全面推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型-提高網(wǎng)點綜合效能

K2MG-E《專業(yè)技術(shù)人員績效管理與業(yè)務(wù)能力提升》練習與答案K2MG-E《專業(yè)技術(shù)人員績效管理與業(yè)務(wù)能力提升》練習與答案PAGEPAGE12K2MG-E《專業(yè)技術(shù)人員績效管理與業(yè)務(wù)能力提升》練習與答案PAGE全面推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提高網(wǎng)點綜合效能-江蘇省分行渠道建設(shè)實踐近年來，按照總行提出渠道建設(shè)工作要以網(wǎng)點硬件轉(zhuǎn)型為切入點，以網(wǎng)點軟件轉(zhuǎn)型為核心，全力推進網(wǎng)點由業(yè)務(wù)操作型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷服務(wù)型，提升網(wǎng)點綜合效能的要求，江蘇省分行制定了渠道建設(shè)規(guī)劃，明確了建立一個布局合理、形象統(tǒng)一、服務(wù)領(lǐng)先、運營高效、內(nèi)控嚴密、有效滿足不同層次目標客戶需求的、競爭力和創(chuàng)利能力強的金融服務(wù)體系的目標。從全功能型網(wǎng)點建設(shè)、服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型和渠道管理機制建設(shè)等方面入手，全面開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，取得了一定的成果。一、網(wǎng)點效能現(xiàn)狀（一）渠道資源情況1、四大行網(wǎng)點規(guī)模和存款市場份額截至2010年末，全轄網(wǎng)點723家，總數(shù)位列四大行第四位。在四大行中，我行以19%的網(wǎng)點資源支撐了22%的存款市場份額。（二）網(wǎng)均營業(yè)收入1、網(wǎng)均營業(yè)收入四大行對比2010年，我行網(wǎng)均營業(yè)收入2600萬元，在四大行中列第一位，但與工、建行基本處于同一水平。2、網(wǎng)均（不含各級營業(yè)部）營業(yè)收入結(jié)構(gòu)分析從網(wǎng)均營業(yè)收入貢獻看，以個金業(yè)務(wù)貢獻為主，反映網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)偏弱；從網(wǎng)均營業(yè)收入來源看，以負債產(chǎn)品為主，反映我行產(chǎn)品單一，網(wǎng)點產(chǎn)品銷售能力偏弱。（三）網(wǎng)均存款規(guī)模1、網(wǎng)均存款規(guī)模四大行對比2010年，我行網(wǎng)均存款規(guī)模7.06億元，在四大行中列第一位。但四大行之間差距較小，且我行網(wǎng)點數(shù)量最少，四大行網(wǎng)點競爭力實際處于同一水平，對標招行差距較大。2、儲蓄和對公存款網(wǎng)均存款四大行對比截止2010年末，我行對公和對私網(wǎng)均存款均列四大行第一位，公司網(wǎng)均存款有一定優(yōu)勢，儲蓄網(wǎng)均領(lǐng)先優(yōu)勢不明顯。3、大中型全功能網(wǎng)點（含營業(yè)部）和全功能型網(wǎng)點（不含營業(yè)部）網(wǎng)均存款與招商銀行相比2010年，我行大中型全功能網(wǎng)點網(wǎng)均存款規(guī)模27億元，高于招商銀行，顯示出我行大中型全功能網(wǎng)點具備較強市場競爭力，但大中型全功能網(wǎng)點主要為管轄支行營業(yè)部，占比70%，經(jīng)營性支行數(shù)量偏少，占比僅為30%。而從我行全功能型網(wǎng)點的總體情況看，網(wǎng)均8.7億元，對標招商銀行差距較大。4、全功能型網(wǎng)點網(wǎng)均新增存款與全轄網(wǎng)均新增比較全功能型網(wǎng)點網(wǎng)均新增明顯高于全轄平均新增，產(chǎn)出較高。（五）網(wǎng)均客戶規(guī)模1、網(wǎng)均公司單位結(jié)算賬戶數(shù)四大行對比2010年，我行網(wǎng)均公司結(jié)算賬戶數(shù)264個，在四大行排名第三，低于工行的357個和農(nóng)行的297個，但當年網(wǎng)均公司結(jié)算賬戶18.5%的增長率在四大行排名第一。3、個人客戶數(shù)總數(shù)、網(wǎng)均和增長率四大行中，我行個人客戶基礎(chǔ)薄弱，網(wǎng)均處于四大行第四位，但增長率較高。2010年，網(wǎng)均個人有效客戶增長率達到8.3%，為四大行第一。（六）電子和自助渠道1、自助渠道截止2010年末，離行式自助銀行達到135家，較上年增加70家，增長率116.7%；2010年共計投入ATM設(shè)備541臺，增長率34.2%，達到2121臺。2、電子渠道個人網(wǎng)銀229.50萬戶，存量四大行第四，個人網(wǎng)銀新增用戶規(guī)模和新增率均在四大行中第一。企業(yè)網(wǎng)銀3.26萬戶，存量四大行第四，企業(yè)網(wǎng)銀新增量和新增率均在四大行中第一。3、電子渠道替代率個人電子渠道替代率45.16%，對公電子渠道替代率37.01%，進步率非?？?，有效的支持了對客戶的服務(wù)，但與招行80%以上的電子渠道替代率相比，差距較大。二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考（一）網(wǎng)點公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點長期以來，我行公司業(yè)務(wù)營銷的主力軍是各級公司業(yè)務(wù)部門，目標客戶也主要是大中型公司客戶，中小企業(yè)客戶關(guān)注度不夠，對網(wǎng)點渠道資源的作用發(fā)揮不夠。一方面網(wǎng)點是爭攬和服務(wù)中小企業(yè)客戶的主要戰(zhàn)場，而我行網(wǎng)點公司金融業(yè)務(wù)相對單一，絕大部分網(wǎng)點僅能處理簡單的結(jié)算業(yè)務(wù)，不能發(fā)起中小企業(yè)授信、國際結(jié)算等業(yè)務(wù)，網(wǎng)點對公服務(wù)能力不強。另一方面網(wǎng)點公司營銷隊伍薄弱，大量非授信公司客戶無人維護。以09年數(shù)據(jù)為例，我行公司有效客戶3.7萬戶，其中非授信有效客戶3.1萬戶，其中僅1000多戶有人維護，“身邊的金礦”被白白浪費。從我行這兩年全功能型網(wǎng)點建設(shè)來看，強化公司業(yè)務(wù)是快速提升網(wǎng)點產(chǎn)能，破解傳統(tǒng)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的有效途徑。解決思路：以全功能網(wǎng)點建設(shè)為突破的網(wǎng)點公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是深入網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要舉措，建立“對公柜員—帳戶經(jīng)理—客戶經(jīng)理”公司金融服務(wù)體系，實現(xiàn)公司客戶分層服務(wù)，對網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展事倍功半。（二）網(wǎng)點人力資源合理配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)我行網(wǎng)點人數(shù)少、結(jié)構(gòu)不合理，無法滿足業(yè)務(wù)功能齊全，營銷服務(wù)強大的要求。以09年數(shù)據(jù)為例，網(wǎng)均9.2人，其中操作、內(nèi)控類柜員占比73%，管理營銷類人員占比27%，大量人力資源固化在操作和內(nèi)控類崗位，許多新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品無法在網(wǎng)點落地，只能滿足大眾客戶服務(wù)的要求。以個人中高端客戶為例，09年我行有10萬多50萬以上的中高端客戶，利潤貢獻度達到40%，而專職理財經(jīng)理僅310多人，網(wǎng)點覆蓋率不到30%，無法承擔中高端客戶維護工作，造成中高端客戶的高增長、高流失。解決思路：建立網(wǎng)點崗位設(shè)置和人員配置模型；增人增效與結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，提高網(wǎng)點營銷人員占比。自助、電子渠道作為大眾客戶服務(wù)渠道必須加快建設(shè)，提高電子渠道替代率和業(yè)務(wù)覆蓋率，分流柜臺業(yè)務(wù)；加強網(wǎng)點理財經(jīng)理和客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，提升中高端客戶和公司有效客戶服務(wù)維護能力。（三）網(wǎng)點流程優(yōu)化是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵相比同業(yè)，我行網(wǎng)點業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)多、流程復雜，服務(wù)時間長，影響客戶滿意度，而且網(wǎng)點還承擔了報表、ATM加鈔清機等大量事務(wù)性工作，大量占用網(wǎng)點管理資源。另外，網(wǎng)點缺乏相對統(tǒng)一規(guī)范的服務(wù)銷售流程，在過去“全員營銷”的模式下，網(wǎng)點各類人員為完成自身指標而“人人搶客戶”，甚至在不了解客戶資產(chǎn)狀況、風險承受能力和需求的情況下硬行推銷產(chǎn)品，銷售秩序較亂和專業(yè)度不夠，客戶反感，銷售效率低下。解決思路：以客戶為中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)中后臺集中，把服務(wù)作為營銷的切入點，通過整合網(wǎng)點資源和銷售流程轉(zhuǎn)型，提高客戶體驗一致性和銷售效率。（四）網(wǎng)點管理機制創(chuàng)新是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保障我行現(xiàn)有的網(wǎng)點管理模式，存在多頭管理的情況，扎口牽頭管理落實不夠到位；網(wǎng)點管理層級過多，省行的業(yè)務(wù)和專業(yè)資源無法直接到網(wǎng)點，不利于大中型全功能網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展；網(wǎng)點績效考核在管轄支行，而各行考核差異性較大，缺乏統(tǒng)一評價平臺；網(wǎng)點分類等級標準還不適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。解決思路：完善網(wǎng)點分類等級制度，建立統(tǒng)一評價體系，創(chuàng)新渠道建設(shè)管理機制。三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實踐（一）以全功能型網(wǎng)點建設(shè)為切入點，加大公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打造一批對標招商銀行的大中型全功能型網(wǎng)點一是明確全功能型網(wǎng)點“公司先行、公私聯(lián)動、并重發(fā)展”的發(fā)展模式，確定全功能型網(wǎng)點的年度建設(shè)目標、達標驗收標準和程序。在全功能型網(wǎng)點目標確定上，根據(jù)資源的約束條件要求，爭取到2012年，全功能型網(wǎng)點占比要達到1/3。二是確定全功能網(wǎng)點的分類標準和人員配置標準。在分類標準上突出公司有效客戶和公司存款占比等公司業(yè)務(wù)指標，提高了網(wǎng)點總存款指標。明確全功能型網(wǎng)點人員總?cè)藬?shù)達到12人的基本配置要求，按照省行網(wǎng)點崗位設(shè)置和人員配置標準，依據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)動態(tài)增配人員，提高網(wǎng)點營銷人員占比，特別是對公營銷隊伍的賬戶經(jīng)理和對公客戶經(jīng)理以及對私營銷隊伍的大堂經(jīng)理、對私開放式柜員和理財經(jīng)理。三是增強全功能型網(wǎng)點業(yè)務(wù)功能。梳理公司金融全產(chǎn)品線產(chǎn)品，將無需授權(quán)或系統(tǒng)支持、網(wǎng)點即可辦理的產(chǎn)品全部推向網(wǎng)點；對需要授權(quán)或系統(tǒng)支持的產(chǎn)品，制定落地建設(shè)標準和推進方案，優(yōu)先在全功能型網(wǎng)點落地推廣。在風險可控的前提下，梳理出適宜網(wǎng)點辦理的公司金融業(yè)務(wù)共57類，根據(jù)人員到位和業(yè)務(wù)準入的條件逐步下放。個人貸款實現(xiàn)全功能型網(wǎng)點全覆蓋，并且分潤全部到網(wǎng)點。四是加大財務(wù)資源投入。為鼓勵全功能型網(wǎng)點在擴大規(guī)模的基礎(chǔ)上提高網(wǎng)點效能，建立“全功能型網(wǎng)點專項業(yè)務(wù)費用”機制，與“存款、中間業(yè)務(wù)”掛鉤，按照“超計劃”配置，該專項費用直接配置網(wǎng)點，管轄支行不得統(tǒng)籌，并按照以收定支的方式提前配置到全功能型網(wǎng)點。五是強化公私聯(lián)動機制。在對公客戶經(jīng)理和帳戶經(jīng)理績效指標中增加個金業(yè)務(wù)指標，在理財經(jīng)理績效指標中增加公司業(yè)務(wù)指標，建立對公客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理“1+1”營銷工作法，把公私聯(lián)動工作落在實處。2011年1季度，全轄專職賬戶經(jīng)理拓展單位銀行結(jié)算賬戶2129戶，占全轄的21.09%；推薦中小企業(yè)新模式客戶253戶，成功授信135戶，占全轄20.83%；拓展企業(yè)網(wǎng)銀客戶5522戶，占全轄19.62%。通過2010年的建設(shè)，我行全功能型網(wǎng)點達到120家，占比19%；今年上半年達到179家，占比28%。去年和今年上半年，全功能型網(wǎng)點的網(wǎng)均新增存款均超出全轄網(wǎng)均新增1倍以上，并縮小了與招行差距。（二）落實網(wǎng)點增人增效要求，優(yōu)化網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)，以培訓為手段，提高網(wǎng)點負責人經(jīng)營管理能力，實現(xiàn)營銷隊伍專業(yè)化一是堅持人力資源向一線傾斜。近年來我行加大了對網(wǎng)點人力資源的投入，并鼓勵省、分行機關(guān)優(yōu)秀員工到網(wǎng)點掛職，充實網(wǎng)點人力資源。截止2010年末，我行網(wǎng)均人數(shù)達到11人，較09年增加1.8人，實現(xiàn)網(wǎng)均增人目標。充實了網(wǎng)點營銷人員，截止2010年末，配備公司客戶經(jīng)理676人，較09年增加194人；帳戶經(jīng)理184人，從無到有；理財經(jīng)理438人，較09年增加120人。二是出臺網(wǎng)點崗位設(shè)置和人員配置指導意見，加快網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高網(wǎng)點營銷人員占比。對高柜柜員設(shè)置嚴格控制，在電子渠道替代率達到一定要求下，按照網(wǎng)點人均業(yè)務(wù)量標準動態(tài)配置，將節(jié)約出的人員補充到低柜專職產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)“減高增低”；結(jié)合網(wǎng)點業(yè)務(wù)特征、客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)峰谷情況，試點推進新線綜合柜員制，提高人員的綜合使用率。推行個人綜合客戶經(jīng)理制，要求理財經(jīng)理學習消貸并取得消貸經(jīng)理資格，消貸經(jīng)理學習理財并取得理財經(jīng)理資格，提高營銷人員的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人員的節(jié)約化使用。截止10年末，營銷人員占比達到30.4%，較09年提升3.4個百分點。三是以專業(yè)序列建設(shè)為抓手，促進營銷隊伍建設(shè)。以公司客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理專業(yè)序列建設(shè)為突破口，打通了職位晉級的通道，調(diào)動了網(wǎng)點一線營銷人員的積極性。開展賬戶經(jīng)理專業(yè)序列隊伍建設(shè)試點，完善賬戶經(jīng)理績效管理體系，實施賬戶經(jīng)理晉級浮動管理。四是強化網(wǎng)點負責人培養(yǎng)和使用。將網(wǎng)點負責人的培訓作為全行培訓的重點項目推進，并將省行戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)策略重點宣導。通過采用網(wǎng)點代職方式進行崗位實戰(zhàn)訓練，達到交流先進營銷經(jīng)驗和管理方法的目的，提升其經(jīng)營管理水平。在網(wǎng)點負責人后備隊伍的建設(shè)上，從2009年開始，在南京地區(qū)建立了管理培訓生機制，對優(yōu)秀的大學生通過網(wǎng)點各崗位輪崗鍛煉，經(jīng)過2年左右的系統(tǒng)培養(yǎng)，將表現(xiàn)優(yōu)秀的人員擇優(yōu)任職為網(wǎng)點負責人，目前已有26人走上網(wǎng)點管理崗位，此項機制已推廣至全轄。（三）以服務(wù)和效率提升為目標，推進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“廳堂制勝”09年，我行基于舊線開展了網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，對涉及網(wǎng)點的34項流程進行了全面的優(yōu)化，取得了積極成效。如借記卡開卡涉及交易由6只合并為1只、開卡過程中客戶密碼輸入由14次縮減到5次、整個開卡時間縮減到5分鐘?！八{圖”上線后，在總行的指導下，我行主動研究新線業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，積極推進綜合開戶、集中授權(quán)項目和內(nèi)控長效機制建設(shè)，組成網(wǎng)點“六點鐘下班”項目組，在南京地區(qū)試點綜合柜員制，研究探索業(yè)務(wù)外包等，積極為網(wǎng)點減負。2010年，全轄選取了13家網(wǎng)點，由外部公司介入開展了以增強客戶體驗和提升銷售效率為目標的網(wǎng)點服務(wù)銷售流程優(yōu)化示范點建設(shè)。通過試點，網(wǎng)點廳堂的服務(wù)流程更加科學，客戶滿意度得到較大提升，服務(wù)質(zhì)量平均得分為83.91分，較試運行前提升3.12個百分點。網(wǎng)點銷售更有秩序，產(chǎn)品銷售成功率大幅提高。個金重點產(chǎn)品銷售增長率較轉(zhuǎn)型前平均提升12%；網(wǎng)點自助設(shè)備平均替代率較轉(zhuǎn)型前提升1.44個百分點；客戶排隊等候時間明顯縮短，高柜等候時間為6分鐘，較轉(zhuǎn)型前減少1.7分鐘；排隊棄號率逐步下降為1.67%，與轉(zhuǎn)型前相比下降了0.58個百分點。在總結(jié)示范網(wǎng)點工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我行出臺了包括個金和公司服務(wù)銷售流程的《網(wǎng)點服務(wù)銷售流程優(yōu)化執(zhí)行手冊》。結(jié)合新線綜合柜員制，按照服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型崗位設(shè)置要求，厘清網(wǎng)點各類人員崗位職責，制定了崗位關(guān)鍵行為規(guī)范和差異化考核摸板。今年力爭服務(wù)銷售流程在500家網(wǎng)點推廣復制，在全功能型網(wǎng)點實現(xiàn)全覆蓋。（四）加強網(wǎng)點管理，激發(fā)網(wǎng)點活力按照轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，我行完善了網(wǎng)點分類等級管理辦法。建立多緯度分類指標體系，提高了核心業(yè)務(wù)存款指標標準，突出效益和客戶指標，網(wǎng)點分類結(jié)果與網(wǎng)點負責人薪酬掛鉤，實施動態(tài)管理，打破行政色彩,體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，拓寬網(wǎng)點負責人的職業(yè)生涯通道，激發(fā)網(wǎng)點負責人提升生產(chǎn)力的內(nèi)生動力。制定了全轄網(wǎng)點KPI考評指標體系，把網(wǎng)點放在同一平臺進行評價。為使網(wǎng)點評價更具可比性，把網(wǎng)點按照類型分成四組，分別為營業(yè)部、全功能型網(wǎng)點、服務(wù)銷售型網(wǎng)點和交易服務(wù)型網(wǎng)點，實施差異化評價；在評價指