工程項目智慧管理 課件 模塊四 工程項目智慧成本控制

模塊四工程項目智慧成本控制①能夠根據(jù)項目實際明確成本管理任務；②能夠根據(jù)實際工程背景選擇成本管理方法。①熟悉建設工程項目成本管理的含義；②掌握建設工程項目成本管理的特點；③掌握建設工程項目成本管理的任務。

學習目標素養(yǎng)目標知識目標能力目標①具有質(zhì)量意識、信息素養(yǎng)、創(chuàng)新思維；②具有自我管理能力，具有精益求精的精神。01項目1認識建設工程項目成本管理02項目2認識施工階段成本管理與控制03項目3明確施工成本計劃編制的原則與方法04項目4認識智慧成本控制的原理、意義及應用項目1認識建設工程項目成本管理（1）工程項目成本管理的含義施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括：所消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費；施工機械的使用費或租賃費；支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出等。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。4.1.1理解建設工程項目成本管理的含義與特點（1）工程項目成本管理的含義4.1.1理解建設工程項目成本管理的含義與特點間接成本是指準備施工組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費和施工機具使用費等。施工成本直接成本間接成本（1）工程項目成本管理的含義

成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。4.1.1理解建設工程項目成本管理的含義與特點經(jīng)濟措施組織措施技術措施合同措施（2）工程項目成本管理的特點4.1.1理解建設工程項目成本管理的含義與特點項目成本管理不是一般意義上的會計成本核算，成本核算只是對實際發(fā)生成本的記錄、歸集和計算，表現(xiàn)為對成本結(jié)果的事后管理，并作為對下一循環(huán)的控制依據(jù)。假如一個施工項目沒有進行事先的管理，而僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段才對已經(jīng)發(fā)生的成本進行核算，那顯然已為時過晚。因此施工項目總結(jié)出的“先算后干，邊干邊算，干完再算”的經(jīng)驗，就鮮明的體現(xiàn)了施工項目成本管理的事先能動性特點。事先能動性綜合優(yōu)化性所謂成本管理的綜合優(yōu)化是指避免把項目成本管理作為孤立的工作加以對待，而是運用事物相互聯(lián)系、相互作用的觀點，將施工項目成本管理作為項目管理系統(tǒng)中一個有機的子系統(tǒng)來對待，這種特征是由施工項目成本管理在施工項目管理中的特定地位所決定的。因此，施工項目成本管理的過程，必然要求其與項目的工期管理、質(zhì)量管理、技術管理、分包管理、預算管理、資金管理、安全管理緊密結(jié)合起來，從而組成施工項目成本管理的完整網(wǎng)絡。動態(tài)跟蹤性所謂動態(tài)跟蹤，就是說施工項目成本管理必須對事先所設定的成本目標及相應的措施的實施過程自始至終進行監(jiān)督、控制和調(diào)整、修正。例如建材價格的提高、工程設計的修改、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責任引起的工期延誤、資金的到位情況、國家規(guī)定的預算定額的調(diào)整、人工、機械安裝等價格的上漲等等，都使施工項目成本的實際水平處于不穩(wěn)定的環(huán)境中。

成本管理的任務包括：成本預測、成本決策、成本計劃編制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求成本預測成本計劃編制成本核算成本控制成本決策成本考核成本分析（1）成本預測

施工項目成本預測是指施工企業(yè)及其項目經(jīng)理部有關人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗，運用一定方法對施工項目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學估計，其實質(zhì)就是在工程施工以前對施工項目的成本進行的估算。成本預測的目的，一是為挖潛節(jié)約指明方向，作為計劃期降低施工成本的參考；二是為企業(yè)內(nèi)部各責任單位降低成本指出途徑，作為編制增產(chǎn)節(jié)約計劃和制定降低成本措施的依據(jù)。預測時，通常是對項目計劃工期內(nèi)影響成本的因素進行分析，比照近期已完工程項目或?qū)⑼旯ろ椖康膯挝怀杀荆A測這些因素對工程成本的影響程度，估算出工程的單位成本或總成本。施工項目成本預測構成了施工項目成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（2）成本決策

成本預測和成本決策是施工項目成本管理水平高低的重要標志。施工項目成本決策是對項目施工生產(chǎn)活動中與成本相關的問題作出判斷和選擇。它是在施工項目成本預測的基礎上，運用一定的專門方法，結(jié)合決策人員的經(jīng)驗和判斷能力，對未來的成本水平、發(fā)展趨勢以及可能采取的經(jīng)營管理措施所做出的邏輯推斷和定量描述，其實質(zhì)就是工程項目實施前對成本進行核算。通過成本預測可以尋求降低項目成本、提高經(jīng)濟效益的途徑。施工項目成本預測是進行施工項目成本決策和編制成本計劃的基礎。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（3）成本計劃編制

施工項目成本計劃是以施工生產(chǎn)計劃和有關成本資料為基礎，對計劃期施工項目的成本水平所作的籌劃，是對施工項目制定的成本管理目標。施工項目成本計劃是施工項目成本決策結(jié)果的延伸，是將成本決策結(jié)果數(shù)據(jù)化、具體化。它是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。成本計劃是目標成本的一種形式。施工項目成本計劃一經(jīng)頒布，便具有約束力，可以作為計劃期施工項目成本工作的目標，并被用來作為檢查計劃執(zhí)行情況、考核施工項目成本管理工作業(yè)績的依據(jù)。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（4）成本控制

成本控制是在施工過程中，對影響成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)；通過動態(tài)監(jiān)控并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，減少或消除損失浪費。

建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（5）成本核算

項目管理機構應根據(jù)項目成本管理制度明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，健全項目核算臺賬。

施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工成本進行歸集和分配，計算出施工成本的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本?/p>

施工成本核算一般以單位工程為對象，但也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（6）成本分析

成本分析是在成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。

成本分析貫穿于成本管理的全過程，它是在成本的形成過程中，主要利用項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況；同時也要分析主要技術經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入研究成本變動的規(guī)律，尋找降低項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，因此要針對分析得出的偏差發(fā)生原因采取切實措施，加以糾正。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求（7）成本考核

所謂成本考核，就是施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各級單位成本管理的成績或失誤所進行的總結(jié)與評價。成本考核的目的在于鼓勵先進、鞭策落后，促使管理者認真履行職責，加強成本管理。企業(yè)按施工項目成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任單位的業(yè)績，并依此給予相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，獎罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求

施工項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證，是實現(xiàn)決策的目標的重要手段。4.1.2明確建設工程項目成本管理的任務與要求成本預測成本計劃編制成本核算成本控制成本決策成本考核成本分析項目2認識施工階段成本管理與控制02（1）成本管理的原則施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本管理時，必須遵循以下基本原則：4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則1全過程成本管理原則2系統(tǒng)性成本管理原則3動態(tài)成本管理原則4成本管理責任制原則5成本管理科學化原則（1）成本管理的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則1全過程成本管理原則全過程成本管理理論是在基于活動的成本管理（ActivityBasedCosting，ABC）的思想上發(fā)展起來的。從活動的角度看，工程項目的建設是由一系列的過程構成的，可以按照工程項目的過程與組成及分解規(guī)律去實現(xiàn)對項目的全過程成本管理。對于項目總承包企業(yè)而言，工程項目的成本管理始于項目啟動，止于項目建成交付使用，項目成本管理包括項目投標成本估算、項目設計、項目施工成本計劃、項目設備材料采購與施工分包、項目施工安裝以及竣工驗收結(jié)算等各階段的成本管理，當然，具體內(nèi)容則應按照承發(fā)包合同約定的范圍而有所不同。按照全過程成本管理的原則，企業(yè)應以施工安裝階段的成本為核心，充分考慮各個過程之間的相互影響和相互作用，以及這種相互作用對工程項目總成本的影響。（1）成本管理的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，成本管理的目標必須為實現(xiàn)整個項目管理的總目標服務。施工項目質(zhì)量、進度、成本、安全管理等各個子系統(tǒng)之間是相互影響和相互作用的，存在著相互依賴和相互制約的關系。系統(tǒng)工程提出“整體大于部分簡單之和”的原理，強調(diào)必須從整體角度全面地思考和分析問題，系統(tǒng)思想的核心就是要實現(xiàn)各個構成部分之間的協(xié)調(diào)工作。因此，在成本管理中要與其他相關管理活動相協(xié)調(diào)，要考慮對其他子系統(tǒng)的影響，也要考慮其他子系統(tǒng)對成本管理的影響。同時，成本管理子系統(tǒng)內(nèi)部各種關系的協(xié)調(diào)也非常重要。2系統(tǒng)性成本管理原則（1）成本管理的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則3動態(tài)成本管理原則成本的動態(tài)管理就是對事先設定的成本目標及相應措施的實施過程自始至終進行監(jiān)督、控制、調(diào)整和修正。施工項目成本的過程要素受到各種因素的影響，具有高度的不確定性，如建筑材料價格、設計變更、工程延期、資金到位情況等都會直接影響工程的實際成本。對于這些不確定性因素，需要在成本管理中進行主動控制，預先分析目標偏離的可能性，擬定和采取各項預防措施以保證計劃目標的實現(xiàn)，并且隨時關注、反饋成本，及時采取措施糾正偏差。有效的動態(tài)管理可以合理利用資金，減少或避免不必要的經(jīng)濟糾紛和損失。（1）成本管理的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則施工企業(yè)應建立以項目經(jīng)理為核心的目標成本責任制度，實行項目成本的獨立核算和考核。為了實行系統(tǒng)性成本管理，必須對工程項目施工成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目經(jīng)理應對施工企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個人應對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，并進行定期考核評定。成本管理責任制的關鍵是劃清責任，并與獎懲制度掛鉤，鼓勵各部門、班組和個人共同關注項目成本。4成本管理責任制原則（1）成本管理的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則5成本管理科學化原則成本管理是企業(yè)管理學中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學化，必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、不確定性分析方法和價值工程等來進行管理。此外，施工項目成本管理的科學化還體現(xiàn)在：企業(yè)在進行施工成本核算時必須貫徹執(zhí)行國家現(xiàn)行財務制度和會計制度，正確執(zhí)行工程計量規(guī)范、成本開銷范圍和計算方法等有關規(guī)定，保證施工項目成本的合理性、真實性和可比性。（2）成本控制的原則4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則①開源與節(jié)流相結(jié)合的原則⑥例外管理原則②全面控制原則⑤目標管理原則③動態(tài)控制原則④責、權、利相結(jié)合的原則成本控制的原則（2）成本控制的原則

降低項目成本，需要一面增加收入，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。節(jié)流即節(jié)約，是提高項目經(jīng)濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。節(jié)約絕不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，從提高項目的科學管理水平入手。為了更好地貫徹開源與節(jié)流原則，我們不但要加強成本的反饋控制和事后檢查分析，還應著眼于成本的事前控制，優(yōu)化施工方案，深入研究項目的設計文件和具體施工條件，擬定預防成本失控的技術、組織和措施，消滅成本控制的先天不足，做到防患于未然，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則①開源與節(jié)流相結(jié)合的原則（2）成本控制的原則

施工項目成本控制中要遵循的全面性原則，有兩方面的含義。

一是，施工項目全員成本控制項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及項目組織中每一個部門、單位和班組的工作業(yè)績，也與每個職工的切身利益有關。因此，項目成本的高低需要大家關心，施工項目成本管理（控制）也需要項目建設者群策群力。要降低成本、實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門或單位（從項目經(jīng)理部到施工隊、班組）及每個職工（從項目經(jīng)理到技術人員、管理人員和工人）控制成本、關心成本的積極性和主動性，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員等少數(shù)人的努力是無法收到預期效果的。在加強專業(yè)成本管理的基礎上，要求在項目施工過程中，人人、處處、事事都要按照費用標準、定額、預算或計劃來進行成本控制，只有做到專群結(jié)合控制成本，才能有效地降低成本，全面完成施工項目的成本計劃。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，防止成本控制人人有責又都人人不管。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則②全面控制原則（2）成本控制的原則

二是，施工項目全過程成本控制系統(tǒng)工程的思想給施工項目成本控制工作的啟迪之一就是成本控制工作的全過程性，即施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道。首先，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不要疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終地被有效控制，不能等到花錢的時候才想到或才進行成本控制；其次，成本控制工作要考慮項目整個壽命周期的總成本，如在施工階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和技術規(guī)范施工，不但能充分利用項目組織現(xiàn)有的資源，減少施工過程中的成本費用支出，而且，由于工程質(zhì)量得到保證，減少了工程竣工移交后的保修費用，甚至可能減少了用戶在使用階段的維修保養(yǎng)費用，這樣的節(jié)約才是真正的節(jié)約。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則②全面控制原則（2）成本控制的原則

動態(tài)控制原則又稱中間控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應該特別強調(diào)項目成本的中間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本成定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結(jié)構、裝飾等主要施工階段上是十分必要的。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則③動態(tài)控制原則（2）成本控制的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時、有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，一方面，項目經(jīng)理、工程技術人員、管理人員及各單位和生產(chǎn)班組都有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權利，即在規(guī)定的權利范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。此外，為充分調(diào)動每個成本中心的主動性和積極性，項目經(jīng)理還必須定期對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。實踐證明，只有責、權、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則④責、權、利相結(jié)合的原則（2）成本控制的原則

目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方式，它把計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位，甚至個人。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，修正目標和評價目標。成本控制作為目標管理的一項重要內(nèi)容，其工作的開展要遵循目標管理的原理。必須以目標成本為依據(jù)，作為對項目各種經(jīng)濟活動進行控制和指導的準繩，力求做到以最少的成本支出，獲得最佳的經(jīng)濟效益。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則⑤目標管理原則（2）成本控制的原則

目標管理的基本思想和工作方法是PDCA循環(huán)，PDCA是Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）四個詞的縮寫。一個施工項目是一個大循環(huán)，下屬的施工隊、工段、班組或個人，都有各自的PDCA循環(huán)，上一級的PDCA循環(huán)是下一級PDCA循環(huán)的依據(jù)，下一級的PDCA循環(huán)又是上一級PDCA循環(huán)的具體貫徹。通過這些大環(huán)套小環(huán)、大小循環(huán)一起運行，一層一層地解決問題，把項目成本管理的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則⑤目標管理原則（2）成本控制的原則

例外管理是西方國家現(xiàn)代管理常用的方法，它起源于決策科學中的“例外”原則，目前則被更多地用于成本指標的日常控制。在項目施工過程的諸多活動中，有許多活動是例行的，如施工任務單和限額領料單流轉(zhuǎn)程序等，這些活動通常是通過制度來保證其順利進行的。對于那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，即我們稱之為“例外”問題。這些例外問題，往往是關鍵性問題，對成本目標的順利完成影響重大，必須予以高度重視。4.2.1明確建設工程項目成本管理與控制的原則⑥例外管理原則

成本控制是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、檢查和調(diào)整，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。（1）成本控制的依據(jù)

項目管理機構實施成本控制的依據(jù)包括：合同文件、成本計劃、進度報告、工程變更與索賠資料、各種資源的市場信息。4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序（1）成本控制的依據(jù)

成本控制要以合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，研究節(jié)約成本、增加收益的有效途徑，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。

成本計劃是根據(jù)項目的具體情況制定的成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是成本控制的指導文件。4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序①合同文件②成本計劃（1）成本控制的依據(jù)

進度報告提供了對應時間節(jié)點的工程實際完成量，工程成本實際支出情況等重要信息。成本控制工作正是通過實際情況與成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措

施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的隱患，并在可能造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。

在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更與索賠是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都有可能發(fā)生變化，從而使得成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，成本管理人員應當通過對變更與索賠中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，及時掌握變更情況，包括已發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更與索賠可能帶來的成本增減。4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序③進度報告④工程變更與索賠資料（1）成本控制的依據(jù)

根據(jù)各種資源的市場價格信息和項目的實施情況，計算項目的成本偏差，估計成本的發(fā)展趨勢。4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序⑤各種資源的市場信息（2）成本控制的程序

要做好成本的過程控制，必須制定規(guī)范化的過程控制程序。成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，二是指標控制程序。管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎，指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序管理行為控制的目的是確保每個崗位人員在成本管理過程中的管理行為符合事先確定的程序和方法的要求。從這個意義上講，首先要清楚企業(yè)建立的成本管理體系是否能對成本形成的過程進行有效地控制，其次要考察體系是否處在有效的運行狀態(tài)。能否達到成本目標，是成本控制成功的關鍵。對各崗位人員的成本管理行為進行控制，就是為了保證成本目標的實現(xiàn)。01管理行為控制程序02指標控制程序（2）成本控制的程序——管理行為控制程序4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序A建立項目成本管理體系的評審組織和評審程序B建立項目成本管理體系運行的評審組織和評審程序C目標考核，定期檢查D制定對策，糾正偏差項目成本管理體系的運行有一個逐步推行的漸進過程。一個企業(yè)的各分公司、項目管理機構的運行質(zhì)量往往是不平衡的。因此，必須建立專門的常設組織，依照程序定期地進行檢查和評審。發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，以保證成本管理體系的保持和持續(xù)改進。對管理工作進行檢查的目的是保證管理工作按預定的程序和標準進行，從而保證項目成本管理能夠達到預期的目的。因此，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時進行分析，然后根據(jù)不同的情況，及時采取對策。成本管理體系的建立不同于質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理體系反映的是企業(yè)的質(zhì)量保證能力，由社會有關組織進行評審和認證；成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評審和認證。因此企業(yè)必須建立項目成本管理體系的評審組織和評審程序，定期進行評審和總結(jié)，持續(xù)改進。管理程序文件應明確每個崗位人員在成本管理中的職責，確定每個崗位人員的管理行為，如應提供的報表、提供的時間和原始數(shù)據(jù)的質(zhì)量要求等。要把每個崗位人員是否按要求去履行職責作為一個目標來考核。為了方便檢查，應將考核指標具體化，并設專人定期或不定期地檢查。（2）成本控制的程序——成本指標控制程序4.2.2明確成本控制的依據(jù)和程序A確定成本管理分層次目標B采集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程C找出偏差，分析原因D制定對策，糾正偏差在施工過程中要定期收集反映成本支出情況的數(shù)據(jù)，并將實際發(fā)生情況與目標計劃進行對比，從而保證有效控制成本的整個形成過程。過程控制的目的就在于不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證成本項目的發(fā)生是在預定范圍之內(nèi)。針對產(chǎn)生偏差的原因及時制定對策并予以糾正。在工程開工之初，項目管理機構應根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標，并根據(jù)工程進度計劃確定月度成本計劃目標。施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復雜活動，成本的發(fā)生和形成是很難按預定的目標進行的，因此，需要及時分析偏差產(chǎn)生的原因，分清是客觀因素（如市場調(diào)價）還是人為因素（如管理行為失控）。E調(diào)整改進成本管理方法用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。管理行為的控制程序和成本指標的控制程序是對項目成本進行過程控制的主要內(nèi)容，這兩個程序在實施過程中，是相互交叉、相互制約又相互聯(lián)系的。只有把成本指標的控制程序和管理行為的控制程序相結(jié)合，才能保證成本管理工作有序地、富有成效地進行。

為了取得成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通常可以將這些措施歸納為組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和合同措施。4.2.3明確成本管理的措施

組織措施是從成本管理的組織方面采取的措施。成本管理是全員的活動，如實行項目經(jīng)理責任制，落實成本管理的組織機構和人員，明確各級成本管理人員的任務和職能分工、權力和責任。成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。

組織措施的另一方面是編制成本管理工作計劃，確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購計劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等問題。成本管理工作只有建立在科學管理的基礎之上，具備合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準確的信息傳遞，才能取得成效。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加額外的費用，運用得當可以取得良好的效果。01組織措施

為了取得成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和合同措施。4.2.3明確成本管理的措施

施工過程中降低成本的技術措施，包括：進行技術經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；應用先進的施工技術，運用新材料，使用先進的機械設備等。在實踐中，也要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。

技術措施不僅對解決成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏措施的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案；二是要對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析比較，選擇最佳方案。02技術措施

為了取得成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和合同措施。4.2.3明確成本管理的措施

經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解成本管理目標。對成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。在施工中嚴格控制各項開支，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際支出的費用。對各種變更，應及時做好增減賬，落實業(yè)主簽證并結(jié)算工程款。通過偏差分析和對未完工程的預測，發(fā)現(xiàn)一些潛在的可能引起未完工程成本增加的問題，及時采取預防措施。因此，經(jīng)濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。03經(jīng)濟措施為了取得成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和合同措施。4.2.3明確成本管理的措施

采用合同措施控制成本，應貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。對于分包項目，首先是選用合適的合同結(jié)構，對各種合同結(jié)構模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構模式。其次，在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析采取必要的風險對策，如通過合理的風險分攤方式增加承擔風險的個體數(shù)量以降低損失發(fā)生的比例，并最終將這些策略體現(xiàn)在合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機會，同時也要密切關注自己履行合同的情況，以防被對方索賠。04合同措施（1）贏得值（掙值）法贏得值法（EarnedValueManagement,EVM）作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析與控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用。4.2.4明確成本管理與控制的方法（1）贏得值（掙值）法①贏得值法的三個基本參數(shù)A.已完工作預算費用

已完工作預算費用為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。已完工作預算費用（BCWP）=∑（已完成工作量×預算單價）4.2.4明確成本管理與控制的方法（1）贏得值（掙值）法①贏得值法的三個基本參數(shù)B.計劃工作預算費用

計劃工作預算費用，簡稱BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更BCWS在工程實施過程中應保持不變。計劃工作預算費用（BCWS）=∑（計劃工作量×預算單價）4.2.4明確成本管理與控制的方法（1）贏得值（掙值）法①贏得值法的三個基本參數(shù)C.已完工作實際費用

已完工作實際費用，簡稱ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。已完工作實際費用（ACWP）=∑（已完成工作量×實際單價）4.2.4明確成本管理與控制的方法（1）贏得值（掙值）法②贏得值法的四個評價指標4.2.4明確成本管理與控制的方法評價指標計算公式>0含義<0含義費用偏差CV已完工作預算費用（BCWP）－已完工作實際費用（ACWP）項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用表示項目運行超出預算費用進度偏差SV已完工作預算費用（BCWP）－計劃工作預算費用（BCWS）進度提前，即實際進度快于計劃進度進度延誤，即實際進度落后于計劃進度（1）贏得值（掙值）法②贏得值法的四個評價指標4.2.4明確成本管理與控制的方法評價指標計算公式>1含義<1含義費用績效指數(shù)（CPI）已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用表示超支，即實際費用高于預算費用進度績效指數(shù)（SPI）已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）進度提前，即實際進度比計劃進度快進度延誤，即實際進度比計劃進度慢（1）贏得值（掙值）法

費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬元的費用偏差，對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。4.2.4明確成本管理與控制的方法（2）偏差分析的表達方法

偏差分析可以采用不同的表達方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。①橫道圖法

用橫道圖法進行費用偏差分析，是用不同的橫道標識已完工作預算費用（BCWP）計劃工作預算費用（BCWS）和已完工作實際費用（ACWP）橫道的長度與其金額成正比例。橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能直觀地表明偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。4.2.4明確成本管理與控制的方法（2）偏差分析的表達方法①表格法

表格法將項目編號、名稱、各費用參數(shù)以及費用偏差數(shù)綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差參數(shù)都在表中列出，使得費用管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。如表4-1所示。4.2.4明確成本管理與控制的方法項目編碼（1）001002003項目名稱（2）填充墻1填充墻2填充墻3單位（3）

預算（計劃單價）（4）

計劃工作量（5）

計劃工作預算費用（BCWS）（6）=（4）×（5）304050已完成工作量（7）

已完成工作預算費用（BCWP）（8）=（7）×（4）404050實際單價（9）

其他款項（10）

已完成工作實際費用（ACWP）（11）=（7）×（9）+（10）405050費用局部偏差（12）=（8）-（11）0-100費用績效指數(shù)（CPI）（13）=（8）÷（11）10.81費用累計偏差（14）=∑（12）-10進度局部偏差（15）=（8）-（6）1000進度績效指數(shù)（SPI）（16）（8）÷（6）1.3311進度累計偏差（17）=∑（15）10（2）偏差分析的表達方法①表格法

用表格法進行偏差分析具有如下優(yōu)點：

A.靈活、適用性強。可根據(jù)實際需要設計表格，進行增減項。

B.信息量大?？梢苑从称罘治鏊璧馁Y料，從而有利于費用控制人員及時采取針對性措施，加強控制。

C.表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力，并大大提高速度。下圖是用表格法進行偏差分析的例子。4.2.4明確成本管理與控制的方法（2）偏差分析的表達方法①曲線法

在項目實施過程中，以上三個參數(shù)可以形成三條曲線，即計劃工作預算費用（BCWS）已完工作預算費用（BCWP）、已完工作實際費用（ACWP）曲線，如圖所示。4.2.4明確成本管理與控制的方法CV=BCWP-ACWP由于兩項參數(shù)均以已完工作為計算基準，所以兩項參數(shù)之差，反映項目進展的費用偏差。SV=BCWP-BCWS由于兩項參數(shù)均以預算值（計劃值）作為計算基準，所以兩者之差，反映項目進展的進度偏差。采用贏得值法進行費用、進度綜合控制，還可以根據(jù)當前的進度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進行預測，預測項目結(jié)束時的進度、費用情況。BAC（BudgetatCompletion）——項目完工預算，指編制計劃時預計的項目完工費用。EAC（EstimateatCompletion）——預測的項目完工估算，指計劃執(zhí)行過程中根據(jù)當前的進度、費用偏差情況預測的項目完工總費用。VAC（VarianceatCompletion）——預測項目完工時的費用偏差。VAC=BAC-EAC（3）偏差原因分析與糾偏措施4.2.4明確成本管理與控制的方法

在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是已完工作實際費用（ACWP）、計劃工作預算費（BCWS）、已完工作預算費用（BCWP）三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標進行。如果三條曲線離散度不斷增加，則可能出現(xiàn)較大的費用偏差。

偏差分析的一個重要目的就是要找出引起偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同問題的再次發(fā)生。在進行偏差原因分析時，首先應當將已經(jīng)導致和可能導致偏差的各種原因逐一列舉出來。導致不同工程項目產(chǎn)生費用偏差的原因具有一定共性，因而可以通過對已建項目的費用偏差原因進行歸納、總結(jié)，為該項目采取預防措施提供依據(jù)。01分析偏差原因（3）偏差原因分析與糾偏措施4.2.4明確成本管理與控制的方法

通常要壓縮已經(jīng)超支的費用，而不影響其他目標是十分困難的，一般只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，比如使工程范圍減少或生產(chǎn)效率提高等，費用才能降低。例如：A.尋找新的、效率更高的設計方案。B.購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。C.重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險，選擇需要時間。D.改變實施過程。E.變更工程范圍。F.索賠，比如向業(yè)主、承（分）包商、供應商索賠以彌補費用超支。02糾偏措施（4）成本的過程控制方法

施工階段是成本發(fā)生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標并按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下。①人工費的控制

人工費的控制實行量價分離的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。4.2.4明確成本管理與控制的方法01人工費的影響因素02控制人工費的方法（4）成本的過程控制方法

①人工費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法社會平均工資水平。社會平均工資水平取決于經(jīng)濟發(fā)展水平。由于我國改革開放以來經(jīng)濟迅速增長，社會平均工資也有大幅增長，從而導致人工單價的大幅提高。生產(chǎn)消費指數(shù)。生產(chǎn)消費指數(shù)的提高會導致人工單價的提高，以減少生活水平的下降，維持原來的生活水平。生活消費指數(shù)的變動取決于物價的變動，尤其取決于生活消費品物價的變動。勞動力市場供需變化。勞動力市場如果供不應求，人工單價就會提高；供過于求，人工單價就會下降。政策影響。政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。技術影響。經(jīng)會審的施工圖、施工定額、施工組織設計等決定人工的消耗量。01人工費的影響因素（4）成本的過程控制方法

①人工費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法

加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。

制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，嚴格執(zhí)行勞動定額，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達到作業(yè)隊進行控制。全面推行全額計件的勞動管理辦法和單項工程集體承包的經(jīng)濟管理辦法，以不超出施工圖預算人工費指標為控制目標，實行工資包干制度。認真執(zhí)行按勞分配的原則，使職工個人所得與勞動貢獻相一致，充分調(diào)動廣大職工的勞動積極性，以提高勞動效率。把工程項目的進度、安全、質(zhì)量等指標與定額管理結(jié)合起來，提高勞動者的綜合能力，實行獎勵制度。02控制人工費的方法（4）成本的過程控制方法

①人工費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法

提高生產(chǎn)工人的技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動。不斷地改善勞動組織，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，改善工人的勞動條件，提高勞動效率。合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)安排情況，安排勞動力時，盡量做到技術工不做普通工的工作，高級工不做低級工的工作，避免技術上的浪費，既要加快工程進度，又要節(jié)約人工費用。

加強職工的技術培訓和多種施工作業(yè)技能的培訓，不斷提高職工的業(yè)務技術水平和熟練操作程度，培養(yǎng)一專多能的技術工人，提高作業(yè)工效。提倡技術革新和推廣新技術，提高技術裝備水平和工廠化生產(chǎn)水平，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

實行彈性需求的勞務管理制度。對施工生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上的業(yè)務骨干和基本的施工力量，要保持相對穩(wěn)定。對短期需要的施工力量，要做好預測、計劃管理，通過企業(yè)內(nèi)部的勞務市場及外部協(xié)作隊伍進行調(diào)劑。嚴格做到項目部的定員隨工程進度要求及時進行調(diào)整，進行彈性管理。要打破行業(yè)、工種界限，提倡一專多能，提高勞動力的利用效率。02控制人工費的方法（4）成本的過程控制方法

施工階段是成本發(fā)生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標并按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下。②材料費的控制

材料費控制同樣按照量價分離原則，控制材料用量和材料價格。4.2.4明確成本管理與控制的方法01材料用量的控制02材料價格的控制03控制材料、構配件的質(zhì)量（4）成本的過程控制方法

②材料費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效控制物資材料的消耗，具體方法如下：定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領料制度。指標控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領用。計量控制。準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。處理超儲積壓的材料、構配件。這樣可以盤活儲備資金，加速流動資金的周轉(zhuǎn)。包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用。01材料用量的控制（4）成本的過程控制方法

②材料費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。盡量就地取材，選擇最經(jīng)濟的運輸方式，選擇最低費用的包裝，盡量做到采購的材料、構配件直接進入施工現(xiàn)場，減少中間環(huán)節(jié)，減少業(yè)務提成。施工項目的材料物資，包括構成工程實體的主要材料和結(jié)構件，以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%以上，因此，對材料價格的控制非常重要。由于材料物資的供應渠道和管理方式各不相同，所以控制的內(nèi)容和所采取的控制方法也將有所不同。02材料價格的控制（4）成本的過程控制方法

②材料費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法堅持做到“三證”不全不能進入施工現(xiàn)場和倉庫，確保材料、配件的質(zhì)量，同時也減少了不合理次品的損失。03控制材料、構配件的質(zhì)量（4）成本的過程控制方法③施工機械使用費的控制

合理選擇施工機械設備，合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。據(jù)某些工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用占6%--10%。由于不同的起重運輸機械各有不同的特點，因此在選擇起重運輸機械時，首先應根據(jù)工程特點和施工條件確定采取的起重運輸機械的組合方式。在確定采用何種組合方式時，首先應滿足施工需要，其次要考慮到費用的高低和綜合經(jīng)濟效益。施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，因此為有效控制施工機械使用費支出，應主要從以下兩個方面進行控制。4.2.4明確成本管理與控制的方法01臺班數(shù)量02臺班單價（4）成本的過程控制方法

③施工機械使用費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法根據(jù)施工方案和現(xiàn)場實際情況，選擇適合項目施工特點的施工機械，制定設備需求計劃，合理安排施工生產(chǎn)，充分利用現(xiàn)有機械設備，加強內(nèi)部調(diào)配，提高機械設備的利用率。保證施工機械設備的作業(yè)時間，安排好生產(chǎn)工序的銜接，盡量避免停工、窩工，盡量減少施工中所消耗的機械臺班數(shù)量。核定設備臺班定額產(chǎn)量，實行超產(chǎn)獎勵辦法，加快施工生產(chǎn)進度，提高機械設備單位時間的生產(chǎn)效率和利用率。加強設備租賃計劃管理，減少不必要的設備閑置和浪費，充分利用社會閑置機械資源。01臺班數(shù)量（4）成本的過程控制方法

③施工機械使用費的控制

4.2.4明確成本管理與控制的方法加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作。降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，提高機械設備的完好率，最大限度地提高機械設備的利用率，避免因使用不當造成機械設備的停置。加強機械操作人員的培訓工作。不斷提高操作技能，提高施工機械臺班的生產(chǎn)效率。加強配件的管理。建立健全配件領發(fā)料制度，嚴格按油料消耗定額控制油料消耗，做到修理有記錄，消耗有定額，統(tǒng)計有報表，損耗有分析。通過經(jīng)常分析總結(jié)，提高修理質(zhì)量，降低配件消耗，減少修理費用的支出。降低材料成本。做好施工機械配件和工程材料采購計劃，降低材料成本。成立設備管理領導小組，負責設備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。02臺班單價（4）成本的過程控制方法④施工分包費用的控制

分包工程價格的高低，必然對項目管理機構的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。項目管理機構應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。要求做到嚴格限額領料和退料手續(xù)，加強勞動管理，避免窩工、返工，從而提高勞動效率。機組還應嚴格控制燃料、動力費和經(jīng)常修理費，堅持機械的維修保養(yǎng)制度，保持設備的完好率、利用率和出勤率，達到提高機械設備使用效率的目的。4.2.4明確成本管理與控制的方法項目3明確施工成本計劃編制的

原則與方法03

項目成本計劃一般由施工單位編制。施工單位應圍繞施工組織設計或相關文件進行編制，以確保對施工項目成本控制的適宜性和有效性。具體可按成本組成（如人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費等）、項目結(jié)構（如各單位工程或單項工程）和工程實施階段（如基礎、主體、安裝、裝修等或月、季、年等）進行編制，也可以將幾種方法結(jié)合使用。4.3.1明確施工成本計劃編制的原則

為了編制出能夠發(fā)揮積極作用的成本計劃，在編制成本計劃時應遵循以下一些原則：4.3.1明確施工成本計劃編制的原則編制成本計劃必須根據(jù)國家的方針政策，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使降低成本指標既積極可靠，又切實可行。施工項目管理部門降低成本的潛力在于正確選擇施工方案，合理組織施工；提高勞動生產(chǎn)率；改善材料供應；降低材料消耗；提高機械利用率；節(jié)約施工管理費用等。成本計劃必須與施工項目的其他計劃如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務計劃、材料供應及消耗計劃等密切結(jié)合，保持平衡。一方面，成本計劃要根據(jù)施工項目的生產(chǎn)、技術組織措施、勞動工資、材料供應和消耗等計劃來編制；另一方面，其他各項計劃指標又影響著成本計劃，所以其他各項計劃在編制時應考慮降低成本的要求，與成本計劃密切配合，而不能單純考慮、單一計劃本身的要求。01從實際情況出發(fā)02與其他計劃相結(jié)合成本計劃必須以各種先進的技術經(jīng)濟指標為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體特點，采取切實可行的技術組織措施作保證。只有這樣，才能編制出既有科學依據(jù)，又切實可行的成本計劃，從而發(fā)揮成本計劃的積極作用。成本計劃應留有一定的余地，保持計劃的彈性。在計劃期內(nèi)，項目管理機構的內(nèi)部或外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，尤其是材料供應、市場價格等具有很大的不確定性，這給擬定計劃帶來困難。因此在編制計劃時應充分考慮到這些情況，使計劃具有一定的適應環(huán)境變化的能力。03采用先進技術經(jīng)濟指標04適度彈性施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。計劃的制定需結(jié)合施工組織設計的編制過程，通過不斷地優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產(chǎn)要素，進行工、料、機消耗的分析，制定一系列節(jié)約成本和挖潛措施，確定施工成本計劃。一般情況下，施工成本計劃總額應控制在目標成本的范圍內(nèi)，并使成本計劃建立在切實可行的基礎上。施工總成本目標確定之后，還需通過編制詳細的實施性施工成本計劃把目標成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，有效地進行成本控制。施工成本計劃的編制方式有：按施工成本組成編制施工成本計劃、按項目組成編制施工成本計劃、按工程進度編制施工成本計劃。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法（1）按施工成本組成編制施工成本計劃施工成本可以按成本組成分解為直接成本（又稱直接費）和間接成本（又稱間接費），直接成本又可進一步分解為人工費、材料費、施工機械使用費和措施費，可以編制按施工成本組成分解的施工成本計劃。如圖4-4所示。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法（2）按項目組成編制施工成本計劃大、中型工程項目通常是由若干單項工程構成的，而每個單項工程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構成。因此，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解為分部工程和分項工程。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法（2）按項目組成編制施工成本計劃在完成施工項目成本目標分解之后，接下來就要具體地分配成本，編制分項工程的成本支出計劃，從而得到詳細的成本計劃表。在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費，避免在具體編制成本計劃時，可能發(fā)現(xiàn)個別單位工程或工程量表中某項內(nèi)容的工程量計算有較大出入，使原來的成本預算失實，并在項目實施過程中對其盡可能地采取一些措施。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法（3）按工程進度編制施工成本計劃編制按工程進度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進度的網(wǎng)絡圖進一步擴充而得到。即在建立網(wǎng)絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。在實踐中，將工程項目分解為既能方便地表示時間，又能方便地表示施工成本支出計劃的工作是不容易的，通常如果項目分解程度對時間控制合適的話，則對施工成本支出計劃可能分解過細，以至于不可能對每項工作確定其施工成本支出計劃；反之亦然。因此在編制網(wǎng)絡計劃時，在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法（3）按工程進度編制施工成本計劃編制按工程進度的施工成本計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度的網(wǎng)絡圖進一步擴充而得到。即在建立網(wǎng)絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。在實踐中，將工程項目分解為既能方便地表示時間，又能方便地表示施工成本支出計劃的工作是不容易的，通常如果項目分解程度對時間控制合適的話，則對施工成本支出計劃可能分解過細，以至于不可能對每項工作確定其施工成本支出計劃；反之亦然。因此在編制網(wǎng)絡計劃時，在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法小結(jié)：以上三種編制施工成本計劃的方式并不是相互獨立的。在實踐中，往往是將這幾種方式結(jié)合起來使用，從而可以取得揚長避短的效果。例如，將按項目組成分解項目總施工成本與按施工成本構成分解項目總施工成本兩種方式相結(jié)合，橫向按施工成本構成分解，縱向按項目組成分解，或相反。這樣做既有助于檢查各分部分項工程施工成本構成是否完整，有無重復計算或漏算，還有助于檢查各項具體的施工成本支出的對象是否明確或落實，并且可以從數(shù)字上校核分解的結(jié)果有無錯誤。還可將按項目組成分解項目總施工成本計劃與按時間分解項目總施工成本計劃結(jié)合起來，一般縱向按項目組成分解，橫向按時間分解。4.3.2選擇施工成本計劃的編制方法項目4認識智慧成本控制的原理、意義及應用04（1）智慧成本控制的原理利用計算機及網(wǎng)絡技術為預測未來和進行正確決策提供科學