《財(cái)務(wù)管理案例分析-華誼兄弟》課程論文

⑤風(fēng)險(xiǎn)管理理念的缺失德隆一方面借助上市公司進(jìn)行股權(quán)融資，利用關(guān)聯(lián)交易占用上市公司資金：利用上市公司的信譽(yù)，通過(guò)抵押、擔(dān)保、質(zhì)押取得銀行貸款；利用上市公司的委托理財(cái)，挪用上市公司資金。另一方面借助金融機(jī)構(gòu)，挪用保證金、信托資金，違規(guī)將吸納巨額民間資金。這種錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)[8]和資金鏈，不僅增加了風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性，同時(shí)也加大了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的難度。而德隆則不去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，而是利用金融市場(chǎng)和金融監(jiān)管的漏洞，玩著拆東墻補(bǔ)西墻的游戲，而且，盡管外部環(huán)境不斷變化，德隆卻沒(méi)有能夠?qū)@變化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)有所反應(yīng)，反而繼續(xù)擴(kuò)張，沒(méi)有對(duì)其總體戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)修改，更缺乏漸進(jìn)、清晰的邏輯梳理。四、案例啟示結(jié)論：華誼兄弟在資本市場(chǎng)上并非只有發(fā)行股票籌資這一個(gè)渠道，若符合一定條件還可以通過(guò)發(fā)行公司債券和可轉(zhuǎn)換公司債券等多種金融工具吸納公眾資金，有利于合理并及時(shí)地調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)。另外，目前的華誼兄弟依然在開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)版圖，仍處于成長(zhǎng)期，資本市場(chǎng)能夠?yàn)槿A誼兄弟評(píng)估自身價(jià)值和資本市場(chǎng)上其他企業(yè)的價(jià)值提供參考數(shù)據(jù)，便于公司未來(lái)的兼并重組等事宜。最后，由于國(guó)內(nèi)股市并非是一個(gè)完全理性的資本市場(chǎng)，從華誼兄弟上市前在上海和北京兩地盛況空前的現(xiàn)場(chǎng)推介會(huì)來(lái)看，本來(lái)就帶有濃厚“娛樂(lè)〞色彩，極善于制造新聞點(diǎn)、吸引公眾眼球的華誼兄弟，應(yīng)該會(huì)將公司信息透明化的壓力轉(zhuǎn)換為提高公司知名度和美譽(yù)度的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)公司股價(jià)和品牌的共贏。推此及彼，由于資本市場(chǎng)所蘊(yùn)含的巨大能量，會(huì)有更多像華誼兄弟這樣的傳媒公司參加進(jìn)來(lái)，這樣行業(yè)的市場(chǎng)份額就會(huì)不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)更加完整，隨著兼并重組的深入，肯定會(huì)形成若干個(gè)大型傳媒集團(tuán)，集中優(yōu)勢(shì)力量，使我國(guó)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更加具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。公司規(guī)模迅速地?cái)U(kuò)大主要是通過(guò)股權(quán)融資和股權(quán)回購(gòu)的資本運(yùn)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)的，華誼兄弟通過(guò)私募資金來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，又利用雄厚資金進(jìn)行并購(gòu)，使得其產(chǎn)業(yè)鏈條越發(fā)完善和堅(jiān)實(shí)。針對(duì)電影電視行業(yè)資金回籠周期較長(zhǎng)彈性較大等特點(diǎn)，華誼兄弟建立了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的“影視娛樂(lè)業(yè)工業(yè)化運(yùn)作體系〞，包括“收益評(píng)估+預(yù)算控制+資金回籠〞為主線的綜合性財(cái)務(wù)管理模塊，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的“事業(yè)部+工作室〞的彈性運(yùn)營(yíng)管理模塊以及強(qiáng)調(diào)“營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)作緊密結(jié)合〞的創(chuàng)作與營(yíng)銷(xiāo)管理模塊，也正是運(yùn)用了這種比較先進(jìn)的市場(chǎng)化管理方式，使得華誼從2007年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度提高。它的成長(zhǎng)路徑和運(yùn)營(yíng)模式反映出了影視傳媒企業(yè)從小到大,不斷做強(qiáng)的開(kāi)展軌跡。多元化的融資渠道、嫻熟的人才運(yùn)用、完整的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成使得華誼兄弟在國(guó)內(nèi)影視傳媒業(yè)縱橫捭闔、名震四方，在公司業(yè)績(jī)上賺得盆滿缽滿，成為娛樂(lè)圈的焦點(diǎn)、業(yè)界的寵兒、民營(yíng)影視娛樂(lè)公司中的典范和領(lǐng)跑者。（一）華誼兄弟資本運(yùn)營(yíng)的成功的三要素1、始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。無(wú)論是首次引入太合集團(tuán)，還是最后引入分眾，華誼都巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，始終控股50%以上，充分保證了對(duì)企業(yè)的主動(dòng)權(quán)，防止了王志東式的悲劇結(jié)局。2、將引入的資本額始終控制在企業(yè)開(kāi)展的預(yù)期之中，既保持充足的來(lái)源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無(wú)退出的能力。而很多企業(yè)之所以失敗，在于能進(jìn)不能退，最典型的就是德隆，其引入的資本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其企業(yè)的"本金".最后，資本如泰山壓頂，企業(yè)無(wú)法抗擊重壓，逐步走向滅亡。3、其本身的業(yè)績(jī)良好。資本之于投資機(jī)構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，資本永遠(yuǎn)只是一個(gè)助推器，而非企業(yè)根本，任何企業(yè)，都必須立足實(shí)業(yè)，不能為資本而資本，更不能把資本當(dāng)作救命稻草。天助者，人助之，這句話更像是說(shuō)明資本與實(shí)業(yè)的關(guān)系。我們可以看到，在華誼的幾次引入資本的過(guò)程中，都是企業(yè)迅猛開(kāi)展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機(jī)，需要資本救急，資本是從來(lái)不會(huì)江湖救急的，縱使真有救急，也需要"把靈魂典當(dāng)給魔鬼"，以失去企業(yè)控制權(quán)而告終。（二）華誼兄弟成功的資本運(yùn)作原因1、華誼在運(yùn)用資本的過(guò)程中，手法的高明之處，就在于始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。華誼巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，始終控股50%以上，充分保證了對(duì)企業(yè)的主動(dòng)權(quán)。

2、華誼成功運(yùn)作資本的另外一個(gè)策略，是將引入的資本額始終控制在企業(yè)開(kāi)展的預(yù)期之中，既保持充足的來(lái)源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無(wú)退出的能力。

3、華誼成功的第三個(gè)因素，在于其本身的業(yè)績(jī)良好。資本之于投資機(jī)構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，資本永遠(yuǎn)只是一個(gè)助推器，而非企業(yè)根本。在華誼的幾次引入資本的過(guò)程中，都是企業(yè)迅猛開(kāi)展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機(jī)，需要資本救急。將自身從單純的制片商轉(zhuǎn)型為資金管理和版權(quán)管理的平臺(tái)，從而以5%的投資額撬動(dòng)了凈利潤(rùn)20%以上的電影制作“大雪球〞，并通過(guò)加快資金周轉(zhuǎn)撬動(dòng)了“更大的雪球〞。通過(guò)不斷的融資擴(kuò)張，華誼兄弟占有了國(guó)內(nèi)制片市場(chǎng)40%的份額、電影發(fā)行市場(chǎng)30%的份額。（三）華誼兄弟成功的資本運(yùn)作方式選擇及結(jié)論持續(xù)并購(gòu)——從獲取戰(zhàn)略時(shí)機(jī)角度來(lái)看，華誼兄弟購(gòu)置了未來(lái)的開(kāi)展時(shí)機(jī)，持續(xù)并購(gòu)不僅可以使華誼兄弟獲得正在經(jīng)營(yíng)的公司，獲得時(shí)間優(yōu)勢(shì)，防止了從零開(kāi)始；而且又減少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，間接獲得其在行業(yè)中的位置。從華誼兄弟的開(kāi)展歷史來(lái)看，華誼兄弟的成長(zhǎng)史也是其并購(gòu)的歷史。

分散風(fēng)險(xiǎn)——電影屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟不僅通過(guò)持續(xù)融資支持公司的擴(kuò)張，在電影拍攝上也采用了多種融資手段，不僅減少了拍片時(shí)的自有資金投入，加快了資金周轉(zhuǎn)率，也分散了影片票房的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，通過(guò)與外部金融機(jī)構(gòu)的合作，華誼兄弟也將嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度引入了制片資金的管理上，從而降低了制片本錢(qián)，提升了資金的使用效率。

啟示：中國(guó)的傳媒產(chǎn)業(yè)并不強(qiáng)大，如果我們不積極介入資本運(yùn)營(yíng)，傳媒產(chǎn)業(yè)很難做強(qiáng)做大。一方面，現(xiàn)代傳媒產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，需要借助資本的力量；從規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)看，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?？梢越档推骄惧X(qián)，使利潤(rùn)水平等經(jīng)濟(jì)效益得到提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)、更持久。傳媒產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢(qián)中固定投入占的比重很大，大量的采編、經(jīng)營(yíng)人員以及設(shè)備、技術(shù)的投入。傳媒行業(yè)籌措資金的方式無(wú)外乎兩種，一是依靠自身經(jīng)營(yíng)積聚利，二是引入資本運(yùn)營(yíng)，千方百計(jì)擴(kuò)充資金渠道。目前我國(guó)新聞媒體[9]除少數(shù)外已根本脫離了政府撥款，自負(fù)盈虧、自我積累、自我開(kāi)展，自身積累資金不夠時(shí)，再?gòu)你y行臨時(shí)性貸一些款。自身經(jīng)營(yíng)則以相對(duì)單一的廣告為主，那些市場(chǎng)化程度較高的都市類(lèi)媒體營(yíng)業(yè)收入中廣告占了80％。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增多，競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇，加上國(guó)際金融風(fēng)暴對(duì)廣告業(yè)造成的影響，中國(guó)傳媒業(yè)尤其是傳統(tǒng)媒體目前只能處在“微利〞水平。傳媒的低盈利額相對(duì)于動(dòng)輒千萬(wàn)甚至上億的開(kāi)展資金需求，可以說(shuō)是杯水車(chē)薪，想要依靠自身積累建立起能與新聞集團(tuán)、時(shí)代華納這樣的國(guó)際傳媒巨頭抗衡的傳媒企業(yè)，更是不可設(shè)想的。傳媒產(chǎn)業(yè)要想迅速地做強(qiáng)做大，必須借助于資本運(yùn)營(yíng)。傳媒資本運(yùn)營(yíng)的方式主要有債務(wù)性融資、子公司直接或間接上市、引入戰(zhàn)略投資等多種方式?，F(xiàn)在許多傳媒尤其是傳統(tǒng)媒體習(xí)慣于銀行貸款這種傳統(tǒng)的融資方式，方法簡(jiǎn)單，便于操作，但貸款的“還本付息〞壓力很大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)滑坡不僅難以“還本付息〞，還會(huì)被限制繼續(xù)貸款。大多數(shù)媒體的固定資產(chǎn)、凈資產(chǎn)的量不大，貸款過(guò)多，這會(huì)加大資產(chǎn)負(fù)債率，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上銀行對(duì)此也有限制條款，媒體完全依賴銀行貸款來(lái)加快傳媒企業(yè)開(kāi)展的速度不現(xiàn)實(shí)。我國(guó)媒體多年來(lái)實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理〞的體制，如何根據(jù)傳媒的屬性和特點(diǎn)，打造出一套既能充分發(fā)揮傳媒輿論引導(dǎo)作用又能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，既經(jīng)得起國(guó)家政策的檢驗(yàn)和確保輿論陣地的穩(wěn)固，又能順利實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)的模式，是中國(guó)傳媒業(yè)面臨的新課題。因此，在具體實(shí)施傳媒資本運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)該以這一特殊性為前提，區(qū)分不同媒體的意識(shí)形態(tài)強(qiáng)弱程度，推行不同的運(yùn)作模式。為了給傳媒企業(yè)搭建一個(gè)能夠〞大步走〞的平臺(tái)，為了給傳媒資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境，無(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)都不能再墨守成規(guī)，而應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)新體制和機(jī)制來(lái)增強(qiáng)傳媒業(yè)開(kāi)展的動(dòng)力和活力。五、參考文獻(xiàn)[1]

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《財(cái)務(wù)管理案例》課程案例設(shè)計(jì)任務(wù)清單一、背景知識(shí)（XX獨(dú)立制作）二、案例資料（一）華誼兄弟傳媒股份有限公司背景（XX獨(dú)立制作）（二）案例內(nèi)容（XX與XX共同制作）1、華誼盈利能力情況（XX獨(dú)立制作）2、華誼與同行比較（XX獨(dú)立制作）3、華誼融資與資本運(yùn)作（XX歡獨(dú)立制作）4、華誼資本運(yùn)作根本模式的選擇（XX獨(dú)立制作）三、分析思路1、華誼資本運(yùn)作必要性（XXX獨(dú)立制作）2、華誼資本運(yùn)作特點(diǎn)（XXX獨(dú)立制作）3、華誼財(cái)務(wù)分析（XXX獨(dú)立制作）（1）企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力分析（XXX獨(dú)立制作）（2）企業(yè)償債能力分析（XXX獨(dú)立制作）（3）企業(yè)開(kāi)展能力分析（XX