第11章-發(fā)展新企業(yè)

第11章發(fā)展新企業(yè)第一部分本章概要1.1重點概念1.新進入缺陷：新企業(yè)的運營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應的內部流程并獲得外界認可，該過程中的任何環(huán)節(jié)出問題都會帶來難以估計的麻煩，因而比既有企業(yè)會遭遇更高的失敗率。2.合法性（Legitimacy）：是指在特定社會系統(tǒng)內對一個實體的行動是否合乎期望及恰當性、合適性的一般認識和假定，它反映的是外部環(huán)境對于組織特征或行為是否符合外界價值觀、規(guī)范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創(chuàng)業(yè)研究學者看來，合法性對新企業(yè)是否能夠成功至關重要。3.象征性行動：是指并不實際改變企業(yè)的做事方式，而只是將自己描繪或表現的似乎與利益相關者的期望相一致。4.現金流：是指企業(yè)在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動(包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目)而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。5.J曲線：顯示了新企業(yè)在不同的時期現金流的一般變化情況。新企業(yè)通常在最初的幾年虧損，其中在第二年和第三年虧損的程度還可能會進一步加??；在隨后幾年里，現金流會逐漸改善，呈正向增長。6.應收賬款：企業(yè)在正常的經營過程中因銷售商品、產品、提供勞務等業(yè)務，應向購買單位收取的款項，包括應由購買單位或接受勞務單位負擔的稅金、代購買方墊付的各種運雜費。7.應付賬款：是企業(yè)（金融）應支付但尚未支付的手續(xù)費和傭金。8.成本控制：是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。9．創(chuàng)業(yè)期：是指創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)建企業(yè)初期到穩(wěn)步發(fā)展的一定階段，在這一階段，企業(yè)的生存能力還比較弱，市場占有率低，管理工作不規(guī)范，市場地位不穩(wěn)定，很容易受到既有企業(yè)的威脅，風險較大。10.成長期：指由小企業(yè)發(fā)展壯大為中型或大型企業(yè)的規(guī)模擴張狀態(tài)。處于成長期的企業(yè)可以在較短時間內獲得較高速度的成長，規(guī)模經濟開始產生作用，企業(yè)經濟實力增強，市場占有率提高，員工人數增加，主業(yè)日益明顯，抵御市場風浪的力量得以加強。11．環(huán)境的不確定性和復雜性：不確定性是指在沒有獲得足夠的、有關環(huán)境因素的信息情況下必須做出決策，而決策人很難估計外部環(huán)境變化，在不確定性經營環(huán)境中，在初始條件和可能結果之間存在許多可能，也就是存在著無數的戰(zhàn)略假設。復雜性是指初期的快速成長往往給企業(yè)家在工作和家庭等多方面帶來的環(huán)境的復雜程度。12.創(chuàng)業(yè)者承繼：創(chuàng)業(yè)者將公司管理權交予來自組織內部或外部的繼任者，一般包括換手型、援手型、禪讓型和空降型四種承繼類型。13.公司創(chuàng)業(yè)：有學者將不同觀點綜合起來，把公司創(chuàng)業(yè)看做公司創(chuàng)新、革新和新事業(yè)努力的一種總稱。包括創(chuàng)新（涉及將新事物引入市場）、戰(zhàn)略革新（涉及組織革新中主要戰(zhàn)略或結構的變化）、公司新事業(yè)（創(chuàng)業(yè)努力，導致公司內部新商業(yè)組織的創(chuàng)造）。14.內創(chuàng)業(yè)者：公司創(chuàng)業(yè)項目需要“借用”公司內部的資源或者利用外部資源。如果公司創(chuàng)業(yè)項目沒有成功，它可能遭到分解，其資源由公司重新吸收。如果創(chuàng)業(yè)項目取得成功，那么公司可能會追加投資，確立其在正式的組織結構中的地位，還有可能從企業(yè)中分立出去，成為一家完全獨立的公司，通過公開上市和轉讓股權，實現資本的增值。15.戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：是創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理相結合的產物，創(chuàng)業(yè)活動和戰(zhàn)略行為的互補有利于企業(yè)實現財富最大化，從而更好地推動企業(yè)是識別和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會，建立和保持競爭優(yōu)勢能力，以及動態(tài)運作戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造財富。16.突破性創(chuàng)新：突破性創(chuàng)新代表的是前所未有的突破（如個人計算機、報事貼、一次性尿布、隔夜快遞）。這些創(chuàng)新采用的經驗與制定的愿景并非完全可控，但必須被意識到并加以培育。17.漸進性創(chuàng)新：指的是產品或服務進入更新、更廣闊市場的系統(tǒng)演進。18.探索能力：是指從事變異、試驗、柔性、冒險和創(chuàng)新等活動的能力。探索能力涉及搜索新的組織實踐，以及發(fā)現新技術、新事業(yè)、新流程和新的生產方式等的活動。19.開發(fā)能力：包括從事效率、復制、選擇和實施等的活動。通過開發(fā)能力，組織把他們已有的知識復制應用于已有領域的經營活動，通過對已有知識的提煉和傳統(tǒng)慣例的承襲來營造組織的可靠性和穩(wěn)定性。1.2關鍵知識點1.新進入缺陷及產生的原因新進入缺陷指的是新企業(yè)的運營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應的內部流程并獲得外界認可，該過程中的任何環(huán)節(jié)出問題都會帶來難以估計的麻煩，因而比既有企業(yè)會遭遇更高的失敗率。新進入缺陷產生的原因：（1）組織的臨時性。新企業(yè)是一個尋找可升級、可重復和可贏利商業(yè)模式的臨時組織。新企業(yè)通過確定商業(yè)模式、產品市場組合、可重復性銷售模式以及聘用管理人員，才可能過渡到成熟企業(yè)。（2）學習成本較高。在新角色到位和任務的執(zhí)行期間，新企業(yè)較易犯大錯誤，因而需要一定的學習成本。（3）穩(wěn)定性較低。新企業(yè)為了獲得盡可能好的績效，需要界定新角色、建立員工關系和制定薪酬體系，但這需要花費很大的精力和較多時間，并且還會出現沖突和暫時無效率的問題。（4）交易成本較高。新企業(yè)的成員主要由新人組成，成員之間的信任基礎較為薄弱，進而會影響員工為了適應新企業(yè)價值體系、組織目標和行為規(guī)范而調整自己態(tài)度和行為的學習過程。（5）社會聯系較弱。當新企業(yè)剛開始運作時，往往與顧客、供應商等利益相關者尚未確立穩(wěn)定的聯系，而既有企業(yè)的主要資源之一就是與利益相關者已經確立了一系列穩(wěn)定聯系，因此新企業(yè)不易與既有企業(yè)展開競爭。2.構建企業(yè)的合法性（1）合法性合法性是指在特定社會系統(tǒng)內對一個實體的行動是否合乎期望及恰當性、合適性的一般認識和假定，它反映的是外部環(huán)境對于組織特征或行為是否符合外界價值觀、規(guī)范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創(chuàng)業(yè)研究學者看來，合法性對新企業(yè)是否能夠成功至關重要。（2）合法性分類：管制合法性；規(guī)范合法性；認知合法性。（3）合法性的獲取途徑：新企業(yè)可以采取依從、選擇、操縱和創(chuàng)造4種有效的途徑來獲取合法性。（4）象征性行動與印象管理：象征性行動象征性行動是指并不實際改變企業(yè)的做事方式，而只是將自己描繪或表現的似乎與利益相關者的期望相一致。象征性行動是一種獨特形式的印象管理。印象管理指人們試圖管理和控制他人對自己所形成的印象的行動。采取“花小錢，辦大事”的象征性行動來獲取合法性：創(chuàng)業(yè)者個體層面；新企業(yè)組織層面；新企業(yè)與其他企業(yè)間關系層面。3.應對現金流危機的措施（1）控制好每一個運營環(huán)節(jié)。（2）戰(zhàn)略性地削減成本。（3）放棄一些顧客來提高利潤率。（4）推遲支付工資。（5）檢查你所制定的方案。4.企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期理論認為如同人的壽命一樣，企業(yè)的創(chuàng)建與成長過程也存在生命周期規(guī)律，一般要經過從產生到消亡的四階段過程。（1）培育期。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)。（2）成長期。企業(yè)能經過培育期存活下來，一般較快地轉入成長期。（3）成熟期。企業(yè)堅持過了成長期，就會進入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)。（4）衰退期。成熟期的企業(yè)如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)。5.葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認為，企業(yè)每個階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業(yè)向下一個階段的躍進。每個階段的演進期都有其獨特的管理方式，而變革期則由公司面臨的居支配地位的管理問題所致。葛雷納的成長模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨企業(yè)更富有經驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴大，呈現出有利于成長的健康態(tài)勢；另一方面，推動企業(yè)成長動力與阻礙企業(yè)成長阻力相互作用，使企業(yè)在各個階段表現出成長狀態(tài)。往往推動企業(yè)在現階段成長的動力又是阻礙企業(yè)在下一階段進一步成長的最大障礙。因此，能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵。通過對那些生死攸關因素的變革，使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生。這種通過演進和變革相互作用的成長歷程是該模型的主要特征之一。6.愛迪思的十階段成長模型愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中把企業(yè)的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期。穩(wěn)定期是企業(yè)成長的巔峰，到達這一時期后，往往意味著企業(yè)進入了老化階段；企業(yè)的老化階段一般要經歷貴族期、官僚化早期、官僚期，然后進入死亡。在生命周期的不同階段，企業(yè)存在不同的問題。企業(yè)成長每一個階段向另一個階段轉換時，問題就產生了。為了學會新的行為方式，企業(yè)就必須放棄舊的行為模式。當企業(yè)花費精力努力從舊的行為模式轉變到新的行為模式時，企業(yè)的各種問題都是正常的。企業(yè)憑借自己內在的能量就可以解決正常性的問題。不正常問題則需要外部干預。企業(yè)成長意味著具備了處理更大、更復雜問題的能力。創(chuàng)業(yè)家的職責就是對企業(yè)進行管理，使之能夠進入下一個更富有挑戰(zhàn)性的生命階段，將企業(yè)引向盛年，并保持盛年。7.企業(yè)成長的管理重點（1）審視并進一步確立企業(yè)的愿景與使命。（2）提升復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。（3）注重整合外部資源，追求外部成長。（4）管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本。（5）通過組織學習提升技能。（6）從過分追求速度轉到突出企業(yè)的價值增加。（7）注重用成長的方式解決成長過程中出現的問題。8.企業(yè)成長的管理傳承換手型。指企業(yè)創(chuàng)建初期，創(chuàng)業(yè)者的領導位置被內部人員接替的情況。由于在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者往往和自己所創(chuàng)建的企業(yè)連接緊密，對企業(yè)控制的比較多，因此會對其承繼問題產生決定性的影響。由于早期外部人員選擇存在不確定性，因此，為了減少用人風險，創(chuàng)業(yè)元老在面對企業(yè)成長帶來的授權壓力時，會選擇內部人來接替自己的位置。這種類型的接替會使創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中依然發(fā)揮持續(xù)性的影響力，處理不好會造成“任人唯親”后果。援手型。指企業(yè)創(chuàng)建初期，創(chuàng)業(yè)者的領導位置被外部人員接替的情況。雖然年輕組織更具有創(chuàng)新性，非常規(guī)決策會影響關鍵時刻高水平決策的制定，但是伴隨企業(yè)成長，尤其當企業(yè)渡過生存期的困難后，企業(yè)的經營管理要逐步有序和規(guī)范。由于一些創(chuàng)業(yè)者善于創(chuàng)業(yè)卻不一定善于經營管理，所以在產品開發(fā)完成之后或是受到外部投資支持的影響，不少企業(yè)在早期的領導更迭都選擇了外來者。禪讓型。指創(chuàng)業(yè)者被內部人員接替的情況。由于企業(yè)成長所帶來的規(guī)模急劇擴大以及所在產業(yè)制度等環(huán)境因素的重大變化，使企業(yè)關鍵環(huán)節(jié)在成長成熟期出現“瓶頸”，加之企業(yè)具有一定時間的積累和發(fā)展，因此，不少創(chuàng)業(yè)者的繼任人是在企業(yè)內部通過實踐考察和培養(yǎng)并在合適時機確定的，國外案例有通用電氣、寶潔、福特、波音等公司，中國比較成功的案例是聯想柳傳志運用“縫鞋墊”與“做西服”的自創(chuàng)理論，選拔出楊元慶作為接班人?？战敌?。指創(chuàng)業(yè)者被外部人員接替的情況。與禪讓型形成鮮明對比的是，部分企業(yè)為解決企業(yè)發(fā)展過程中的管理、技術、戰(zhàn)略等方面的約束與限制，由公司董事會或董事長以明顯高于企業(yè)同層次管理職位的薪酬、條件或待遇企業(yè)從外部聘請高層管理人員，謀求實現企業(yè)的突破與發(fā)展。這些“高薪”聘請來的外來高層管理人員被稱之為“空降兵”。不少企業(yè)通過外部聘請“空降兵”來謀求企業(yè)成長的新突破。9.公司創(chuàng)業(yè)的實施過程（1）確定愿景。（2）鼓勵創(chuàng)新。（3）突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新。（4）組建創(chuàng)業(yè)團隊。（5）構建內部創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境。（6）完成公司創(chuàng)業(yè)活動。10.公司創(chuàng)業(yè)的動力與阻力（1）公司創(chuàng)業(yè)的動力：應對激烈競爭的環(huán)境；實現新的競爭優(yōu)勢；留住可能流失的優(yōu)秀員工；進一步提高公司收益；合理安置老員工。（2）公司創(chuàng)業(yè)的阻力：偏重“計劃――執(zhí)行”邏輯，忽視機會的探尋；偏重技術、資源的占有，忽視資源的整合；偏重穩(wěn)定性，忽視快速行動；偏重流程和過程的改進，忽視成果和細節(jié)。11.促進公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略策略（1）提高對各種機會的感知能力。（2）使變革成為一種制度。（3）逐步向員工灌輸希望他們有所創(chuàng)新的想法。（4）致力于員工想法的投資。（5）與員工共同承擔風險和獎勵。（6）認識到失敗