)定相應(yīng)的明確標準?！っ恳粋€考核項目都對應(yīng)相應(yīng)的扣分和罰款（與工資掛鉤者一般不再規(guī)定罰款）?！じ鞑块T設(shè)立專職的考核人員，負責(zé)檢查、記錄、匯總員工業(yè)績和行為表現(xiàn).如考核員每天4次檢查衛(wèi)生和整潔情況，對不合要求者記錄在案；品控部門每日將各生產(chǎn)線班組和工序的質(zhì)量情況抄送考核員，由考核員記錄在案；質(zhì)檢員每日將生產(chǎn)操作員違規(guī)操作的記錄移送考核員；各部門及時將獎懲決定通知考核員等。同時，考核員負有起草新職務(wù)考核標準的責(zé)任。部門主管負責(zé)對考核員的考核.·考核員為每個員工建立考核明細帳，并隨時登錄。·月末考核員統(tǒng)計出每人的總分,有的得到獎勵、大部分不獎不罰、低于月總分合格標準者轉(zhuǎn)入試用。⑦受罰面廣，但罰款有限度——蒙牛綠樂爾幾乎沒有人沒被罰過款（中層以上干部帶有率先垂范的象征性）,但經(jīng)過獎勵稀釋后，罰款平均只占員工月薪的5-7%（最高時7月份某個部門罰款總額占工資總額的14％，未經(jīng)獎勵稀釋），與海爾的做法相比更近人情。3、分析①蒙牛管理模式的核心是以層層承包為形式的目標管理體系。這種管理方式通過目標分解,比較有效地明確了每一個職務(wù)對于實現(xiàn)公司總目標的任務(wù)和責(zé)任。反過來，只要每一個職務(wù)都能合格地履行自己的職務(wù)職責(zé),圓滿完成任務(wù)，則公司總目標的達成在邏輯上就是完全可能的了。②考核體系是目標管理的一個控制子系統(tǒng)，它的作用是要保證目標能夠?qū)崿F(xiàn)。蒙?？己梭w系的長處有四：A嚴密-—每一個人每天都被專人評價，一切行為都在視野中；B靈活——一方面管理人員十分主動地根據(jù)情況增刪、修改評價內(nèi)容和標準，反應(yīng)極為敏捷,另一方面新發(fā)布或新更改的規(guī)章制度自動地成為考核依據(jù),無須另行調(diào)整；C平衡——獎罰相對平衡，苛而不暴。③強大的物質(zhì)刺激-—物質(zhì)刺激是蒙?？己梭w系中的控制手段，用以鼓勵達成標準和制止低于標準.蒙牛在綠樂爾一方面通過不同尋常的相當有保障的高預(yù)期收入來激發(fā)承包人、管理層和員工的積極性、主動性，另一方面又寄希望于與業(yè)績掛鉤的工資浮動和無所不在的罰款以約束和限制人性中的消極面。蒙牛在綠樂爾的工資水平即使在上海、深圳也具有相當?shù)母偁幜Α５?，蒙牛物質(zhì)刺激的效果不是在于其刺激的強度，而是在于它建立在明確清晰的目標管理體系上.如果沒有合理而明晰的目標，再大的懲和獎也不會發(fā)生好的效果。許多人孤立地把罰款看成是蒙牛成功的重要手段，純粹是只見樹木不見森林，知其然不知其所以然,婦人之見不足與論.④信賞必罰——支撐上述蒙牛管理體系的文化特征之一是信賞必罰。盡管蒙牛綠樂爾中層以上往往相互庇護,但蒙牛總部對待綠樂爾蒙牛班子、綠樂爾蒙牛班子對待中層以下員工（包括主任)卻絕對地能夠做到信賞必罰。這一點對于維持整個管理體系的有效性至關(guān)重要.⑤合作者關(guān)系——另一個文化特征是，蒙牛通過期權(quán)計劃在管理層和公司之間建立起了一種“共擔風(fēng)險、分享成果”的合作者關(guān)系。這使得管理人員與公司之間的溝通更為緊密，在確立目標和承諾任務(wù)時更容易坦誠相見,減少虛偽不實和討價還價。從而更能夠確定準確的目標，使整個目標管理體系的運行更加順暢。⑥影響目標管理成敗的關(guān)鍵因素有兩條：A建立準確目標的可能性;B經(jīng)營相對的穩(wěn)定性。如果確定的目標是不能實現(xiàn)的,為達成目標所需的主客觀條件時常變化，則目標管理必然破產(chǎn),國內(nèi)外許多公司實行目標管理終歸失敗，原因正在于此。而蒙牛非常幸運地從一開始便處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的經(jīng)營環(huán)境之中,這兩個難題迎刃而解。供不應(yīng)求的經(jīng)營環(huán)境是蒙牛目標管理模式能夠建立、維持和成功的前提條件。4、結(jié)論蒙牛由于戰(zhàn)略的成功——在中國乳業(yè)市場迅猛成長的初期，機緣巧合地將各種優(yōu)勢集于一身，務(wù)實地采取與資源適相配套的正確的營銷策略——創(chuàng)造出了供不應(yīng)求的經(jīng)營環(huán)境。因應(yīng)這種產(chǎn)品供不應(yīng)求的經(jīng)營形勢，蒙牛逐漸地建立起了特別適合于這種經(jīng)營環(huán)境的承包式的目標管理體系，而管理的成功又反過來進一步增強了蒙牛的市場競爭力,形成為一種良性循環(huán)。二、參照蒙牛,建立自己的管理模式參照蒙牛的目標管理模式來設(shè)計我們北京生產(chǎn)基地自己的管理模式，我有如下看法：1、目標管理可以在北京生產(chǎn)基地實施，而且也能夠發(fā)揮好的作用。2、但是,由于資源情況不明朗，業(yè)務(wù)目標的設(shè)立未曾經(jīng)過可靠的論證，公司戰(zhàn)略含混不清、缺乏基本的指導(dǎo)意義,完全照搬移植決不可行。3、我們可以實行的目標管理是定點超越式(或標桿管理式)的目標管理。亦即以綠樂爾工廠的某些關(guān)鍵性指標(如產(chǎn)品綜合合格率、勞動生產(chǎn)率、單位時間產(chǎn)量等等）作為我們趕超的目標，以在一定期限內(nèi)達到并超越這些目標作為生產(chǎn)基地的任務(wù)指標，并圍繞這些目標建立起我們的考核和評價體系。這種思路的優(yōu)點是：1、無論對將來銷售量（產(chǎn)品需求量）的預(yù)測是否準確，都不會影響管理體系的合理性。也不會由于銷售量（產(chǎn)品需求量）的波動而使對生產(chǎn)基地、生產(chǎn)基地管理人員和各級員工的業(yè)績評價發(fā)生錯亂，引發(fā)大量的誤會、矛盾和麻煩。2、無論公司的銷售情況怎樣（但必須有一定的、足以維持公司生存的產(chǎn)量),都能夠引導(dǎo)全體員工追求高標準的表現(xiàn)，和實現(xiàn)一般公司在這種相對低的產(chǎn)量條件下不可能達到的高效率、高質(zhì)量和低成本。3、有利于培育一種追求行業(yè)內(nèi)最高水準的文化