定制家具公司企業(yè)運營管理

定制家具公司

企業(yè)運營管理

XXX集團有限公司

目錄

第一章項目簡介....................................................4

一、項目名稱及項目單位.............................................4

二、項目建設地點...................................................4

三、建設規(guī)模.......................................................4

四、項目建設進度...................................................4

五、建設投資估算...................................................4

六、項目主要技術經(jīng)濟指標...........................................5

第二章行業(yè)背景分析...............................................7

第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型...............................................9

一、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略...................................................9

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略..................................................10

第四章公司所有者與經(jīng)營者........................................21

一、有限責任公司的股東會..........................................21

二、所有者與經(jīng)營者的關系..........................................22

第五章品牌管理...................................................25

一、品牌戰(zhàn)略......................................................25

二、品牌資產(chǎn)......................................................28

第六章目標市場戰(zhàn)略..............................................30

一、市場細分......................................................30

二、市場定位......................................................31

第七章分銷渠道系統(tǒng)評估..........................................33

一、渠道差距評估..................................................33

二、分銷渠道運行績效評估..........................................36

第八章技術創(chuàng)新組織與管理........................................41

一、企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式...................................41

二、企業(yè)研究與發(fā)展管理............................................47

第九章績效考核...................................................53

一、績效考核的內(nèi)容和標準..........................................53

二、績效考核的步驟與方法..........................................54

第十章財務管理的基本價值觀念...................................64

一、風險價值觀念..................................................64

二、貨幣的時間價值觀念............................................66

第十一章電子支付................................................68

一、電子支付的概念和特點..........................................68

二、電子支付的分類................................................69

第一章項目簡介

一、項目名稱及項目單位

項目名稱：定制家具公司

項目單位：XXX集團有限公司

二、項目建設地點

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約95.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

三、建設規(guī)模

該項目總占地面積63333.00（折合約95.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積111134.64nf。其中：主體工程70147.65itf,倉儲工程

22822.69m2,行政辦公及生活服務設施8801.14rtf,公共工程

2

9363.16mo

四、項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

五、建設投資估算

（-）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資46800.61萬元，其中：建設投資37731.16

萬元，占項目總投資的80.62%；建設期利息404.39萬元，占項目總投

資的0.86%；流動資金8665.06萬元，占項目總投資的18.51%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資37731.16萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用31925.47萬元，工程建設其他費用

4887.15萬元,預備費918.54萬元。

六、項目主要技術經(jīng)濟指標

（-）財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入77600.00萬元，綜

合總成本費用67453.40萬元，納稅總額5388.15萬元,凈利潤

7374.51萬元，財務內(nèi)部收益率&49%,財務凈現(xiàn)值-4858.61萬元，全

部投資回收期7.56年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積mJ63333.00約95.00畝

1.1總建筑面積m2111134.64容積率1.75

1.2基底面積m237999.80建筑系數(shù)60.00%

1.3投資強度萬元/畝373.51

2總投資萬元46800.61

2.1建設投資萬元37731.16

2.1.1工程費用萬元31925.47

2.1.2工程建設其他費用萬元4887.15

2.1.3預備費元918.54

2.2建設期利息萬工404.39

2.3流動資金萬元8665.06

3資金籌措萬元46800.61

3.1自籌資金萬元30294.91

3.2銀行貸款萬元16505.70

4營業(yè)收入萬元77600.00正常運營年份

”，，

5總成本費用萬元67453.40

ir”

6利潤總額萬元9832.68

ir”

7凈利潤萬元7374.51

irn

8所得稅萬元2458.17

ir”

9增值稅萬元2616.06

irti

10稅金及附加萬元313.92

irti

11納稅總額萬元5388.15

ir”

12工業(yè)增加值萬元19841.23

13盈虧平衡點萬元39900.40產(chǎn)值

14回收期年7.56含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率8.49%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元-4858.61所得稅后

第二章行業(yè)背景分析

定制家具是家具企業(yè)在規(guī)?；a(chǎn)的基礎上，將每一位消費者都

視為單獨的細分市場，根據(jù)消費者自己的設計要求來生產(chǎn)出個人專屬

家具。定制家具通過將個性化設計與工業(yè)化、規(guī)模化、標準化生產(chǎn)相

結合，具備量身定做、美觀時尚、整體感強、節(jié)省空間等諸多優(yōu)點。

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)增長、居民收入水平不斷提高，人們對設計時尚、

彰顯個性的定制家具越發(fā)青睞，定制家具已成為近年家具消費領域中

新的增長點。

自2012年以來，我國定制家具市場規(guī)模呈逐年增長的發(fā)展趨勢。

2018年，我國定制家具市場規(guī)模達到2751億元，較2017年增長了約

18個百分點。未來隨著市場持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，預計在2019年我國定制家

具市場規(guī)模將突破3000億元。

定制家具市場規(guī)模的迅速擴大與我國的城市化進程深入發(fā)展和居

民收入提升密不可分，一方面，隨著大批農(nóng)村人口落戶城市，城鎮(zhèn)人

口不斷增加，購置新房添置新家具的需求也隨之增加；另一方面，近

年來城鎮(zhèn)人口收入和生活水平不斷提高，消費能力不斷增強，人們的

消費理念逐步產(chǎn)生變化，對家具的消費需求逐步由實用型、功能型轉

變?yōu)槊烙^大方、設計時尚、品質(zhì)優(yōu)良等方向過渡，促使充滿個性化設

計的定制家具銷量逐年增長。因此，我國城鎮(zhèn)化進程的加快和居民收

入、消費能力的不斷提升，為定制家具行業(yè)發(fā)展提供了廣闊市場空間。

雖然近年來我國定制家具產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，但行業(yè)發(fā)展成熟度依然

較低。目前，我國定制家具產(chǎn)品市場滲透率不足30%,與歐美的發(fā)達國

家約65%的市場滲透率相比仍有不小的差距。另外，從行業(yè)發(fā)展情況來

看，目前國內(nèi)定制家具行業(yè)企業(yè)眾多，且以中小企業(yè)居多，產(chǎn)品多集

中在中低端領域，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，價格競爭激烈。當前，國內(nèi)已有9

家定制家具上市企業(yè)，分別為歐派家居、索菲亞、尚品宅配、志邦家

居、我樂家居、金牌廚柜、皮阿諾、好萊客、頂固集創(chuàng)。雖然歐派家

居等上市企業(yè)近些年整體發(fā)展態(tài)勢良好，旗下產(chǎn)品市場占比不斷提升,

但在全行業(yè)的影響力仍有所不足。2018年，九家定制家具上市企業(yè)合

計營收在國內(nèi)定制家具市場的占比不足15%,其中歐派家居、索菲亞、

尚品宅配合計占比尚不足整個行業(yè)的10%,行業(yè)集中度明顯偏低。

近年來隨著消費群體年輕化趨勢日益明顯，個性化定制越來越為

人們所熟知，定制家具行業(yè)發(fā)展迅速，未來前景廣闊。當前我國定制

家具行業(yè)門檻不高，在巨大市場蛋糕的誘惑下，玻璃、瓷磚、五金、

燈具等關聯(lián)企業(yè)紛紛進入該行業(yè)，導致市場競爭越發(fā)激烈。行業(yè)內(nèi)領

先企業(yè)有必要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)競爭力，增強自身的品牌效應,

持續(xù)擴大市場規(guī)模，推動行業(yè)集中度和成熟度不斷提升。

第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型

一、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平上收縮和撤

退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、

資源條件以及發(fā)展前景不能應對外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿

意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下

三種類型。

（一）轉向戰(zhàn)略

轉向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)

模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的

投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方

案。另外，在企業(yè)財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一

般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產(chǎn)生問題的情

況下。企業(yè)在實施轉向戰(zhàn)略時，可以通過調(diào)整組織結構、降低成本和

投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。

（二）放棄戰(zhàn)略

在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個

或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單

位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)

固定資產(chǎn)時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業(yè)所獲得的技

術和資源能使己方利潤增加。

（三）清算戰(zhàn)略

清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的

存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略,

通常只有當其他各種戰(zhàn)略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，

盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn),

減少損失。一般來說，在經(jīng)濟不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)

部出現(xiàn)重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經(jīng)營領域處于不利競爭地

位時，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威脅做出的反應。有時，企業(yè)在經(jīng)營

過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現(xiàn)長遠的

運營目標時，也會采用緊縮戰(zhàn)略。

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略也標擴張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標

發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)

略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,

開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴

大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。

（一）密集型成長戰(zhàn)略

密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務領域里，通過加強對原有

產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它

是將企業(yè)的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場

可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品

等。由于企業(yè)目標更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化,

使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、

市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)

品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提

高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)

略結合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：

①當企業(yè)的產(chǎn)品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采

取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。

②當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過

營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率。

③當整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降

趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。

④企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上

升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。

⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售

規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。

實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉化非使用者發(fā)掘潛在的

使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次

數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。

③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途

等方式實現(xiàn)。

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增

加產(chǎn)品的使用價值。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更

多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降

低由于技術的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風險。

①實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未

飽和的市場區(qū)域。

②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。

③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。

④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。

⑤企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。

實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：

①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。

②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳

統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。

3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在

現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務而增加銷

售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展

的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引對

現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)

對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強，容易取得成功。但是,

由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。

4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點:

①企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務的成功，可以

吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。

②企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進行的

各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。

③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢;

反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承

擔較大的風險。

④企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比

競爭對手更好地滿足顧客的需求。

③企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品的

開發(fā)創(chuàng)新。

⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本

途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。

（二）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指

一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略

最初是由戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化

和非相關多元化兩種基本方式。相關多元化戰(zhàn)略又稱關聯(lián)多元化戰(zhàn)略,

是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企

業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)

務的基礎上，進一步開展與其核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，以分散經(jīng)營

風險。相關多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。

(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進

行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車

輛。

(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或

企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。

(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術為

核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機的企業(yè)，以家電市場為核心生

產(chǎn)電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、

鋼結構加工等。企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：

①企業(yè)可以將技術、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務。

②企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起。

③企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關的價值

鏈活動。

實現(xiàn)相關多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉入密切

相關產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術基礎上的相關多元化經(jīng)營；尋

找提高工廠設備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資

源增加新的產(chǎn)品或服務以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家

能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已

有商標品牌和信譽基礎上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務有助

于鞏固或擴展本企業(yè)主導業(yè)務地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。

2、非相關多元化戰(zhàn)略

非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)

略。在非相關多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務有戰(zhàn)略匹配

關系的經(jīng)營領域。企業(yè)實施非相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：

①企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。

②企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。

③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。

④企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。

實現(xiàn)非相關多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展

機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周

期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領

域；債務重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的

資金結構達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業(yè)購買任意行業(yè)中

的任意一個企業(yè)時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最

低標準。

（三）一體化戰(zhàn)略

體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切

的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制

和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已

有的產(chǎn)品、技術、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

1、縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務的經(jīng)營范圍，向后延伸

進入原材料供應經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)

品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)

略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。

后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企

業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、

提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應不上，

或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大經(jīng)

營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件

供應商，或與供應商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)

品的生產(chǎn)和銷售。

前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企

業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、

提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市

場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟效益，決定由自己制造成品或與制造

成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)

展

2、橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的

市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約

方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已

成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理

者的青睞和重視，

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設備公司(DEC)總裁簡?霍普蘭德和管

理學家羅杰?內(nèi)格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上

的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目

標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結的方式，建

立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)

雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可

以分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟

股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資

企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔風險、

共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應用十分普遍，尤其是在發(fā)展

中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定

數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，

各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相

互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。

2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。

(1)技術開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術開發(fā)風險大、耗資多、歷時

長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術，以減少開

發(fā)新技術或技術應用于生產(chǎn)的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學、研究機

構、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)

營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴

大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。

(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從

而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特

許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體

系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業(yè)

相較于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)

調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。

第四章公司所有者與經(jīng)營者

一、有限責任公司的股東會

(-)股東會的性質(zhì)及職權

有限責任公司的股東會由全體股東組成，股東會是公司的權力機

構。股東會依法行使下列職權：

①決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

②選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關董事、

監(jiān)事的報酬事項；

③審議批準董事會的報告；

④審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；

⑤審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；

⑥審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

①對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對公司發(fā)行債券做出

決議；

①對公司合并、分立：解散、清算或者變更公司形式做出決議；

①修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權。

(二)股東會的種類及召集

有限責任公司的股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨

時會議。其中，首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。

按照《公司法》的規(guī)定，首次股東會會議由出資最多的股東召集和主

持，依照本法規(guī)定行使職權。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時召

開的股東會會議。臨時會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出

現(xiàn)而由公司臨時召集的股東會會議。按照《公司法》的規(guī)定，代表

1/10以上表決權的股東，1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設監(jiān)事會的

公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的，應當召開臨時會議。

有限責任公司的股東會決議分為兩種，一種是普通決議，另一種

是特別決議。其中，普通決議是指股東會就公司一般事項所做的決議。

一般情況下，普通決議的形成，只需經(jīng)代表1/2以上表決權的股東通

過。特別決議是指股東會就公司重要事項所做的決議，通常需要以絕

對多數(shù)表決權通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資

本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必

須經(jīng)代表2/3以上表決權的股東通過。無論是首次會議、定期會議或

臨時會議，股東會每次會議都應當對所議事項的決定做成會議記錄，

出席會議的股東應當在會議記錄上簽名。

二、所有者與經(jīng)營者的關系

在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關系主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

（1）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關系。企業(yè)董事會代表全體

股東以經(jīng)營管理知識、實踐經(jīng)驗和創(chuàng)新能力為標準，選擇和任命適合

本企業(yè)的經(jīng)營者。經(jīng)營者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務的

管理權和代理權。前者是指經(jīng)營者對公司內(nèi)部事務的管理權，后者是

指經(jīng)營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權。所有者和經(jīng)營者的這

種委托代理關系在于以下兩個方面：

①經(jīng)營者作為意定代理人，其權力受到董事會委托范圍的限制，

包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務方向的限制、處理公司財產(chǎn)的

限制等。超越權限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決

策，要報請董事會決定。

②公司對經(jīng)營者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營者有義務和責任依

法管理好公司事務，董事會有權對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督和評價,

并據(jù)此對經(jīng)營者做出（或約定）獎勵或激勵的決定，并可以予以解聘。

（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者之間的相互制衡關

系?，F(xiàn)代公司治理結構的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、

監(jiān)事會和經(jīng)營者各自的權力、責任和利益，形成四者之間的制衡關系,

最終保證公司制度的有效運行。

①股東作為所有者掌握著最終的控制權，他們可以決定董事會的

人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權力。然而，一旦授權

董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。

②董事會作為公司最主要的代表人全權負責公司經(jīng)營，擁有支配

法人財產(chǎn)的權力和任命、指揮經(jīng)營者的全權，但董事會必須對股東負

責。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關系，法律才

將股東（大）會確定為公司最高權力機構。酒經(jīng)營者受聘于董事會，

作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務。在董事會授權范圍之

內(nèi)，經(jīng)營者有權決策，他認不能隨意干涉。但是，經(jīng)營者的管理權限

和代理權限不能超過董事會決定的授權范圍，經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣

也是受到董事會的考核和評判的。

第五章品牌管理

一、品牌戰(zhàn)略

(―)品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容

品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品

牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務在所

屬領域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速

傳播的今天，產(chǎn)品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核

心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的

內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、

品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設立六個方面的內(nèi)容。

(1)品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商

品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要

解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預示著企業(yè)不同的發(fā)展道路,

不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應性。

(2)品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是

選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品

牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。

(3)品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企

業(yè)希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理

念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等

內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承

諾、品牌個性等元素組成的基本識別。

(4)品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事

業(yè)領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業(yè)發(fā)展與延

伸，在降低延伸風險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大

化。

(5)品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構與管理機制上為

品牌建設保駕護航。企業(yè)高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理

的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設置

合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中,

有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應根據(jù)自身

的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。

6)品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規(guī)劃的基礎上為品牌的

發(fā)展設立遠景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標與衡量指標。企業(yè)做大

做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。

(二)品牌戰(zhàn)略的類型

品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略

和多品牌戰(zhàn)略。

(1)單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)

生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形

成了一種最強的品牌結構協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充

分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：

①產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)

同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進行擴張。

②跨產(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同

產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。

③企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類

別使用單一品牌戰(zhàn)略。

(2)主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌,

涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為

副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。

(3)多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就

是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱,

或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點

就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同

的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎

不存在任何品牌資產(chǎn)的關聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最

大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，

也包括區(qū)分自己的不同商品。

二、品牌資產(chǎn)

大衛(wèi)?艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)

的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品

牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。

(1)品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。

品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名

度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知

名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費

者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示

知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，

即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于

“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該

品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。

(2)品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的

整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、

效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。

研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占

有率和良好的發(fā)展機會。

(3)品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，

是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格

化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過

獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和

品牌延伸的依據(jù)。

(4)品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對

某個品牌有偏向性的(而非隨意的)行為反應，也是消費者對某種品

牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有

品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區(qū)別

的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消

費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購

買者轉化為品牌忠誠者的機會。

(5)品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知

識產(chǎn)權，如何保護這些知識產(chǎn)權，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁

有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、

企業(yè)形象等。

第六章目標市場戰(zhàn)略

一、市場細分

（一）市場細分的含義

市場細分是指企業(yè)通過市場調(diào)研，根據(jù)顧客對產(chǎn)品或服務不同的

需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分

割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市

場，也稱細分市場。

需要強調(diào)的是，市場細分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進行細分,

而是根據(jù)不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是

市場細分的基礎。企業(yè)必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致

相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。

（二）市場細分的標準

市場細分要依據(jù)一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有

地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng)

村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。

（1）地理細分。地理細分就是企業(yè)按照消費者所在地理位置以及

其他地理變量來細分消費者市場。

(2)人口細分。人口細分就是企業(yè)按照人口變量來細分消費者市

場。

(3)心理細分。心理細分就是企業(yè)按照消費者的生活方式、個性

等心理變量來細分消費者市場。

(4)行為細分。行為細分就是企業(yè)按照消費者購買或使用某種產(chǎn)

品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產(chǎn)品的

使用頻率、消費者對品牌(或商店)的忠誠程度、消費者待購階段和

消費者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場。

二、市場定位

(一)市場定位的概念

市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針

對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭龋茉斐霰酒髽I(yè)產(chǎn)品與眾不同的

個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目標市場

上確定適當?shù)奈恢谩?/p>

市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨

特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個性，有的可以從產(chǎn)品實體上

表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反

應上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準等

(二)市場定位的策略

市場定位的策略主要有三種。

(1)避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將

本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標市場

上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領域。

(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干'

的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應具有比競爭對手強的實力。

(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近,

侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉移到競

爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場

對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。

第七章分銷渠道系統(tǒng)評估

一、渠道差距評估

渠道差距是指企業(yè)在設計渠道系統(tǒng)時，所設計的渠道與終端消費

者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實際渠道系統(tǒng)與預想的理想渠道系

統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之

一。服務質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實現(xiàn)這一目標。

（一）渠道差距的產(chǎn)生

服務質(zhì)量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學

家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根

源的模型。

首先，該模型說明了服務質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)

容與顧客有關，下半部分內(nèi)容與服務提供者有關。顧客期望的服務是

顧客的以往經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)

營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)

部活動的結果。

其次，該模型介紹了分析和設計服務質(zhì)量時需要考慮的步驟和要

素。決定服務質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差

距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。

（差距1）是指企業(yè)不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產(chǎn)生

的原因包括：市場調(diào)查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不

準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標準差距

（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客

期望不一致導致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務質(zhì)量計劃缺乏

高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確,

計劃管理水平低下等。質(zhì)量標準差距的大小多與差距1的大小有關。

服務傳遞差距

（差距3）是指因為服務生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設定的標準

進行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務技術和系統(tǒng)無法滿

足標準的要求；服務質(zhì)量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工

不贊成該標準，所以不執(zhí)行；服務質(zhì)量標準與企業(yè)文化不相容；服務

運營管理水平低下等。市場溝通差距

（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務與企業(yè)實際提供的

服務不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能

很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務運營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中

的服務質(zhì)量標準，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差

距

(差距5)是指顧客期望服務和顧客感知或?qū)嶋H體驗的服務不一致

的情況。

(二)消除渠道差距的思路

1、消除需求方差距

(1)通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不

同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產(chǎn)品。

(2)根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對性地改進相關服務。

(3)通過轉變目標市場，改變服務對象，實現(xiàn)供給與需求服務水

平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商

巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過

提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。

2、消除供應方渠道差距

(1)改變當前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，

通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。

(2)利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市

場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。

(3)引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國

國家半導體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的

運行效率。

3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距

渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環(huán)境和

一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅

依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實現(xiàn)的。此時可以通過聘請有關專家

參與重新設計和修改渠道系統(tǒng)等方式實現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結

構的目標。

二、分銷渠道運行績效評估

分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分

銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠

道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。

(一)渠道暢通性評估

渠道暢通性主要評價產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商

品傳輸時間是指商品從企業(yè)流到最終消費者手中的時間，以“天”為

單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價

指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。

(1)商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留

的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠

暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越

少，渠道越暢通。

（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通

程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。

（二）渠道覆蓋率評估

渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆

蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。

（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網(wǎng)絡終

端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠

道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。

（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一

定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明

網(wǎng)絡遍及的市場越廣，空白點越少。

（三）渠道財務績效評估

對企業(yè)而言，經(jīng)濟效益是衡量渠道運行績效的核心內(nèi)容。它不僅

涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財務績效的考

核主要從以下幾個方面進行。

1、分銷渠道費用指標

分銷渠道費用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費

用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用

分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。

（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內(nèi)分銷渠道

所發(fā)生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎

（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內(nèi)分銷渠道

費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期

的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之

間的對比。

（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態(tài)角度反映渠道費用

開支節(jié)約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為

正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數(shù)，則在一定程度上

表明渠道費用下降，節(jié)約了渠道成本。

2、渠道市場占有率指標

（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量

（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映

企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置

的變化。市場占有率指標根據(jù)測量的市場范圍不同，有不同的測算方

法。

1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量（額）

占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地

位。

2）按目標市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標市

場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標市場的范圍小于

或等于整個行業(yè)的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總

體市場中的占有率。

3）按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上

最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是

30%,而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%,則

該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企業(yè)各占25%,

則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上

的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。

3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競

爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領袖。渠道市

場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售

額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷

網(wǎng)絡中的地位和作用。

4、渠道盈利能力指標

（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發(fā)展能

力的重要指標，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或

銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。

(2)渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主

要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經(jīng)濟效益越好。

(3)渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分

銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現(xiàn)利潤的多少。

(4)資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時期內(nèi)渠道實現(xiàn)的利潤

額與渠道資產(chǎn)占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道

效益。

第八章技術創(chuàng)新組織與管理

一、企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式

(一)產(chǎn)學研聯(lián)盟

產(chǎn)學研合作按合作主體的關系可分為校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式、雙向

聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。

(1)校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式。高校為促進教學與科研結合，促進科

研成果轉化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無

形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經(jīng)營、自負盈

虧的經(jīng)濟實體，并將經(jīng)營實體與教學實習基地合二為一，以達到人才

培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營效益并舉的目的。

(2)雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務是培養(yǎng)人才，學校市

場開發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場化的經(jīng)營與生產(chǎn)不是高校的

優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產(chǎn)學研有必要與校外企業(yè)結合。通過這

種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術的有力支撐，提高了

企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場份額的提高。

該模式的特點是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優(yōu)

勢互補明顯，主要側重次性操作，技術轉讓、項目轉讓、服務咨詢、

以員培訓是其主要形式，轉讓或項目履行完成，合作終止，學校無須

再投資，不承擔什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙

方，因行業(yè)差異導致各自不同的出發(fā)點，引發(fā)例如觀念與認識上、權

益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，

致使合作成功率不高。

(3)多向聯(lián)合體合作模式。市場是有風險的，誰都想把風險化解

到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大,

是雙方合作也無法承擔的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向

合作模式。三主體包括技術成果方。該模式的特點是：合作緊湊規(guī)范、

風險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方

非常謹慎，合作前期的談判頗費周折，有的技術成果方涉及多所高校,

幾方同樣存在著權益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是

規(guī)模效益。

(4)中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方,

在合作的整個過程中，有的分歧難以消除，如技術成果是否成熟、資

金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場進入是否有效、權益與利益的擁有

與分配標準是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因為信息交流渠道不暢導致校方

成果價值與企業(yè)方的市場機會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機構為紐帶

的合作模式。中介機構有政府的生產(chǎn)力促進中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務

中心、社會科技推廣服務機構以及一些媒體附屬的科技成果傳播機構

等。

該模式的特點是：廣泛收集產(chǎn)學研合作的供需信息，多形式傳播

信息，主動牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形

式的擔保，負責信息真實性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多

方的風險程度，促進合作成功。

（二）企業(yè)一政府模式

政府在企業(yè)技術創(chuàng)新活動中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成

為技術創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模

式：

①政府承擔大部分技術創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術創(chuàng)

新成果歸政府所有；

②政府投資，企業(yè)組織人才進行技術開發(fā)，開發(fā)出來的先，進技

術轉賣給企業(yè)；

③政府幫助企業(yè)技術創(chuàng)新、融資等。

（三）企業(yè)聯(lián)盟

企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動態(tài)聯(lián)盟

或虛擬企業(yè)指的是兩個或兩個以上的對等經(jīng)濟實體，為了共同的戰(zhàn)略

目標，通過各種協(xié)議而結成的利益共享、風險共擔、要素雙向或多向

流動的松散型網(wǎng)絡組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術聯(lián)盟。有關研

究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術創(chuàng)新

的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對技術創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知

識，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時間提高技術創(chuàng)新成功

率，降低技術創(chuàng)新風險。同時，利用技術標準聯(lián)盟，制定行業(yè)標準，

可以構筍靜態(tài)技術壁壘，減少競爭對手，取得戰(zhàn)略主動。企業(yè)聯(lián)盟的

主要特點有以下六點。

(1)目標產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進行一個機遇產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營,

以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標，這也是動態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。

(2)優(yōu)勢性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的部分優(yōu)勢,

使原有企業(yè)在技術創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮更大的作用。

(3)動態(tài)性，又稱臨時性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時間都只是其生

產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場而最終解體。

(4)連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關企業(yè)構成的組織網(wǎng)絡所形成,

是建立在某種共同協(xié)定基礎上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技

術創(chuàng)新集合體，能夠適應市場快速變化的動態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡化的

要求。

(5)組織的柔性。柔性組織結構也稱雙形式結構。它是一個多維

概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機制。柔性

組織能應付諸如集權與分權、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對出現(xiàn)

的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時代要求技術創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定

性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢。

(6)結構的扁平性。為了提高技術創(chuàng)新效率和組織應變能力，進

入信息時代的企業(yè)組織要求組織結構盡可能扁平化。

一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運行模式有星形模式(sta-

likemode)、平行模式(parallelmode)和聯(lián)邦模式

(federationmode)三種類型。

(7)星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這

類聯(lián)盟一般由占主導地位的企業(yè)盟主和一些相對固定的伙伴

(如供應商)組成。盟主負責制定聯(lián)盟的運行規(guī)則，并負責協(xié)調(diào)

各個伙伴之間的關系，負責在伙伴之間出現(xiàn)沖突時做出合理仲裁。這

種模式的盟主常由掌握關鍵技術、資產(chǎn)的企業(yè)擔任。

這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計劃、管理、調(diào)度

聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負責監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的資源互

補和共享在很大程度上通過盟主企業(yè)計劃、管理和調(diào)度來體現(xiàn)。

垂直供應鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多

產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的

標準是成本要低、交貨要及時、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選

擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設計圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們

嚴格按照圖紙樣式進行生產(chǎn)，并保證相應的質(zhì)量，之后由公司貼牌。

將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務外包，公司所有的人力、物力、財力等資

源集中起來專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠

組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負責管理遍布全球

的生產(chǎn)商。

（8）平行模式。平行模式是由多個實力較強且較均衡的優(yōu)勢互補

企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場機制共同組建，沒有盟主，沒有核心企

業(yè)，所有企業(yè)沒有明顯的主從關系，共同制定運作規(guī)則，共同尋找市

場，各企業(yè)有高度的自主權，合作伙伴地位平等、獨立，各成員企業(yè)

共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔風險，通過自發(fā)

性協(xié)調(diào)機制共同完成任務。

這種模式較為符合市場競爭國際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的發(fā)展趨勢,

適用于對存在某一市場機會的產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)以及出于長遠考慮的企

業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼

公司的業(yè)務在信息化規(guī)劃領域，摩爾公司擅長系統(tǒng)開發(fā)。三個公司組

成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)服務。合

作者在“需要”的基礎上聯(lián)合在一起，形成了一個能夠提供廣泛技術

服務的咨詢機構。每個合作者承擔同樣的責任，付出同等的努力。一

旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，單靠一家公司無法單獨完成任務時，他們就重

新組成聯(lián)盟。

（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎上相互合作,

參與者在保持自身獨立的同時，為聯(lián)盟貢獻自己獨特的“核心能力”。

為了更好地對聯(lián)盟的資源和技術力量進行統(tǒng)管理，從而實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)資

源的優(yōu)化調(diào)度，通常會建立聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會。

聯(lián)邦模式的動態(tài)聯(lián)盟的組織結構一般可以分為兩層，即核心層

（團隊）和外圍層（團隊）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構成,

爸主要負責動態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運行過程。核心層的合作伙伴結

合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關系也比較長久。核心層的

各個伙伴在整個動態(tài)聯(lián)盟的生命周期中比較穩(wěn)定，不宜變更，同時為

了便于管理和協(xié)調(diào)，成員不宜太多。在整個聯(lián)盟的運作過程中，不斷

發(fā)生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。

這種聯(lián)盟可用于高新技術產(chǎn)品的快速開發(fā)。例如，2007年，由于

日本市場關于產(chǎn)品容積規(guī)定的新法規(guī)的實施，日本市場上所有的冰箱

制造商都面臨一個新的挑戰(zhàn)，同時也是一個新機遇。

二、企業(yè)研究與發(fā)展管理

研究與發(fā)展通常簡稱為研發(fā)，包括所有科研與技術發(fā)展工作。研

究是針對某個重大主題進行大量、系統(tǒng)、反復探索