供應(yīng)鏈管理的方法

第七章供給鏈管理方法第一節(jié)快速反響〔QR〕第二節(jié)有效客戶反響〔ECR〕第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補貨〔CPFR〕第一節(jié)快速反響〔QR〕一、QR出現(xiàn)的背景二、QR的含義三、QR的優(yōu)點四、QR的實施步驟五、QR成功的條件一、QR出現(xiàn)的背景20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上升，到80年代初，進口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運動協(xié)會〞，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法?？颂亍に_爾蒙公司的研究報告說明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供給鏈的效率卻非常低?？颂亍に_爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開場美國纖維行業(yè)開場大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供給鏈構(gòu)筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當(dāng)時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供給鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營績效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供給鏈管理中各種運作體系的標準化，倡導(dǎo)建立了VICS委員會〔VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee〕，并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標準和商品識別標準，即EDI的ANSIXl2標準和UPC商品條碼。1983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時點系統(tǒng)〔POS，PointofSales〕，并且由于當(dāng)時采用了UPC條碼，所以在整個行業(yè)最早實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導(dǎo)者。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動了QR在美國的開展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。二、QR的含義QR是指在供給鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進展銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶效勞水平和企業(yè)競爭力的供給鏈管理方法。供給鏈中的共同目標提高顧客效勞水平即在正確的時間、正確的地點用正確的商品來響應(yīng)消費者的需求。降低供給鏈的總本錢增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。QR這種新型的合作方式意味著雙方都要辭別過去的敵對競爭關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供給鏈的庫存量和總本錢。只有當(dāng)貿(mào)易雙方用技術(shù)來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中承受這種新的“開放〞關(guān)系的時候，快速反響才能真正發(fā)揮作用QR最重要的作用是，在降低供給鏈總庫存和總本錢的同時提高銷售額。所以成功的“快速反響〞伙伴關(guān)系將提高供給鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。三、QR的優(yōu)點1、快速反響對廠商的優(yōu)點2、快速反響對零售商的優(yōu)點快速反響對廠商的優(yōu)點更好的顧客效勞降低了流通費用降低了管理費用更好的生產(chǎn)方案快速反響對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。減少了削價的損失降低了采購本錢降低了流通費用。加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理本錢。四、QR的實施步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應(yīng)的集成UPC和EDI1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼〔UPC碼〕、POS掃描和EDI等技術(shù)設(shè)備，以加快POS機收款速度、獲得更準確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實施了一些根本的交易〔如采購訂單、發(fā)票等〕的EDI業(yè)務(wù)。而且很多大型零售商也強制其廠商實施EDI來保證快速反響。但EDI的全面實施還需要時間。2．固定周期補貨

QR的自動補貨要求供給商更快更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補貨是指根本商品銷售預(yù)測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進展定期預(yù)測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進展的。3．先進的補貨聯(lián)盟

成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務(wù)的流暢。零售商和消費品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來需求的方案和預(yù)測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。4．零售空間管理

零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補貨業(yè)務(wù)。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓(xùn)或鼓勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參與甚至制定決策。5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)

這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過了購置與銷售的業(yè)務(wù)關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對新產(chǎn)品進展試銷。6．快速反響的集成通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務(wù)集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費品制造商重新設(shè)計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，設(shè)計的中心圍繞著消費者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2.必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進展QR活動的前提條件。3.必須實現(xiàn)信息的充分共享。4.供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)單獨的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立與供給鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點。在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和本錢信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)業(yè)務(wù)和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無紙化和自動化。必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)〔EOS〕，POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)〔ASN〕，電子支付系統(tǒng)〔EFT〕，供給商管理庫存〔VMI〕，連續(xù)補充庫存方案〔CRP〕等。必須實現(xiàn)信息的充分共享

必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、本錢信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此根底上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期〔CycleTime〕。進展多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客效勞水平。在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供給商自身的庫存水平。第二節(jié)有效客戶反響〔ECR〕一、ECR產(chǎn)生的背景二、ECR的含義三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反響。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供給鏈體系構(gòu)造的一種實踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認可和實踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成本錢高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供給鏈管理體系的需要1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內(nèi)，能對顧客的需求做出響應(yīng)，從而實現(xiàn)快速、差異化的效勞，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和開展目標的引導(dǎo)下，美國食品雜貨行業(yè)開場了ECR的實踐和探索，并最終形成了供給鏈構(gòu)筑的高潮。2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成本錢高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負擔(dān)加重，各種促銷活動日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過廣泛的產(chǎn)品線來彌補大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進貨和商品管理本錢加大。由于ECR實踐的推行能夠有效地解決上述問題，防止無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，通過確定商品的培育、經(jīng)營提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的參加。3．構(gòu)建新型的供給鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點是值得人們注意的，即當(dāng)時隨著產(chǎn)銷合作或供給鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益開展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)那么日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開場在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機地納入到供給鏈體系的構(gòu)筑中。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的本錢滿足消費者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供給鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進展合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于別離狀態(tài)的供給鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具。?中華人民共和國國家標準·物流術(shù)語?〔GB／和8354－2001〕的規(guī)定，ECR指的是“以滿足客戶要求，最大限度降低物流過程費用為原那么，能及時做出迅速、資源的反映，使提供的物品供給或效勞流程最正確化而組成的協(xié)作系統(tǒng)。〞在ECR運作過程中，卻沒有取得其預(yù)期效果，主要原因有二：一是ECR的實施效果主要反映在商品本錢的削減上，因而只是對本錢負擔(dān)比重較大的生產(chǎn)高較為有利；二是在ECR的實施過程中，產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)往往要求其他參與企業(yè)為其提供專用商品或?qū)ｉT物流效勞，以現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，而這種要求在主導(dǎo)企業(yè)缺乏以為其他企業(yè)提供足夠的利益空間時，相互間就產(chǎn)生了矛盾地，從而使一些企業(yè)認為ECR只是對個別企業(yè)有利，而不能到達“共贏〞。

傳統(tǒng)ECR的缺陷在新的市場環(huán)境下，企業(yè)乃到整個產(chǎn)業(yè)鏈必須使用更為有效的ECR模式，以求在最短的時間內(nèi)，對客戶的需求做出響應(yīng)，并且提供快速、差異化的效勞，于是，在傳統(tǒng)ECR的根底上，提出更加適合現(xiàn)代企業(yè)競爭需要的，能更有效地滿足客戶需求的定制ECR。

傳統(tǒng)ECR與定制ECR的區(qū)別傳統(tǒng)ECR定制ECR實施目標解決供應(yīng)環(huán)節(jié)在在的問題從整體上優(yōu)化供應(yīng)鏈實施重點對供應(yīng)環(huán)節(jié)成本構(gòu)成的分析如何有效刺激客戶需求實施手段建立有效的供應(yīng)商評價系統(tǒng)建立真正的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系快速產(chǎn)品引進〔EfficientProductIntroduction)快速商店分類(EfficientStoreAsSortment)快速促銷(EfficientPromotion)快速補充(EfficientReplenishment)

ECR系統(tǒng)的構(gòu)成要素ECR的四種關(guān)鍵要素快速產(chǎn)品引進最有效地開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，以降低成本快速商品分類通過第二次包裝（如為滿足不同需求，將一個運輸包裝中的產(chǎn)品進行不同的包裝，并賦予不同的包裝標識）等手段，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化快速促銷提高倉庫、運輸、管理和生產(chǎn)效率，減少預(yù)先購買、供應(yīng)商庫存及倉儲費用，以使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效益最高快速補充包括電子交換以需求為導(dǎo)向的自動連續(xù)補充和計算機輔助訂貨，使補充系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化計算機輔助訂貨連續(xù)補充程度交接運輸及產(chǎn)品價格和促銷數(shù)據(jù)庫種類管理和空間管理等前四種技術(shù)都由一個或多個國際物品編碼協(xié)會〔ENA〕標準支持

ECR系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)1、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進展分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標，在此根底上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種方案，對整個商品類別進展管理，以便在提高消費者效勞水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的根底是對商品進展分類。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進展最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進展，相互作用。在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的所有類別的商品進展貨架展示面積的分配，對于每個類別下的不同品種的商品進展貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。2、物流技術(shù)連續(xù)庫存補充方案〔CRP〕自動訂貨〔CAO〕預(yù)先發(fā)貨通知〔ASN〕供給商管理庫存〔VMI〕直接轉(zhuǎn)撥〔Cross-Docking〕店鋪直送〔DSD〕3、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)本錢會計的革新技術(shù)ECR主要以食品雜貨業(yè)為對象，其主要目標是降低供給鏈各環(huán)節(jié)的本錢，提高效率QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求做出快速反響，并快速補貨

QR和ECR的聯(lián)系

雖然兩者來源于不同的行業(yè)，二者都是將買方與供給商連接在一起，通過供給鏈上、下伙伴之間的合作，以到達再生產(chǎn)與銷售之間商品與信息的快速傳遞以及效率化的移動，以便更快、更有效地對消費者的需求做出反響。雀巢是世界最大的食品公司，而家樂福是世界第二大的連鎖零售集團。兩家自1999年開場，積極在ECR方面方案進展合作，而其中重要的一項就是建立VMI示范方案的整體運作機制，總目標是增加商品的供給率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)本錢。案例：雀巢與家樂福的ECR管理

經(jīng)過一段時間的實施，其VMI運作方式形成了如下五個步驟的運作模式：每日9：30以前，家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。9：30—10：30，雀巢將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。案例：雀巢與家樂福的ECR管理10：30前，雀巢以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。10：30—11：30，家樂福在確認訂單并進展必要的修改后回傳到雀巢。11：00—11：30，雀巢依據(jù)確認后的訂單進展揀貨與出貨。案例：雀巢與家樂福的ECR管理第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出現(xiàn)的背景二、CPFR的特點三、CPFR的實踐與開展現(xiàn)狀四、CPFR供給鏈的實施五、CPFR實施過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步開展以及供給鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供給鏈管理開場更進一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供給鏈的整合程度進一步提高。高度供給鏈整合的工程就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此根底上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預(yù)測和補貨的根底上，進一步推動共同方案的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的方案工作〔如生產(chǎn)方案、庫存方案、配送方案、銷售規(guī)劃等〕也由供給鏈各企業(yè)共同參與。二、CPFR的特點1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預(yù)測4、補貨1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供給鏈計分卡確實立以及共同鼓勵目標的形成。在確立協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能表達在流程控制和價值創(chuàng)造的根底之上。2、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃〔品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等〕以及合作財務(wù)〔銷量、訂單滿足率、定價、庫存、平安庫存、毛利等〕。此外，為了實現(xiàn)共同的目標還需要雙方協(xié)同制定促銷方案、庫存政策變化方案、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止方案以及倉儲分類方案。3、預(yù)測CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測。CPFR所推動的協(xié)同預(yù)測不僅關(guān)注供給鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反響信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題。最終實現(xiàn)協(xié)同促銷方案是實現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。4、補貨銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供給方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購置習(xí)慣等都需要供給鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運輸方案也被認為是補貨的主要因素。例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、平安庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，這些都需要在雙方公認的計分卡根底上定期協(xié)同審核。三、CPFR的實踐與開展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別是美國VICS于l998年發(fā)布了CPFR指導(dǎo)準那么以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開場采用CPFR來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業(yè)大多已開場實施、建立或研究CPFR。CPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運營管理的根本模式，它日益證明CPFR是當(dāng)今企業(yè)供給鏈管理的主導(dǎo)趨勢和骨干框架。四、CPFR供給鏈的實施1、CPFR供給鏈的體系構(gòu)造2、CPFR實施的框架和步驟1、CPFR供給鏈的體系構(gòu)造決策層：主要負責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運作層：主要負責(zé)合作業(yè)務(wù)的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)方案、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層：主要負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客效勞、市場營銷、制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層：主要負責(zé)供給鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。2、CPFR實施的框架和步驟(1)識別可比較的機遇(2)數(shù)據(jù)資源整合(3)組織評判(4)商業(yè)規(guī)那么界定(1)識別可比較的機遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間方案的比較，又包括一個組織內(nèi)部新方案與舊方案、以及方案與實際績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益越大。在識別可比較的機遇方面，關(guān)鍵在于：訂單預(yù)測的整合：CPFR為補貨訂單預(yù)測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。銷售預(yù)測的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周方案促銷的根底上再做出客戶銷售預(yù)測，這樣將這種預(yù)測與零售商的銷售預(yù)測相對照，就可能有效地防止銷售預(yù)測中沒有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的過失。CPFR的實施要求CPFR與其他供給和需求系統(tǒng)相整合對于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運作系統(tǒng)。對于供給商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應(yīng)用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的根底至少是形成共同的企業(yè)