2023年管理咨詢案例分析真題模擬匯編（共169題）

2023年管理咨詢案例分析真題模擬匯編

（共169題）

1、海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全

廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠

長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加

工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫

和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計研究室;

對勞動工資進(jìn)行了改革，打破''大鍋飯"，提高了工作效率到，1980年，該廠己擁有固定資產(chǎn)

凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一

躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，

但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是

在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進(jìn)行

科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評價。在省主管部門扶植先進(jìn)的“好

心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得

不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，

市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前，該廠匆匆上馬的

印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海

鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。一項草率而又盲目的

決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生

精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說

他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)

驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而

全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；

在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨

細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有

為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。在企業(yè)人

員流失的同時，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管

理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些己不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未

對其進(jìn)行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別

是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造

成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號：無錢購進(jìn)襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面

虧損300萬元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之

職。步鑫生決定進(jìn)入西服市場，該決策屬于：（）（單選題）

A.確定型決策

B.風(fēng)險型決策本文

C.不確定型決策

D,都不對

試題答案：C

2、楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個

生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)

職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公

司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一

上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公

司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份

辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加

展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊

總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大

拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，

自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎

金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工

與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷

落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象

很快就會克服的。事實(shí)上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)

時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果

上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了。?6個百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)

量例會上重點(diǎn)解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊

總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，

當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早

日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解

決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)

人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12

點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主

管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面

紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩

位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但

楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這

份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)上述情況，

請回答下列問題：楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？()(單選

題)

A.現(xiàn)場控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.預(yù)防控制

試題答案：B

3、由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高

技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競

爭對手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加

薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來說，這兩位

年輕財務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年

齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛

紛。有的人說,盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，

這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要

求,但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公

司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制

定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……這些議論

引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案

小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司

常務(wù)會討論和決策之用。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均

水平的薪資仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋（）（單選題）

A.公平理論

B.期望理論

C.強(qiáng)化理論

D.需要層次理論

試題答案：A

4、迪斯尼公司對人員的培訓(xùn)與激勵自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗

試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且，迪斯尼王

國的規(guī)模也不斷擴(kuò)大：擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。迪

斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功，除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品一一歡

樂具有特殊價值外，更重要的一點(diǎn)是迪斯尼公司在對人力資源的培訓(xùn)與激勵上具有獨(dú)到之處。讓

成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價，去享受迪斯尼的超值服務(wù)是該公司的宗旨，因此精心規(guī)

劃、培養(yǎng)訓(xùn)練有素的員工成為公司的首要任務(wù)。隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設(shè)施事業(yè)

的發(fā)展，新員工來源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者

從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作，后者則可能成為設(shè)計

師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務(wù)的管理者。由于員工的需要不同，對其培訓(xùn)方式也應(yīng)不同。

為此，在60年代，沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學(xué)。該大學(xué)負(fù)責(zé)研究與分析公司員工的需要，并

提出訓(xùn)練計劃來滿足這些要求。大學(xué)根據(jù)各個營業(yè)點(diǎn)面臨的不同問題，成立了眾多訓(xùn)練基地，針

對不同的工作人員設(shè)計訓(xùn)練課程。例如，對“卡通人物”的要求，他們強(qiáng)調(diào)“這不是在做一項工

作，而是在扮演一個角色”。對前往應(yīng)聘的人，他們首先要求其做自我估價，找到合適自己的位

置，之后，會放一段影片給應(yīng)聘者看，詳細(xì)介紹工作紀(jì)律、訓(xùn)練過程及服飾，然后才能進(jìn)入面談，

最后再經(jīng)過評選，被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領(lǐng)進(jìn)入受訓(xùn)階段。迪斯尼

大學(xué)的教師大多由各相關(guān)單位指派的杰出卡通人物擔(dān)當(dāng)，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人

員一樣，但每周有一部分時間要承擔(dān)上課任務(wù)。迪斯尼大學(xué)的課程之一是8小時的新人指導(dǎo)課，

目的是讓新人了解公司的歷史、哲學(xué)和對顧客的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品一一歡

樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔(dān)任的角色，并學(xué)習(xí)如何扮演。訓(xùn)練目的是使新人

更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓(xùn)練”，時間長短視參與的節(jié)目而定，大約是16—

48小時。在這期間，新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學(xué)習(xí)，同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念，

使他們更能有熱情地投入工作，并努力自我要求。在完成這一部分的學(xué)習(xí)，并熟練掌握訓(xùn)練單上

所列的項目之后，新手才能單獨(dú)接待游客。迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的，為此，公司

制定了“迪斯尼樂園實(shí)習(xí)辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導(dǎo)課包括密集訓(xùn)練和主管

介紹，以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談，以了解各部門的目標(biāo)及其在組

織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色，例如，如何從銷售或財務(wù)的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后，是參加一個正

式的訓(xùn)練課程，了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜耍?/p>

在接授6個月。的在職訓(xùn)練（他們每天要穿上卡通人物服飾）之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè)，但

結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓(xùn)目的不只是訓(xùn)練在職干部，更是訓(xùn)練儲備干部，及早發(fā)掘人才。對初級

管理者進(jìn)行密集訓(xùn)練，一旦晉升到中級階層，他們對公司的期望已經(jīng)完全了解，并且具備了必要

的專業(yè)技能，其后的訓(xùn)練就沒有那么密集了。迪斯尼的卡通人物日復(fù)一日、年復(fù)一年，天天回

答同樣的問題、干同樣的工作，這也是重復(fù)枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務(wù)顧客”視為

宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標(biāo)準(zhǔn)的要求。因此，為使卡通人物每天都能設(shè)法翻出一

些新花樣，讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味，迪斯尼公司提供了各種獎勵措施，包

括服務(wù)優(yōu)良獎、同仁表揚(yáng)活動、全勤獎、以及服務(wù)期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐，

此外，公司餐廳提供免費(fèi)啤、酒以助于提高士氣，公司還輔助進(jìn)行各種社團(tuán)活動。另外，為更

好地激勵員工，公司還在各類節(jié)日期間，以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如，在圣誕節(jié)期

間，園區(qū)為其開放，干部則穿上各種角色的服裝，取代卡通人物的工作，向員工慶賀，迪斯尼樂

園中，管理者充當(dāng)售貨員，販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標(biāo)是：激發(fā)員工的活力、熱忱、

投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認(rèn)同公司，與管理者一起，為顧客

提供更好的服務(wù)。從企業(yè)外部招聘管理人員的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾條，除了（）（單選題）

A.有較廣泛的人才來源

B.能夠為組織帶來新鮮的空氣

C.能夠調(diào)動組織成員的積極性

D.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的關(guān)系

試題答案：C

5、楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個

生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)

職己有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公

司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收人在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一

上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公

司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份

辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加

展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊

總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大

拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，

自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎

金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工

與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷

落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象

很快就會克服的。事實(shí)上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)

時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果

上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0?6個百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)

量例會上重點(diǎn)解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊

總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，

當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早

日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解

決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司己作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)

人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12

點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主

管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面

紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩

位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但

楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這

份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)上述情況，

請回答下列問題：楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？（）（單選

題）

A.現(xiàn)場控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.預(yù)防控制

試題答案：B

6、1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副

總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報告。但

是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920?1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營管

理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?$?杜邦

兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯

隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事

無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完

善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖

突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司

應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)

構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會

的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改組了通用汽

車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面

的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，

特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確

實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個

多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。

這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：

我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可

能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支

軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)

系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克

牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有

了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰

了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單

位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌

的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比

爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成

果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲

獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司

所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬

輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車

公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，己達(dá)該年全國總銷量的一半。

相反，福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而

且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇

性的沉浮升降之一。對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：（）（單選題）

A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)

C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

試題答案：D

7、總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。

它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次

大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音

公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，

雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背

后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年

代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000

多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬

息萬變的市場和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，

公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個月公司竟無一張訂貨單，此時公司的老板

們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別

是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的

新型飛機(jī)，其勢直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的

董事長。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了

被人稱為‘'威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1.精兵簡政?！毙?/p>

官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)

中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主

管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8

萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效

率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69

億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為

是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公

司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品

和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD

經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位，力爭

走在同行的前面。3.質(zhì)量就是生命。對于飛機(jī)制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”

和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)

為從長遠(yuǎn)看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都

要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每

一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，

質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機(jī)進(jìn)行

嚴(yán)格的定期檢測和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可

能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工

人的每項工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每

架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747-400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900

小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎

“天衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實(shí)上是難以辦到的，

但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。4.重視推銷。美國

航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克

希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰

出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信心，認(rèn)為波音公

司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁?！倍嗄陙恚瑸榱吮３质澜缟献畲竺窈斤w機(jī)制造商的地位，

為了同日益強(qiáng)勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝

謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA

公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-4006客機(jī)的回報，波音公司將

一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近;波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放

棄任何一個市場機(jī)會。如今波音公司已成為美國最大的單獨(dú)出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至

關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項

重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最

快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一

個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得

了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激

烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功

不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。波音公司在

六十年代的營銷觀念是：（）（單選題）

A.產(chǎn)品觀念

B.推銷觀念

C.市場營銷觀念

D.社會營銷觀念

試題答案：A

8、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬

噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，

隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。

當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)

的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國

高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家

從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭

能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼

鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進(jìn)口。日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處?

有人從以下方面進(jìn)行了分析：一是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初

一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工

資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成

本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價原材料。日本雖是資源

貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇

進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。以上兩個原因是

否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實(shí)際己經(jīng)丟失或

減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時期美國

僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來

越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機(jī)會，日本企業(yè)從來不放過。

舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日

本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000

立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米

的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)

的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵

到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的

粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日

本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。

如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計算機(jī)提

高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低

成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少

工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠一一扇島

鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機(jī)之前，日本煉

鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用

煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有

鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時卻建成了占全國生

產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。日本的鋼鐵企'也在順應(yīng)環(huán)

境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性

鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價勞動力

的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公

司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶

先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進(jìn)習(xí)、研

修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與

公司的應(yīng)對之策”。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：日本在50年代至70年代建成的12個鋼

鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：（單選題）

A.降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會成本

B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本

C.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

D.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

試題答案：C

9、總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。

它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次

大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音

公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，

雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背

后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年

代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000

多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬

息萬變的市場和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，

公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板

們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率己不存在。與此同時，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別

是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的

新型飛機(jī)，其勢直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的

董事長。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了

被人稱為‘'威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1.精兵簡政?！毙?/p>

官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)

中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主

管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8

萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效

率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69

億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為

是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公

司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.