【H生豬養(yǎng)殖企業(yè)內(nèi)部控制問題及優(yōu)化建議探析（論文）9900字】

H生豬養(yǎng)殖企業(yè)內(nèi)部控制問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u160501內(nèi)部控制的定義 1191832內(nèi)部控制的目標 1199153H企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題 297753.1H企業(yè)基本狀況 2130633.2H企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀 2244833.3H企業(yè)內(nèi)部控制存在問題 4247834H企業(yè)內(nèi)部控制問題對策 717884.1加強人力資源管理 769974.2風險評估方面優(yōu)化設計 9322204.3控制活動方面的優(yōu)化設計 101內(nèi)部控制的定義總體來說，目前關于內(nèi)部控制并沒有確切統(tǒng)一的定義。中國審計準則委員會（ASB）于1972年發(fā)布《審計準則公告》，將內(nèi)部控制定義為：內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，主體為了有效而且充分的獲得和使用資源，提高經(jīng)營和管理效率，達到相關管理目標，在主體內(nèi)部實施的、約束和調(diào)節(jié)的組織、計劃、程序和方法的總稱。1998年發(fā)布的我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制的定義為“指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標,保護資產(chǎn)的安全完整,保證會計信息資料的正確可靠,確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行,保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱”。我國的內(nèi)部控制定義更加具體明確，闡明了內(nèi)部控制的三個目標，故本文采用我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制的定義。2內(nèi)部控制的目標內(nèi)部控制的目標經(jīng)歷了較長時間的演變。最初的內(nèi)部控制的目標是保證財務信息的準確性、真實性和可靠性，防止虛假錯報，保證財務信息的公允有效。2004年COSO提出《企業(yè)風險管理整體框架》，在肯定以前提出的提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率，實現(xiàn)其經(jīng)營目標,保護資產(chǎn)的安全完整,保證會計信息資料的正確可靠三個目標。一是內(nèi)部控制的主體應當是被限制在經(jīng)濟和管理活動的獨立主體，如公司、企事業(yè)單位、或者集團內(nèi)部的相關部門等；二是系統(tǒng)風險可控制假設，如果企業(yè)面臨的風險不可控制，那么研究內(nèi)部控制將是沒有意義的；三是合理保證假設，即使內(nèi)部控制再完善，也只能提供有限的合理保證，內(nèi)部控制不可能消除所有風險；四是內(nèi)部控制有效性假設，即認為實施內(nèi)部控制是符合成本效益原則的，即效益應當大于成本。3H企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題3.1H企業(yè)基本狀況H企業(yè)是中國中部一家生豬養(yǎng)殖企業(yè)，公司前身為一家禽業(yè)發(fā)展有限公司，由三位自然人出資600萬組建。公司組織結(jié)構為事業(yè)部型。目前有下設審計部、內(nèi)部控制部、總裁辦公室、培訓中心、財務中心、戰(zhàn)略投資部、工程中心、風險法務部、飼料生產(chǎn)中心、采購中心、物價管控部、質(zhì)量控制中心、環(huán)保部、養(yǎng)殖生產(chǎn)中心、屠宰肉制品中心、研究院、投訴中心、人力資源中心、營銷中心、品牌中心、證券部、信息中心等部門。此外，公司成立了企業(yè)文化建設辦公室和A學院。3.2H企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀通過H企業(yè)基本狀況分析，以下對H企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀進行分析。3.2.1.控制環(huán)境分析內(nèi)部控制環(huán)境對于不同行業(yè)有不同的要求，其能影響企業(yè)內(nèi)部控制，每個企業(yè)的內(nèi)部控制五要素不同，H企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境會對員工行為產(chǎn)生影響，會對員工的行為進行引導，不斷將企業(yè)文化進行熏陶，不斷激勵員工，從而提高他們的控制意識。H企業(yè)需要樹立一個公司共同的文化理念，并將其融入至企業(yè)日常管理和員工日常工作中，實現(xiàn)企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部控制的和諧一致。第一，明確公司愿景和整體戰(zhàn)略，確定公司核心價值觀，以愿景、戰(zhàn)略和價值觀為核心，明確公司文化并將其制度化；第二，采取多種形式建設企業(yè)文化，管理層要發(fā)揮其領導作用，以身作則，積極倡導，同時需要企業(yè)全體員工的共同參與，明確企業(yè)價值觀，維護企業(yè)整體利益；第三，加強對公司文化的教育和培訓，促進員工的交流和溝通，加強團隊合作能力；第四，采取多種形式宣傳企業(yè)文化，例如粘貼企業(yè)文化標語、開展文體活動、樹立先進和榜樣等。3.2.2.風險評估分析建立和完善風險識別評估系統(tǒng)是風險管控的重要組成部分，是進行風險管理的前提和基礎。風險識別是指確定對企業(yè)產(chǎn)生影響的風險，風險評估是對風險的量化，評估其不確定程度和可能導致的損失程度。確立風險可接受程度是風險評估的基礎。風險接受程度是指完成目標過程中愿意且能夠接受的風險程度。公司的風險接受程度的制定應當結(jié)合公司定的實際情況，且與公司內(nèi)部控制制度和風險管理理念相一致。公司風險接受程度可分為高、中、低三種。整體上講，由于H企業(yè)畜牧業(yè)，面臨的風險較低，風險接受程度確定為低類，即在公司日常經(jīng)營過程中，應當采取較為謹慎的風險管理態(tài)度，接受較低程度的風險。3.2.3.控制活動分析在業(yè)務流程層面，為了加強內(nèi)部控制，公司制定了《采購與付款管理制度》、《銷售與收款制度》、《貨幣資金管理制度》等一系列的制度。采購流程中，H企業(yè)目前先后建立了IS09001質(zhì)量管理體系、HACCP體系、產(chǎn)品溯源體系、冷鏈物流體系，公司實施分階段、流程化管理。H企業(yè)對制定各項管理規(guī)范和經(jīng)營管理規(guī)范是很重視的，H企業(yè)將這些規(guī)范成為標準流程（SOP）。目前，H企業(yè)已初步形成了其內(nèi)部控制活動規(guī)范的體系。共涉及銷售和采購、付款、財務和企業(yè)ERP系統(tǒng)四大部分。付款類的標準流程最多，共有10個，主要包括稅金支付標準流程、薪酬類支付標準流程、給第三方日常經(jīng)營費用項付款的標準流程，需特批的業(yè)務活動以及員工日常報銷付款幾部分。特批業(yè)務活動主要有禮品、培訓費、贊助費、會議費四種，由于H企業(yè)需要宣傳本公司產(chǎn)品和技術，禮品、贊助費等在管理費用的支出中所占比重較大，而這些費用存在較大的風險，公司本著慎重、合法合規(guī)的原則，對此幾項費用的支出需要特別審批，這是和公司的經(jīng)營活動特點相關聯(lián)的。付款類中員工日常報銷費用主要由員工差旅費、業(yè)務招待費及其他需報銷的項目組成。與財務相關的標準流程，主要有借款、內(nèi)部交易以及財務月末管賬的規(guī)定。H企業(yè)使用的企業(yè)資源管理系統(tǒng)為用友T6系統(tǒng)，該系統(tǒng)涵蓋財務、采購、銷售、庫存等內(nèi)容，將企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來。3.2.4信息與溝通分析H企業(yè)內(nèi)部信息溝通的方式比較單一，影響溝通效果和工作效率。目前，H企業(yè)內(nèi)部的信息溝通主要是通過例會的形式，每周四上午公司的高級管理層會召開會議，通過這種形式實現(xiàn)信息的共享。各部門的經(jīng)理對近期各部門的情況進行匯報和總結(jié)，提出存在的問題并討論相關解決方案；高級管理層會對日后公司的發(fā)展做出規(guī)劃或提出新的任務和要求，各部門經(jīng)理接到上級的任務后，一般也是采取開會的形式，將工作任務分配給部門員工，分工合作完成工作。采取例會形式作為主要的溝通手段，可能使溝通效率比較低，因為如果公司在近期內(nèi)沒有特別的情況需要注意，會浪費管理層的時間和精力，此外如果管理層不能準時參與會議，會議很有可能會被推遲，阻礙了信息溝通的及時性和有效性。另一方面，例會作為一種從上到下的溝通方式是比較有效的，但是公司普通員工則不能通過這種方式及時的向管理層反映問題和情況。3.3H企業(yè)內(nèi)部控制存在問題H企業(yè)雖然在內(nèi)部控制上取得了一些成績，但是還存在一些問題，具體如下。3.3.1.人力資源管理不規(guī)范H企業(yè)在人力資源管理方面存在著如下問題。人才是企業(yè)內(nèi)部控制實施的主體，員工的勝任能力對于完善、執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范極為重要。公司的風險管理是需要從企業(yè)的最高管理層開始，逐級向下推行，對企業(yè)面臨的各項風險進行有效識別和評估，并制定相對應的風險應對和風險規(guī)避舉措。在此過程中，需要公司全體員工的參與，管理層要負責制定和實施企業(yè)的風險管理制度和程序，低層管理者和員工負責落實和具體執(zhí)行，即將公司整體調(diào)動起來，建立起風險管理體系，以保證公司的健康長遠發(fā)展。H企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制，主要是建立在具體的控制活動和工作細節(jié)之上，高度不夠，無法全面的識別風險，也沒有針對的風險預警、評估、分析、報告等機制。H企業(yè)員工受教育程度情況見于表3.1，這反映，該集團的高學歷人才相對較少，一定程度上不利于企業(yè)整體績效的提高，而且不利于開展后續(xù)教育。表3.1員工受教育程度情況圖3.1員工受教育程度圖3.3.2.風險評估方面存在的問題首先，H企業(yè)最主要的產(chǎn)品是生豬，生豬價格的波動對企業(yè)的業(yè)績會產(chǎn)生比較大的影響。公司產(chǎn)品受價格波動風險較大，因此，要加強與主要經(jīng)銷商、中間商和大型屠宰企業(yè)等重要客戶的關系。其次，疫情風險是對生豬影響比較大的另一個主要因素。完善內(nèi)部控制的工作的任務是需要下放到各個部門的，各部門負責起草相關文件和規(guī)范，完成后交給部門管理層和公司高級管理層批復。從H企業(yè)目前實施的標準流程規(guī)范就可以看出，規(guī)范并沒有形成完整的體系，且主要集中在財務、銷售、采購等方面，對于公司人力資源管理、公司文化的建設等方面沒有涉及。公司內(nèi)部控制規(guī)范的起草，并沒有完整的體系規(guī)劃，一般是公司治理層或高級管理層認為有必要，將指示下達至各部門，因此導致內(nèi)部控制規(guī)范零星、不成系統(tǒng)，不能覆蓋公司經(jīng)營管理的各個方面，不能真正起到識別和控制風險的作用。但走訪過程中發(fā)現(xiàn)，所謂外來人員進入養(yǎng)殖場時雖有消毒程序，但并不是所有養(yǎng)殖場都能執(zhí)行，而且養(yǎng)殖場員工進出并未進行消毒，部分養(yǎng)殖場內(nèi)環(huán)境比較惡劣?？傮w上，H企業(yè)內(nèi)部控制的核心問題在于沒有樹立起明確的風險管理理念，更沒有建立起有效的風險管理體系。3.3.3.控制活動方面存在的問題（1）采購、全面預算執(zhí)行不到位眾所周知，畜牧業(yè)的采購，需要多部門協(xié)調(diào)，大多是多頭采購。采購涉及的部門、人員較多，需要共同協(xié)助。公司的采購中心和財務都是由同一個領導負責，授權與審批都是一個人，這樣不利于制衡，最好能夠由不同的分管領導負責，審批與執(zhí)行各司其職。還有合同的制定、簽訂、審核，一旦監(jiān)督不到位，就容易造成企業(yè)在內(nèi)控管理上的問題。（2）監(jiān)督不到位整體來說，H企業(yè)的監(jiān)督體制雖然較為完善，但是在組織結(jié)構方面，只有一名監(jiān)事，沒有設立監(jiān)事會，且公司章程中也沒有明確注明監(jiān)事在公司應起到的監(jiān)督作用；公司也沒有發(fā)布有關內(nèi)部監(jiān)督和監(jiān)管的文件，各部門監(jiān)督的任務都是由各部門人負責執(zhí)行，審計人員職責不明確。由于部門負責人時間和精力有限，工作強度大，且不具有相對獨立性，不能對工作的執(zhí)行情況作出客觀公正的評價，此外由于缺乏科學完善的與監(jiān)督機制相關的公司文件，在執(zhí)行監(jiān)督過程中存在較大的主觀性，并不能起到有效監(jiān)督的作用。3.3.4.信息流通不暢H企業(yè)內(nèi)部信息溝通的方式比較單一，存在信息溝通不暢的現(xiàn)象，影響溝通效果和工作效率。目前，H企業(yè)內(nèi)部的信息溝通主要是通過例會的形式，每周四上午公司的高級管理層會召開會議，通過這種形式實現(xiàn)信息的共享。各部門的經(jīng)理對近期各部門的情況進行匯報和總結(jié)，提出存在的問題并討論相關解決方案；高級管理層會對日后公司的發(fā)展做出規(guī)劃或提出新的任務和要求，要求各部門執(zhí)行和實施。各部門經(jīng)理接到上級的任務后，一般也是采取開會的形式，將工作任務分配給部門員工，分工合作完成工作。采取例會形式作為主要的溝通手段，可能使溝通效率比較低，因為如果公司在近期內(nèi)沒有特別的情況需要注意，會浪費管理層的時間和精力，此外如果管理層不能準時參與會議，會議很有可能會被推遲，阻礙了信息溝通的及時性和有效性。另一方面，例會作為一種從上到下的溝通方式是比較有效的，但是公司普通員工則不能通過這種方式及時的向管理層反映問題和情況。4H企業(yè)內(nèi)部控制問題對策4.1加強人力資源管理（1）H企業(yè)要重視人力資源政策的建設，引進專業(yè)化人才，建立健全人力資源激勵機制，完善績效考核、晉升與獎懲機制，合理、定期開展員工培訓，調(diào)動公司員工在日常工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全員參與加強內(nèi)部控制的建設。（2）H企業(yè)可從以下幾個方面加強其人力資源制度建設：第一，以專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)作為聘用新員工的標準，且需要關注員工的價值觀和公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司文化理念的一致性；第二，完善員工激勵機制，制定合理的目標，建立科學的評價標準，從物質(zhì)和精神多方面激勵員工的積極主動性；第三，定期開展員工培訓，提高員工的專業(yè)技能，為員工提供良好的學習環(huán)境，提高其自我滿足和成就感，促使其能適應新形勢的變化，提高工作效率。（3）加強績效考核控制，明確優(yōu)良差等級，規(guī)定連續(xù)兩年C和C-檔的員工要進行待崗培訓或者進行崗位調(diào)整，連續(xù)兩個年度考核結(jié)果為A檔和A+檔的員工要優(yōu)先考慮職位晉升，這樣獎懲并重，一是對員工更具有說服力，二是利用員工對個人績效結(jié)果的認可與否再來逆向推動基層管理者的考核公正性，進而促進基層管理去想如何做好全員績效考核。規(guī)范管理，制度先行。制度是企業(yè)各項工作正常運行的基礎，是指導員工工作行為的綱領，因此，完善的制度是開展好全員績效考核的堅強后盾。計劃、組織、領導控制、協(xié)調(diào)、動態(tài)化管理是當今企業(yè)全流程精細化管理的有效做法。因此對于公司全員績效考核的解決方案實施，我們要按照這個流程制定出3~5年期間詳細的實施計劃，并分解到每一個年度，精細組織和協(xié)調(diào)，抓好過程管理，讓中基層管理者清楚知道這3-5年的過渡期內(nèi)應該做什么，應該做到什么程度，不應該做什么，真正把公司改革的解決方案落到實處，促進公司全員績效考核目標的達成。完善考核主體，除了自評、上級評價，增加同事評價、客戶評價、下級評價，這樣使得考核更具公平性?？冃Э己藞?zhí)行的關鍵就是基層員工，我們必須抓好這個層級。因此，針對基層員工、中層管理、高層管理在績效考核的時候要相互評價，且保證公平，增加同事之間、下級、客戶等的評價，使得考核主體更加完善。重新對員工的管理難度和貢獻價值進行評定，并以此來衡量出員工的獎金基數(shù)，為推動員工實施績效考核奠定基礎。（4）H企業(yè)應當加強董事會的作用，保證其在治理結(jié)構中的主導地位，發(fā)揮其應有作用。治理結(jié)構是企業(yè)管理體制的核心，董事會在治理結(jié)構中起著關鍵和決定性的作用。董事會的能否有效的發(fā)揮效用在一定程度上決定了治理結(jié)構的好壞。H企業(yè)應進一步加強和完善董事會的建設，使董事會能夠獨立行使權利和切實承擔責任，加強董事會主導地位，突出董事會在內(nèi)部控制體系建設中的核心作用。將董事會和管理層分離，確保董事會的獨立性，強化董事會的功能，保障董事會能夠切實獨立的履行決策和監(jiān)督任務，建立起制衡機制。H企業(yè)應當建立獨立董事制度。H企業(yè)目前有四名董事，公式章程中并未明確指出這四名董事中是否有獨立董事。引入外部的獨立董事，可以對內(nèi)形成一定的監(jiān)督制約力量，獨立董事履行誠信和監(jiān)督義務，同時能在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、目標制定及其他重大問題上做出獨立判斷，有利于維護企業(yè)的整體利益。此外，在董事的人員構成上，最好選取有不同行業(yè)領域?qū)ｉL的人士，且需要保證至少有一個有扎實財務會計理論實踐的董事，以保證企業(yè)財務信息質(zhì)量，同時對財務信息的真實公允性做出評價。同時，H企業(yè)需要樹立一個公司共同的文化理念，并將其融入至企業(yè)日常管理和員工日常工作中，實現(xiàn)企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部控制的和諧一致。H企業(yè)可以從以下幾個方面加強其文化建設：第一，明確公司愿景和整體戰(zhàn)略，確定公司核心價值觀，以愿景、戰(zhàn)略和價值觀為核心，明確公司文化并將其制度化；第二，采取多種形式建設企業(yè)文化，管理層要發(fā)揮其領導作用，以身作則，積極倡導，同時需要企業(yè)全體員工的共同參與，明確企業(yè)價值觀，維護企業(yè)整體利益；第三，加強對公司文化的教育和培訓，促進員工的交流和溝通，加強團隊合作能力；第四，采取多種形式宣傳企業(yè)文化，例如粘貼企業(yè)文化標語、開展文體活動、樹立先進和榜樣等。4.2風險評估方面優(yōu)化設計風險管理對于提高公司的生存能力，保證公司核心競爭力，促進公司的健康發(fā)展有著重要意義。H企業(yè)雖然已樹立加強企業(yè)內(nèi)部控制的思想，且已經(jīng)建立的相關內(nèi)部控制制度，但內(nèi)部控制制度的建設集中于具體業(yè)務流程層面，公司管理層僅根據(jù)業(yè)務活動需要制定標準流程，并沒有形成風險管理的思路，也沒有風險科學識別方法，導致公司風險評估水平較低、風險應對能力不強。4.2.1.建立和完善風險管理制度為了控制風險，H企業(yè)需要建立一套完善的風險管理制度，作為內(nèi)部控制的標準和規(guī)范。具體做到：(1)建立風險預警機制和風險報告制度風險管理本質(zhì)是對不確定性事項的管理，不確定事項對企業(yè)來說可能是機遇也可能是挑戰(zhàn)。完善的風險管理體系由風險管理計劃、風險識別、風險分析、風險響應和風險監(jiān)控五個部分組成。H企業(yè)可以根據(jù)自身情況建立其風險預警系統(tǒng)和風險評價體制。風險預警系統(tǒng)即公司收集外部和內(nèi)部的各項資料信息，識別風險因素并監(jiān)控其變動趨勢，評估各項風險狀態(tài)的強弱程度，如果風險強度超過預警線，則向決策層發(fā)出預警。H企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，應當關注外部環(huán)境形勢的變化，如國家政策、外匯變動、利率變動、競爭者情況等，發(fā)現(xiàn)潛在的風險，采取有效合理的舉措防范風險。(2)加強ERP系統(tǒng)和內(nèi)部控制的整合H企業(yè)目前使用的ERP系統(tǒng)是用友T6系統(tǒng)，2015年將與美國控股公司一致，使用oracle系統(tǒng)。內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)結(jié)合，能夠形成相對固定化的流程控制，加強業(yè)務流程的規(guī)范性，提高公司對業(yè)務的控制力。H企業(yè)應當將ERP系統(tǒng)的技術優(yōu)勢充分發(fā)揮，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和內(nèi)控目標相結(jié)合，做好風險管理工作。(3)制定風險管理方案H企業(yè)應當將管理層和員工應當進行合理職責分工，識別和評估業(yè)務流程中的各項風險，根據(jù)不同的風險類型制定針對性的有效詳細的風險管理方案。同時H企業(yè)應當對不同的風險進行記錄，在總結(jié)各項風險管理方案的基礎上，改進內(nèi)部控制體系設計。制定完善的內(nèi)部控制制度，優(yōu)化業(yè)務流程，并撰寫程序文件及相關風險控制資料。評估內(nèi)部控制制度的實施情況，對于存在的重大缺陷和漏洞，向上級管理層匯報，并反饋給公司的內(nèi)部控制小組，從公司整體角度完善內(nèi)部控制的建設。4.2.2.建立完善風險識別評估系統(tǒng)建立和完善風險識別評估系統(tǒng)是風險管控的重要組成部分，是進行風險管理的前提和基礎。風險識別是指確定對企業(yè)產(chǎn)生影響的風險，風險評估是對風險的量化，評估其不確定程度和可能導致的損失程度。(1)確定風險接受程度確立風險可接受程度是風險評估的基礎。應當結(jié)合公司定的實際情況，且與公司內(nèi)部控制制度和風險管理理念相一致。公司風險接受程度可分為高、中、低三種。整體上講，H企業(yè)面臨的風險較低，風險接受程度確定為低類。(2)擴展風險識別方法生產(chǎn)流程分析法、專家調(diào)查法和資產(chǎn)財務狀況分析法是符合H企業(yè)實際情況的風險識別方法。所謂生產(chǎn)流程分析法，是指公司根據(jù)不同的生產(chǎn)流程，對公司運營的各個階段和環(huán)節(jié)，逐一進行梳理和分析，找出風險所在。專家調(diào)查法，是指公司將難以解決的風險逐一列出并進行分類，咨詢專家學者幫助解決問題、化解風險。資產(chǎn)財務狀況分析，是指重點關注企業(yè)的財務狀況，通過分析企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表等財務信息資料，發(fā)現(xiàn)潛在風險。(3)明確風險等級確定風險等級有利于公司確定風險的嚴重程度。并制定相應的風險應對策略。根據(jù)H企業(yè)實際情況，將H企業(yè)風險劃分為三個等級。一級風險包括戰(zhàn)略風險、市場風險、財務風險、法律風險、操作風險和信用風險，二級風險是一級風險的下級風險，以戰(zhàn)略風險為例，H企業(yè)面臨的二級風險為行業(yè)風險、宏觀經(jīng)濟風險和政策風險等。三級風險是二級風險的下級。4.3控制活動方面的優(yōu)化設計公司治理結(jié)構由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成，規(guī)范有效的法人治理結(jié)構，能夠相互監(jiān)督、相互制約和牽制，能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效運行。(1)規(guī)范董事會的權利和責任H企業(yè)應當加強董事會的作用，保證其在治理結(jié)構中的主導地位，發(fā)揮其應有作用。治理結(jié)構是企業(yè)管理體制的核心，董事會在治理結(jié)構中起著關鍵和決定性的作用。董事會的能否有效的發(fā)揮效用在一定程度上決定了治理結(jié)構的好壞。目前，H企業(yè)董事會形同虛設，并沒有起到其應有作用，對此，H企業(yè)應進一步加強和完善董事會的建設，使董事會能夠獨立行使權利和切實承擔責任，加強董事會主導地位，突出董事會在內(nèi)部控制體系建設中的核心作用。將董事會和管理層分離，確保董事會的獨立性，強化董事會的功能，保障董事會能夠切實獨立的履行決策和監(jiān)督任務，建立起制衡機制。(2)建立獨立董事聘用制度H企業(yè)應當建立獨立董事制度。H企業(yè)目前有四名董事，公式章程中并未明確指出這四名董事中是否有獨立董事。引入外部的獨立董事，可以對內(nèi)形成一定的監(jiān)督制約力量，獨立董事履行誠信和監(jiān)督義務，同時能在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、目標制定及其他重大問題上做出獨立判斷，有利于維護企業(yè)的整體利益。此外，在董事的人員構成上，最好選取有不同行業(yè)領域?qū)ｉL的人士，且需要保證至少有一個有扎實財務會計理論實踐的董事，以保證企業(yè)財務信息質(zhì)量，同時對財務信息的真實公允性做出評價。(3)加強監(jiān)事職能建設監(jiān)事，主要職責是監(jiān)督董事會建立和實施企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)察和監(jiān)督公司財務狀況、高級管理人員的管理水平和職務執(zhí)行情況，及其他公司章程規(guī)定的監(jiān)察事物。H企業(yè)在其公司章程中規(guī)定設立一名監(jiān)事，但并沒有設立監(jiān)事會。結(jié)合H企業(yè)總體規(guī)模較小的實際情況，且根據(jù)我國公司法規(guī)定和成本與效益的原則，筆者認為H企業(yè)可不設立監(jiān)事會，但要增加監(jiān)事人數(shù)至三名，并明確其職責，發(fā)揮其財務監(jiān)督、職務行為監(jiān)督、召集臨時股東大會等應有作用。H企業(yè)雖有關于采購和銷售、付款等標準流程，但是沒有引入風險管理的思想，需要進一步的改進和完善。改進內(nèi)部控制流程的重點是使得一般性、經(jīng)常性的業(yè)務活動有明確的執(zhí)行依據(jù)，參與者與責任者權責分明，保障業(yè)務活動的高效進行。同時，能充分利用公司ERP資源，進一步提高工作效率。4.3.1.采購流程控制根據(jù)H企業(yè)的實際情況，采購流程可分為三個階段，一是從采購申請到采購實施階段，二是材料入庫階段，第三個階段為付款和財務入賬階段。(1)采購申請和實施階段采購實施階段指的是H企業(yè)從采購申請開始到采購切實實施的準備階段，在此階段需要進行采購的審批、選取供應商、簽訂采購合同等，同時在ERP系統(tǒng)里需要創(chuàng)建采購訂單，財務會計人員負責預付款項的支付等。(2)材料入庫階段材料入庫階段制度的是供應商發(fā)貨給H企業(yè)，公司到接到到貨通知到材料驗收、材料入庫以及暫估入賬的整個過程。在此過程中，需要各個環(huán)節(jié)的責任者對ERP系統(tǒng)的操作，且需要注意采購到貨單、驗收單、入庫單等單據(jù)的齊全。(3)付款和財務入賬階段付款和財務入賬階段是指在材料驗收合格后，財務會計人員對此項采購活動進行會計記錄和核算的過程。包括在系統(tǒng)中生成采購發(fā)票，確認應收賬款，付款審批和會計記錄幾個部分。在此過程中主要的責任者是財務會計人員，涉及的主要單據(jù)有采購發(fā)票、記賬憑證、付款單等。4.3.2.銷售訂單管理流程銷售訂單管理流程的設計分為以下四個階段，一是銷售合同簽訂階段，二是備貨階段，三是發(fā)貨階段，四是收款和記賬階