公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

可折疊超薄玻璃公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

名目

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2

二、必要性分析3

三、項(xiàng)目基本狀況4

四、競爭優(yōu)勢6

五、企業(yè)價(jià)值的制造9

六、競爭優(yōu)勢的來源11

七、競爭優(yōu)勢的維持13

八、變革中的阻礙因素16

九、使命或愿景動因19

十、領(lǐng)導(dǎo)者動因21

十一、法人治理結(jié)構(gòu)23

十二、進(jìn)展規(guī)劃分析34

SWOT分析41

（一）優(yōu)勢分析（S）...............................................41

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出42

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行爭辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自

主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。

此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。42

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

“十三五”期間，四川省以提高經(jīng)濟(jì)進(jìn)展質(zhì)量和效益為中心，以供應(yīng)

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，著力推動轉(zhuǎn)型進(jìn)展，加快形成適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)

的體制機(jī)制和進(jìn)展方式，統(tǒng)籌推動經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會和生態(tài)文明建

設(shè)，確保與全國同步全面建成小康社會，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)濟(jì)大省向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省跨越、

由總體小康向全面小康跨越。

可折疊超薄玻璃(UTG),其突出特點(diǎn)是柔性好、可折疊，可用于折疊手

機(jī)屏幕制造中。UTG采用強(qiáng)化工藝并加入特殊材料，以增加其柔初性、耐

連續(xù)彎折性、使用壽命。在三星、華為、小米、OPPO、vivo等手機(jī)廠商大

力進(jìn)展折疊手機(jī)背景下，UTG將來市場空間巨大。

現(xiàn)階段全球折疊手機(jī)柔性屏幕解決方案主要包括透亮聚酰

亞胺(CPI)、可折疊超薄玻璃(UTG)兩種，2019年及之前，CPI是唯一商業(yè)

化應(yīng)用方案。與CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更高、不易產(chǎn)生折

痕、更耐高溫、質(zhì)感更優(yōu)等特點(diǎn)，但由于技術(shù)尚未成熟，其強(qiáng)度、硬度較

低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量產(chǎn)難度大，價(jià)格高。

一般狀況下，厚度小于1.2mm的玻璃被稱為超薄玻璃，可應(yīng)用在消費(fèi)

電子、汽車電子中。若要實(shí)現(xiàn)可折疊效果，超薄玻璃厚度必需達(dá)到0.1mm

以下甚至微米級，UTG生產(chǎn)對產(chǎn)品的強(qiáng)度、彎折性、耐用性要求嚴(yán)苛，行

業(yè)技術(shù)壁壘高。

全球范圍內(nèi)，技術(shù)先進(jìn)的UTG生產(chǎn)商主要有韓國Dowoolnsys、美國康

寧、日本電氣硝子、日本旭硝子、德國肖特等。其中，韓國

Dowoolnsys生產(chǎn)的UTG已在2020年應(yīng)用在三星GlaxyZFlip折疊手機(jī)屏

幕上，首次實(shí)現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用，其他幾家企業(yè)也相繼推出UTG產(chǎn)品。在生產(chǎn)

商的推動下，將來UTG在折疊手機(jī)上的應(yīng)用比例有望不斷提高。

我國手機(jī)廠商在全球市場中的競爭力不斷增加，市占率不斷提高，中

國手機(jī)市場成為全球UTG行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)之02021年8月，韓國

Dowoolnsys宣布將進(jìn)入中國市場。我國手機(jī)廠商創(chuàng)新力量不斷提升，折

疊手機(jī)研發(fā)意愿猛烈，將來隨著UTG技術(shù)工藝日益成熟，產(chǎn)品性能、良

率、量產(chǎn)力量不斷提高，其成本將不斷下降，在國產(chǎn)折疊手機(jī)上的應(yīng)用比

例增長速度將加快。在此背景下，我國進(jìn)入U(xiǎn)TG行業(yè)布局的企業(yè)數(shù)量也在

不斷增多。

二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流淌

資金將提高公司應(yīng)對短期流淌性壓力的力量，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提

升公司盈利力量，促進(jìn)公司的進(jìn)一步進(jìn)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公

司將來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商進(jìn)展戰(zhàn)略供應(yīng)堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心

競爭力。

三、項(xiàng)目基本狀況

（-）項(xiàng)目投資人

XXX有限公司

（-）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

37.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資15574.84萬元，其中：建設(shè)投資11669.68萬

元，占項(xiàng)目總投資的74.93%；建設(shè)期利息317.24萬元，占項(xiàng)目總投資

的2.04%；流淌資金3587.92萬元，占項(xiàng)目總投資的23.0496。

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資15574.84萬元，依據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計(jì)劃

自籌資金（資本金）9100.44萬元。

依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額6474.40萬兀

0

（七）經(jīng)濟(jì)評價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）:34600.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）:25733.73萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）:6504.52萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）:32.44%o

5、全部投資回收期（Pt）:5.07年（含建設(shè)期24個月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）:9998.39萬元（產(chǎn)值）。

（A）主耍經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積nf24667.00約37.00畝

1.1總建筑面積nV43128.61容積率1.75

1.2法底而積m113813.52律籠系數(shù)56.（）0%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝304.43

2總投資萬元15574.84

2.1建設(shè)投資萬元11669.68

2.1.1工程費(fèi)用萬元9914.70

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1376.61

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元378.37

2.2建設(shè)期利息萬元317.24

2.3流淌資金萬元3587.92

3資金籌措萬元15574.84

3.1自籌資金萬元9100.44

3.2銀行貸款萬元6474.40

4營業(yè)收入萬元34600.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元25733.73

6利潤總額萬元8672.70NN

7凈利澗萬元6504.52WW

8所得稅萬元2168.18**

9增值稅萬元1613.12

10稅金及附加萬元193.57**

11納稅總額萬元3974.87

12工業(yè)增加值萬元12815.30

13盈虧平衡點(diǎn)萬元9998.39產(chǎn)值

14回收期年5.07含建設(shè)期24個月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率32.44%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值力兀13763.79所對稅后

四、競爭優(yōu)勢

在市場競爭中制造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日木有名的戰(zhàn)略家大前研

一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對

手之間進(jìn)行格外嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖5-2表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系。

可見，耍獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必需耍將顧客和競爭對手兩方

面的行為搞清楚，必需在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對

手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價(jià)值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方

市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，而是取

決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是顧客感知到的；并

且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境簡單化、變化加速化的趨勢日益加強(qiáng)，使得企業(yè)

所關(guān)注的競爭重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地

關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的

制造上，精確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭

優(yōu)勢的來源。

顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客

感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)

等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格，即顧客為獲得

和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本

和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比

較的基礎(chǔ)上的。

競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何賜予顧客較之競爭對手更多的價(jià)值。對顧客

價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客供應(yīng)高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、

快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

但是，這里我們應(yīng)當(dāng)留意，在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有一個

企業(yè)為顧客供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際狀況并非如此，在市場中除了

企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭

對手有關(guān)。在這種狀況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價(jià)值相比較，

還會在幾個企業(yè)供應(yīng)的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。

2、競爭對手

企業(yè)為顧客制造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)

勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手制造更多、更好顧客價(jià)值

的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個公

司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)分

于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在制造顧客價(jià)值的同時.，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注競爭

者c通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，

企業(yè)也就更能制造出區(qū)分于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在

市場容量肯定的狀況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品

的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進(jìn)

一步地?cái)U(kuò)大市場份額，就必需要具有優(yōu)于競爭對手的力量。要么是能在價(jià)

格肯定的條件下，為消費(fèi)者供應(yīng)比競爭者更大的產(chǎn)品價(jià)值；要么是能供應(yīng)

某種獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。然而應(yīng)當(dāng)采用哪種策略，

就必需視企業(yè)的資源、力量的大小和競爭者所實(shí)行的競爭戰(zhàn)略而定。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要

的。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效

就會有所不同。為了追趕更高的利潤，任何企業(yè)都期望能比競爭對手做得

更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企

業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷

地調(diào)整自己以制造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。

五、企業(yè)價(jià)值的制造

一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造

的吩值來打算。制造更多價(jià)值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭

對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種狀況下，企業(yè)才能獲得競

爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何制造價(jià)值呢？在定義價(jià)值制造之前，我們首先來了

解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個概念。

1、可察覺收益和消費(fèi)者剩余

可察覺收益是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價(jià)值的推斷。它可以看成

是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依靠于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成

本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價(jià)

格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場價(jià)格與可

察覺收益之差。

企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者供應(yīng)消

費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過程，顧客會選擇消費(fèi)者剩余最大的企業(yè)。

2、價(jià)值制造

在了解了可察覺收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價(jià)

值制造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)制造的價(jià)值等于產(chǎn)品價(jià)格與生產(chǎn)成

本之差。不過為了進(jìn)一步深化分析企業(yè)如何來制造價(jià)值的。

企業(yè)制造的價(jià)值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者利

潤。為了使企業(yè)制造的價(jià)值變大，可以通過以下三種途徑。

（1）在消費(fèi)者剩余不變的狀況下，降低成本，即成本事先戰(zhàn)略。

（2）在總成本不變的狀況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化戰(zhàn)略。

（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)

略。

因此，從價(jià)值的制造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必需要有能

制造出更大消費(fèi)者剩余的力量，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水

平之下的力量。

六、競爭優(yōu)勢的來源

通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)

略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化總結(jié)概括，

競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的消滅、價(jià)值鏈

的重構(gòu)轉(zhuǎn)變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)章、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭

優(yōu)勢。

1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的消滅

企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其進(jìn)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。

環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)制造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化

并不是簡潔地將機(jī)會賜予某個企業(yè)。只有那些能快速地識別出變化并做出

準(zhǔn)時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城

鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為很多企業(yè)帶來了新

的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會消滅時，卻并不是全部的企業(yè)都能將其

轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的消滅都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必需最大可能地占有市場信息，

并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必需要具有靈敏的反應(yīng)力量，能準(zhǔn)時

地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避開由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不

利方面。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以猜測環(huán)境的變化。同

時，還應(yīng)當(dāng)盡量增加企業(yè)的機(jī)敏性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)轉(zhuǎn)變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)章

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場

中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠制

造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的

獲利者。

麥肯錫詢問公司的爭辯表明，“新玩耍”和“老玩?！睉?zhàn)略的區(qū)別在

于對行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中

建立起新的“玩耍規(guī)章〃，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他

進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長期地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)但是假如企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革

則能主動地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際狀況卻是，正式的組織

結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前

環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷丟失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要緣由之一。

為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的機(jī)敏寬松

的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，轉(zhuǎn)變

在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而轉(zhuǎn)變競爭規(guī)章。最具

有代表性的就是國美、蘇寧的消滅，以及它們對我國家電行業(yè)玩耍規(guī)章的

重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新除了具備士氣和信念之外，

還必需有強(qiáng)大的想象力和制造力。同時也必必要時刻保持糊涂的頭腦，能

以“旁觀者清”的姿勢來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行端詳。

七、競爭優(yōu)勢的維持

正如美國學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競爭具有以下三個特點(diǎn)

⑴產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。

(2)密集、快速的競爭行動，使企.業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。

(3)競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤

空間越來越狹窄。

在這種狀況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對

已有的競爭優(yōu)勢加以愛護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利力量。

為了避開其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一

般都會設(shè)置肯定的仿照壁壘。分析競爭者仿照的過程，我們可以將其分為

四個階段，即辨認(rèn)、激勵、分析、資源的獵取。

(-)辨認(rèn)

企'也在實(shí)行仿照行動時，首先必需辨別出哪些企'也在產(chǎn)'也中具有獵取

超額利潤的力量，找出與超額利潤獵取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性

地加以仿照。然而在當(dāng)今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場狀況等

信息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以愛護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階段，企業(yè)只能通

過其他途徑(如上市公司的年報(bào)、財(cái)務(wù)信息的披露等)來獲得相關(guān)信息，

并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，假如企業(yè)在

信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨

越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長期的利潤率，甚至?xí)?/p>

犧牲短期利潤為代價(jià)，即采取限價(jià)戰(zhàn)略，將價(jià)格剛好限定在一個無法吸引

新進(jìn)入者的水平上。

（二）激勵

當(dāng)競爭者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析假如采取仿

照戰(zhàn)略，是否會招來被仿照者報(bào)復(fù)行為，并權(quán)衡實(shí)行仿照策略的成本和收

益，再確定是否采取仿照策略。因此，假如能削減對競爭對手的仿照激勵，

企業(yè)也能避開來自競爭者的沖擊。當(dāng)競爭對手意識至I」，即使實(shí)行了仿照戰(zhàn)

略它們也不行能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可

以對競爭對手進(jìn)行威懾，告知它們一旦進(jìn)行了仿照，企業(yè)就會采取報(bào)復(fù)行

為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手信任

企業(yè)的確會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)力量或過多的存貨。

（三）分析

競爭者想要仿照其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必需了解這種競爭優(yōu)勢到底

來源何處，實(shí)行什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個簡

單的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實(shí)屬不易。例

如，海爾強(qiáng)大的創(chuàng)新力量除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，

創(chuàng)新人才的獵取、培育及激勵措施也與創(chuàng)新力量有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還

有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在實(shí)行仿照策略時，由

于有限資源的限制，必需有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)

的因素加以仿照。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢

相關(guān)的要素多樣化，削減對單項(xiàng)資源和單項(xiàng)力量的依靠程度，從而增加競

爭對手要分析成功打算因素的難度。

（四）資源的獵取

一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最

終關(guān)口一資源獵取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獵取資源的途徑不外乎

兩個：外購或自己進(jìn)展。對于通過外購來獵取資源的競爭者來說，只要企

業(yè)把握了關(guān)鍵性資源獵取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關(guān)鍵性資源，

即使獲得了也是以較高的價(jià)格為代價(jià)的。在這種情況下，競爭者仿照的成

本將增大，當(dāng)然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。假如企業(yè)打算依靠

自己的力量來進(jìn)展所需的資源，那么企業(yè)則可以實(shí)行延長競爭者獲得這種

力量的時間，例如利用專利愛護(hù)，或增加競爭者的仿照難度。

八、變革中的阻礙因素

戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無限的機(jī)會，更蘊(yùn)含著巨

大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過程中，管理者要正視變革的阻力，

樂觀地實(shí)行各種有效的措施來消退這些阻力，以保證變革的順當(dāng)實(shí)施。阻

礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。

（一）企業(yè)家認(rèn)知剛性

在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的

變革力量達(dá)不到要求；8096以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為將來最重要的領(lǐng)導(dǎo)

技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要緣由在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與

意愿。假如領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿

時，他就會千方百計(jì)地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入

變革階段。

然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的認(rèn)知和錯誤的決策阻

礙企業(yè)的進(jìn)展。人假如坐在某個位置上，其思維就很簡潔被該職位的框架

所限制，只會考慮自己的立場，而無法設(shè)身處地去觀看事物的全局。更為

糟糕的是，假如領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會以獨(dú)裁的方式

來處理問題，便漸漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。

（-）對將來的不行預(yù)見性

這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不寵

愛生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果經(jīng)常具有很大的不確定性和風(fēng)

險(xiǎn)性?！弊兏锸钦宜?，不變革是等死”，這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對

變革后果擔(dān)憂的真實(shí)寫照。大多數(shù)人都會有風(fēng)險(xiǎn)厭惡的心理，比如“營銷

近視癥〃，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也

不把這些資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不行預(yù)見的將來，不如

安于現(xiàn)狀〃的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。

（三）組織惰性

戰(zhàn)略變革就是為達(dá)成企業(yè)的永續(xù)進(jìn)展，把握社會環(huán)境的脈動，不斷地

變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營事業(yè)的流程及相關(guān)的活動。而組織內(nèi)部的活

動一旦形成了，就很難轉(zhuǎn)變。一個企業(yè)假如不做新的嘗試，就不會永續(xù)的

經(jīng)營。而由于受到組織長期的運(yùn)作思維影響對肯定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，

在以后消滅類似現(xiàn)象的狀況下，組織會習(xí)慣性采取相同的做法，誠然，組

織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，則會產(chǎn)生阻礙作用。

（四）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合理

正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢，關(guān)鍵在于是否符合企

業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對企業(yè)所

處的環(huán)境和內(nèi)部狀況的變化，應(yīng)當(dāng)保持糊涂的生疏和敏銳的反應(yīng)。切記,

不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

（五）企業(yè)文化

企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相

適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。

企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營活動中，人們可能忽視了

它的存在；而當(dāng)發(fā)生變革時，文化就會束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的進(jìn)

展，即使擁有再好的資源，也無濟(jì)于事。對于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和

組織，進(jìn)行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開頭。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現(xiàn)有的基

礎(chǔ)上，制造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，

只有實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂于接

受變革，最終將變革的成果公正的安排給每位對變革有貢獻(xiàn)的參與者。

九、使命或愿景動因

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生的結(jié)

果，它還是通過企業(yè)使命愿景的驅(qū)動以及領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知的催化作用，進(jìn)行獨(dú)

立轉(zhuǎn)化過程。

使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”,意味著“把企業(yè)帶向何

方”的價(jià)值與藍(lán)圖。愿景一詞，依據(jù)牛津字典的解釋，是人們所有幻想的、

超現(xiàn)實(shí)的將來影像。對企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對將來的期待、展望、追求

與幻想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內(nèi)心的，渴望實(shí)現(xiàn)的愿望；

其次，愿景要建立具體生動、可以觀察的景象。而共同愿景則是指由組織

中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認(rèn)同的共有的愿景。

共同愿景呈現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)，供應(yīng)給企業(yè)前進(jìn)的動力，并匯聚全體成員的

力氣。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個組成部分：核心經(jīng)營理念和生動

的將來前景。核心經(jīng)營理念界定了我們的主見是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?/p>

生動的將來前景是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望制造的東西，是那些需

要經(jīng)過明顯的轉(zhuǎn)變和進(jìn)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。使

命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在

的根本目的、進(jìn)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企

業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)分于其他類型而存在的緣由或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足

何種需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題。具體

而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。德魯克曾

提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么〃，就等于提出了企業(yè)存在的理由?！俺蔀橹袊?/p>

地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，正是這一遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵著萬科人不斷鉆研著專

業(yè)技術(shù)，呈現(xiàn)追求完善的人文精神，永久向客戶供應(yīng)滿足其需要的住宅產(chǎn)

品和良好的售后服務(wù)，最終成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的霸主。

在這個超級競爭與動態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)的目標(biāo)或許可以和海上導(dǎo)

航的指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、洛來狀

態(tài)，使當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個超越中：超越現(xiàn)有

資源的束縛、超越企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超越既定關(guān)鍵技

能的局限、超越企業(yè)內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。

當(dāng)然，企業(yè)的使命、愿景肯定要切合實(shí)際，否則會產(chǎn)生負(fù)面的影響。

商品的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化，棋手需

要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競爭也是如此，必需要認(rèn)真端詳自身的態(tài)勢--

棋局、自己的棋子、對手的棋子以及顧客的棋子，從而制訂出企業(yè)的使命

和愿景。

十、領(lǐng)導(dǎo)者動因

變革能否最終連續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。

1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)

略變革中的能動作用成為一種對市場有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不

僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支

持者”。當(dāng)然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維規(guī)律方式不同，所采取的變革方式也不相

同，在下一節(jié)中，我們將爭辯戰(zhàn)略變革的思維規(guī)律問題。

企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與推斷。這種選擇與推斷雖然是重

要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標(biāo)和偏好的約束，尤其是

領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和推斷的確在打算。企業(yè)戰(zhàn)略和它接受的特定方法中起著重

要作用°變革的進(jìn)化論與過程論都將強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機(jī)會或威逼做出關(guān)

鍵決策時快速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個戰(zhàn)略過程的中心，這個中心

打算了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，以及向外部利益相關(guān)者和

環(huán)境力氣變化中的學(xué)習(xí)力量。只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要變革時，企業(yè)就會產(chǎn)生變

革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會啟動。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要緣由在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。而隨

著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)

營理念，也會直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變

革。擁有極大變革熱忱的杰克?韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯

達(dá)的費(fèi)舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉

的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。

十一、法人治理結(jié)構(gòu)

（一）股東權(quán)利及義務(wù)

1、公司股東享有下列權(quán)利：

（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安

排；

（2）依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東

大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份：

（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告；

（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩

余財(cái)產(chǎn)的安排；

（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

2、公司股東擔(dān)當(dāng)下列義務(wù)：

（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；

（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫

用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；

公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法擔(dān)

當(dāng)賠償責(zé)任。

公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，躲躲債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p

害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)擔(dān)當(dāng)連帶責(zé)任。

（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌x務(wù)。

3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)

押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。

4、公司的控股股東、實(shí)際把握人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。

公司控股股東及實(shí)際把握人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義

務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤安排、

資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股

股東的合法利益不得利用其把握地位損害公司和社會公眾股股東的利益。

違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司董事會建立對

控股股東所持公司股份“占用即凍結(jié)〃機(jī)制，即發(fā)覺控股股東侵占公司資

產(chǎn)馬上申請司法凍結(jié)，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)模ㄟ^變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。

（二）董事

1、公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。董事會由5名董事組成c

公司不設(shè)獨(dú)立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。

2、董事會行使下列職權(quán)：

（1）召集股東大會，并向股東大會報(bào)告工作；

（2）執(zhí)行股東大會的決議；

（3）打算公司的經(jīng)營方案和投資方案；

（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（5）制訂公司的利潤安排方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（6）打算公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

（7）依據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘

書，依據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管

理人員，并打算其酬勞事項(xiàng)和獎懲事項(xiàng)；

（8）制訂公司的基本管理制度；

（9）制訂本章程的修改方案；

（10）管理公司信息披露事項(xiàng)；

3、董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見

向股東大會作出說明。

董事會須準(zhǔn)時對公司治理機(jī)制是否給全舒的股東供應(yīng)合適的愛護(hù)和公

平權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等狀況進(jìn)行爭辯、評估，并在

其年度工作報(bào)告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規(guī)章，以確保董事會落實(shí)股東大會決議，提

高工作效率，保證科學(xué)決策。

董事會議事規(guī)章作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準(zhǔn)。

5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。

6、董事長行使下列職權(quán)：

(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；

(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；

(3)簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；

(4)行使法定代表人的職權(quán)；

(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)難等不行抗力的緊急狀況下，對公司事務(wù)行

使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特殊處置權(quán)，并在事后向公司董事會或

股東大會報(bào)告；

(6)董事會授予的其他職權(quán)。

7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

杈，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式

作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。

除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至

該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長應(yīng)準(zhǔn)時將

執(zhí)行授權(quán)的狀況向董事會匯報(bào)。

8、公司副董事長幫忙董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行

職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)

的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監(jiān)事

10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提

議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董

事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應(yīng)當(dāng)于會議召開3日前以電話通知

或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體

董事和監(jiān)事。

12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：

（1）會議日期和地點(diǎn)；

（2）會議期限；

（3）事由及議題；

（4）發(fā)出通知的日期。

13、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可進(jìn)行。董事會作出決

議，必需經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實(shí)行1人1票。

14、董事與董事會會議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得

對該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議

由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可進(jìn)行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)

聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將

該事項(xiàng)提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進(jìn)行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用傳真或電

子郵件或其它通訊方式進(jìn)行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)

交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其

他方式。

16、董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書

面托付其他董事代為出席，托付書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授

權(quán)范圍和有效期限，并由托付人簽名或蓋章。

代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。

董事未出席董事會會議，亦未托付代表出席的，視為放棄在該次會議

上的投票權(quán)。

17、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項(xiàng)的打算做成會議記錄，董事會會議記

錄應(yīng)當(dāng)真實(shí)、精確、完整。出席會議的董事、信息披露事務(wù)負(fù)責(zé)

人和記錄人應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：

(1)會議召開的日期、地點(diǎn)和召集人姓名;

（2）出席董事的姓名以及受他人托付出席董事會的董事（代理

人）姓名；

（3）會議議程；

（4）董事發(fā)言要點(diǎn)；

（5）每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對

或棄權(quán)的票數(shù)）。

19、董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議上簽字并對董事會的決議擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使公司

患病損失的，參與決議的董事對公司負(fù)賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表決時曾表

明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責(zé)任。

（三）高級管理人員

1、公司設(shè)總裁1名，由董事會聘任或解聘。

公司依據(jù)需要設(shè)副總裁，由董事會聘任或解聘。

公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。

2、本章程關(guān)于不得擔(dān)當(dāng)董事的情形同時適用于高級管理人員c

本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級

管理人員。

3、在公司控股股東、實(shí)際把握人單位擔(dān)當(dāng)除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)

的人員，不得擔(dān)當(dāng)公司的高級管理人員。

4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。

5、總裁對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議并向

董事會報(bào)告工作；

（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營方案和投資方案；

（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

（4）擬訂公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具體規(guī)章；

（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)；

（7）打算聘任或者解聘除應(yīng)由董事會打算聘任或者解聘以外的

負(fù)責(zé)管理人員；

（8）召集并主持公司總裁辦公會議；

（9）本章程或董事會授予的其他職權(quán)。

總裁列席董事會會議。

6、總裁應(yīng)當(dāng)依據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求，向董事會或者監(jiān)事會報(bào)告

公司重大合同的簽訂、執(zhí)行狀況、資金運(yùn)用狀況和盈虧狀況。總裁必需保

證該報(bào)告的真實(shí)性。

總裁應(yīng)忠實(shí)執(zhí)行股東大會和董事會的決議。在行使職權(quán)時，不能變更

股東大會和董事會的決議或者超越授權(quán)范圍。

總裁囚故不能履行職權(quán)時，董事會應(yīng)授權(quán)一名副總裁代總裁履行職權(quán)。

7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、平安生產(chǎn)以及勞動愛護(hù)、勞動保險(xiǎn)、

解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應(yīng)當(dāng)事先聽取工

會或職代會的意見。

8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細(xì)則，報(bào)董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

9、總栽工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：

（1）總裁會議召開的條件、程序和參與的人員；

（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；

（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、

監(jiān)事會的報(bào)告制度；

10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和

方法由總裁與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。

11、副總裁由總裁提名，董事會聘任或解聘；副總裁對總裁負(fù)責(zé)，行

使下列職權(quán)：

（1）依據(jù)工作分工組織實(shí)施公司年度經(jīng)營方案和投資方案，并

向總裁報(bào)告工作；

（2）擬訂分管工作的基本管理制度；

（3）擬訂分管工作的具體規(guī)章；

（4）總裁授予的其他職權(quán)。

12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書，公

司監(jiān)事不得兼任。公司聘請的會計(jì)師事務(wù)所的注冊會計(jì)師和律師事務(wù)所的

律師不得兼任公司董事會秘書。

13、董事兼任董事會秘書的，如某一行為需由董事、董事會秘書分

別作出時，則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作出。

14、公司高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門

規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。

（四）監(jiān)事

1、監(jiān)事由股東代表和公司職工代表擔(dān)當(dāng)。公司職工代表擔(dān)當(dāng)?shù)谋O(jiān)事

不得少于監(jiān)事人數(shù)的三分之一。監(jiān)事應(yīng)具有法律、會計(jì)等方面的專業(yè)學(xué)問

或工作閱歷。

2、本章程規(guī)定的不得擔(dān)當(dāng)董事的情形，同時適用于監(jiān)事。董事、高

級管理人員及其配偶和直系親屬在公司董事、高級管理人員任職期間不得

擔(dān)當(dāng)公司監(jiān)事。

3、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，對公司負(fù)有忠實(shí)

義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公

司的財(cái)產(chǎn)。

4、監(jiān)事每屆任期三年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。

監(jiān)事任期屆滿未準(zhǔn)時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低

于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法

規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。

5、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)保證公司披露的信息真實(shí)、精確、完整。

6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建

議。

7、監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的，

應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。

8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)口寸違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。

監(jiān)事連續(xù)兩次不能親自出席監(jiān)事會會議的，視為不能履行職責(zé)，股東

大會或職工代表大會應(yīng)當(dāng)予以撤換

十二、進(jìn)展規(guī)劃分析

(一)公司進(jìn)展規(guī)劃

1、進(jìn)展方案

(1)進(jìn)展戰(zhàn)略

作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，由“高速增

長階段”向“高質(zhì)量進(jìn)展"邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展趨勢，以“科技、

創(chuàng)新〃為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，

致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)省、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)進(jìn)展的新型

企業(yè)，推動公司高質(zhì)量可持續(xù)進(jìn)展。

(2)經(jīng)營目標(biāo)

目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量進(jìn)展階段，公司將進(jìn)一

步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)力量，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加

大研發(fā)投入，留意技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)力量；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境愛

護(hù)工作，樂觀開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競

爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，依據(jù)公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公

司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

2、具體進(jìn)展方案

(1)市場開拓方案

公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，依據(jù)下游行業(yè)共性化、多元化的消費(fèi)

特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要方案如下:

a、親密跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動

機(jī)制，提高公司對市場變化的反應(yīng)力量；

b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為

中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作樂觀性；

c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣

揚(yáng)途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感；

d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，樂觀開拓新市場，推動省內(nèi)外市場的均

衡辦調(diào)進(jìn)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。

（2）技術(shù)開發(fā)方案

公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、學(xué)問產(chǎn)權(quán)

愛護(hù)等方面開放。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)學(xué)問產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)

一步加強(qiáng)學(xué)問產(chǎn)權(quán)的愛護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申

請，通過對公司無形資產(chǎn)的愛護(hù)，切實(shí)做好學(xué)問產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。

為保證上述技術(shù)開發(fā)方案的順當(dāng)實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研

發(fā)隊(duì)伍素養(yǎng)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，樂觀參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷

提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)力量。

（3）人力資源進(jìn)展方案

培育、擁有一支有事業(yè)心、有制造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力

和可持續(xù)進(jìn)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才的需求將

更為迫切，人才對公司進(jìn)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)

做好以下工作：

a、加強(qiáng)人才的培育與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；

b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資

源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培育，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；

c、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動?jì)故斐潭群妥詣?/p>

化設(shè)備的操作力量，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

d、樂觀探究員工激勵機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理

體系，充分調(diào)動員工的樂觀性。

(4)企業(yè)并購方案

公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會，依據(jù)自身進(jìn)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合

競爭優(yōu)勢，整合有價(jià)值的市場資源，推動收購、兼并、控股或參股同行業(yè)

具有肯定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資

本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增加公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力量。

(5)籌融資方案

目前公司正處于快速進(jìn)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、

人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將依據(jù)經(jīng)營進(jìn)展方

案和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等多種因素，實(shí)

行多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、

健康進(jìn)展。樂觀利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展籌措資

金0

3、面臨困難

公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷進(jìn)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、

營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特殊是資金管理和內(nèi)部把握等方面面臨

新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后進(jìn)展中，需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面

的人才，也使公司面臨較大的人才培育、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必

需盡快提高各方面的應(yīng)對力量，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展目

標(biāo)。

(1)資金不足

進(jìn)展方案的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，

所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難

以滿足公司快速進(jìn)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司進(jìn)展

方案能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。假如不能順當(dāng)募集到足夠的資金，公司的進(jìn)展

方案將難以如期實(shí)現(xiàn)。

(2)人才緊缺

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理

方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)力

量和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培育這方面人才將對募投項(xiàng)目的順

當(dāng)實(shí)施和公司將來進(jìn)展產(chǎn)生較大的影響。

4、采用的方式、方法或途徑

建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營進(jìn)展目標(biāo)公司擬建立資本市場直

接融資渠道，轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y渠道單一依靠銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投

資項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，

加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及址獲得商業(yè)銀行的

貸款支持，緩解公司進(jìn)展過程中的資金壓力。

（1）內(nèi)部培育和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對經(jīng)營規(guī)?？焖偬嵘媾R

的挑戰(zhàn)

公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、學(xué)問結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公

司快速進(jìn)展的需求，公司需加快內(nèi)部培育和外部引進(jìn)高層次人才的力度，

確保高素養(yǎng)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司進(jìn)展需要。

為此，公司擬采取下列措施：

（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和

公正有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司，

提升公司綜合競爭力；

（2）進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵與約束機(jī)制，努力營

造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司

人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和樂觀性；

（3）加強(qiáng)年輕人才的培育，建立人才儲備機(jī)制，增加公司人才

隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)進(jìn)展。

（2）以市場需求為驅(qū)動，提高公司競爭力量

公司將以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真爭辯市場需求，親密跟蹤印染行業(yè)政策及

最新進(jìn)展動向，推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高端

市場，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延長產(chǎn)業(yè)鏈，

提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)。

（-）保障措施

1、加強(qiáng)質(zhì)量管理

推動行業(yè)建立全員、全方位、全生命周期的質(zhì)量管理體系，深化推動

重點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量對標(biāo)和達(dá)標(biāo)工作。結(jié)合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理規(guī)程與市場準(zhǔn)

入制度的實(shí)施，加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)。

2、開展宣揚(yáng)推廣

通過多種形式深化宣揚(yáng)進(jìn)展產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境效益，廣泛宣

揚(yáng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)學(xué)問，提高社會認(rèn)知度認(rèn)可度，營造各方共同關(guān)注、支持產(chǎn)業(yè)

現(xiàn)代化進(jìn)展的良好氛圍，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

3、加強(qiáng)人才智力支撐

打造新型企業(yè)家培育工程升級版，探究建立與國際接軌的專業(yè)人才聘

用和激勵機(jī)制，重點(diǎn)引進(jìn)并支持海外高層次人才和團(tuán)隊(duì)來本地創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

深化推動國家現(xiàn)代職業(yè)教育改革創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)加快進(jìn)展現(xiàn)代職業(yè)教育，

大力培育高素養(yǎng)勞動大軍，全面提升技術(shù)技能人才質(zhì)量，切實(shí)為進(jìn)展先進(jìn)

產(chǎn)業(yè)供應(yīng)智力和人才保障。

4、建立并完善學(xué)問產(chǎn)權(quán)和品牌愛護(hù)機(jī)制

強(qiáng)化企業(yè)品牌意識，加強(qiáng)自主品牌建設(shè)，重點(diǎn)扶持一批在品牌創(chuàng)建、

技術(shù)研發(fā)、市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面具有優(yōu)勢的企業(yè)。加強(qiáng)學(xué)問產(chǎn)雙愛護(hù)，

嚴(yán)峻打擊侵害知名品牌合法權(quán)益的行為，在工商登記、商標(biāo)注冊、域名注

冊、市場監(jiān)管等環(huán)節(jié)供應(yīng)支持和服務(wù)，為知名品牌的創(chuàng)建制造良好的市場

環(huán)境。

5、規(guī)范市場秩序

營造良性市場秩序。綜合運(yùn)用政策引導(dǎo)、執(zhí)法監(jiān)管等措施，落實(shí)學(xué)問

產(chǎn)權(quán)愛護(hù)制度，打擊侵權(quán)假冒、以次充好等不良行為，為企業(yè)營造良好的

生產(chǎn)經(jīng)營和研發(fā)環(huán)境。

加強(qiáng)誠信體系建設(shè)。強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理，完善產(chǎn)業(yè)企業(yè)質(zhì)量信用

動態(tài)評價(jià)和公布制度，建立區(qū)域行業(yè)企業(yè)及產(chǎn)品信用數(shù)據(jù)庫和信用檔案。

對質(zhì)量違法等不良行為的企業(yè)和個人納入“黑名單”，營