企業(yè)人力資源管理師二級指南答案

國家職業(yè)資格考試指南

企業(yè)人力資源管理師

(二級)

第三篇輔導(dǎo)練習(xí)

相關(guān)知識與能力要求

第一章人力資源規(guī)劃

參考答案

一、選擇題

答案略

二、簡答題

1.參考答案：

(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

(2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的

組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略：擴大地區(qū)戰(zhàn)略；

縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.參考答案：

(1)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。

表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵

對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊

他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與

員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

(2)為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的

責(zé)任感。

②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的'業(yè)務(wù)知識和技能，適

應(yīng)變革后的工作崗位。

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

3.參考答案：

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

(1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

(2)根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為

預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。

(3)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定

量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。

(4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)

整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。

(5)人員規(guī)劃的評價與修正。

4.參考答案：

人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施

保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要

表現(xiàn)在以下兩個方面：

對組織方面的貢獻：

(1)滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。

(2)提高組織的競爭力。

(3)人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。

對人力資源管理的貢獻。

(1)人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

(2)有助于調(diào)動員工的積極性。

三、計算題

解：

目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量

計劃末期需要的員工數(shù)量=

目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率)

15000+1800

2007年需要的教師數(shù)量==800(人)

20x(1+0.05)

四、案例分析題

案例分析1

(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工,

不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管

理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的

限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限

的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：

(3)促進變革順利實施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)

任感；

②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變

革后的工作崗位；

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

案例分析2

(1)明年人員補充規(guī)劃(見下表)

明年人員補充規(guī)劃

①②③④

生產(chǎn)及維修工人850850X8%=68850+850X5%?893893-(850-68)=111

文秘和行政職員5656X4%?256+56X10%?6262-(56-2)=8

工程技術(shù)人員404OX3%?140+40X6%?4242-(40-1)=3

中層與基層管理人員3838X3%?13838-(38-1)=1

銷售人員2424X6%?124+24X15%?2828-(24-1)=5

高層管理人員1010Xl%?01010-(10-0)=0

合計1018731073128

@—現(xiàn)有人員數(shù)量；②——可能離職人員數(shù)量;

③一預(yù)測期人員總需求；④——必須增補人員數(shù)量。

(2)人力資源規(guī)劃的制定流程

了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。

1）盤點現(xiàn)有人力資源：

核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理

信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。

2）人力資源需求預(yù)測：

這一步工作與人力資源核查可同時進行,主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)

外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。

人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量

預(yù)測）。

3）人力資源供給預(yù)測：

人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進

行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供

給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)

劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間

點上的各類人員的可供量。

4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：

①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，

確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

②制定匹配政策以確保需求與供給的致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方

案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、

人員供給計劃、人員培訓(xùn)計戈U、人力資源費用計劃等具體行動方案。

5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。

6）評估人力資源規(guī)劃。

第二章招聘與配置

參考答案

一、選擇題

（答案略）

二、簡答題

1.參考答案：

缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創(chuàng)造

和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能

力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。

2.參考答案：

高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；

提出多種可行的針對性措施。

中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面：提出的措施

單一性強。

低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。

三、改錯題

1.

(1)“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。

(2)”工作權(quán)責(zé)是相同的"改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。

(3)“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工

作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。

(4)“它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評"改為“側(cè)重從經(jīng)驗

判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則”。

(5)”二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。

2.

(1)“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。

(2)”是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。

(3)“根據(jù)面試的標準化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的

標準化程度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試”，或者改為“根據(jù)面試實施的方式,

可以分為單獨面試和小組面試”。

(4)“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展

趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流二

(5)“但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明”改為“需要對整個面試的過程提供

詳細說明”。

四、案例分析題

1.根據(jù)面試評價表答題：

(1)素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記.

所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或

表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文

化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。

所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度

和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。

所謂標記，即對應(yīng)于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A,B,

C等)、漢字(甲，乙，丙等)或數(shù)字(1,2,3等)來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，

也可以直接說明標準。

(2)該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先

定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權(quán)重，即先對每個指標

的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進

行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。

(3)是運用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題卜，即不同

質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個

應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權(quán)，進行量化，

就是當(dāng)量量化。

2.參考答案：

(1)李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：

①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；

②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。

可見李先生沒有做到知人善任。

(2)林浩存在的問題如下：

①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他

不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。

②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退

休。

③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能

認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。

④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有

問題的。

五、方案設(shè)計題

(1)根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標準體系，

明確測評指標以及相對權(quán)重，具體可參見表1。

表1

序號勝任特征測評指標權(quán)重(%)得分

1執(zhí)行能力執(zhí)行能力15

2溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力15

3督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力15

4應(yīng)對突發(fā)事件能力應(yīng)對突發(fā)事件能力15

5戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維10

6調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力10

7協(xié)作能力協(xié)作能力10

8表達能力表達能力5

9自我管理能力自我管理能力5

每個測評指標的評分標準可根據(jù)實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例,

采用5級評分標準，其評分量表參見表2。

表2

指標指標得

指標等級定義

名稱等級分

E級很難與他人進行溝通和協(xié)作1

溝通D級能與他人進行簡單的溝通、簡單的協(xié)作2

協(xié)調(diào)C級可以運用一定的方式，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛3

與協(xié)能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造4

B級

作能團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神

力能夠根據(jù)客觀情況的變化，進行自我心理調(diào)試。善于運用各種溝通方5

A級

式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛

(2)組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強，作風(fēng)正派，

掌握測評技巧，有主見等。

(3)選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方

法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。

表3

測評方法測評的指標

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達能力

結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力

公文筐測試督導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力

(4)設(shè)計測試題目。

(5)確定測評時間和地點。

(6)培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。

(7)發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進行初步篩選。

(8)對篩選出來的應(yīng)聘者進行測評。

(9)測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；

(10)認真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

參考答案

一、選擇題

(答案略)

二、簡答題

1.參考答案：

培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員

工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標，選擇培

訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。

(1)落實負責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。

(2)確定培訓(xùn)的目標和內(nèi)容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。

(3)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。

(4)選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。

(5)制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，

使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。

2.參考答案：

培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評

估指標和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培

訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之

后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。

首先，在培訓(xùn)前進行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實際需求的

合理銜接：③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。

其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋

和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)

現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培

訓(xùn)的實際效果。

最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是

否達到原定的目標和要求;②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培

訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于

使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供

所需的信息。

總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動

做準備。

三、改錯題

(1)所有培訓(xùn)項目，不論經(jīng)費多少，都應(yīng)該進行評估。

(2)學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。

(3)學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估。

(4)綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。

(5)結(jié)果評估的目標著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。

四、計算題

1.解：

(1)已支總培訓(xùn)費用=(60+25)X60+7000+6X10X60+6000+50X10X60+1200

+2000=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2000=54900(元)

總的培訓(xùn)成本=54900*10%+54900=60390(元)

每個受訓(xùn)者的成本=60390+60=1006.5(元)

(2)投資回報率=(15000004-60390)X100%=2484%

2.解：

(1)總的培訓(xùn)成本=培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本

直接成本=項目購買費用+教師課時費及補貼+材料費+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費+餐費

=8000+3500+2000+1200+800

=15500(元)

間接成本=培訓(xùn)管理費+受訓(xùn)者工資和福利

=2400+16000=18400(元)

培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900(元)

每個受訓(xùn)者的成本=33900/40=847.5(元)

(2)投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本X100%

=(120000+60000-33900)/33900X100%

=431%

五、案例分析題

案例分析1

(1)對培訓(xùn)度的工作評價如下:

第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。

第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標應(yīng)當(dāng)?致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)

容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法

比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。

第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。

（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適

用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各

種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。

（3）內(nèi)外搭配，揚長避短。

案例分析2

（1）RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：

1）沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標不明確，也不了解員工對

培訓(xùn)項目的認知情況；

2）培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)I,學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；

3）沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；

4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；

5）沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)

定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

（2）作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：

1）首先進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識，了解員工的要求；

2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安

排甚至對講師的培訓(xùn)等；

3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；

4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；

5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累

經(jīng)驗。

案例分析3

（1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。

（2）啟示如下：

第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解

其真正的原因；

第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時.，應(yīng)從多個渠道收集信息；

第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析；

第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)

計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標。

六、方案設(shè)計題

參考答案：

培訓(xùn)調(diào)查表

課程名稱

日期

講師

您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解?是口否口

活動期間您有哪些感悟？

本課程對您的工作有幫助的部分為何處？

分項評估

課程內(nèi)容請?zhí)岢龈纳埔庖?/p>

1.課程結(jié)構(gòu)好較好一般差

2.氣氛營造好較好一般差

3.練習(xí)活動好較好-般差

講師表現(xiàn)

1.專業(yè)能力好較好-般差

2.講授技巧好較好一般差

學(xué)員參與度

1.本人參與度好較好-般差

2.其他學(xué)員參與度好較好一般差

總體而言，請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分）分。

除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？

懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議：

姓名:部門:

第四章績效管理

參考答案

一、選擇題

（答案略）

二.簡答題

1.參考答案：

員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指

標時.，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不

同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果

主導(dǎo)型和綜合型。

（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他

這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要

包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。

（2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于

“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為.主要包括：主觀考評方法,

主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主

要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

（3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主,

著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪

些產(chǎn)品？工主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動

定額法。

（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方

法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。

2.參考答案：

表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。

（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)?般原

則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小

的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。

（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變

量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每?個類別只具有序列

性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相

等的。

（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的

階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部

分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。

（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認為是較為理想的量表。

一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。

為了保證績效考評標準設(shè)計的科學(xué)性和有效性，在使用上.述任何一種量表時，都應(yīng)該充

分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，

以及績效考評指標和標準的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。

三、計算題

1.每項得分2分，共12分。

2.總分計算正確得3分。

某公司360度績效考評表

考評尺度與分數(shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分

考評得分

考評項目權(quán)重上級同事下級自我客戶本欄

(%)考評考評考評考評考評得分

(70%)(10%)(10%)(5%)(5%)

個人特征事業(yè)心10454554.2

主動性10344543.35

工作行為合作能力10454454.15

服務(wù)水平10444544.05

工作成果合同維持30334443.2

業(yè)務(wù)開拓30445544.15

總分=3.78

四、改錯題

1.參考答案：

(1)強迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。

(2)考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。

(3)強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別

人員的績效描述與考評。

(4)強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些

描述是消極的。

(5)強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。

2.參考答案：

(1)從不同渠道得來的信息并非總是一致的。

(2)定性評價比重較大，定量評價較少。

(3)如果使用不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚

至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

(4)采用匿名的評價方式，可消除考評者的顧慮。

(5)能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標完成的短期行為。

五、圖表分析題

參考答案：

從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù),

中等?般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往

出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人

員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨

勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。

1.寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的

變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特

別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2.苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評

為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容

易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極

性、主動性和創(chuàng)造性。

3.中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的

員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)

員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理

造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某

些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。

克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后

按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。

六、方案設(shè)計題

參考答案：

1.評價方法

根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。

2.實施方案。

（1）前期準備

1）編制討論題目

①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。

②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論

性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。

③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其

進行檢驗、修正。

2）設(shè)計評分表

評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍

是給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評

分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。

①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。

②評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)。

③確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級

分配分值。

3）編制計時表

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)

（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。

4）對考官的培訓(xùn)

在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心

理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模

擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。

5）選定場地

①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。

④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的

距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。

6）確定討論小組

①討論小組的人數(shù)一般在6?9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同?崗位的應(yīng)聘者安排

在同,小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。

②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。

（2）具體實施階段

1）宣讀指導(dǎo)語

①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步

驟和討論要求。

②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及

注意事項。

2）討論階段

①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。

接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀

察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。

②討論最后必須達成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。

③評分者的觀察要點包括：

發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論

者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？

④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官

宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。

（3）評價與總結(jié)

1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下兒方面的表現(xiàn)：

①參與程度。

②影響力。

③決策程序.

④任務(wù)完成情況。

⑤團隊氛圍和成員共鳴感。

2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進

行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者

的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對.自己先前的評分做任何修改，而是通

過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。

3）易百，根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測

評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。

第五章薪酬管理

參考答案

一、選擇題

(答案略)

二、簡答題

1.參考答案：

薪酬調(diào)查的作用如卜：

(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。

(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。

(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。

(4)有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。

2.參考答案：

工作崗位橫向分類的原則如卜：

(1)崗位分類的層次宜少不宜多。

(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管

理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。

(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第

一原則。

3.參考答案：

管理性崗位縱向分級的方法如下

大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的

現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)

驗的基礎(chǔ)上，提出以卜分級思路和建議：

(1)精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改進。

(2)對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程

中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多

個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標體系和評價標準。

(3)為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目

也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.4~2.6倍o

(4)在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、

技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。

4.參考答案：

企業(yè)工資制度的主要類型包括：

(1)崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如?崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工

資制。

（2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。

（3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。

（4）組合工資制，即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。

三、計算題

1.按平均月工資按由低到高的順序進行排列：

被調(diào)查企業(yè)平均月工資排序（由高到低）

F56001

B52002

C52003

D48004

E43005

A39006

G39007

H35008

I32009

2.各點處的工資水平分別為:

25%點處：3900

50%點處:4300

75%點處：5200

四、案例分析題

參考答案：

1.策略

A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體

現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。

2.具體方案和操作程序

（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。

（2）為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制

度。

（3）公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。

（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成

工資+津貼。

①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：

市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；

提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；

津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津

貼比例確定為3：1,基數(shù)由公司確定）。

②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：

市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。

提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1?