定制家具公司企業(yè)運(yùn)營管理

定制家具公司

企業(yè)運(yùn)營管理

XXX集團(tuán)有限公司

目錄

第一章項目簡介....................................................4

一、項目名稱及項目單位.............................................4

二、項目建設(shè)地點(diǎn)...................................................4

三、建設(shè)規(guī)模.......................................................4

四、項目建設(shè)進(jìn)度...................................................4

五、建設(shè)投資估算...................................................4

六、項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)...........................................5

第二章行業(yè)背景分析...............................................7

第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型...............................................9

一、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略...................................................9

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略..................................................10

第四章公司所有者與經(jīng)營者........................................21

一、有限責(zé)任公司的股東會..........................................21

二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系..........................................22

第五章品牌管理...................................................25

一、品牌戰(zhàn)略......................................................25

二、品牌資產(chǎn)......................................................28

第六章目標(biāo)市場戰(zhàn)略..............................................30

一、市場細(xì)分......................................................30

二、市場定位......................................................31

第七章分銷渠道系統(tǒng)評估..........................................33

一、渠道差距評估..................................................33

二、分銷渠道運(yùn)行績效評估..........................................36

第八章技術(shù)創(chuàng)新組織與管理........................................41

一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式...................................41

二、企業(yè)研究與發(fā)展管理............................................47

第九章績效考核...................................................53

一、績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)..........................................53

二、績效考核的步驟與方法..........................................54

第十章財務(wù)管理的基本價值觀念...................................64

一、風(fēng)險價值觀念..................................................64

二、貨幣的時間價值觀念............................................66

第十一章電子支付................................................68

一、電子支付的概念和特點(diǎn)..........................................68

二、電子支付的分類................................................69

第一章項目簡介

一、項目名稱及項目單位

項目名稱：定制家具公司

項目單位：XXX集團(tuán)有限公司

二、項目建設(shè)地點(diǎn)

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約95.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

三、建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積63333.00（折合約95.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積111134.64nf。其中：主體工程70147.65itf,倉儲工程

22822.69m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8801.14rtf,公共工程

2

9363.16mo

四、項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XXX集團(tuán)有限公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

五、建設(shè)投資估算

（-）項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資46800.61萬元，其中：建設(shè)投資37731.16

萬元，占項目總投資的80.62%；建設(shè)期利息404.39萬元，占項目總投

資的0.86%；流動資金8665.06萬元，占項目總投資的18.51%。

（二）建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資37731.16萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用31925.47萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

4887.15萬元,預(yù)備費(fèi)918.54萬元。

六、項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

（-）財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入77600.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用67453.40萬元，納稅總額5388.15萬元,凈利潤

7374.51萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率&49%,財務(wù)凈現(xiàn)值-4858.61萬元，全

部投資回收期7.56年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積mJ63333.00約95.00畝

1.1總建筑面積m2111134.64容積率1.75

1.2基底面積m237999.80建筑系數(shù)60.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝373.51

2總投資萬元46800.61

2.1建設(shè)投資萬元37731.16

2.1.1工程費(fèi)用萬元31925.47

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4887.15

2.1.3預(yù)備費(fèi)元918.54

2.2建設(shè)期利息萬工404.39

2.3流動資金萬元8665.06

3資金籌措萬元46800.61

3.1自籌資金萬元30294.91

3.2銀行貸款萬元16505.70

4營業(yè)收入萬元77600.00正常運(yùn)營年份

”，，

5總成本費(fèi)用萬元67453.40

ir”

6利潤總額萬元9832.68

ir”

7凈利潤萬元7374.51

irn

8所得稅萬元2458.17

ir”

9增值稅萬元2616.06

irti

10稅金及附加萬元313.92

irti

11納稅總額萬元5388.15

ir”

12工業(yè)增加值萬元19841.23

13盈虧平衡點(diǎn)萬元39900.40產(chǎn)值

14回收期年7.56含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率8.49%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-4858.61所得稅后

第二章行業(yè)背景分析

定制家具是家具企業(yè)在規(guī)?；a(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位消費(fèi)者都

視為單獨(dú)的細(xì)分市場，根據(jù)消費(fèi)者自己的設(shè)計要求來生產(chǎn)出個人專屬

家具。定制家具通過將個性化設(shè)計與工業(yè)化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)相

結(jié)合，具備量身定做、美觀時尚、整體感強(qiáng)、節(jié)省空間等諸多優(yōu)點(diǎn)。

隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長、居民收入水平不斷提高，人們對設(shè)計時尚、

彰顯個性的定制家具越發(fā)青睞，定制家具已成為近年家具消費(fèi)領(lǐng)域中

新的增長點(diǎn)。

自2012年以來，我國定制家具市場規(guī)模呈逐年增長的發(fā)展趨勢。

2018年，我國定制家具市場規(guī)模達(dá)到2751億元，較2017年增長了約

18個百分點(diǎn)。未來隨著市場持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，預(yù)計在2019年我國定制家

具市場規(guī)模將突破3000億元。

定制家具市場規(guī)模的迅速擴(kuò)大與我國的城市化進(jìn)程深入發(fā)展和居

民收入提升密不可分，一方面，隨著大批農(nóng)村人口落戶城市，城鎮(zhèn)人

口不斷增加，購置新房添置新家具的需求也隨之增加；另一方面，近

年來城鎮(zhèn)人口收入和生活水平不斷提高，消費(fèi)能力不斷增強(qiáng)，人們的

消費(fèi)理念逐步產(chǎn)生變化，對家具的消費(fèi)需求逐步由實(shí)用型、功能型轉(zhuǎn)

變?yōu)槊烙^大方、設(shè)計時尚、品質(zhì)優(yōu)良等方向過渡，促使充滿個性化設(shè)

計的定制家具銷量逐年增長。因此，我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快和居民收

入、消費(fèi)能力的不斷提升，為定制家具行業(yè)發(fā)展提供了廣闊市場空間。

雖然近年來我國定制家具產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，但行業(yè)發(fā)展成熟度依然

較低。目前，我國定制家具產(chǎn)品市場滲透率不足30%,與歐美的發(fā)達(dá)國

家約65%的市場滲透率相比仍有不小的差距。另外，從行業(yè)發(fā)展情況來

看，目前國內(nèi)定制家具行業(yè)企業(yè)眾多，且以中小企業(yè)居多，產(chǎn)品多集

中在中低端領(lǐng)域，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價格競爭激烈。當(dāng)前，國內(nèi)已有9

家定制家具上市企業(yè)，分別為歐派家居、索菲亞、尚品宅配、志邦家

居、我樂家居、金牌廚柜、皮阿諾、好萊客、頂固集創(chuàng)。雖然歐派家

居等上市企業(yè)近些年整體發(fā)展態(tài)勢良好，旗下產(chǎn)品市場占比不斷提升,

但在全行業(yè)的影響力仍有所不足。2018年，九家定制家具上市企業(yè)合

計營收在國內(nèi)定制家具市場的占比不足15%,其中歐派家居、索菲亞、

尚品宅配合計占比尚不足整個行業(yè)的10%,行業(yè)集中度明顯偏低。

近年來隨著消費(fèi)群體年輕化趨勢日益明顯，個性化定制越來越為

人們所熟知，定制家具行業(yè)發(fā)展迅速，未來前景廣闊。當(dāng)前我國定制

家具行業(yè)門檻不高，在巨大市場蛋糕的誘惑下，玻璃、瓷磚、五金、

燈具等關(guān)聯(lián)企業(yè)紛紛進(jìn)入該行業(yè)，導(dǎo)致市場競爭越發(fā)激烈。行業(yè)內(nèi)領(lǐng)

先企業(yè)有必要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)競爭力，增強(qiáng)自身的品牌效應(yīng),

持續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模，推動行業(yè)集中度和成熟度不斷提升。

第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型

一、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤

退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、

資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿

意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下

三種類型。

（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)

模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的

投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方

案。另外，在企業(yè)財務(wù)狀況下降時也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一

般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情

況下。企業(yè)在實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時，可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和

投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。

（二）放棄戰(zhàn)略

在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個

或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單

位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)

固定資產(chǎn)時價的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技

術(shù)和資源能使己方利潤增加。

（三）清算戰(zhàn)略

清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的

存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略,

通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，

盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn),

減少損失。一般來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)

部出現(xiàn)重大沖突、財務(wù)狀況惡化以及原來的經(jīng)營領(lǐng)域處于不利競爭地

位時，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時，企業(yè)在經(jīng)營

過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會，為了抓住和利用這一機(jī)會去實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的

運(yùn)營目標(biāo)時，也會采用緊縮戰(zhàn)略。

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)

發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)

略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,

開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)

大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。

（一）密集型成長戰(zhàn)略

密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有

產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它

是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場

可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品

等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化,

使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、

市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)

品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提

高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)

略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：

①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)采

取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。

②當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過

營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。

③當(dāng)整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降

趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。

④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上

升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。

⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售

規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。

實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的

使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次

數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。

③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途

等方式實(shí)現(xiàn)。

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增

加產(chǎn)品的使用價值。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更

多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險，但不能降

低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。

①實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未

飽和的市場區(qū)域。

②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。

③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。

④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。

實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：

①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。

②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳

統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。

3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在

現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷

售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展

的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對

現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)

對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng)，容易取得成功。但是,

由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機(jī)會。

4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn):

①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以

吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。

②企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的

各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。

③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢;

反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承

擔(dān)較大的風(fēng)險。

④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比

競爭對手更好地滿足顧客的需求。

③企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的

開發(fā)創(chuàng)新。

⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本

途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。

（二）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指

一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略

最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化

和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,

是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企

業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)

務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營

風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。

(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)

行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車

輛。

(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或

企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。

(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為

核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核心生

產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、

鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：

①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。

②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價值

鏈活動。

實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切

相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋

找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資

源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家

能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已

有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助

于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等。

2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)

略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配

關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：

①企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。

②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。

③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。

④企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。

實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展

機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周

期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)

域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的

資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中

的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計劃盈利的最

低標(biāo)準(zhǔn)。

（三）一體化戰(zhàn)略

體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切

的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制

和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已

有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

1、縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸

進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)

品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)

略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。

后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企

業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、

提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，

或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)

營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件

供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)

品的生產(chǎn)和銷售。

前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企

業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、

提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市

場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造

成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)

展

2、橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的

市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約

方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已

成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理

者的青睞和重視，

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司(DEC)總裁簡?霍普蘭德和管

理學(xué)家羅杰?內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上

的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目

標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建

立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實(shí)現(xiàn)

雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可

以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資

企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、

共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展

中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定

數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，

各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相

互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。

2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。

(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險大、耗資多、歷時

長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開

發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)

構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)

營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)

大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。

(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從

而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特

許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體

系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)

相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)

調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。

第四章公司所有者與經(jīng)營者

一、有限責(zé)任公司的股東會

(-)股東會的性質(zhì)及職權(quán)

有限責(zé)任公司的股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機(jī)

構(gòu)。股東會依法行使下列職權(quán)：

①決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

②選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、

監(jiān)事的報酬事項；

③審議批準(zhǔn)董事會的報告；

④審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；

⑤審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

⑥審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

①對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對公司發(fā)行債券做出

決議；

①對公司合并、分立：解散、清算或者變更公司形式做出決議；

①修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

(二)股東會的種類及召集

有限責(zé)任公司的股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨

時會議。其中，首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。

按照《公司法》的規(guī)定，首次股東會會議由出資最多的股東召集和主

持，依照本法規(guī)定行使職權(quán)。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時召

開的股東會會議。臨時會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出

現(xiàn)而由公司臨時召集的股東會會議。按照《公司法》的規(guī)定，代表

1/10以上表決權(quán)的股東，1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設(shè)監(jiān)事會的

公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的，應(yīng)當(dāng)召開臨時會議。

有限責(zé)任公司的股東會決議分為兩種，一種是普通決議，另一種

是特別決議。其中，普通決議是指股東會就公司一般事項所做的決議。

一般情況下，普通決議的形成，只需經(jīng)代表1/2以上表決權(quán)的股東通

過。特別決議是指股東會就公司重要事項所做的決議，通常需要以絕

對多數(shù)表決權(quán)通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資

本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必

須經(jīng)代表2/3以上表決權(quán)的股東通過。無論是首次會議、定期會議或

臨時會議，股東會每次會議都應(yīng)當(dāng)對所議事項的決定做成會議記錄，

出席會議的股東應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系

在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

（1）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。企業(yè)董事會代表全體

股東以經(jīng)營管理知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力為標(biāo)準(zhǔn)，選擇和任命適合

本企業(yè)的經(jīng)營者。經(jīng)營者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務(wù)的

管理權(quán)和代理權(quán)。前者是指經(jīng)營者對公司內(nèi)部事務(wù)的管理權(quán)，后者是

指經(jīng)營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權(quán)。所有者和經(jīng)營者的這

種委托代理關(guān)系在于以下兩個方面：

①經(jīng)營者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，

包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務(wù)方向的限制、處理公司財產(chǎn)的

限制等。超越權(quán)限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決

策，要報請董事會決定。

②公司對經(jīng)營者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營者有義務(wù)和責(zé)任依

法管理好公司事務(wù)，董事會有權(quán)對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和評價,

并據(jù)此對經(jīng)營者做出（或約定）獎勵或激勵的決定，并可以予以解聘。

（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者之間的相互制衡關(guān)

系?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、

監(jiān)事會和經(jīng)營者各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成四者之間的制衡關(guān)系,

最終保證公司制度的有效運(yùn)行。

①股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會的

人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。然而，一旦授權(quán)

董事會負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干預(yù)董事會的決策了。

②董事會作為公司最主要的代表人全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配

法人財產(chǎn)的權(quán)力和任命、指揮經(jīng)營者的全權(quán)，但董事會必須對股東負(fù)

責(zé)。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關(guān)系，法律才

將股東（大）會確定為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。酒經(jīng)營者受聘于董事會，

作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)。在董事會授權(quán)范圍之

內(nèi)，經(jīng)營者有權(quán)決策，他認(rèn)不能隨意干涉。但是，經(jīng)營者的管理權(quán)限

和代理權(quán)限不能超過董事會決定的授權(quán)范圍，經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣

也是受到董事會的考核和評判的。

第五章品牌管理

一、品牌戰(zhàn)略

(―)品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容

品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品

牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所

屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速

傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核

心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的

內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、

品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。

(1)品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商

品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要

解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路,

不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。

(2)品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是

選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品

牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。

(3)品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企

業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理

念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等

內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承

諾、品牌個性等元素組成的基本識別。

(4)品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事

業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延

伸，在降低延伸風(fēng)險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大

化。

(5)品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為

品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理

的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置

合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對品牌進(jìn)行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中,

有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身

的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。

6)品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的

發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大

做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。

(二)品牌戰(zhàn)略的類型

品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略

和多品牌戰(zhàn)略。

(1)單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)

生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形

成了一種最強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充

分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：

①產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時，使用單一品牌對企業(yè)

同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張。

②跨產(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同

產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。

③企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類

別使用單一品牌戰(zhàn)略。

(2)主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌,

涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為

副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。

(3)多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨(dú)立的品牌就

是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱,

或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)

就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供多樣的品牌，最終目的是用不同

的品牌去占有不同的細(xì)分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎

不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨(dú)立施展自己最

大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，

也包括區(qū)分自己的不同商品。

二、品牌資產(chǎn)

大衛(wèi)?艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)

的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品

牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。

(1)品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個品牌的記憶程度。

品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名

度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中處于無知

名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費(fèi)

者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示

知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，

即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強(qiáng)勢品牌，在市場上處于

“領(lǐng)頭羊”位置時，消費(fèi)者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該

品牌，這時已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到了頂端知名度階段。

(2)品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對某一品牌在品質(zhì)上的

整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、

效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。

研究表明，消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占

有率和良好的發(fā)展機(jī)會。

(3)品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，

是對產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格

化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過

獨(dú)特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和

品牌延伸的依據(jù)。

(4)品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對

某個品牌有偏向性的(而非隨意的)行為反應(yīng)，也是消費(fèi)者對某種品

牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有

品牌消費(fèi)者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標(biāo)或用于區(qū)別

的符號。從品牌忠誠營銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消

費(fèi)者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購

買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。

(5)品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知

識產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁

有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、

企業(yè)形象等。

第六章目標(biāo)市場戰(zhàn)略

一、市場細(xì)分

（一）市場細(xì)分的含義

市場細(xì)分是指企業(yè)通過市場調(diào)研，根據(jù)顧客對產(chǎn)品或服務(wù)不同的

需要和欲望，不同的購買行為與購買習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分

割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市

場，也稱細(xì)分市場。

需要強(qiáng)調(diào)的是，市場細(xì)分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進(jìn)行細(xì)分,

而是根據(jù)不同的顧客稍來進(jìn)行細(xì)分，也就是說，消費(fèi)需求的差異性是

市場細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必須對市場進(jìn)行分類，把購買欲望和興趣大致

相同的消費(fèi)者群歸為一類，形成細(xì)分市場。

（二）市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)

市場細(xì)分要依據(jù)一定的細(xì)分變量來進(jìn)行。市場細(xì)分的主要變量有

地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng)

村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。

（1）地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者所在地理位置以及

其他地理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。

(2)人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)按照人口變量來細(xì)分消費(fèi)者市

場。

(3)心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個性

等心理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。

(4)行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購買或使用某種產(chǎn)

品的時機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對某種產(chǎn)品的

使用頻率、消費(fèi)者對品牌(或商店)的忠誠程度、消費(fèi)者待購階段和

消費(fèi)者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。

二、市場定位

(一)市場定位的概念

市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針

對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的

個性或形象，并把這種形象傳遞給消費(fèi)者，從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場

上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨(dú)

特的市場形象來實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個性，有的可以從產(chǎn)品實(shí)體上

表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費(fèi)者心理反

應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等

(二)市場定位的策略

市場定位的策略主要有三種。

(1)避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即避免與競爭者直接對抗，將

本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標(biāo)市場

上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領(lǐng)域。

(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強(qiáng)的競爭對手“對著干'

的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強(qiáng)的實(shí)力。

(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近,

侵占本企業(yè)的部分市場，或消費(fèi)者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競

爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場

對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。

第七章分銷渠道系統(tǒng)評估

一、渠道差距評估

渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計渠道系統(tǒng)時，所設(shè)計的渠道與終端消費(fèi)

者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實(shí)際渠道系統(tǒng)與預(yù)想的理想渠道系

統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標(biāo)之

一。服務(wù)質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

（一）渠道差距的產(chǎn)生

服務(wù)質(zhì)量差距模型是20世紀(jì)80年代中期到90年代初美國營銷學(xué)

家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根

源的模型。

首先，該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)

容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務(wù)提供者有關(guān)。顧客期望的服務(wù)是

顧客的以往經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)

營銷溝通活動的影響。而顧客實(shí)際感知的服務(wù)是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)

部活動的結(jié)果。

其次，該模型介紹了分析和設(shè)計服務(wù)質(zhì)量時需要考慮的步驟和要

素。決定服務(wù)質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差

距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務(wù)差距。

（差距1）是指企業(yè)不能準(zhǔn)確地感知顧客的服務(wù)期望。差距1產(chǎn)生

的原因包括：市場調(diào)查和信息分析不準(zhǔn)確，對顧客期望的服務(wù)了解不

準(zhǔn)確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距

（差距2）是指服務(wù)提供者制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者所認(rèn)知的顧客

期望不一致導(dǎo)致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務(wù)質(zhì)量計劃缺乏

高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標(biāo)不明確,

計劃管理水平低下等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。

服務(wù)傳遞差距

（差距3）是指因?yàn)榉?wù)生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務(wù)技術(shù)和系統(tǒng)無法滿

足標(biāo)準(zhǔn)的要求；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜和僵硬，缺乏可操作性；員工

不贊成該標(biāo)準(zhǔn)，所以不執(zhí)行；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化不相容；服務(wù)

運(yùn)營管理水平低下等。市場溝通差距

（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務(wù)與企業(yè)實(shí)際提供的

服務(wù)不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計劃與服務(wù)運(yùn)行實(shí)際未能

很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務(wù)運(yùn)營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中

的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務(wù)差

距

(差距5)是指顧客期望服務(wù)和顧客感知或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)不一致

的情況。

(二)消除渠道差距的思路

1、消除需求方差距

(1)通過對市場進(jìn)行細(xì)分，詳細(xì)了解細(xì)分市場顧客需求。針對不

同細(xì)分市場顧客需求情況，提供不同的服務(wù)產(chǎn)品。

(2)根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對性地改進(jìn)相關(guān)服務(wù)。

(3)通過轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場，改變服務(wù)對象，實(shí)現(xiàn)供給與需求服務(wù)水

平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商

巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過

提供特色服務(wù)提高顧客滿意度的做法即屬于此類。

2、消除供應(yīng)方渠道差距

(1)改變當(dāng)前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，

通過改變他們在渠道中承擔(dān)的責(zé)任來提高效率、降低成本。

(2)利用新的分銷技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市

場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。

(3)引進(jìn)新的分銷專家，改進(jìn)渠道運(yùn)營。例如，通過合作，美國

國家半導(dǎo)體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的

運(yùn)行效率。

3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距

渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環(huán)境和

一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅

依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實(shí)現(xiàn)的。此時可以通過聘請有關(guān)專家

參與重新設(shè)計和修改渠道系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)

構(gòu)的目標(biāo)。

二、分銷渠道運(yùn)行績效評估

分銷渠道運(yùn)行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分

銷渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠

道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務(wù)績效等方面進(jìn)行評估。

(一)渠道暢通性評估

渠道暢通性主要評價產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商

品傳輸時間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時間，以“天”為

單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價

指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。

(1)商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留

的時間。商品周轉(zhuǎn)時間越長，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠

暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時間越

少，渠道越暢通。

（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通

程度的指標(biāo)，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。

（二）渠道覆蓋率評估

渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆

蓋面和市場覆蓋率兩個指標(biāo)衡量。

（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標(biāo)，是指分銷網(wǎng)絡(luò)終

端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠

道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強(qiáng)。

（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標(biāo)，是指該渠道在一

定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明

網(wǎng)絡(luò)遍及的市場越廣，空白點(diǎn)越少。

（三）渠道財務(wù)績效評估

對企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績效的核心內(nèi)容。它不僅

涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財務(wù)績效的考

核主要從以下幾個方面進(jìn)行。

1、分銷渠道費(fèi)用指標(biāo)

分銷渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費(fèi)

用，包括倉儲費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、促銷費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用

分銷渠道費(fèi)用額和分銷渠道費(fèi)用率等表示。

（1）分銷渠道費(fèi)用額。分銷渠道費(fèi)用額是指一定時期內(nèi)分銷渠道

所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是判斷分銷渠道財務(wù)績效的基礎(chǔ)

（2）分銷渠道費(fèi)用率。分銷渠道費(fèi)用率是指一定時期內(nèi)分銷渠道

費(fèi)用額和商品銷售額之間的對比關(guān)系。該對比可以是同渠道不同時期

的對比，可以是計劃與實(shí)際的對比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之

間的對比。

（3）分銷渠道費(fèi)用率升降率。這是一項從動態(tài)角度反映渠道費(fèi)用

開支節(jié)約或者浪費(fèi)情況的指標(biāo)。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為

正，說明渠道費(fèi)用上升，渠道成本提高；若為負(fù)數(shù)，則在一定程度上

表明渠道費(fèi)用下降，節(jié)約了渠道成本。

2、渠道市場占有率指標(biāo)

（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量

（額）在市場同類商品和服務(wù)中所占的比例。該指標(biāo)既可以反映

企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置

的變化。市場占有率指標(biāo)根據(jù)測量的市場范圍不同，有不同的測算方

法。

1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）

占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地

位。

2）按目標(biāo)市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標(biāo)市

場，即它所服務(wù)的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標(biāo)市場的范圍小于

或等于整個行業(yè)的服務(wù)市場，則它的目標(biāo)市場占有率總是大于它在總

體市場中的占有率。

3）按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上

最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是

30%,而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%,則

該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企業(yè)各占25%,

則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上

的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實(shí)力。

3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競

爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領(lǐng)袖。渠道市

場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售

額占該商品同期銷售總額的比例。該指標(biāo)可以反映該渠道在整個分銷

網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。

4、渠道盈利能力指標(biāo)

（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發(fā)展能

力的重要指標(biāo)，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務(wù)的市場銷售量或

銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。

(2)渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主

要指標(biāo)。銷售利潤率越高，說明該渠道運(yùn)行效率越高，經(jīng)濟(jì)效益越好。

(3)渠道費(fèi)用利潤率。渠道費(fèi)用利潤率是指渠道銷售利潤額與分

銷渠道費(fèi)用之間的比率。該指標(biāo)反映了百元費(fèi)用實(shí)現(xiàn)利潤的多少。

(4)資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時期內(nèi)渠道實(shí)現(xiàn)的利潤

額與渠道資產(chǎn)占用額的對比關(guān)系。該指標(biāo)是從投資者的角度評價渠道

效益。

第八章技術(shù)創(chuàng)新組織與管理

一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式

(一)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟

產(chǎn)學(xué)研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向

聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。

(1)校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進(jìn)教學(xué)與科研結(jié)合，促進(jìn)科

研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費(fèi)，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無

形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經(jīng)營、自負(fù)盈

虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并將經(jīng)營實(shí)體與教學(xué)實(shí)習(xí)基地合二為一，以達(dá)到人才

培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營效益并舉的目的。

(2)雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才，學(xué)校市

場開發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場化的經(jīng)營與生產(chǎn)不是高校的

優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過這

種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐，提高了

企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場份額的提高。

該模式的特點(diǎn)是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優(yōu)

勢互補(bǔ)明顯，主要側(cè)重次性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、

以員培訓(xùn)是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或項目履行完成，合作終止，學(xué)校無須

再投資，不承擔(dān)什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙

方，因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的出發(fā)點(diǎn)，引發(fā)例如觀念與認(rèn)識上、權(quán)

益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費(fèi)與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，

致使合作成功率不高。

(3)多向聯(lián)合體合作模式。市場是有風(fēng)險的，誰都想把風(fēng)險化解

到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大,

是雙方合作也無法承擔(dān)的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向

合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點(diǎn)是：合作緊湊規(guī)范、

風(fēng)險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方

非常謹(jǐn)慎，合作前期的談判頗費(fèi)周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校,

幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是

規(guī)模效益。

(4)中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方,

在合作的整個過程中，有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資

金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場進(jìn)入是否有效、權(quán)益與利益的擁有

與分配標(biāo)準(zhǔn)是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因?yàn)樾畔⒔涣髑啦粫硨?dǎo)致校方

成果價值與企業(yè)方的市場機(jī)會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機(jī)構(gòu)為紐帶

的合作模式。中介機(jī)構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)

中心、社會科技推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機(jī)構(gòu)

等。

該模式的特點(diǎn)是：廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息，多形式傳播

信息，主動牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形

式的擔(dān)保，負(fù)責(zé)信息真實(shí)性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多

方的風(fēng)險程度，促進(jìn)合作成功。

（二）企業(yè)一政府模式

政府在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成

為技術(shù)創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模

式：

①政府承擔(dān)大部分技術(shù)創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術(shù)創(chuàng)

新成果歸政府所有；

②政府投資，企業(yè)組織人才進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，開發(fā)出來的先，進(jìn)技

術(shù)轉(zhuǎn)賣給企業(yè)；

③政府幫助企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、融資等。

（三）企業(yè)聯(lián)盟

企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動態(tài)聯(lián)盟

或虛擬企業(yè)指的是兩個或兩個以上的對等經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了共同的戰(zhàn)略

目標(biāo)，通過各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向

流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術(shù)聯(lián)盟。有關(guān)研

究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術(shù)創(chuàng)新

的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對技術(shù)創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知

識，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時間提高技術(shù)創(chuàng)新成功

率，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。同時，利用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，

可以構(gòu)筍靜態(tài)技術(shù)壁壘，減少競爭對手，取得戰(zhàn)略主動。企業(yè)聯(lián)盟的

主要特點(diǎn)有以下六點(diǎn)。

(1)目標(biāo)產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行一個機(jī)遇產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營,

以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，這也是動態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。

(2)優(yōu)勢性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的部分優(yōu)勢,

使原有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮更大的作用。

(3)動態(tài)性，又稱臨時性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時間都只是其生

產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場而最終解體。

(4)連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)所形成,

是建立在某種共同協(xié)定基礎(chǔ)上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技

術(shù)創(chuàng)新集合體，能夠適應(yīng)市場快速變化的動態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡(luò)化的

要求。

(5)組織的柔性。柔性組織結(jié)構(gòu)也稱雙形式結(jié)構(gòu)。它是一個多維

概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機(jī)制。柔性

組織能應(yīng)付諸如集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對出現(xiàn)

的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時代要求技術(shù)創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定

性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢。

(6)結(jié)構(gòu)的扁平性。為了提高技術(shù)創(chuàng)新效率和組織應(yīng)變能力，進(jìn)

入信息時代的企業(yè)組織要求組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化。

一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式有星形模式(sta-

likemode)、平行模式(parallelmode)和聯(lián)邦模式

(federationmode)三種類型。

(7)星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這

類聯(lián)盟一般由占主導(dǎo)地位的企業(yè)盟主和一些相對固定的伙伴

(如供應(yīng)商)組成。盟主負(fù)責(zé)制定聯(lián)盟的運(yùn)行規(guī)則，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)

各個伙伴之間的關(guān)系，負(fù)責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時做出合理仲裁。這

種模式的盟主常由掌握關(guān)鍵技術(shù)、資產(chǎn)的企業(yè)擔(dān)任。

這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計劃、管理、調(diào)度

聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負(fù)責(zé)監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的資源互

補(bǔ)和共享在很大程度上通過盟主企業(yè)計劃、管理和調(diào)度來體現(xiàn)。

垂直供應(yīng)鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多

產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的

標(biāo)準(zhǔn)是成本要低、交貨要及時、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選

擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設(shè)計圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們

嚴(yán)格按照圖紙樣式進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，之后由公司貼牌。

將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，公司所有的人力、物力、財力等資

源集中起來專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠

組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負(fù)責(zé)管理遍布全球

的生產(chǎn)商。

（8）平行模式。平行模式是由多個實(shí)力較強(qiáng)且較均衡的優(yōu)勢互補(bǔ)

企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場機(jī)制共同組建，沒有盟主，沒有核心企

業(yè)，所有企業(yè)沒有明顯的主從關(guān)系，共同制定運(yùn)作規(guī)則，共同尋找市

場，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，合作伙伴地位平等、獨(dú)立，各成員企業(yè)

共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險，通過自發(fā)

性協(xié)調(diào)機(jī)制共同完成任務(wù)。

這種模式較為符合市場競爭國際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的發(fā)展趨勢,

適用于對存在某一市場機(jī)會的產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)以及出于長遠(yuǎn)考慮的企

業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼

公司的業(yè)務(wù)在信息化規(guī)劃領(lǐng)域，摩爾公司擅長系統(tǒng)開發(fā)。三個公司組

成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)。合

作者在“需要”的基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起，形成了一個能夠提供廣泛技術(shù)

服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)。每個合作者承擔(dān)同樣的責(zé)任，付出同等的努力。一

旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，單靠一家公司無法單獨(dú)完成任務(wù)時，他們就重

新組成聯(lián)盟。

（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎(chǔ)上相互合作,

參與者在保持自身獨(dú)立的同時，為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的“核心能力”。

為了更好地對聯(lián)盟的資源和技術(shù)力量進(jìn)行統(tǒng)管理，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)資

源的優(yōu)化調(diào)度，通常會建立聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會。

聯(lián)邦模式的動態(tài)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)一般可以分為兩層，即核心層

（團(tuán)隊）和外圍層（團(tuán)隊）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成,

爸主要負(fù)責(zé)動態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運(yùn)行過程。核心層的合作伙伴結(jié)

合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關(guān)系也比較長久。核心層的

各個伙伴在整個動態(tài)聯(lián)盟的生命周期中比較穩(wěn)定，不宜變更，同時為

了便于管理和協(xié)調(diào)，成員不宜太多。在整個聯(lián)盟的運(yùn)作過程中，不斷

發(fā)生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。

這種聯(lián)盟可用于高新技術(shù)產(chǎn)品的快速開發(fā)。例如，2007年，由于

日本市場關(guān)于產(chǎn)品容積規(guī)定的新法規(guī)的實(shí)施，日本市場上所有的冰箱

制造商都面臨一個新的挑戰(zhàn)，同時也是一個新機(jī)遇。

二、企業(yè)研究與發(fā)展管理

研究與發(fā)展通常簡稱為研發(fā)，包括所有科研與技術(shù)發(fā)展工作。研

究是針對某個重大主題進(jìn)行大量、系統(tǒng)、反復(fù)探索