中央大學人資研究報告

研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立

一以C公司在臺之機械廠為例

陳般若

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授暨管理學術中心主任

壹、個案公司簡介

C公司于1958年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，主要

從事研究開發(fā)、零件生產、機器裝配及銷售服務等，并擁有分布于中、港兩地的

研窕開發(fā)隊伍及生產設備。同時，C公司也為客戶提供一系列的生產方案，包括

廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支持等。

C公司先后于中國內地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，

以提供客戶24小時維修保養(yǎng)及銷售服務。海外方面，C公司與來自全球各地超

過30個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、

墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。

個案公司于1980年成立，位于桃園縣中場工業(yè)區(qū)，為C集團公司在臺灣之

子公司，主要生產供應內外銷之塑料射出成型機。目前該公司員工總數(shù)約300

人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、

非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。

貳、問題診斷

個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客特殊

需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司

重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門

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卻面臨以下問題：

一、工作流程間的銜接不佳

研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產出與其它單位應具有高度關

聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良

的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關部門的過程中略窺一二：例

如研發(fā)部將設計完成之機械圖稿交由生產單位執(zhí)行，生產單位卻發(fā)現(xiàn)新的設計規(guī)

格不利于生產，以致降低了產品良率；當研發(fā)部門無法在期限內完成顧客要求之

機器特殊設計變更時，往往未將此訂單設計延誤之相關訊息回報通知業(yè)務部，以

利業(yè)務員作后續(xù)之處理與因應，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了

使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面影響外，對公司內人員間

的互動關系、員工士氣與員工的向心力也產生不良的影響。

二、研發(fā)部人員工作內容與職責劃分不明確

部門內人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。研

發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設計與舊有機型的設計變更，其下設置研發(fā)課與設計

課。但長久以來，研發(fā)與設計兩課間人員的職責劃分一直很模糊，職務定位也不

甚清楚。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切

了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，

便造成推諉情形。

由于職務劃分不明確，研發(fā)及設計兩課之工程師并無特定負責的工作項目，

其主要透過工作分派方式，即業(yè)務員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內各人員當時之

工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重

迭，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內的工程師，也不了解其它工

程師所負責的訂單內容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合

作，而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及

時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支

援等效益。

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三、公司目標與部門目標間之連結性不明確

目前個案公司采行目標管理(MBO)制度，推行以品質為導向之策略方案，公

司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號，以此作為追求品質目標的最高指導

原則。目標管理實施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之

年度目標，然后各部門依據(jù)此公司目標往下訂定部門目標，擬定行動方案、管理

指針、以及設定目標值，并列出預計完成時間與成果。在新的年度開始后，于每

月舉行之品質與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現(xiàn)優(yōu)異

的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲罰，并且視實際情況調整目標值。

由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設定辦

法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發(fā)生

目標間連結度不佳的情形。此外，由于部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往

來密切的單位，也很難從所設定的目標中看出其工作上的關聯(lián)性、相互影響之因

果關系，這除了使員工不易產生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重

部門目標之達成而未考量對公司內其它部門之影響，也容易造成各部門皆達成其

所設定的目標，但公司目標卻無法達成之結果。

四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度

個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接

人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政

人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者?然而，研發(fā)人員的工作性質特

殊，績效指標的選用應與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實反映其工作特性與

績效表現(xiàn)。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的

績效考評表，令人質疑其績效指標的適用性。此外，考評表的內容也稍嫌簡略，

缺乏明確的績效衡量指標，也未將前述目標管理中之各項部門目標達成情形列入

考評項目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤

外，更無法正確有效衡量員工實際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標能有效

達成。

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雖然公司實行目標管理制度，并依照目標達成與否給予獎懲，但是年度績

效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產業(yè)般擁有具

高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉換自主性高的

研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內研發(fā)部門人員的流動率始

終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；止匕外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果,

無法形成控制機制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產生部門內人員工作態(tài)度松散的情

形。

綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司

問題發(fā)生之原因，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達成以下目標：

(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關部門之作業(yè)流程與工作內容，明確劃分

部門人員之職責，設定適當之績效指標。

(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發(fā)部與其它相關

部門在工作上的連結性，確保部門目標與公司目標間之密切配合，進而

順利達成公司目標。

參、文獻探討

績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并

協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決

定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。

績效管理有別于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。績效評估

(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、

評核及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未

來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler,1995)。一

套建構完善并且確實執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達成組織

目標，更可進一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調之功能，增提升員工對組織的認

同感。

然而，績效指標的選用攸關績效考評的有效性，所使用的指標是否能正確衡

量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結果的認同感以及對考核制度的重視程

度，進而影響員工之工作績效表現(xiàn)。因此，若缺乏相關的績效衡量指標，或者使

用不當?shù)闹笜耍蚩己私Y果與獎酬間缺乏連結性，都會降低員工對工作的投入與

態(tài)度，進而對組織績效產生影響。

以下將針對績效效標的類型、效標的運用、績效標準的建立、及目標管理等，

作進一步的探討：

一、績效效標的類型與運用

績效效標可分為三種主要的類型：特征性效標、行為性效標、及結果效標。

不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、

產出」作為基礎的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Lee(1985)依「工作

行為的掌握性」，以及「工作產出結果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類

型與績效效標的關系，其架構如下圖一所示：

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決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。當工作產出之可衡量性與

工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采用行為或結果類型之效標

(類型)；當工作產出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務員，適合

采用工作結果類型之效標；當工作產出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高

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時，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標；當工作產出之可衡量性與

工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不確定，效標的建立不易，故

以投入面之績效指標為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓練流程以確保人

員能達到所要求之績效標準。

研發(fā)人員常以組成團隊方式工作，此時通常只能看出團隊的總成果而不易看

出個人的產出結果，此外，研發(fā)產出結果需要一段較長的時間才能衡量，適合用

行為評核的方式(黃同圳，2000)?

工作效標的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產出支

可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其它外在因素，譬如外在環(huán)境的變動、

景氣的循環(huán)等。另外，公司的文化與管理者的領導風格也會影響績效效標的選

擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結果為評估效標；較偏向X理論的管理

者，較重視行為面的評估效標。

二、績效目標與目標管理

績效目標是依照企業(yè)及部門的目標所訂定，雖然主管有最終的決定權，但

若員工亦參與目標的設定，可增加員工對目標的認同感，使其以主動積極的態(tài)度

達成目標。至于績效標準的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相

互比較，并且必須符合FSMARTJ原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受

性、及時間性。不論采用何種方式，最重要的是必需與員工達成共識，以有效達

成目標。

目標管理(ManagementByObjective,簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得

杜拉克(PeterF.Drucker)提出，主張企業(yè)應透過整體目標設定個別的目標，藉

由自我控制與分權管理達成企業(yè)的經營績效(王忠宗，2001)。所謂目標管理系每

一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標，并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控

制考評的管理方法。目標管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達成目標，不

但重視個人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、

成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標。換言之，目標管理能將員工個人的需求與企業(yè)的

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整體目標相互結合運用(王忠宗，1993)。

目標管理首在建立目標，目標在執(zhí)行后應與有效的考核辦法相配合，使員工

從獎懲中獲得激勵，使企業(yè)易于達成績效目標。McGregor在早期討論有關績效

評估問題的文章中，曾提出利用目標管理來幫助績效評估(1957)。其它學者亦有

類似之看法，如Carroll&Tosi(1973)認為目標管理應與績效評估融合，根據(jù)

其研究結果顯示績效水準與滿意的報酬間有極高的相關性；Lawler(1971)在其研

究中亦提出「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關的目標管理制度」之結論。

因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結。

肆、擬定解決方案

經過問題的診斷及相關文獻的探討后，本研究擬定以下解決方案：

一、建立工作說明書

為厘清研發(fā)課與設計課人員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員，首先需

建立各職務之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細的工作內容與職責。當

工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內容明確劃分研發(fā)與設計兩課人員之工

作職責范圍。此外，亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位，判別

研發(fā)部之產出結果對其上、下工程單位所可能產生之影響，以作為擬定研發(fā)部績

效指標之參考依據(jù)。

二、建立研發(fā)人員績效指標

經由工作說明書之內容以及與主管訪談之結果，建立各項適合研發(fā)人員之

績效衡量指標，并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。因此績效效標的選

用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內涵外，還需涵括受其工作

結果影響單位的績效表現(xiàn)，以此作為控制機制，使研發(fā)部在追求部門目標的同

時，也能考量是否對于其它部門績效產生不良影響，以避免只著眼于部門目標而

忽略整體目標的現(xiàn)象。

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三、建立研發(fā)人員績效考核制度

建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之

工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足

夠之誘因以達激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。

伍、行動方案之推行

擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行

動計劃，并簡述計劃推行的過程：

一、工作分析與工作說明書之建立

召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取

得主管們的支持與認同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位

之組長以上人員。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人

員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內容

與訪談結果，建立各職位之工作說明書。

二、研發(fā)部人員工作職責之劃分

從工作說明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之主要工作職掌如下：

（一）新機型之開發(fā)；

（二）舊機型之改良；

（三）依顧客之要求從事設計變更。

研發(fā)人員的工作內容包含電控、機械、油路設計三項核心技術，考量分工

之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設計課人員所負責之工

作范圍依照核心技術劃分：研發(fā)課負責電控整合部分，主導電控研發(fā)工作，并負

責新型計算機之教育訓練支持；設計課負責新機種之機械設計及油路設計整合技術

部份，主導新型機種之開發(fā)，以及負責與設計變更相關之設計繪圖。

三、建立績效指標

厘清研發(fā)課與設計課人員之職責后，即可依此作為選擇績效指標之參考。

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為求績效指標與工作內涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設計課皆屬研發(fā)部，但

工作職責卻不盡相同，因此所采用之指標仍需依照工作內容作必要的調整。

除了考量工作職責外，與其它單位之互動關系與可能產生之影響也是在選

擇績效效標時的重要因素。當業(yè)務部接到訂單后，依訂單之內容提交至研發(fā)部

門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設計課負責執(zhí)行，最

后將設計圖交由生產單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務部與生

產部和研發(fā)之間的關系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設計之圖稿不利于生

產，或者未及時回報無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部

產出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標。

由于研發(fā)人員之工作產出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活

動，不易掌握其工作行為，因此績效指標之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)

人員主要之職責為研發(fā)高品質之產品，因此績效指針多屬于質化指標，而此類指

標最受爭議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服他人，因此，必

須盡可能將質化之指標設法以量化方式呈現(xiàn)。

在參照員工之工作內涵與職責范圍、考量可能影響之相關部門績效、以及

兼顧量化與質化指標兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標?？冃说倪\

用分為部分，一部分的指針用于目標管理，以量化指標為主；另一部分為行為與

職能指標，以質化指標為主。

在目標管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之

改良、依顧客之要求從事設計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，

又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設計變更」兩項為大宗，因此績效效

標的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標：

（一）新機型之開發(fā)：產品開發(fā)成本控制、新產品開發(fā)件數(shù)、產品開發(fā)日程達標率、

新機商品化日程達標率、新產品設計品質。

（二）舊機型之改良：產品試做良率。

（三）依顧客之要求從事設計變更：設計變更前后成本之差異、設計變更次數(shù)、設

計變更周期時間、交期響應時間、產品交期準確率、產品品質滿意度。

另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等，是以上每種類型之工作皆須衡量

之指標。由于研發(fā)工作之特性，將「項目執(zhí)行」獨立劃分出來作為績效量測項目。

由以上所列舉之績效效標中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標，即除了

部門本身之工作產出結果的評量以外，還包括如產品交期準確率、產品品質滿意

度、產品試做良率、新產品設計品質等其它相關單位之績效衡量指針，以期研發(fā)

部門重視設計結果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。

由于工作內涵的不同，因此按各課人員工作職責內容，將以上用于目標管

理之績效指標劃分如下，并簡要說明量測之方式：

指根量溯J方式

羥品WI彝成本控制羥品*成本典fM算之比例

頷客抱怨次數(shù)每月之內部^客抱怨次戴

座品品;茍意度樨i客品茁意度捐］查、故障叫修率、品^退貨率

注.品交期津?碓率貫路交檄天轂^■交橫天敦

研

分交期回愿畤冏以小畤瑪三十算軍位

羥品方或做良號庫品不良敦量/虛品品:作數(shù)量

新注品吉殳吉1?品吉殳舒?初檢良率、新微故障率

尊案孰.行W是否按照排定之事案度軌行

教育制穗之宣施典成效是否建教育割1.辣特敦添舉

吉殳苫十堤更前彳叁成本之差具■殳告十變更前成本苦殳田燮更接成本）

尚殳二十燮更前彼成本

品春成本控制座品冏贊成本典覆算之比例

頷客抱怨次數(shù)每月之內部骸客抱怨次數(shù)

羥品品^；：苗意度^客品^r；芾意度調查、故障叫修率、品^退貨率

羥品交期率■硅率'曾除交檄天教者十交樓天敷

交期回慰畤^以小畤瑪吉??算罩?位

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吉?燮更次數(shù)每月之骰可?曖更次數(shù)

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新羥品牛戴新注品冏就件數(shù)

斯座品段專|?品,十初檢良率、新檄故障率

新微商品化日程建成率宣降建成巡度/頸期建成it度

;＜品點1號春日程建成埠貨除邃成迤度/f^期掛成迭度

等案軌行it度是否按照排定之尊案逛度才丸行

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在衡量員工之行為與職能方面，績效效標以質化指標為主，考量研發(fā)人員工

作特性后，采用以下五個衡量績效之構面：協(xié)調合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作

態(tài)度、創(chuàng)造力，并采用行為錨定法說明各項目之評分標準，考核結果采強制分配,

以增加考評結果的有效性。

四、改善目標設定方式

部門目標的設定是根據(jù)公司目標而來，因此部門目標與公司目標應具有高度

關聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應有相當程度之相關性。然而個案公司各部

門目標設定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關聯(lián)性，此對于目標管理的成效可能大

打折扣。

為了強化各部門目標間的關聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結性，

在公司決定年度目標后，除了top-down的目標設定方式外，可開放目標設定之

管道鼓勵員工參與，此即bottom-up之目標設定方式。員工參與訂定目標，可以

增加其對于目標的認同感與了解度，有助于員工設定與組織目標相契合之個人目

標，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可

增進對其他部門目標的了解，有助于厘清各個部門在達成組織目標過程中所扮演

之角色。

五、建立研發(fā)部績效考核制度

(一)年度績效考核辦法

研發(fā)部門人員之工作性質特殊，除了建立適合的績效衡量指標以外，

更重要的是必須有一套績效考核制度，以確保員工之工作行為符合要求，使

組織目標易于達成。因此，在厘清部門內員工之工作職責、建立相關的績效

指標后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。

研發(fā)部績效考核辦法簡述如下：

1.受評對象

研發(fā)課與設計課之所有工程師，以及各課之組長、課長等管理人員，

均需接受績效考評。

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2.考核時間

正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，

共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月，分別為當年

一至六月、七至十二月。

3.考核內容

個案公司已有目標管理制度，在每個月的品質與環(huán)境管理委員會中，

檢視各部門目標的達成情形。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)

人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應，因此可將目標管理與年

度考核制度結合。因此，年度績效考評包含三部分：目標管理、項目執(zhí)行

與個人行為與職能，分別占40%、20%與40%。

(1)目標管理(40%)

考評期間各目標之達標率，乘以各項目標之分數(shù)，將各項分數(shù)

加總后即為第一部分之總分。

(2)項目執(zhí)行(20%)

研發(fā)人員之工作，常以項目形式執(zhí)行，此為研發(fā)人員工作特性

之一。項目執(zhí)行之衡量方式采用「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針，

量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完成項目內容，以完成

度百分比表示。

(3)個人行為與職能(40%)

采用行為錨定法詳細定義考評標準，采用之五項績效指標一其

重要性分別給予不同之權重：協(xié)調合作(25%)、專業(yè)知識(20%)、自

發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、創(chuàng)造力(15%)。

考核項目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓

練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。詳細之考評

標準請參照附表。

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4.考核方式

(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行?！竿瑑娀ピu」

指的是負責同一項目或負責相同工作之人員互評，亦即團隊成員間

之評核；「主管評核」指的是由工程師之直線主管擔任初評者，研發(fā)

部副總擔任復評者。

(2)各課之管理人員：由其上級主管評核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課

長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。

5.獎酬制度的配合

為避免績效考核流于形式，以及為達到激勵員工之效果，不論是每個月

的目標達成度檢討，或者是正式的年度績效考核，考核結果都必須與獎酬制

度相互連結。獎酬之方式不只限于財務性質，非財務性質之獎酬如口頭慰勞

贊美、公開表揚等，同樣也具有激勵效果。

獎酬分為每月之目標管理成果、年度績效考評兩部分：

(I)目標管理：于每月之「品質與環(huán)境管理委員會」中，檢視各目標達成情

形，并按各部門之目標達標率給予獎懲，獎懲辦法依公司之規(guī)定實施.

(2)年度績效考評：年度考評之結果可作為調薪之基準，若暫時無法調薪，

也需將其結果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將

形同具文，不但無法達到激勵員工之效果，還可能產生員工士氣低落、

工作態(tài)度不佳等問題。

(二)目標管理

除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每個月需定期回顧部門所訂定

之目標與實際執(zhí)行之成果。若未能達成目標，需檢討原因并提出改善方案、

限期達成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調整目標以求符合

現(xiàn)實情況。增加檢視目標達成度之頻率，可及時發(fā)現(xiàn)問題，進行持續(xù)性的績

效改善，確保部門部目標與公司目標之一致性。

(三)實例說明一以研發(fā)部設計課為例

L*支效考核腎施流程

新

年

W度

:殳定郵力目楝

年中紙牧考核年終靖效考核

2.目標設定程序

公司之目標為「提供顧客高品質之產品」，在公司目標設定完成后，

即根據(jù)此目標訂定部門目標。設計課長在得知公司新年度之目標后，應

召開課內會議，傳達公司目標并與員工討論部門目標的訂定，由于設計

課負責之工作為新機型開發(fā)之主導與油路、機械設計，因此將部門目標

初步分為以下四項：提升人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產品、降低保固

新機故障率、提升交貨準確度。

部門之初步目標訂立完成后，于月會中提出，各部門主管檢視目標

中與其它單位有關之部分，提出需其它相關單位支持之處，或對其他部

門之目標有疑議時可提出共同討論。而后訂定各部門目標之績效標準，

經討論后，設計課各項績效標準如下：

部尸j目襟苫十算方式

1.提升人具之尊篥每遇人員接受教育創(chuàng)1穗畤數(shù)每人每遇2小畤以上，其中

能力,2小峰惠渠知^相程每月至少4小疇

新槌商品化日程建依照橫型槿^，分別於4月、6月及

成率8月底前完成鍛:吉I?圈稿驗橫完成

2.稹新避品

每2月用1彝新庫品

1件

3.降低保固新橫故保固新梭故障率保固期內之新新故隆叫修次次

<9%保固期內之新橫冬急教

交貨延與率<2%每月交宜廷「二理以上之之數(shù)

4.提升交貨型硅度

每月含廠里件數(shù)

15

由上表中可看出，設計課之績效標準除了完成本身職務內容外，還包括

生產部及業(yè)務部之績效指標（保固新機故障率及交貨延誤率），因此若設計課

所設計之新型機不利生產，或者延誤交期，除了影響生產部與業(yè)務部之績效

外，對設計課本身的績效也會產生不良的影響。

1.年度績效考核

分別于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期

間目標管理所設定之目標達標率，以及員工行為與職能的評估項目外，

還包括出勤狀況、員工之獎懲紀錄等。此外，考評之結果采強制分配：

特優(yōu)10%,優(yōu)等20%,甲等25%,乙等25%,丙等15%,,丁等以下5%。

設計課之年度績效考核表內容請參閱附件。

2.獎懲辦法

年度績效考評之結果，主要用于兩方面：人員升遷考核與績效獎金

之發(fā)放?？冃Э己私Y果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設計課內之工程

師連續(xù)兩年之績效考評結果皆為優(yōu)等以上，將有機會獲得升遷之機會。

績效考核之結果為特優(yōu)之員工，除了于當月之動員月會中表揚外，

依照期績效表現(xiàn)及特殊貢獻事跡頒給績效獎金；若績效考核結果為丁等

以下之員工，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下

公司即認為該員工無法勝任而給予解雇處分。此外，在公司財務狀況許

可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調薪之機會。

陸、預期成效

本研究礙于時間因素，因而無法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實施結果的追蹤，但在

經過劃分研發(fā)部人員之工作職責范圍、建立績效指標與績效考核制度后，預期獲

得以下之成效：

一、增進研發(fā)部與其它部門間之互動，改善工作流程中銜接不良之問題

經過工作分析、建立各職務之工作說明書后，研發(fā)部門人員可清楚了解自己

16

的工作執(zhí)掌范圍、工作關系，透過績效考核辦法的實施，建立一套控制機制，使

員工了解其工作上的疏失對其他單位之影響，并且可能因此降低其績效表現(xiàn)，避

免員工專注于達成自己部門內之目標，而不顧后續(xù)可能產生的不良結果，并使員

工了解其行為對組織績效的影響力。

采用多元之績效指標，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧

相關部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結果有效地與獎懲辦法相互

連結，將扭轉員工原本漠視績效考核之態(tài)度。

二、降低研發(fā)人員流動率，提升員工士氣與向心力，進而增進組織績效

有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結，將可改善原本研發(fā)部門人員高

流動率的問題，員工所付出的努力獲得對等的回報，正向強化了員工的工作動機

與工作態(tài)度，對于士氣之提升與向心力之凝聚將產生正面的影響。如此可逐漸形

成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。

柒、結論與建議

績效管理是一種持續(xù)改善的過程，績效考核只是其中的一小部分，因此其所

能發(fā)揮之功能有限。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但實際上可改善

個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機制

外，其它如管理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階

梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此,

若欲更進一步解決問題、探究問題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關管理辦法，

甚至可能需要考量個別情況的差異等諸多因素，若期望只透過建立績效考核指標

與考核辦法就能解決所有問題，是不可能也不實際的。

本研究之目標為建立研發(fā)部之績效指標與績效考評制度，此屬于大范圍、大

方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內各職位不同之需求作規(guī)劃與設計，例如各項

績效指標權重的設定方式、人員升遷考核標準、項目團隊的績效評估方式等，以

使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來說，文獻中建議團隊工作的評估方式

17

以行為方面之績效效標為主，而個案公司目前研發(fā)人員以個人獨立工作為主，因

此績效效標的選用可包含行為類型效標以外的其它類型績效指標。但研發(fā)工作的

性質通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當個案公司逐漸走

向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調整，以配合新的工

作方式。

另外，不同職級之人員，應采用不同之績效標準，若公司內研發(fā)人員資歷差

異懸殊，在績效指標的選用時便必須納入年資、工作復雜度等類型之衡量效標。

譬如較資深之工程師，通常被交付較為復雜、困難度較高之工作任務，若其績效

效標、考核標準與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當然無法

反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚

至離職，對于組織整體而言，也將產生相當負面的影響。

若要依人員職級的不同采用不同的衡量標準，首先公司本身必須擁有一套完

整的人員職級分類辦法。然而，個案公司并沒有關于此類之辦法，因此若欲將職

級的概念加入績效考評辦法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才能

依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時間上的限制，以及考量個案公

司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級區(qū)分概念設計至績效考核

辦法中，此部分有待個案公司再進一步作設計規(guī)劃。

績效評估的正確與否，除了須有適切的衡量指標、考核制度外，各項評分標

準、績效標準的設定、考評者本身是否具備考核能力(例如對工作與受評者的了

解)等都會影響績效評估的有效性，這些都是公司在作考評時必須注意之處。

績效考核與獎懲制度連結完善，對于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可以有部

分的改善，但終究是治標之道而非治本之法；而提升員工士氣與員工向心力的凝

聚，也不是在建立績效指標與考核制度后就能有立竿見影之效。員工行為的改變

是緩慢漸進的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠之眼光，對公司往后的發(fā)

展才能產生正向的助益。

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研彝?部91年度^效考核表

隼位研輸^■鼓明工虢姓名

考吉平期^HI>1；；4；91年6月考押日期91年7月10日

一、目檄管理（40席）

里位目襟效襟型速成率（*）x分數(shù)=得分

1.提升人具之尊篥能力教育寄|竦每人每遇2小畤20

2.精椀時褻新＞4品新樓商品化日程建成率15

每2月髭輪新崖品「15

3.降低保固新槌故障率保固新械故障率＜9%25

4.提升交貨型靖度交貨延^率＜2$25

（1）小計：________分

二、事案就行成果（20%）

事案名耦侑期建成率述成率X分教=得分

.'；；汁：分

三、行卷典麟能（40%

押分株率得分

考核項目

檢差不佳普通倭良楊佳初之手

典他人曲,期典他人用粥翥力輿人配大部分情形一向輿他人

1.癌調合作

性不佳?臺?慮於被勤狀合,能典人都可典他人互勤良好?

考盅其封工作、

作急獨低落.?,.?潢通^合作,能自主勃合作

同事、公司之悲

七人合作例"助他人

度?是否㈱意焉

人服才務及輿人工1234567891：1121.1I-||)I;H-1),/),1一

作

知摭明,通不工作知讖不知澈尚可服;具儒理富生

2.尊棠知誡-'-?,1??

足，封於其■＜'.,＞A工作，爾劉i足以完成.弟知澈-趣

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桂少自勃融需要郃分管很少追考新■意接受新境是自勤自

3.自看?性

事工作'%,促，工作意工作，必要冷?栗松追

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點指示下之工作

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之工作恃況。12345678910112K14171li17181920

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4.工作憩度封工作僮瑞能,按上皴要工作努力-不畏分若、

工作,欠加敷行性'求完成工作輪主勤配合竭度所能地

考量其封工作的

育任故'工被勃配合上任胸，但須公司要求連成任矜

典趣輿然舞?封1

作成敗不佳.級要求?工督