自考管理學原理知識要點

自考管理學原理知識要點第一篇：根底第一章：管理與管理學第二章：管理學的形成與開展第三章：組織環(huán)境與組織文化第四章：管理道德與社會責任第一章：管理與管理學管理的概念管理是一個過程管理的目的：組織為了更有效的實現目標實現管理目標的手段是：方案，組織、領導、控制等一系列協(xié)調手段管理的主題是管理者管理的特征是一系列社會現象和文化現象，是一種不同于作業(yè)活動的活動。管理的核心是處理好人際關系，以人為本管理既是一門科學，又是一門藝術管理的職能方案組織領導控制管理者管理中，從事管理工作的人員管理者分類高層中層基層管理者的角色決策制定方面企業(yè)家：利用外部時機，不斷開發(fā)新產品和新工藝，開拓新市場混亂駕馭者：解決沖突和問題，調解爭端資源分配者：分配人力，物力，財力，信息和時間談判者：為了組織的利益，與其他組織或者個人進展討價還價，商定成交條件信息傳遞方面監(jiān)聽者：通過各種媒介尋求和獲取信息，以便更好地了解組織和環(huán)境傳播者：將獲得的信息傳達給其他組織成員發(fā)言人：向外界發(fā)布有關信息，如股東，消費者，公眾和政府等人際關系方面掛名首腦：履行禮儀性和象征性的業(yè)務時，如參加社會活動，宴請重要客戶，帶著領導參觀等領導者：鼓勵和領導員工聯(lián)絡人：與內部溝通，與利益相關人員建立良好關系技術技能管理者熟練和精通某種專業(yè)領域內的專業(yè)知識。如工程，計算機，財務和營銷。不一定做到內行，但是必須懂行。必須具備一定的技術技能。這些對基層管理者很重要，因為有時候他們直接處理雇員的工作。人際技能管理者處理人際關系的技能，理解和鼓勵他人的技能，并與他人共事的能力中層管理者人際技能很重要概念技能縱觀全局，洞察組織與周邊環(huán)境要素間互相影響與作用的能力高層管理者概念技能很重要管理者技能管理學是系統(tǒng)研究管理過程的根本原理、普遍規(guī)律和一般方法的科學管理學的概念是欲望無限性和資源有限性的協(xié)調是人類活動的產物管理的產生從整個社會開展來看，是社會進步不可無視的物質力量管理是任何組織生存開展的必要條件管理活動具有普遍性管理的必要性效率和效果效率：投入與產出的比值效果：目標達成度

管理有效性的衡量有效的管理者工作數量多，質量好，下級對其滿意度高的管理者溝通的相對奉獻最大；網絡聯(lián)系的奉獻最小成功的管理者組織中晉升快的管理者網絡聯(lián)系對管理者的成功相對奉獻最大；從事人力資源管理活動的相對奉獻最?。簧缃缓蛯崙?zhàn)政治技巧對于組織中獲得晉升起著重要作用。有效的管理者，成功的管理者有效的管理者成功的管理者效果大溝通網絡聯(lián)系，社交，實戰(zhàn)政治技巧效果小網絡聯(lián)系溝通綜合性不確定性實踐性歷史性開展性管理學的特點第二章：管理學的形成與開展提出以下內容分工與協(xié)作原理的概念生產合理化的概念提出經濟人的概念亞當斯密的管理學思想是以提高生產率為目標以科學求實的態(tài)度進展調查研究強調對個體的研究重視規(guī)章制度的建立古典管理理論的概念工作定額原理標準化原理科學挑選工人，并使之成為“第一流的工人〞差異計件原理管理工作專業(yè)化管理例外原理科學管理理論的根本觀點經營是指導或者引導組織趨向于一個既定目標管理僅僅是經營的一項活動一般管理理論的要點方案組織指揮協(xié)調控制管理的五要素明確的分工自上而下的等級系統(tǒng)人員的考評和教育職業(yè)的管理人員遵守規(guī)那么和紀律組織中人員之間的關系韋伯行政組織理論的主要觀點工人是“社會人〞，而不是單純追求金錢的“經濟人〞。社會和心理方面構成的動力對勞動生產力有極大影響。認為生產力主要取決于工人的態(tài)度，即所謂的“士氣〞，而這又由家庭和社會活動及企業(yè)中人與人之間的關系所決定。企業(yè)中存在“非正式組織〞，非正式組織左右成員的行為新型的領導能力是正式組織的經濟需求和非正式組織的社會需求之間保持平衡?；羯Ｔ囼灲Y論行為科學理論在現代管理中的應用：一、關于動機鼓勵的理論，這是行為科學最根本的理論核心，認為“人的行為都是由一定的動機驅使的，動機是由需要決定的，動機鼓勵理論實質上是研究如何根據各種人所具有的各種不同需要去鼓勵人們的動機，從而產生符合組織需要的行為。二、關于企業(yè)管理中的“人性〞理論，這是行為科學的理論根底，即如何對待職場中員工的人性。三、關于領導方式的理論，它以動機鼓勵和人性理論為根底，強調對人的鼓勵和對人性的看法最終是要通過一定的領導方式來表達的。四、關于組織與沖突理論，個體行為是群體行為的根底，群體行為又對個體行為產生重大的影響。行為科學的建立與開展主要管理理論學派主要特點代表人物代表作管理過程學派社會系統(tǒng)學派決策理論學派經驗主義學派決策理論學派權變理論學派管理科學學派社會技術學派系統(tǒng)管理學派①企業(yè)是一個人造的開放系統(tǒng)；②企業(yè)內部包括各子系統(tǒng)；③從系統(tǒng)的觀點考察企業(yè)管理的具體職能，認識企業(yè)系統(tǒng)在更大系統(tǒng)中的地位和作用，以使管理的各個職能圍繞企業(yè)系統(tǒng)的總目標而發(fā)揮作用。美國的約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克《系統(tǒng)理論與管理》《組織與管理——一種系統(tǒng)學說》經理角色學派以經理所擔任的角色為中心來分析和研究經歷工作性質，提出有關經理工作的性質、經理人員擔任的角色和提高經理工作效率等理論加拿大籍的美國管理學教授亨利明茨伯格經理工作的性質各管理理論學派的主要特點第三章：組織環(huán)境與組織文化影響組織成長與開展的各種力量、條件和因素的合集組織環(huán)境的定義外部環(huán)境指存在于組織周邊、影響組織經營活動及其開展的各種客觀因素與力量的組合政治、經濟、社會、技術和具體環(huán)境。內部環(huán)境企業(yè)內部影響條件、因素的總和組織資源、企業(yè)文化等組織環(huán)境的分類客觀性復雜性關聯(lián)性不確定性層次性組織環(huán)境的特點一個組織的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。組織文化由三個層次構成：理念層制度與行為層象征層。組織文化的特征：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、開展性組織文化的概念和特征1、共同價值觀，2、企業(yè)使命，3、企業(yè)精神，4、企業(yè)道德，5、團體意識，6、企業(yè)制度，7、行為標準，8、企業(yè)形象。價值觀是企業(yè)文化的核心組織文化的根本內容環(huán)境對組織的影響：環(huán)境是組織賴以生存的土壤、外部環(huán)境影響著組織內部的各種管理工。環(huán)境制約組織的管理過程和管理效率；組織對環(huán)境的影響：適應環(huán)境改變自己、影響環(huán)境、選擇新環(huán)境。組織與環(huán)境的關系一般環(huán)境分析主要通過政治、經濟、社會、技術四個方面的因素分析一般環(huán)境分析采用邁克爾·波特的行業(yè)競爭“五力模型〞現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、買方、賣方這五種力量進展分析。具體環(huán)境分析SWOT分析法導向功能、凝聚功能、鼓勵功能、調適功能、輻射功能組織文化的功能1、確立適宜的價值觀標準，2、選擇與組織價值觀相融合的應聘者，3、強化員工的認同感，4、建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)5、不斷豐富和完善組織文化。組織文化塑造的途徑第四章：管理道德與社會責任1、管理道德的概念與特征：管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為準那么與標準的總和，是特殊的職業(yè)道德標準，是對管理者提出的道德要求。管理道德的特征〔新增〕：普遍性、特殊性、非強制性、變動性社會教化性管理道德概述是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔的職責和義務社會責任的含義①古典觀：企業(yè)只應該對股東負責，企業(yè)只要使股東的利益得到滿足，就是具有社會責任的表現，至于其他人的利益，那么不是企業(yè)所要管的和所能管的。②社會經濟觀：企業(yè)除了要賺取合理利潤外，還應為相關利益群體〔如債權人、供給商、消費者、員工、所在社區(qū)乃至政府等〕承擔其應該負擔的社會責任。兩種不同的社會責任觀受管理者所處的道德階段、管理者的個人特征、組織構造變量、組織文化以道德問題的強度五種因素的影響。管理道德的影響因素①挑選高素質的管理者；②做好管理道德的教育工作；③提煉標準管理道德準那么；④管理道德行為列入崗位考核內容；⑤提供正式的保護機制。培養(yǎng)管理者道德的途徑①企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，監(jiān)理企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，尊重員工的話語權，為員工創(chuàng)造自由的工作環(huán)境；②企業(yè)應參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體；③企業(yè)在生產中也要充分考慮到社會責任。社會責任和企業(yè)經營業(yè)績社會責任的具體表達：對雇員的責任、對顧客的責任、對競爭對手的責任、對環(huán)境的責任、對社會開展的責任①對雇員的責任，維護員工的合法權益，建立和諧穩(wěn)定的勞動關系等；②對顧客的責任，提供平安的產品、提供正確的產品信息等；③對競爭對手的責任，不要假冒其他企業(yè)的商標，生產假冒偽劣產品等。④對環(huán)境的責任，維護環(huán)境質量、使用清潔能源、共同應對氣候變化和保護生物多樣性等；⑤對社會的責任，救助災害、救濟貧困、扶助殘疾人，贊助教育、科學、文化、衛(wèi)生、體育、環(huán)保等。社會責任第二篇：方案第五章：決策第六章：方案決策決策的概念在組織中，決策是組織為了實現某一個目標，從兩個以上的方案中，選出一個最優(yōu)方案并組織實施的過程決策的類型按決策的性質來說戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策按照決策的活動形式分程序化決策和非程序化決策按照決策的方法確定型風險型不確定性型按照決策的主體不同群體決策個人決策決策的原那么信息原那么、預測原那么、可行性原那么、系統(tǒng)原那么、比照擇優(yōu)原那么、反響原那么決策的標準滿意的標準擇優(yōu)標準合理性標準決策的地位決策是管理的核心內容決策貫穿于管理活動的整個過程決策的影響因素環(huán)境因素組織文化決策者個人因素時間因素過去的決策決策程序識別時機或者診斷問題點----決策的起始點確定目標-----決策的前提擬定可行性方案----決策的根底在可行性方案中擇優(yōu)----決策的關鍵試驗-----決策的試點普遍實施----決策的落實跟蹤控制----決策的檢查方案方案的概念方案就是圍繞一個總體目標或者分之目標，而進展行動任務、行動路線、行動方針、行動規(guī)劃等籌劃，規(guī)劃、選擇的過程方案的根本特點目的性、首位性、普遍性、適應性、經濟性方案的5W/1H做什么什么時候做在什么地方做在什么時間做何人做怎么做方案的分類按照方案的形式分宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)那么、程序、規(guī)劃和預算按照方案的時間短期中期長期方案的性質戰(zhàn)略方案戰(zhàn)術方案方案的作用1、有利于明確工作目標，提高工作效率。2、有利于增強管理的預見性，躲避風險，3、有利于減少浪費，取得最正確經濟效益，4、有利于控制工作的開展。戰(zhàn)略方案的重要性①戰(zhàn)略方案是協(xié)調組織內部各種活動的總體指導思想；②能促使決策者從全局出發(fā)，高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應該采取什么行動；③可以減輕甚至消除出乎意料的市場波動或事件對企業(yè)造成的問題，防止在此情況下可能出現大的波動。戰(zhàn)略方案和長期方案的區(qū)別①戰(zhàn)略方案是一種可以改變組織性質的重點方案，如企業(yè)推出新產品、開拓新市場、開辟新資源等，但它不包括素有細節(jié)；而長期方案那么是全面性的方案，包羅組織的各主要工作；②戰(zhàn)略方案的制定通常是由少數高層領導人參與；而長期方案卻是由各層管理人員參與；③戰(zhàn)略方案著眼是外部環(huán)境的改變，是根據外部環(huán)境提供的機遇核威脅來確定組織的開展目標，它是對外部環(huán)境進展預測和把握的結果；而長期方案的著眼點是組織本身，即如何使組織的整體目標構造仍能長期保持協(xié)調和配合。滾動方案法及其特點滾動方案是一種定期修訂未來方案的方法滾動方案發(fā)法的特點是“分段編制、近細遠粗〞，“長、短期方案嚴密結合〞優(yōu)點：把方案期內各階段以及下一時期的預先安排有機的銜接起來，而且定期調整和補充，從而從方法上解決了各階段方案的銜接問題，使方案更符合實際。甘特圖及其特點甘特圖也稱為條狀圖，是1917年由亨利·甘特開發(fā)的，其內在思想較為簡單，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象的表示出任何特定工程的活動順序與持續(xù)時間。甘特圖在企業(yè)管理工作中被廣泛應用，其應用范圍主要是：工程管理系統(tǒng)、生產執(zhí)行系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)或其他的任務資源分配的相關領域。目標管理的理論根底人本主義與效率主義二者的結合。目標管理的概念與特點：目標管理就是由組織的成員共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進展自我控制，努力實現工作目標。目標管理的特點：1、員工參與管理，2、以自我管理為中心，3、強調自我評價，4、重視成果。聯(lián)系實際分析方案制定的程序評估時機〔市場需求變化的趨勢、競爭對手的動向、組織的長處、組織的短處〕、確定目標〔組織要向哪里開展、打算實現什么目標、什么時候實現〕、確定前提條件〔組織方案在什么環(huán)境下實施〕、擬定各種備選方案〔為了實現目標，有哪些最有希望的方案〕、評價各種備選方案〔那個方案最有可能使組織以最低的本錢和最高的效益實現目標〕、選擇方案〔選擇組織所采取的行動方案〕、擬定輔助方案〔投資方案、生產方案、采購方案、培訓方案等〕、編制預算〔工程預算、銷售預算、采購預算、工資預算〕。方案工作原理在實際中的應用限定因素原理、許諾原理、靈活性原理、改變航道原理第三篇：組織第七章：組織第八章：人員配備第九章：組織變革第七章：組織組織的概念靜態(tài)為了實現一定的目的，而建立起來的人和單位的有序構造，使人能在這種構造里更加有效的協(xié)同工作動態(tài)把分散的人和實物進展安排，使之具有連續(xù)性，整體性和比例性，使之成為一個協(xié)調的整體。組織的特征：具有明確的目標、擁有資源、具有的一定的權責構造組織的分類按規(guī)模大小小型、中型和大型，按組織的性質政治組織、經濟組織、文化組織、群眾組織、宗教組織，按組織目標營利性組織、非營利性組織和公共組織，按照組織的特性機械式組織與有機式組織，按照組織有意建立還是自發(fā)形成正式組織和非正式組織，按照組織形態(tài)分實體組織和虛擬組織。組織設計根據組織目標對組織的構造和活動進展籌劃和考慮。管理幅度與層次的關系管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數。管理幅度與層次的關系：在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關系管理幅度的影響因素：管理人員的素質及領導風格、下屬的素質、管理工作的復雜程度、溝通和聯(lián)絡技術、授權的程度、管理的標準性和空間的距離的遠近、外部環(huán)境。垂直構造與扁平構造垂直構造即多層次構造，最高層與作業(yè)層之間存在較多的管理層次，每個管理層次的管理幅度小。扁平構造是指管理層次少而管理幅度大的一種組織形態(tài)，屬于分權組織。職權的概念及分類職權指的是組織設計中賦予某一管理職位的權利，直線職權、參謀職權、職能職權組織構造的概念是指組織的根本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排組織的作用1、工作任務清晰化，2、資源分配統(tǒng)籌化，3、工作內容專業(yè)化，4、工作銜接無縫化。組織的目標1、實現組織的效率與效益，2、積聚組織成員的士氣，3、使組織持續(xù)開展。組織設計的影響因素與原那么影響因素環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、開展階段設計原那么：目標統(tǒng)一原那么、專業(yè)化分工原那么、統(tǒng)一指揮原那么精簡高效原那么、責權對等的原那么、有效管理原那么、集權與分權相結合原那么、穩(wěn)定性與適應性相結合原那么。組織設計的部門化按職能劃分部門、按產品劃分部門、按地區(qū)劃分部門、按顧客劃分部門、按照流程劃分部門：根據組織活動在時間上的先后次序進展的部門劃分，如采購部、生產部、銷售部等，生產部門那么進一步劃分為紡紗、織布和印染等。優(yōu)點：按照流程劃分部門符合專業(yè)化原那么，能夠利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清晰，責任明確。缺點：但是按照流程化分不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才，一個部門發(fā)生問題將直接影響到整個組織目標的完成，同時需要部門間的嚴密協(xié)調和高層的嚴格控制。集權與分權集權與分權是指職權的集中程度和分散程度。集權與分權是相對的，沒有絕對的集權也沒有絕對的分權。集權即職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。分權即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。影響集權與分權的因素：決策的代價、政策一致性的愿望、組織的規(guī)模和經營特點、管理人員的性格素質、控制技術、組織的歷史和文化、組織變革的速度、環(huán)境的變化。授權授權是指上層管理人員將適當的權利授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內作出決定和支配資源。授權的必要性〔新增〕：①管理寬度的原因；②經濟效率的原因；③知識限制的原因；④培養(yǎng)管理人員的原因。授權的要求：明確職責、根據預期成果授權、授權對象適宜、有順暢的溝通渠道、有適當的控制。第八章：人員配備人員配備的目標是指為了實現組織的目標對人員進展恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定適宜的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，保證組織活動的正常進展。人員配備的特點①人員配備以組織的目標和戰(zhàn)略為指導，與組織的長期開展規(guī)劃相適應。②人員配備是以人為中心的管理。③人員配備是管理中最復雜的環(huán)節(jié)。人員配備的過程人員配備的過程①人力資源規(guī)劃；②工作分析與職位設計；③招聘與甄選；④培訓與開展；⑤績效考核；⑥獎懲、調職。人員配備的原那么：因事?lián)袢?，因才適用，動態(tài)平衡。管理人員招聘的標準①與組織文化相適應；②德才兼?zhèn)?；③決策的能力；④溝通與合作技能；⑤創(chuàng)新精神內部提升和外部招聘內部提升外部招聘優(yōu)點1、了解全面，準確性高。2、可鼓舞士氣，激勵員工。3、有利于迅速開展工作。4、使組織培訓投資得到回報。5、招聘費用低1、來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才，2、來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。3、可平息或緩解內部競爭者之間的矛盾。4、人才現成，節(jié)省培訓費用。缺點1、來源局限，水平有限。2、近親繁殖。3、內部競爭，引起同事不滿。1、進入角色慢，缺乏人事基礎。2、對求職者無法深入了解。3、影響內部員工的工作積極性。4、外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。甄選綜合利用心理學、管理學等學科的理論、技術和方法，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進展測量和評價到錄用的過程。甄選是整個招聘工作中最關鍵，也是技術性最強、難度最大的一環(huán)節(jié)。甄選的方法〔新增〕：①申請表分析；②資格審查；③測試、面試及情景模擬?？冃Э荚u組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及其業(yè)績的一種正式的制度培訓的目標和方式培訓的目標：①掌握新的知識和技能；②開展各方面的能力；③形成統(tǒng)一的價值觀；④增強員工之間的信息交流。培訓的方式：崗前培訓、在職培訓脫產培訓。招聘的程序①招聘方案階段；②尋求候選人；③候選人甄選；④選定錄用；⑤檢查評估績效考核的意義、程序與方法意義：1、績效考核為決策提供了重要的參考依據。2、績效考核為組織開展提供了重要的支持。3、績效考核為確定員工的工作報酬提供依據。4、績效考核為人事調整提供了依據。5、績效考核為培訓提供了依據。程序：1、確定績效考核目標并確定考評內容。2、確定考評責任者。3、評價業(yè)績。4、考評結果的反響和備案。方法：傳統(tǒng)的有個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法，現代的考核更多的采用目標管理法。360°反響。第九章：組織變革組織變革的原因是根據內部或者外部環(huán)境進展調整，適應或者變革的過程，其目的是為了提高組織的效能。組織變革的方式和內容組織變革的方式：分為漸進式變革和激進式變革，組織變革的內容：人員變革、構造變革、技術變革、組織文化變革組織變革的動因外部動因1、宏觀社會經濟環(huán)境的變化。2、科技進步的影響。3、環(huán)境資源的影響。4、競爭觀念的改變。5、全球化。內部動因：1、戰(zhàn)略的調整。2、設備引進與技術的變化。3、員工受教育程度的提高。4、組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織構造變得不適應。組織變革的目標使組織更具有環(huán)境適應性；使管理者更具有環(huán)境適應性；使員工更具有環(huán)境適應性組織變革的過程解凍變革凍結組織變革的阻力及管理組織變革的阻力指反對、阻撓、對抗變革的制約力。消除變革阻力的方法：1、開誠布公的與員工溝通。2、讓員工參與到變革中。3、利用成功的變革模式。4、減少不確定性。5、談判組織變革的新舉措①組織扁平化：較少的層次、較寬的管理寬度②組織運行柔性化：是指的組織構造的可調整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的適應能力，組織各個部門、各個成員都是可以根據組織內外環(huán)境的變化進展靈活調整和變動。組織構造保持柔性以減少組織變革所造成的震蕩和沖擊。③組織協(xié)作團隊化④大企業(yè)內部的“小企業(yè)化經營〞：就是有意識的學習和借鑒小企業(yè)的額經營方式，化整為零、組建小型、自主和創(chuàng)新的經營但愿，把小企業(yè)的靈活經營的優(yōu)勢引引入到大企業(yè)的經營機制之中。這并不是簡單的權力分散和促使企業(yè)內部現有各單位轉變?yōu)榻洕鷮嶓w，而是組織變革的行動，其目的是讓企業(yè)內部的每個“小企業(yè)〞都能能成為富有競爭力的“戰(zhàn)斗堡壘〞。第四篇：領導第十章：領導第十一章：鼓勵第十二章：溝通第十章：領導領導的概念領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心的為實現組織或群體的目標而努力。領導者：組織中發(fā)揮領導作用的人，對于正式組織來說，是指具有一名以上下屬的各級主管領導者影響力的來源：主要來源于兩個方面：一是來源于組織賦予的權利，稱為職位權力或正式權力；二是源自于領導個人，即個人權力或稱非正式權力。法定權、獎賞權、強制權、專長權、個人影響權。領導活動領導活動的根本要素：領導者；被領導者；目標。領導活動的根本特征：領導的核心——權利；責任；效勞。領導的作用：協(xié)調作用、指揮作用、鼓勵作用領導與管理的區(qū)別 管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力根底上的對下屬命令的行為。而領導那么是可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力根底上，也可能更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的根底上。從功能上來說，管理強調的是方案、組織、控制和解決問題；領導強調的是提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及鼓勵和鼓舞人，所以領導通常關注意義和價值，關注所要表達的目標是否正確，是否值得；從作用結果上講，管理比較注意細節(jié)、手段、技術、過程的運用，追求的是秩序，是條理性、程序性和標準性；而領導關注人，關注人的尊嚴、認得價值、人的潛能、認得鼓勵和開展。領導側重人文和目的，側重結果和藝術，追求的是創(chuàng)新、變革、突破，與變革和創(chuàng)新嚴密相連。領導特質理論領導方式理論新增領導生命周期理論美國學者卡曼提出了領導的生命周期量論。該理論指出了有效的領導形態(tài)和被領導者的成熟度有關，當被領導者的成熟度高于平均以上時應采用低關系、低工作；當被領導者的成熟度一般時應采用高關系、高工作或低工作；當被領導者成熟度低于平均水平應采用低關系、高工作。以工作行為和關系行為為坐標軸建立坐標系，如下圖。高工作、低關系〔命令型〕——高工作、高關系〔說服型〕——低工作、高關系〔參與型〕——低工作、低關系〔授權型〕人性假設理論經濟人假設、社會人假設自我實現人假設、復雜人假設第十一章：鼓勵鼓勵的概念鼓勵是指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。簡單而言就是調動人的積極性的過程鼓勵的根本過程鼓勵的目的和作用鼓勵的目的〔新增〕：提高員工的工作積極性。鼓勵的作用〔新增〕：把有才能的、組織需要的人吸引過來；使已經在職的職工最充分的發(fā)揮其技術和才能，保證工作的有效性和效率；進一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。鼓勵的理論〔1〕需要層次理論：生理需要——平安需要——社交需要——尊重需要——自我實現需要〔2〕雙因素理論：保健因素和鼓勵因素〔3〕成就需要理論：成就需要、權力需要、社交需要〔4〕期望理論〔5〕強化理論〔6〕歸因理論〔7〕公平理論〔新增〕：鼓勵的公平理論公平理論是美國的心理學家亞當斯于1965年出版的?社會交換中的不公平?一書中提出來的，又被稱作社會比較理論，主要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。亞當斯提出，當一個人取得了成績并得到報酬之后，他不僅關心自己所得成績的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量，他會挑選參照物進展比較。而比較一般有兩種：橫向比和縱向比。公平理論對管理有非常重要的啟示：首先，管理者用報酬或獎賞鼓勵員工時，一定要使員工感到公平與合理。其次，管理者應注意橫向比較，以免員工由于感覺不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性。最后，公平與否也源于個人的感覺，人們往往高估別人的報酬，低估別人的奉獻，由于感覺上的錯誤，就會產生不平衡心態(tài)。管理人員應善于識別個人主觀上的認識偏差，進展必要的說明解釋，以利于個人和組織的開展。鼓勵的原那么在管理實踐中的應用組織目標與個人目標相結合；物質鼓勵與精神鼓勵相結合；正鼓勵與負鼓勵；差異化與多樣化；公平與公正。第十二章：溝通溝通的概念溝通是為了完成設定的目標，把信息、思想和情感在個人和群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程，即通過溝通，是組織成員對組織的任務與目標獲得了解并最終達成共識。溝通的要素：四個根本要素信源、信息內容、信宿、信道溝通的特點：1、心理因素對溝通的影響很大，2、溝通既是信息傳遞過程，又是情感交流過程，3、溝通主要以語言為載體，4、在人際溝通中會出現溝通障礙。溝通的必要性溝通的作用溝通的作用：1、溝通是保證決策科學的根本前提，2、溝通是改善人際關系的根本手段，3、溝通是改變員工行為的重要方法，4、溝通是適應外部環(huán)境的重要途徑溝通的原那么：尊重原那么、相容原那么、理解原那么。溝通的過程語言溝通和非語言溝通語言溝通是建立在語言文字的根底上，可將其細分為口頭溝通和書面溝通兩種形式。人們之間最常見的交流方式是交談，也就是口頭溝通。常見的口頭溝通包括演說、正式的一對一討論或小組討論、非正式的討論以及傳聞或小道消息傳播等。書面溝通包括備忘錄、信件、組織內發(fā)行的期刊、布告欄及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。非語言溝通是指通過某些媒介而不是講話或文字來傳遞信息，它包括身體語言溝通、語調、物體的操縱，以及空間距離等多種形式。溝通的分類〔1〕口頭溝通口頭溝通是以口頭交談的形式進展的溝通，包括人與人之間面談、、開會討論以及發(fā)表演說等?？陬^溝通的優(yōu)點：用途廣泛，比較靈活，信息量大，速度快，信息會在最短的時間里被傳送，并在最短的時間里得到對方的回復。但是，口頭溝通也有缺陷。信息失真率大，不能同時與多人雙向溝通，受個人情緒影響比較大，有時反響和核實都比較困難?！?〕書面溝通書面溝通是指書面文字〔包括計算機、磁帶、光盤等現代化媒體〕的形式進展的溝通，信息可以長期得到保存。在組織中，一些重要文件，如合同、協(xié)議、規(guī)章、制度、規(guī)劃等都要運用書面溝通。文字上要求準確、簡練，防止在解釋上出現異議。優(yōu)點：比較標準、信息傳遞轉準確度高、傳遞范圍廣、有據可查、便于長期保存等。缺點是消耗了更多的時間，缺