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第十一章戰(zhàn)略變革

戰(zhàn)略決策的本質(zhì)就是戰(zhàn)略變革;變革是領(lǐng)導(dǎo)者時刻考慮的話題由于變革的深度和廣度不同,變革包括三種類型:改革、重組、和重新定義變革中經(jīng)常伴隨業(yè)績的短期停頓,甚至于下降;下降的程度取決于變革的途徑變革是一個系統(tǒng)工程組織需要同時改變?nèi)齻€嚴肅,才能取得成功1戰(zhàn)略規(guī)劃始終落后于環(huán)境變化實踐產(chǎn)生意識。戰(zhàn)略變革幾乎不可能超前于現(xiàn)實環(huán)境,因此維持競爭優(yōu)勢的唯一辦法就是比對手改變更快。戰(zhàn)略變革環(huán)境變化變革的積累時間2戰(zhàn)略變革的三種類型

改革對現(xiàn)有工作的改進,如流程再造、文化變革和全面質(zhì)量管理等重組業(yè)務(wù)重組,如賣掉某些業(yè)務(wù)、多元化、國際化,或者革新等重新定義同時重新定義企業(yè)的定位,包括文化、流程、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)等,或者作為一次性的革命,或者著眼于長期的更新?lián)Q代。三種變革的性質(zhì)不同以不同的方式做事情做不同的事情要求的時間3改變?nèi)N要素以配合戰(zhàn)略變革組織活動具有互補性;單純的戰(zhàn)略變革不可能成功,需要對組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和運作系統(tǒng)同時進行調(diào)整。企業(yè)文化戰(zhàn)略運作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)J曲線J曲線說明,單一要素的改變不可能成功;全面系統(tǒng)的變革才能帶來完整的利益回報。組織結(jié)構(gòu)和運作系統(tǒng)兩個要素,先改變哪一個,都會影響運營效果。聯(lián)合利華(U)和英國石油(BP)的例子說明,不同的變革思路下的經(jīng)營業(yè)績有很大不同。高度IT化改變部分要素改變?nèi)齻€要素:組織結(jié)構(gòu)運作系統(tǒng)企業(yè)文化U與BP變革途徑的差異19801990199219962000戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)BP:關(guān)注U:關(guān)注BP:減少組織層次U:組織重組BP:團隊U:網(wǎng)絡(luò)文化變革貫穿于組織變革的始終變革途徑的差異帶來不同的經(jīng)營表現(xiàn)變革的三類障礙來源現(xiàn)有的權(quán)力體系,將任何變革都視為對自己的威脅組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,使實施任何一個變革看起來都很困難現(xiàn)有的管理會計系統(tǒng)無法揭示運作存在的問題組織激勵體制并不鼓勵冒險以及為未來作規(guī)劃產(chǎn)生情緒反應(yīng)擔(dān)心生氣沒有興趣困惑傷心產(chǎn)生行為反應(yīng)不知所措防備抵制退縮離職組織系統(tǒng)員工戰(zhàn)略變革的三個工作方向為配合變革的順利進行,可以在人員認知、組織架構(gòu)和政治關(guān)系三個方面進行工作。認知方面:溝通,情感建立,培訓(xùn),輔導(dǎo),遠景,象征組織方面:重組,新業(yè)務(wù)部門,獎勵系統(tǒng),項目小組政治方面:建立聯(lián)盟,或打破聯(lián)盟急拐點

業(yè)務(wù)運作良好的情況下組織很少會產(chǎn)生變革的動力和欲望;在不佳的表現(xiàn)超過一定的限度后,組織才會啟動變革;這個限度被稱為“急拐點”。引發(fā)點實際表現(xiàn)可接受的表現(xiàn)失敗急拐點相對表現(xiàn)時間兩種變革的速度

下面的情況使快速、非連續(xù)的變革成為可能:危機;組織/市場的依賴度??;高層管理者擁有極大的權(quán)力,并且高度承諾;投資是一次性的;目標(biāo)的改變是一次性。

遞增、漸進的變革用于下面的情況:復(fù)雜的組織和市場;環(huán)境多變;多次小額投資是可能的;組織的目標(biāo)是通過長期工作不斷提升企業(yè)的能力。領(lǐng)導(dǎo)變革的七步工作法

明確表示對維持現(xiàn)狀的不滿;確定組織面臨的挑戰(zhàn);為實現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍;建立支持變革的聯(lián)盟;確定并且應(yīng)對抵制變革的源頭;幫助定義新的行為方式及工作方式;建立系統(tǒng)以強化新的行為方式。戰(zhàn)略變革的結(jié)論

戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是戰(zhàn)略變革。三星會長李健熙:“除了妻兒一切都要變!”戰(zhàn)略變革不僅僅是方向的變換文化、組織和流程都需要相應(yīng)調(diào)整自我更新的變革影響深遠而且速度

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