工程項(xiàng)目管理模式的研究

工程項(xiàng)目管理模式的研究摘要:項(xiàng)目管理模式的選擇是工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。本文主要講了項(xiàng)目管理的發(fā)展以及各種工程項(xiàng)目管理的優(yōu)缺點(diǎn)和比較,選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。關(guān)鍵字:工程項(xiàng)目管理管理模式工程一、項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程現(xiàn)在通行的看法認(rèn)為，項(xiàng)目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設(shè)項(xiàng)目而創(chuàng)建的一種管理方法。項(xiàng)目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展階段:從四十年代中期到六十年代，項(xiàng)目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達(dá)國家的國防工程建設(shè)和工業(yè)/民用工程建設(shè)方面。此時采用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法主要是致力于項(xiàng)目的預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而借用的一些一般運(yùn)營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當(dāng)時的項(xiàng)目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項(xiàng)給定的任務(wù)或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。從60年代起，國際上許多人對于項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項(xiàng)目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項(xiàng)目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲國家為首的美國項(xiàng)目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各國相繼成立的項(xiàng)目管理協(xié)會，為推動項(xiàng)目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻(xiàn)。但是在這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段中，發(fā)達(dá)國家的國防部門對于項(xiàng)目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導(dǎo)地位，他們創(chuàng)造的許多項(xiàng)目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項(xiàng)目計劃評審方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美國國防部提出并推廣的項(xiàng)目工期與造價管理規(guī)范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批項(xiàng)目管理的方法和工具現(xiàn)在仍然在廣泛地使用。

2.現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段:80年代之后項(xiàng)目管理進(jìn)入現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項(xiàng)目活動的日益擴(kuò)大和更為復(fù)雜，項(xiàng)目數(shù)量的急劇增加，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目相關(guān)利益者的沖突不斷增加，降低項(xiàng)目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項(xiàng)目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項(xiàng)目實(shí)施者的政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認(rèn)識項(xiàng)目管理的基本原理，開發(fā)和使用項(xiàng)目管理的具體方法。特別是進(jìn)入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程、大型建設(shè)工程以及高科技項(xiàng)目的研究與開發(fā)項(xiàng)目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項(xiàng)目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進(jìn)步。同時，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域在這一時期也迅速擴(kuò)展到了社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，而且項(xiàng)目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項(xiàng)目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項(xiàng)目管理逐步分工細(xì)劃，形成了一系列的項(xiàng)目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項(xiàng)目管理職業(yè)資格認(rèn)證體系。例如，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）和國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）主辦的項(xiàng)目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認(rèn)證，美國造價工程師協(xié)會（AssociationofAmericanCostEngineers—AACE）主辦的造價工程師資格認(rèn)證，英國皇家特許測量師協(xié)會（RoyalInstituteofCharteredSurveyor—RICS）主持的工料測量師、營造師資格認(rèn)證等等。這些工作極大地推動了項(xiàng)目管理職業(yè)的細(xì)分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）開展的項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項(xiàng)目經(jīng)理級證書、C級為項(xiàng)目管理工程師級證書、D級為項(xiàng)目管理技術(shù)員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負(fù)責(zé)大項(xiàng)目或國際項(xiàng)目、一般項(xiàng)目、一般項(xiàng)目的主要工作和一般項(xiàng)目工作的管理；雖然這些項(xiàng)目管理人員資格認(rèn)證的側(cè)重有所不同，方法有所不同，但是都為推進(jìn)項(xiàng)目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)不再被認(rèn)為是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權(quán)利與責(zé)任。他們不僅要實(shí)施項(xiàng)目，而且要他們參與項(xiàng)目決策，要與項(xiàng)目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項(xiàng)目管理，并且要對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)成為真正的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)中的主角，并且是一項(xiàng)非常熱門的職業(yè)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理階段在項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理專業(yè)教育體承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。（4）設(shè)計-管理（Design－Manage）模式設(shè)計-管理模式（Design－Manage）是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計--管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。（5）EPC設(shè)計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式設(shè)計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式是一種簡練的工程項(xiàng)目管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項(xiàng)目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計與施工的實(shí)體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項(xiàng)目完工后試運(yùn)行全部合格的成本負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。EPC

(EngineeringProcurementConstruction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因?yàn)楹推渌?xiàng)目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實(shí)行的是以項(xiàng)目管理為核心的原則，和強(qiáng)有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；由于工程公司是長期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機(jī)管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的；從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。但是這種模式也有其缺點(diǎn)：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。（6）BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-運(yùn)營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT方式參與各方：主要參與方：a.政府b.項(xiàng)目公司c.金融機(jī)構(gòu)其他參與方：a．咨詢公司b．總承包商c．工程監(jiān)理公司d．運(yùn)營公司e．開發(fā)公司f．代理銀行h．供應(yīng)商BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財團(tuán))，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。（7）工程項(xiàng)目管理服務(wù)（PMC）方式PMC（ProjectManagementContractor）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項(xiàng)目管理方法。它包括業(yè)主方的項(xiàng)目管理、設(shè)計方的項(xiàng)目管理和施工方的項(xiàng)目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項(xiàng)目管理”是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實(shí)的顧問。工程項(xiàng)目管理服務(wù)（PMC）方式，是按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息管理和控制。項(xiàng)目經(jīng)理（ProjectManager）的主要任務(wù)是自始至終對一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。（8）管理承包（ManagementContracting）管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)