約束理論和生產(chǎn)計(jì)劃

約束理論和生產(chǎn)計(jì)劃

假如沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中

任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，因此，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)

或者者多個(gè)約束。而任何的企業(yè)與組織均可視為系統(tǒng)，因此,

要想提高企業(yè)與組織的產(chǎn)出，務(wù)必盡可能打破各類約束。

任何系統(tǒng)都能夠想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，

整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我

們也能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門都是鏈條

的一環(huán)。假如企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，務(wù)必從最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸或者約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的

成效。換句話說，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從

克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)來進(jìn)行改革。

以色列物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士創(chuàng)立了一種基

于“約束”的管理理論，命名為約束理論(Theoryof

Constraints),簡稱TOC。1984年,Goldratt博士出版了第一

本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》,描述了一位廠長應(yīng)

用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。由于書中描

述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時(shí)間，該書在全球暢銷，

銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。

約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年

代逐步形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會

(AmericanProductandInventoryControlSociety,APICS)非常

關(guān)注TOC,稱其為“約束管理(ConstraintManagement)”,并專

門成立了約束管理研究小組。該小組認(rèn)為：TOC是一套管理

理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)

存的或者潛伏的制約因素稱之“約束”，通過逐個(gè)識別與消除

這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)

到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。

關(guān)于TOC的這組報(bào)道，已經(jīng)準(zhǔn)備了好長時(shí)間，但編者

一直有所顧忌，由于想要以通俗生動(dòng)的文字、在比較簡短的

篇幅中把TOC講透，實(shí)在太難。但不管如何，我們的很多

讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要熟悉TOC,

因此，我們還是有必要推出這組報(bào)道。

場景閃回

市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。某

公司總經(jīng)理為此憂心忡忡，不知從何下手才好。因此召集各

部門主管開會討論，想聽聽各部門有何計(jì)策。

市場是公司對外的窗口，首先由市場經(jīng)理發(fā)言。他認(rèn)為

最近訂單減少，要緊由于產(chǎn)品的報(bào)價(jià)過高，客戶要求殺價(jià)，

因此應(yīng)該降價(jià)一成以上，才有競爭力。另外，有些客戶對產(chǎn)

品質(zhì)量也有些埋怨，部分售出產(chǎn)品被客戶退回，因此應(yīng)該提

高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。而公司在交貨期操縱上也有些問題，有

些有購買意向的客戶對價(jià)格還可同意，但一聽到交貨期是接

單30天之后，就把訂單轉(zhuǎn)給別人做了。市場經(jīng)理一口氣提

了“價(jià)格”、“質(zhì)量”、“交貨期”三項(xiàng)，每項(xiàng)或者多或者少都觸

及公司的弱點(diǎn)。

因此，總經(jīng)理請有關(guān)部門的經(jīng)理談?wù)劯髯缘目捶?。?cái)務(wù)

經(jīng)理認(rèn)為目前的產(chǎn)品價(jià)格已沒有太多利潤，假如再降一成，

就已虧損，除非成本能夠再降低。質(zhì)量方面由質(zhì)保經(jīng)理回答,

他認(rèn)為該公司的質(zhì)量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不

至于太差，而這幾年也持續(xù)推動(dòng)一些質(zhì)量改善的運(yùn)動(dòng)，如

IS09000認(rèn)證等。他希望趁此不景氣時(shí)，多加強(qiáng)人員的教育

訓(xùn)練，以提高質(zhì)量水平。制造部門主管認(rèn)為，目前的交貨期

已從過去的2個(gè)月，竭盡所能縮短至如今的30天。假如市

場預(yù)測的準(zhǔn)確性能夠提高一點(diǎn)，缺料的情況也有所改善的

話，交貨期就有機(jī)會再縮短一點(diǎn)。

聽完以上的報(bào)告之后，總經(jīng)理覺得各部門大概都在盡

力，而且表現(xiàn)比以往還好。但是，為何業(yè)績依然不振？如何

才能刺激客戶的需求呢？

與會的總經(jīng)理助理注意到由于訂單減少，生產(chǎn)及辦公室

的工作量也較少。因此建議總經(jīng)理借此機(jī)會實(shí)施“企業(yè)改造”,

精簡人力，將多余的人力與某些較不重要的人員予以遣散。

而研發(fā)部門進(jìn)行了一段時(shí)間的新產(chǎn)品研發(fā)已較原定計(jì)劃落

后，應(yīng)該加快腳步，力爭近期試生產(chǎn)。

制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。他說若非必

要，最好不裁員，否則可能造成‘劣幣驅(qū)逐良幣”的情況——

好的人才培養(yǎng)不易，盡管不在裁員名單內(nèi)，聽到風(fēng)聲，可能

就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。

一提到士氣，市場經(jīng)理表示，由于需求不振，業(yè)績不好,

市場人員的士氣也很不好，亟需打氣加強(qiáng)?？偨?jīng)理接著問：

如何才能振奮市場人員的士氣？市場經(jīng)理說，公司要提高業(yè)

績，最直接的就是鼓勵(lì)第一線的市場人員，因此建議給市場

人員發(fā)放業(yè)績獎(jiǎng)金，依訂單金額給市場員某一百分比的獎(jiǎng)

金?？偨?jīng)理又問：獎(jiǎng)金給多少合適呢？市場經(jīng)理認(rèn)為，最高

不超過5%,依訂單金額多少與整月的業(yè)績來計(jì)算。

一起開會的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。他們認(rèn)為，

市場部門能否接到訂單，不只是一個(gè)部門的努力，而是全體

員工努力的結(jié)果，不能只厚待一個(gè)部門。況且從前沒有獎(jiǎng)金

時(shí)，業(yè)績也不壞。因此眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員

獎(jiǎng)金”與“假如要給，該給多少算合理”等問題。眼看著會議時(shí)

間延長，而久久不能談出一個(gè)結(jié)果?？偨?jīng)理只好宣布：業(yè)務(wù)

會議到此暫時(shí)打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議

專題討論。

若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始

是從客戶的角度來看如何提高公司業(yè)績，分別從價(jià)格、質(zhì)量、

交貨期、產(chǎn)品等方面討論，最后卻以如何激勵(lì)市場人員的士

氣為計(jì)策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)

中，許多的會議就是這樣開了又開，而問題依然存在，時(shí)間

與機(jī)遇也就悄悄地流逝了。

業(yè)績不好是個(gè)嚴(yán)重問題。直接的計(jì)策可能是降低售價(jià)、

提高質(zhì)量或者縮短交貨期，也可能是精簡人力、重組企業(yè)或

者發(fā)放業(yè)績獎(jiǎng)金等。但是，這許多計(jì)策可能只有短期的效應(yīng),

長遠(yuǎn)來看對公司反而不利。若沒有通過一番系統(tǒng)的思考，通

常解決問題的方式就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果造成管

理者每天忙著救火，疲于奔命。

如何提高業(yè)績？并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)答案能夠適用于所有

的公司。在景氣低迷的日子里，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。

熟悉一下約束管理，學(xué)會利用約束理論提供的方法與工具分

析遇到的問題，關(guān)于這些問題的解決，是有好處的。

讀書時(shí)間

《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特而有趣的書。作者Eliyahu

M.Goldratt博士原先是物理學(xué)方面的學(xué)者，卻以小說體裁寫

了一本生產(chǎn)管理方面的專著。書中敘述一位廠長羅哥(Alex

Rogo)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒

解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他假如不能在3個(gè)月內(nèi)將

企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太也離

家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)與家庭同時(shí)陷入逆境的

這個(gè)難題的呢？

尋找真正的目標(biāo)

根據(jù)通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些

基本的觀念與做事的方法視為理所當(dāng)然，甚至于碰到問題時(shí)

也不可能認(rèn)真地思考深究。

書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納

（Jonah,在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）意外地在機(jī)場的候

機(jī)室相逢。聊天中廠長向老師炫耀說企業(yè)由于使用機(jī)器人，

效率提升了36%。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有

效率的企業(yè)。老師接著問廠長：“為何使用機(jī)器人就會帶來很

大的改善？“廠長回答說:“機(jī)器人提高了生產(chǎn)力。''老師又問:

“生產(chǎn)力畢竟是什么？'‘廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作

上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有

生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是

什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問羅哥：“你們

企業(yè)的目標(biāo)是什么？“廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效

率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。”鐘納認(rèn)為答案不對，接著再問：“你們企

業(yè)真正的目標(biāo)是什么？”廠長突然間感到茫然，不知如何回

答。

羅哥陷入了深思：到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？降

低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量……

憑借老師鐘納的指引與質(zhì)問，他不斷地思考，努力打破平常

在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走

出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程

中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法與建議，他不斷地以尖銳

但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核

心。

一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，

想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解

開約束，終于在短短三個(gè)月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。

同時(shí)，通過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同

目標(biāo)團(tuán)聚在一起。羅哥在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績出眾，晉升到一

個(gè)更高的職位。

再起波瀾

羅哥事業(yè)與家庭都慢慢步入坦途，展望未來，前途一片

光明。然而，人生的路程隨時(shí)都會有變數(shù)發(fā)生。

Goldratt博士繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了

第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運(yùn)氣》(ItsnotLuck)o

羅哥不再是僅僅負(fù)責(zé)制造的廠長，作為副總裁，他務(wù)必同時(shí)

管理企業(yè)集團(tuán)的其他職能部門，包含營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分

銷等，同時(shí)要對集團(tuán)內(nèi)三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。有一天，董事

會開會時(shí)關(guān)于公司的營運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)

營的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。

這些多角化經(jīng)營的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。羅哥

的前途突然蒙上一片烏云。羅哥將如何突破這一逆境？

不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。這次不是太

太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會了老師鐘納教她的約束理

論思維流程(TOCThinkingProcess,TP)之后，已成為成功的

婚姻顧問，幫助別人解決問題?，F(xiàn)在的問題是羅哥的兒子與

女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都

是處于最難溝通的年齡，生活中父親與這一對兒女相處難免

有些沖突。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)與教養(yǎng)青少年子女的

家庭生活中得到雙贏呢？

成功的定義要求在事業(yè)與家庭兩方面都要贏，不能輸去

任何一方。羅哥在故事中又一次將公司與個(gè)人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)

變成良機(jī)，他所依靠的誠如書名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣

當(dāng)我們感受到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾

著，有太多揮之不去的惡夢時(shí)，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳

痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題,我們需要的是一套系統(tǒng)的工

具，才能“將不可能變成可能“，使美夢得以成真。

回顧羅哥在這本書中的遭遇與經(jīng)歷，他所用的解決問題

的方法正是老師鐘納教他的約束理論思維流程，也就是利用

邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，畫成不一致的邏輯

圖，邀請有關(guān)的人來思考與解決問題，并用它來增進(jìn)溝通，

以化解不一致辦法引起的沖突。比如，羅哥在與兒子商討是

否把新車借給兒子的問題上，就是通過一張“負(fù)效應(yīng)枝

條”(NegativeBranches)圖，與父子雙方心平氣與的對話，達(dá)

到了雙贏的結(jié)果。在事業(yè)上，羅哥運(yùn)用TP方法，成功地幫

助下屬企業(yè)度過了難關(guān)，增大了市場份額，提高了競爭能力。

深入下去

概念結(jié)構(gòu)

能夠這樣來定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集

合，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或者潛伏的制約

因素稱之“約束”(Constraint),通過逐個(gè)識別與消除這些“約

束”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助

企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。圖1對這一定義作了形象

的演示。

理論核心層：包含TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約

束”概念、管理原則等；

管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期進(jìn)展階段中的生產(chǎn)與操縱系

統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且進(jìn)展形成了

一套思維流程(ThinkingProcess,簡稱TP),能夠廣泛地應(yīng)

用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過

程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了下列

三個(gè)在任何改進(jìn)過程中都必定提出的問題：改進(jìn)什么？改成

什么樣子？如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？

基礎(chǔ)工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消

除“約束”的必備條件與基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管

理理論思想相互支持，融會貫穿，比如：如何有效溝通、如

何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等；

應(yīng)用實(shí)踐層：TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，

其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過

具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方

案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷

與銷售、項(xiàng)目管理等；

支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西

方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人

員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。

TOC的概念層次如圖2所示。

找出約束

通常地說，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個(gè)環(huán)

節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或者減少庫

存與運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)“約束“約束”是一個(gè)廣義的

概念，通常也稱作“瓶頸”(Bottleneck)o約束能夠來源于企

業(yè)內(nèi)部，也能夠來源于企業(yè)外部。通常來說，約束能夠是三

種類型：資源(Resources)、市場(Markets)與法規(guī)(Policies)。

由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對來自資源與市場的約

束進(jìn)行改造的可能性要大得多。

在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)

能力小于或者等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)

企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非約束資源。為簡明

起見，本文模擬一個(gè)簡單的生產(chǎn)流程，假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)

流程如圖3所示：原材料經(jīng)機(jī)器（或者工序）A、B加工成組件,

再經(jīng)機(jī)器C組裝為成品。

假如P產(chǎn)品的市場需求為每周30個(gè)單位，A的生

產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)40

個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，機(jī)器C

為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加C的生產(chǎn)能力。

假如情況再復(fù)雜一些：對P的市場需求為每周28個(gè)單

位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位；機(jī)器B的能

力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單

位。那么，約束在哪里呢？

這時(shí)，假如相對市場需求來說機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為

約束資源。但根據(jù)TOC對約束的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為

約束資源，由于機(jī)器C其生產(chǎn)能力盡管每周生產(chǎn)20個(gè)單位,

但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)

荷，即其生產(chǎn)能力超過了對它的需求量，為非約束資源。機(jī)

器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個(gè)單位，達(dá)不到市場的要求，

但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超

過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，也是非約束資源。這時(shí)，只有

將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則

假如去盲目改進(jìn)機(jī)器B或者C的話，對最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，

而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。

我們接下來對整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行一系列改進(jìn)，能夠發(fā)

現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。見圖4,方框中的數(shù)字表示

資源的生產(chǎn)能力，紅色表示約束資源。

通過對上例的分析，能夠?qū)OC的管理思想窺見一斑:

生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按定義不一定為約束資源。

TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素

凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管

理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果

是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平與管理

水平日益提高。

通過篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的約束資源，從而避

免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔。

約束資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。

思維流程的技術(shù)工具

TOC最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，

對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的操縱，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)

同步。思維流程(TP)是TOC要緊的工作方法，有下列要緊的

技術(shù)工具支持TP。

1.現(xiàn)實(shí)樹(RealityTree)

現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹與未來現(xiàn)實(shí)樹?，F(xiàn)實(shí)

樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹

干”與“樹枝”進(jìn)展，一直至「樹葉”。“樹根”是根本性的原因，

“樹干”與“樹枝”是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。關(guān)于當(dāng)前

現(xiàn)實(shí)樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造

成這些現(xiàn)象的根本原因或者核心問題所在。而在未來現(xiàn)實(shí)樹

當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人

們想看到的結(jié)果。

2.當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(CurrentRealityTree,CRT)

要回答“改進(jìn)什么''時(shí)，我們往往是從能夠得到的例證開

始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如

發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱之"不良效果”(Undesirable

Effects,簡稱UDE)。值得注意的是，UDE并不是真正的問

題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果

聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，能夠大大有助于找到真正的問題

癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。

3.消霧法(EvaporatingCloud,EC)

消霧法用來以雙贏(Win-Win)的方式解決企業(yè)中的沖

突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，

人們往往不能很清晰地說出畢竟是那些原因造成了這些沖

突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆與模糊，

找到解決問題的突破點(diǎn)，也就是“注入”。

4.未來現(xiàn)實(shí)樹(FutureRealityTree,FRT)

用“消霧法”看清問題與沖突，找至『‘注入"。但這還不是

一個(gè)充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未

來現(xiàn)實(shí)樹。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突

破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRTo

這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效

果”(DesirableEffects,DE)O

5.負(fù)效應(yīng)枝條(NegativeEffectBranches)

當(dāng)做完CRT,EC,FRT的一系列工作以后，就要找一

些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。TP

是一項(xiàng)高度開放、廣泛參與的活動(dòng)。當(dāng)這些與改進(jìn)直接有關(guān)

的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破與FRT所描繪的“未來現(xiàn)實(shí)”時(shí)，他

們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒。關(guān)于這種情況，TP給予了

充分考慮，以避免實(shí)施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影

響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)(即“負(fù)效應(yīng)枝

條”)熟悉得最清晰。因此，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，

并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條“長出的辦法，此過

程能夠形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條"(trimmingthe

NegativeBranches)。

6.必備樹(PrerequisiteTree)

要注意，問題“如何使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不一致于“如

何對事物進(jìn)行改變？“。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的

情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們

對自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案通常抵觸較少，因此回答問題“如

何使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變

直接有關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是

TP中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的

思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。用來顯示克服障礙路徑的

邏輯圖就稱之“必備樹”。

7.轉(zhuǎn)變樹(TransitionTree)

TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初

“注入”的其他“注入”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)

集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清晰活動(dòng)的先后順

序應(yīng)該如何，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。

目前，TOC的核心理念與TP方法仍處在不斷地進(jìn)展完

善之中。

約束理論(TOC)的生產(chǎn)計(jì)劃概要

確實(shí)，可能很多人都看過《目標(biāo)》一書，小說中的鼓、

繩子、緩沖給我們很深的印象。但是，在實(shí)際計(jì)劃工作中卻

不明白如何實(shí)現(xiàn)。本文就是淺談TOC理論的生產(chǎn)計(jì)劃，從

DBR系統(tǒng)的基本原理談起：(在國外，有些APS軟件是基于

模擬仿真或者基因算法理論的,但有些APS軟件卻是基于

TOC約束理論的，約束理論的計(jì)劃是APS的一種)。

首先，我介紹一下DBR的解釋：

DBR系統(tǒng)的目的是：

(1)識別企業(yè)的真正約束(瓶頸).

(2)基于瓶頸約束來建立生產(chǎn)計(jì)劃(Drum鼓的節(jié)拍).

(3)對Buffer“緩沖”的管理

(4)非瓶頸的物料的投入受到瓶頸的產(chǎn)出率的操縱，即

Rope“繩子”所操縱.

鼓：是約束資源的產(chǎn)出速度決定整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營速度，

即瓶頸操縱著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，因此稱之“鼓Drum”.在

安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先把優(yōu)先級計(jì)劃安排在約束資源上，“鼓”

反映了系統(tǒng)對約束資源的利用.“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大.

緩沖：分為時(shí)間緩沖、庫存緩沖.是保證瓶頸不可能出

現(xiàn)因缺料而停工,在約束資源的后續(xù)裝配工序前設(shè)置非約束

資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用時(shí)間.

緩沖分為鼓緩沖，裝配緩沖，發(fā)運(yùn)緩沖.

鼓緩沖：鼓緩沖能夠在任何工作中心之前動(dòng)態(tài)的布置，

它被定義為鼓，同時(shí)使用協(xié)調(diào)計(jì)劃處理.鼓緩沖是保護(hù)復(fù)雜制

造環(huán)境的約束或者瓶頸.約束理論TOC的概念是(Identified)

定義加工過程中盡可能的需要的(Exploited)利用的約束我們

不能處理不可能運(yùn)行的訂單與理想的計(jì)劃，在鼓上運(yùn)行的時(shí)

間之前布置時(shí)間緩沖.假如有了這個(gè)緩沖，我們就能具有一

些緩沖滲透(bufferpenetration)的數(shù)量來承受有限計(jì)劃鼓的影

響的風(fēng)險(xiǎn).

裝配緩沖：

裝配緩沖:用于保證非-鼓鏈的裝配，在足夠時(shí)間到達(dá)，形

成與關(guān)鍵鼓鏈的零件配套.裝配緩沖是不提供對所有子項(xiàng)裝

配到達(dá)的偏置，只有是與通過鼓計(jì)劃的子項(xiàng)配套時(shí)才會出現(xiàn)

裝配緩沖.如不一致子項(xiàng)被要求為一個(gè)特別的訂單裝配.但是,

假如這些子項(xiàng)沒有一個(gè)是通過鼓計(jì)劃的，裝配緩沖是不可能

產(chǎn)生的.

發(fā)運(yùn)緩沖:發(fā)運(yùn)緩沖是用來保護(hù)獨(dú)立需求物料的交貨.大

部分情況下,發(fā)運(yùn)緩沖將總是被分配的.所有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)鏈

都具有發(fā)運(yùn)緩沖，它是在訂單完成日期之前到達(dá)的時(shí)間緩沖.

但是，由于加工過程中的變化,會導(dǎo)致有可能在理想的緩沖

日期之后到達(dá).在這個(gè)能夠同意的日期之后到達(dá)與達(dá)到我們

要求的時(shí)間點(diǎn)到達(dá)，我們就能繼續(xù)考慮計(jì)劃滿足訂單的完成

日期（銷售或者預(yù)測）.

繩子：

繩子的目標(biāo)是在制品庫存最小，繩子根據(jù)約束資源的生

產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度，其原理類似于看板管理

思想.

由緩沖保證由轆定

有效生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃

DBR系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程:

⑴計(jì)劃：主生產(chǎn)計(jì)劃，鼓計(jì)劃與物料下達(dá)計(jì)劃.

（2）執(zhí)行：緩沖管理與采購/發(fā)放計(jì)劃.

（3）操縱：評估與過程指示

一、TOC生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)劃計(jì)算加工時(shí)間？

加工時(shí)間是來加工一個(gè)完整的批量的時(shí)間.加工時(shí)間的

開始點(diǎn)就是開始節(jié)點(diǎn)與結(jié)束點(diǎn)是結(jié)束節(jié)點(diǎn).當(dāng)計(jì)算加工時(shí)間

時(shí)，在制品的每一批與現(xiàn)有庫存是分別計(jì)算的.假如一個(gè)訂單

（銷售或者預(yù)測）的需要數(shù)量能夠能用在制品數(shù)量與庫存來滿

足，在制品數(shù)量與庫存數(shù)量大于了訂單需求的數(shù)量，將沒有加

工時(shí)間.WIP是已經(jīng)完成它的工序的庫存.在變化的工作中心

沒有考慮準(zhǔn)備時(shí)間.加工時(shí)間分別對批量進(jìn)行計(jì)算.這個(gè)批量

是在車間里加工的數(shù)量.

加工時(shí)間的計(jì)算公式：

整批的工序最大運(yùn)行時(shí)間+在所有其它工序的每件，每

批運(yùn)行時(shí)間+所有工作中心的排隊(duì)時(shí)間的合計(jì)+所有工序

的閑散時(shí)間的合計(jì)

最大運(yùn)行時(shí)間二取整（（任務(wù)量/批量）/工作中心的單

元數(shù)）*每批的運(yùn)行時(shí)間

強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間與閑散時(shí)間是固定的時(shí)間增力口,它能夠計(jì)

算在加工時(shí)間的長度里.強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間是對工作中心的特別

時(shí)間，而閑散時(shí)間是對零件或者工藝工序的特別時(shí)間.實(shí)際上,,

它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后，需要時(shí)間

冷卻.對油漆的“晾干”時(shí)間.在其它應(yīng)用里，它們能被用已知

的延遲或者無正式文件處理過程如:估計(jì)有意義的等待或者

在特別的工作中心的排隊(duì)時(shí)間.物料處理時(shí)間,移動(dòng)物料從一

個(gè)地方到另外一個(gè)地方.這些時(shí)間要素是固定的.我們應(yīng)該

有區(qū)別的使用.TOC計(jì)劃在應(yīng)用中，計(jì)算時(shí)間用動(dòng)態(tài)的方法，

依靠可用時(shí)間的計(jì)算，把強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間與閑散時(shí)間增加到加

工周期時(shí)間里來處理可能例外的機(jī)會或者由加快“滲透”時(shí)間

的過程中.

二、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算緩沖時(shí)間？

假如沒有鼓的訂單,那么就只有靠發(fā)運(yùn)緩沖來保護(hù)變化

T.

一個(gè)積極的緩沖是排隊(duì)緩沖+整個(gè)Murphy墨菲（經(jīng)驗(yàn)值）

緩沖排隊(duì)緩沖是能夠動(dòng)態(tài)滲透，積極緩沖常用因此訂單（銷

售,預(yù)測）的完成日期合理化.缺省的積極緩沖是？排隊(duì)+

Murphy墨菲.

鼓緩沖等于1/3的正常應(yīng)用緩沖,大部分上游鼓將同意

正常的緩沖與下游鼓將同意1/3的緩沖.首工作中心（能夠直

接下達(dá)原材料的工作中心）被定義為鼓將沒有鼓緩沖.裝配

緩沖不用于“積極緩沖”的計(jì)算.

使用緩沖，需要考慮的是:是否有一個(gè)鼓與在每一個(gè)鏈里

有加工時(shí)間存在.對發(fā)運(yùn)緩沖規(guī)定的值被應(yīng)用到所有獨(dú)立

需求的偏置加工時(shí)間.由排隊(duì)+墨菲值的積極緩沖來滿足發(fā)

運(yùn).當(dāng)工作中心被選擇作為一“鼓”（瓶頸）時(shí)，在有限計(jì)劃里.

TOC計(jì)劃應(yīng)用鼓緩沖值來偏置滿足不一致的鼓的加工時(shí)間.

在這一點(diǎn)的“積極緩沖”是能夠計(jì)算的.如計(jì)算鼓緩沖與計(jì)算

裝配緩沖.

三、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)？

現(xiàn)在，我們懂得了加工時(shí)間與時(shí)間緩沖，現(xiàn)在就能夠懂得

時(shí)間點(diǎn)的計(jì)算了.TOC的生產(chǎn)計(jì)劃對工序節(jié)點(diǎn)的鼓產(chǎn)生精確

的開始與結(jié)束時(shí)間.

獨(dú)立的客戶與預(yù)測訂單也有精確的時(shí)間，這些時(shí)間能夠

被考慮是確認(rèn)的計(jì)劃日期。對其它節(jié)點(diǎn)或者非鼓鏈的工作中

心，它只能計(jì)算開始日期與緩沖滲透（不計(jì)算完成日期）.

當(dāng)緩沖滲透是0或者減少，開始日期本質(zhì)是DBD（不要在

日期之前作）.在任務(wù)時(shí)間應(yīng)該開始時(shí)，應(yīng)該分析任務(wù)的剩余緩

沖.假如剩余緩沖,計(jì)劃緩沖，那么任務(wù)不應(yīng)該開始.

在鼓上的任務(wù)開始能夠依靠于上游任務(wù)被完成.這是基

本的加工時(shí)間+緩沖.在TOC計(jì)劃時(shí)假如被標(biāo)出紅色警告，說

明排定的訂單（銷售或者預(yù)測）已經(jīng)延遲.

EST:最早開始時(shí)間（EarliestStartTime）,是任務(wù)能夠最

早開始的時(shí)間.考慮到完成所有緊接前的任務(wù)所花的時(shí)間.

使用積極緩沖計(jì)算，裝配緩沖被忽視-假設(shè)加快要完成.EST

從一確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)被向前傳播,上游鼓任務(wù)的結(jié)束時(shí)間已經(jīng)

確認(rèn)了計(jì)劃.最小化物料約束.（采購訂單的到貨日期，水平開

始+MRP提早期）.

特別節(jié)點(diǎn)的EST的計(jì)算公式是：

案例：假如確認(rèn)計(jì)劃是上游鼓（瓶頸）任務(wù)或者物料約

束.當(dāng)前節(jié)點(diǎn)是鼓.

EST二確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃結(jié)束時(shí)間+加工時(shí)間+1/3

積極鼓緩沖

LDB:最遲完成時(shí)間（LatestDueBy）.這是最遲的任務(wù)，應(yīng)

該是在它開始算盡緩沖之前完成.LDB總是由向后傳播計(jì)

算的,是從確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)如:訂單的完成日期，往常計(jì)劃鼓任

務(wù)的確認(rèn)計(jì)劃.由于向后傳播與決定考慮“理想”日期是什么，

使用整個(gè)計(jì)劃緩沖.在TOC計(jì)劃的躁音處理它的LDB的任

務(wù).不管訂單是否是舊或者新的,LDB都包含緩沖，除非加工

時(shí)間為0.

案例1：確認(rèn)計(jì)劃是鼓任務(wù)，當(dāng)前節(jié)點(diǎn)是非-鼓節(jié)點(diǎn).

LDB=在鼓上的計(jì)劃開始-常規(guī)鼓緩沖-加工時(shí)間-

常規(guī)裝配緩沖

LST:最遲開始時(shí)間(LatestStartTime)在協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)程中使

用來顯示最遲的任務(wù)，它能提早于滲透到下游緩沖開始，此任

務(wù)最終將要滿足.這個(gè)計(jì)算直接跟蹤LDB,除了在LDB計(jì)算

里，它計(jì)算鼓任務(wù)的開始時(shí)間而不是結(jié)束時(shí)間,LST總是基

于向后傳播計(jì)算，從確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)汝口:訂單的完成日期，先前

的計(jì)劃鼓任務(wù)的確認(rèn)計(jì)劃.由于LST計(jì)算是向后傳播與決定

什么是''理想”時(shí)間，整個(gè)計(jì)劃緩沖被使用.

這個(gè)計(jì)算是精確時(shí)間到秒.還能夠用在在任務(wù)將開始布

置在鼓上決定順序.LST計(jì)算不對非-鼓節(jié)點(diǎn)計(jì)算.

DDB:在之前不要作(Don,tDoBefore),在服從過程里使

用.對所有非-約束工序不要在日期之前作.這個(gè)計(jì)算是與

LST一樣.

ET:ET加快(開始)時(shí)間(Expedite(start)Time).緊緊追蹤

DDB.ET還能夠從一確認(rèn)計(jì)劃向后傳播計(jì)算.加快時(shí)間計(jì)算

象DDB,除了被消除的裝配緩沖與在DDB里的常規(guī)緩沖計(jì)算

的使用，能夠用積極緩沖所取代.假如對訂單的任務(wù)是被計(jì)

劃在大于ET(開始時(shí)間＞ET),訂單就會遲.在協(xié)調(diào)時(shí)，任務(wù)

布置在鼓計(jì)劃上，開始時(shí)間＞ET的任務(wù)將被顯示為紅色.在

推出去(PushedOut)任務(wù)將保持紅色，直到推到這個(gè)時(shí)間，直到

可同意的估計(jì)完成日期與排定的訂單(銷售或者預(yù)測).加快

時(shí)間是一個(gè)點(diǎn)，超越這個(gè)，訂單需要合理化.超越ET的時(shí)間將

是訂單將被推出去(PushedOut)的時(shí)間.

在TOC計(jì)劃里，推掉訂單PushingOrdersOut這個(gè)概念是

讓我們的訂單有能夠同意估計(jì)完成日期.由于實(shí)際的物料或

者制造零件裝配不能及時(shí)完成，當(dāng)我們推掉訂單時(shí)(pushan

Orderout),我們不能推掉鼓上的任務(wù)或者改變將要到達(dá)的采

購訂單PO的日期，但我們能夠推掉pushingout排定的客戶

訂單或者預(yù)測，它是由于延遲的任務(wù)或者延遲的采購PO影

響.TOC計(jì)劃的概念是執(zhí)行訂單的合理性.基于今天制造環(huán)境

的現(xiàn)實(shí).TOC的計(jì)劃能夠提供給我們能分析這些情況與選擇

的工具.但是，也能夠阻止對客戶訂單的退掉（pushanorder）.

四、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃（Planning）的步驟：

1、計(jì)劃的展開

它也是通過BOM展開同時(shí)把獨(dú)立需求轉(zhuǎn)換為非獨(dú)立需

求。在每一次展開的工作中心的負(fù)荷時(shí)間是基于訂單（銷售訂

單與預(yù)測）的當(dāng)前完成日期與WIP（時(shí)間與地點(diǎn)），庫存與分配

給訂單的采購訂單。當(dāng)協(xié)調(diào)計(jì)劃下一個(gè)鼓的運(yùn)行時(shí)，假如用

順序來定義此任務(wù)。就決定需要在鼓上執(zhí)行計(jì)劃的任務(wù)，定

義的鼓的計(jì)劃先執(zhí)行展開計(jì)算。

在執(zhí)行服從其間非-約束上的鏈就決定DDB（DoNotDo

Before）與緩沖滲透（緩沖剩余），在展開幾次之前，系統(tǒng)

確認(rèn)考慮最近的計(jì)劃決定。庫存物料也能夠在每次運(yùn)行展開

時(shí)，動(dòng)態(tài)的分配。展開計(jì)算包含下列幾個(gè)過程：（1）,路徑的

選擇與凈計(jì)算。（2）,在鼓節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生供應(yīng)。

實(shí)際上，TOC的計(jì)劃的展開過程是反復(fù)的。獨(dú)立需求的

最終產(chǎn)品（銷售訂單與預(yù)測）被標(biāo)識為0層。展開是從獨(dú)立需

求的0層開始，按訂單的完成日期（當(dāng)前完成日期）升序排列,

一次一個(gè)。假如要處理同樣日期的訂單，在升序的訂單的里

進(jìn)行標(biāo)識設(shè)置。每一個(gè)零件節(jié)點(diǎn)與路徑的選擇邏輯是決定那

一個(gè)路徑最快的能夠得到供應(yīng)。假如一原材料節(jié)點(diǎn)的原材

料能夠達(dá)到或者WIP/庫存足夠滿足需求的一只鏈。展開就停

止在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上。那么，展開就重新開始，沿著獨(dú)立需求的

另外的一只鏈。一旦第一個(gè)鼓節(jié)點(diǎn)遇到特別的鏈，它就會標(biāo)

志為第一層。展開就會重新沿著另外的鏈從0層（獨(dú)立需求）

展開，第一個(gè)鼓節(jié)點(diǎn)遇到的也能夠是做為第一層。第一層

的所有任務(wù)被選擇為獨(dú)立需求，沿著它們的LDB日期展開。

一旦所有的1層的任務(wù)被選擇，這些任務(wù)在它們的LDB日

期順序里進(jìn)一步向下展開，下一個(gè)鼓節(jié)點(diǎn)遇到的是第二層，

這個(gè)過程重復(fù)直到所有的鼓節(jié)點(diǎn)已經(jīng)由足夠的原材料庫存

或者完成的在制品來滿足需求。因此，層的數(shù)量是由在特別

網(wǎng)絡(luò)鏈里的鼓的數(shù)量來決定的。

路徑的選擇與凈計(jì)算

當(dāng)一特別任務(wù)需要生產(chǎn)，你有一選擇：現(xiàn)有量，要緊路

徑（PR）,計(jì)劃的M0,生產(chǎn)訂單（M0）,在途的采購訂單P0（外

購或者外加工的零件）?，F(xiàn)有數(shù)量總是首先消耗的。在每一個(gè)

零件節(jié)點(diǎn)上，TOC計(jì)劃首先計(jì)算ET（加快時(shí)間）。對生產(chǎn)訂

單MO與采購訂單P0供應(yīng)來說，當(dāng)它們將要在節(jié)點(diǎn)上可

用時(shí)，TOC計(jì)劃也要進(jìn)行計(jì)算。對未完成的生產(chǎn)訂單M0,

當(dāng)它將要能夠得到時(shí)，計(jì)算是從在制品WIP位于的節(jié)點(diǎn)處開

始對下游的時(shí)間計(jì)算，TOC計(jì)劃將增加加工時(shí)間。關(guān)于采購

單PO來說，在到貨日期能夠到達(dá)時(shí)，就能夠計(jì)算制造計(jì)

劃。TOC計(jì)劃務(wù)必在三個(gè)明顯選項(xiàng)之間選擇。如一個(gè)采購訂

單PO路徑不能得到或者在ET加快時(shí)間之前不能得到時(shí)，

那么就能夠動(dòng)態(tài)選擇三個(gè)最早的時(shí)間的路徑。如能夠得到

MO路徑;能夠得到PO路徑;假如工作中心在要緊PR路徑里

需要已經(jīng)計(jì)劃的鼓，就選要緊PR路徑，對每一個(gè)需求，都

通過這個(gè)邏輯循環(huán)計(jì)算。

2、物料需求的計(jì)算

物料的可用性的功能是只有在鼓的能力計(jì)劃之前得到。

因此在TOC計(jì)劃系統(tǒng)里，當(dāng)檢查沒有鼓時(shí)。計(jì)劃緩沖只有

是發(fā)運(yùn)緩沖。需求日期是基于訂單(銷售與預(yù)測)的完成日期

與通常的發(fā)運(yùn)緩沖(LDB)計(jì)算的。務(wù)必設(shè)置:物料優(yōu)先級。物

料延遲的容限。

物料約束被分成3種不一致的方法，每一個(gè)方法用來分

析當(dāng)前物料與采購訂單的狀態(tài)：

(1)清除過期的采購訂單POo

⑵原材料計(jì)戈上

(3)有零件短缺的訂單

最小與典型提早期的基本概念是:新訂單是基于典型提

早期處理，但是只有是最小提早期在計(jì)劃過程中能夠約束訂

單的執(zhí)行。也就是說定單(銷售與預(yù)測)的完成日期只被最小

提早期所約束。

物料約束的概念是能夠找到的較少的采購物料才是真

正約束生產(chǎn)過程的。這些約束力是不能夠加快滿足生產(chǎn)需求

日期的物料。最小提早期是在加快的模式下，一物料總是能

有的時(shí)候間。任何少于這個(gè)時(shí)間是不可能的。因此，假如提

早需要這個(gè)最小提早期，應(yīng)該開始約束生產(chǎn)。最小提早期

也能夠被原料計(jì)劃所修改。也能夠把物料能夠評估為例外。

(1)清除過期的采購訂單POo就是用于到貨期提早于

今天的采購訂單PO。或者規(guī)定一個(gè)結(jié)束日期。在考慮交貨

期或者交貨數(shù)量時(shí)，改變每一個(gè)采購訂單成為更合理。能

夠只顯示單一規(guī)定零件號的采購訂單P0與到貨日期或者規(guī)

定日期之前的日期的采購訂單P0。其邏輯是:假如完成日期

〈今天，那么完成日期將等于今天，能夠?qū)η宄^期P0

里改變：修改，增加，刪除，拆分。

(2)原材料計(jì)劃

原材料計(jì)劃是物料的集中顯示。它顯示所有有的需求，且在

最小提早期之前的，或者在需求到貨日期之前的，并落入短

期的采購物料。初始圖顯示一個(gè)紅的條，長度等于這些需求

需要提早到的采購訂單PO完成日期或者最小提早期的天

數(shù)。這是最短的。這就是延遲。邏輯是用LDB時(shí)間點(diǎn)，向

后計(jì)劃每一個(gè)獨(dú)立需求來計(jì)算原材料需求。

原材料需求日期二訂單完成日期-發(fā)運(yùn)緩沖-加工時(shí)

間

(3)有零件短缺的訂單

零件短缺的訂單是顯示所有有短缺物料的訂單，而不考慮訂

單的需求有多長遠(yuǎn)。提供所有有關(guān)獨(dú)立需求的訂單的信息。

包含目標(biāo)日期，且顯示計(jì)算的延遲的天數(shù)。它是為對訂單基

于所有的物料需求的評估。結(jié)果是基于物料需求日期，它大

于在最小提早期之前的天數(shù)或者采購訂單PO完成日期。假

如小于最小提早期，就分別為訂單與它們的相應(yīng)的延遲天數(shù)

提供所有采購零件短缺清單。延遲=0的訂單，是由今天+最

小提早期來決定是否有更糟的物料短缺需求情況。

(4)能力負(fù)荷計(jì)劃的算法

能力負(fù)荷對所有的訂單具有估計(jì)完成(當(dāng)前完成)的時(shí)

間，在下列之內(nèi)顯示凈負(fù)荷:今天+展望期-1+常規(guī)發(fā)運(yùn)緩

沖

能力計(jì)算是對（今天+展望期-1）0基于工作中心的單

位數(shù)量與工作日歷。負(fù)荷的時(shí)間是在任務(wù)工序的LDB日期。

獨(dú)立的訂單每次展開一次，完成日期按升序排列的訂單，

使用盡早邏輯。用路徑選擇邏輯執(zhí)行在制品與庫存分配，

數(shù)量需求被轉(zhuǎn)換為負(fù)荷，在節(jié)點(diǎn)上，計(jì)算每一批運(yùn)行時(shí)間的

數(shù)量。設(shè)置到到每一個(gè)獨(dú)立的，節(jié)點(diǎn)上的任務(wù)。

在計(jì)劃展開之后，通過每一節(jié)點(diǎn)的需求來保護(hù)單一的獨(dú)

立需求源。在正?；蛘叱跏蓟那闆r下，顯示能力負(fù)荷圖，

并不顯示鼓，顯示需求與所有工作中心的時(shí)間。例外的是，

在鼓排序計(jì)劃時(shí)（發(fā)現(xiàn)延遲），重新顯示能力負(fù)荷圖，重新基

于反映被分配負(fù)荷的已經(jīng)計(jì)劃的鼓。假如沒有鼓計(jì)劃，路

徑選擇邏輯將決不可能在用盡未完成的生產(chǎn)訂單MOo而是

開發(fā)利用一個(gè)計(jì)劃的生產(chǎn)訂單MOo

五、TOC的生產(chǎn)排程（Scheduling）的步驟

在選擇鼓以后，就能夠運(yùn)行計(jì)戈上產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法。

它與展開邏輯能力負(fù)荷一樣。但是，也有一個(gè)要緊不一致：沒

有鼓的鏈?zhǔn)峭耆Ｏ聛淼摹Ｒ虼?，在沒有鼓的鏈上的物料

約束的影響能夠被完全忽略。因此，在鼓上沒有產(chǎn)生任務(wù)的

獨(dú)立需求能夠被忽略。這個(gè)算法的結(jié)果是，在它們的LDB

的所有鼓上產(chǎn)生任務(wù)。選擇的鼓能夠產(chǎn)生“噪音

1、計(jì)劃協(xié)調(diào)(開發(fā))

在“噪音”里顯示要鏟平的任務(wù)。并運(yùn)行向后與向前的計(jì)

劃排程。

(1)向后排程：

在LSTQateststarttime)遞減排列的訂單里選擇任務(wù)與是

否具有完成時(shí)間違反LDB(latestdueby)的任務(wù)，排程盡可能

遲。任務(wù)盡可能的近于LDB日期而不違反能力約束，能力

將被檢查。任務(wù)將不可能被分拆與處理，同意它盡可能近于

它的LDBo這樣，也可能計(jì)劃排程的一些任務(wù)排到了過去

的時(shí)間，這就是有違反的現(xiàn)象，結(jié)果是過期的積壓的訂單

或者在鼓上爭奪能力。在LST時(shí)間里，任務(wù)的順序是不能

違反的。注意任務(wù)的長度包含運(yùn)行時(shí)間與要緊準(zhǔn)備時(shí)間。

假如在一樣的產(chǎn)品系列里任務(wù)碰巧互相相鄰，就能夠節(jié)約準(zhǔn)

備時(shí)間。在向后排程之后，能夠在計(jì)劃協(xié)調(diào)上，會出現(xiàn)一

個(gè)差距數(shù)量與過期的任務(wù)。

能力

SM0-4SM0-2SM0-3SM0-1

第二步:向前計(jì)劃

用計(jì)劃開始時(shí)間從小到大索引所有任務(wù)。選擇第一個(gè)任

務(wù)，動(dòng)態(tài)計(jì)算它的最早開始時(shí)間EST。Max（EST,在向后

計(jì)劃后開始計(jì)劃）

注意EST總是要＞=今天日期，選擇第二個(gè)任務(wù)在清單

里與重復(fù)此過程?；蛘咴S會有差距，進(jìn)行協(xié)調(diào)。在任務(wù)的

EST之前出現(xiàn)差距。在差距之后，僅有綠色任務(wù)。在任務(wù)的

EST之后出現(xiàn)差距

sMO-4sMO-2sMO-3SM0-1

2、在協(xié)調(diào)計(jì)劃之中，合理化訂單的完成日期。(Push

OrdersOut)

TOC計(jì)劃在排程處理中用三個(gè)不一致方法推出訂單：

⑴在定義”物料約束”為選擇的物料。

(2)在鼓的排程中。

(3)在非鼓鏈的協(xié)調(diào)計(jì)劃之前。

在當(dāng)前情況下的完成日期的改變。這個(gè)日期驅(qū)動(dòng)排程

的平衡。在協(xié)調(diào)計(jì)劃的最后，這個(gè)日期要符合估計(jì)完成日

期。一旦鼓完全被利用，訂單(銷售/預(yù)測)需要的完成日期

將被合理化。在協(xié)調(diào)過程中，對訂單的非-鼓的鏈不包含鼓任

務(wù)。因此被推掉PushOut是確信的，由于在這一點(diǎn)處理的是

鼓鏈，也就是說是瓶頸的生產(chǎn)線。

鼓推掉:TOC在鼓上為每一個(gè)任務(wù)計(jì)算LDB與ETo假

如任務(wù)在LDB或者之前被完成，就沒有緩沖滲透。假如任

務(wù)在ET之后開始，訂單就會被估計(jì)延遲。兩者LDB與ET

都是向后傳播。LDB用常規(guī)緩沖計(jì)算，那里的ET用積極緩

沖計(jì)算。

TOC計(jì)劃試圖在鼓上LDB之前計(jì)劃任務(wù)。然而，由于

能力或者EST（EarliestStartTime）約束，鼓任務(wù)也許被計(jì)劃

在它的LDB之后完成。假如這個(gè)任務(wù)在ET之前被計(jì)劃開

始，訂單就不可能被推掉。只有在ET之后，任務(wù)才被計(jì)劃（任

務(wù)計(jì)劃開始時(shí)間,ET）此訂單由延遲數(shù)被推掉（任務(wù)計(jì)劃開始

時(shí)間-ET）。注意一個(gè)單一的訂單能在鼓上分為多層次的任務(wù),

甚至假如其中一任務(wù)在ET之后計(jì)劃，定單將也會推掉（紅

色）。由于ET計(jì)算，訂單的推掉是基于鼓的計(jì)劃。

3,協(xié)調(diào)下一個(gè)鼓（同步與順序）

一旦鼓被計(jì)劃，它的計(jì)劃就被固定，不能改變。在計(jì)劃

第一個(gè)鼓之后，第二個(gè)鼓也務(wù)必計(jì)劃。定義第二個(gè)鼓有兩個(gè)

方法：1,同步:所有的鼓都務(wù)必在開始時(shí)定義。2,順序:在

前一個(gè)鼓已經(jīng)計(jì)劃后，從能力負(fù)荷圖選擇下一個(gè)鼓。

兩者不一致的是:在順序選擇里，能力負(fù)荷圖務(wù)必再次產(chǎn)

生，且完成庫存的計(jì)算與展開分配。而同步只是作一次修正

展開，不需要庫存的再分配。注意，當(dāng)下游的鼓在上游鼓

之前計(jì)劃時(shí)，順序定義不能運(yùn)行，這是由于事實(shí)是上游鼓被

鎖在已經(jīng)確認(rèn)計(jì)劃鼓的日期與今天之間。因此就沒有空間來

平衡負(fù)荷或者產(chǎn)生合理的計(jì)劃。

（1）同步

當(dāng)“產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法運(yùn)行時(shí)，所有任務(wù)與它們的LDB日

期被初始化。因此庫存在處理過程中被分配。當(dāng)選擇下一

個(gè)鼓時(shí)，“重新計(jì)算LDB日期”算法運(yùn)行。這個(gè)算法是在

當(dāng)前完成與基于往常的鼓到下一個(gè)鼓的任務(wù)的LDB日期傳

遞變化，注意的是初始化庫存在第一次展開就被分配了。為

所有的同步鼓進(jìn)行保護(hù)。一旦LDB日期再次被計(jì)算，在鼓

上就進(jìn)行向前計(jì)劃，向后計(jì)劃等算法。同步計(jì)劃的優(yōu)勢是

所有鼓的能力都被考慮，在每一個(gè)單一的鼓/協(xié)調(diào)計(jì)劃階段。

多重交互的鼓能夠被計(jì)劃。否則（用順序）就作不到了。它的

缺點(diǎn)是鼓供給另外的鼓（交互鼓）時(shí)，它們能被由”還沒有計(jì)

劃”的鼓被沒有必要的約束住。這是由于還沒有計(jì)劃的鼓被加

載，沒有任何已經(jīng)作出的利用（決定），因此估計(jì)的EST或者

LDB也許比務(wù)必的還要更迫切。

(2)順序

在計(jì)劃一個(gè)鼓以后，回到能力負(fù)荷圖，另外被選擇的，被協(xié)

調(diào)(計(jì)劃)的工作中心。能夠被合適的重復(fù)許多次。當(dāng)另外的

鼓被順序的定義，整個(gè)展開再次運(yùn)行?！爱a(chǎn)生鼓任務(wù)”算法

對這個(gè)鼓進(jìn)行重復(fù)計(jì)算。庫存被動(dòng)態(tài)的重分配。一旦產(chǎn)生

了任務(wù)，對協(xié)調(diào)的算法是一樣的。當(dāng)對一新的被選擇的鼓

執(zhí)行協(xié)調(diào)展開計(jì)劃時(shí)，假如產(chǎn)生一個(gè)“交互沖突”，顯示一個(gè)

警告信息通知你，說明這個(gè)工作中心由于這個(gè)交互鼓沖突可

能不被計(jì)劃。

順序選擇的優(yōu)點(diǎn)是基于決策:當(dāng)計(jì)劃一個(gè)或者多個(gè)先前

的鼓時(shí)，在工作中心上的一些原先估計(jì)的明顯的負(fù)荷，也許

不再存在了。這也許是由于公共的需求可能已經(jīng)推掉，釋放

了一些負(fù)荷。因此，它也許不需用象同步方法一樣計(jì)劃許多

估計(jì)的鼓。另外的優(yōu)點(diǎn)是在每一次新鼓被選擇時(shí)，庫存就

被重新分配。比如，假如一原材料是許多制造件的共用件，

但是，處于短缺，重新分配物料可能會產(chǎn)生更好或者更早

ESTo缺點(diǎn)是以上提到的“交互沖突”。

4、拉入早期訂單(PullinEarlyOrders)

當(dāng)所有定義的鼓被計(jì)劃，訂單能夠選擇“拉入“，訂單能

夠在早于它們的當(dāng)前完成日期完成，這是由于在LDB,鼓沒

有能力同時(shí)協(xié)調(diào)計(jì)劃已經(jīng)把任務(wù)鏟掉一個(gè)更早時(shí)間能夠節(jié)

約使用了一個(gè)準(zhǔn)備時(shí)間的決定，這一步提供能夠選擇一個(gè)或

者