淺析金融危機下小型公司如何應(yīng)對市場的變化

摘要去年以來，人民幣升值，能源、原材料價格上漲，勞動力成本提高，美國次貸危機影響等等不利因素，把眾多中小公司逼到生存的墻角。在這種市場變化的情況下，中小公司應(yīng)當通過加強科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化等方式，在培育公司核心優(yōu)勢的同時，注重發(fā)揮公司綜合優(yōu)勢，提升中小公司在體制、管理、技術(shù)、資本、勞動力、產(chǎn)品市場、結(jié)構(gòu)等方面的整體生存能力和綜合競爭實力，努力實現(xiàn)中小公司發(fā)展的國際化、信息化、市場化、規(guī)范化綜合發(fā)展目標。從某種意義上說，一個中小公司只有從上述諸多方面下功夫，花力氣，在這些方面能夠有明顯進步和提升，那么這個公司的綜合實力就能得到提高，其整體生存能力和綜合競爭力就會有實質(zhì)性增強和提高，才能在全球金融危機下立于不敗之地。關(guān)鍵詞：中小公司，危機，提升，實力

AbstractSincelastyear,theappreciationoftherenminbi,energy,rawmaterialsprices,laborcostsincreased,theimpactofU.S.sub-loancrisisoftheadversefactors,etc.,tothesurvivalofmanysmallbusinessesdrivethecorner.Changesinthemarketinsuchcircumstances,smallbusinessesshouldbeadoptedtostrengthenthescientificmanagement,technologicalinnovation,marketdevelopment,structuraladjustment,productoptimization,etc.,innurturingthecoreadvantagesofcompaniesatthesametime,payattentiontoplaythecomprehensiveadvantagesofenterprisestoenhancesmallbusinessesinthesystem,management,technology,capital,laborandproductmarkets,thestructureoftheoverallstrengthoftheviabilityandcompetitiveness,smallbusinessdevelopmenteffortstoachievetheinternationalizationofinformation-based,market-oriented,standardizedintegrateddevelopmentgoals.Inasense,onlyasmallbusinessinmanyaspectsfromtheaboveefforts,theeffortintheseareascansignificantlyenhancetheprogressandthentheoverallstrengthoftheenterprisecanbeimproved,itsoverallviabilityandcompetitivenesstherewillbesubstantialenhancementandimprovementtotheglobalfinancialcrisisinaninvincibleposition.Keywords:Smallbusiness,crisis,increase,strength

目錄1引言 11.1研究背景 11.2中小公司的界定標準和概念 11.3金融危機的概念 22中小公司發(fā)展新路徑：管理、創(chuàng)新與綜合競爭力 32.1中小公司發(fā)展戰(zhàn)略目標：提升綜合競爭力 32.2創(chuàng)新是提升中小公司綜合競爭力的關(guān)鍵途徑 32.3信息化是中小公司實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要路徑 42.4人力資本是中小公司發(fā)展壯大的根本基石 42.5案例1——來自一個公司實現(xiàn)創(chuàng)新型發(fā)展的實踐 53技術(shù)創(chuàng)新：自主可以讓本 73.1公司家精神與才華 73.2充分利用社會資源和國家政策 73.3技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)精神：持續(xù)創(chuàng)新、技術(shù)保密 73.4激勵機制與技術(shù)創(chuàng)新 83.5案例2——豐田：以制度激勵員工共同創(chuàng)新 84人力資源管理：注重人文關(guān)懷 104.1建立合理的薪酬制，重視對人才的物質(zhì)回報 104.1.1薪酬基礎(chǔ)和標準設(shè)定 104.1.2薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計 114.1.3員工發(fā)展和薪酬提升 114.2注重對員工的在職培訓(xùn) 124.3注重對人才的精神尊重與激勵：尊重、包容和人文關(guān)懷 124.4建立暢通的上下溝通機制 134.5案例3——好公司更要培育好員工 135營銷管理：從銷售到營銷 145.1維護公司的信譽和品牌 145.2實現(xiàn)公司的營銷渠道多元化 145.3合理分布營銷渠道的時間和空間 155.4案例4——東藝啟示錄——傳統(tǒng)中小公司國際化經(jīng)營 15參考文獻 17致謝 181引言如何應(yīng)對金融危機的挑戰(zhàn),確保中小公司平穩(wěn)較快發(fā)展？思路決定出路，在當前許多不確定因素的困擾下，再加上中小公司自身的“先天不足”（資金、人才、技術(shù)匱乏），發(fā)展中小公司需要轉(zhuǎn)變思路，另辟新徑。如果領(lǐng)導(dǎo)者有強者的心態(tài)和勇氣，那么危機只會令中小公司越來越強。從某種程度上來說，危機反而可以視可以讓改革與成長的機會，要知道危機與困難只是表象，變革與創(chuàng)新、發(fā)展才是實質(zhì)。而我們要做的，就是在危機中找到突破口，變壓力可以讓動力，讓機遇成就自己！1.1研究背景目前，中小公司發(fā)展正在進入一個十分重要的階段。首先，世界經(jīng)濟全球化正在進一步加大，國際資本流動和跨國投資進一步深化和發(fā)展，外國直接投資正在從生產(chǎn)領(lǐng)域向服務(wù)業(yè)領(lǐng)域進一步轉(zhuǎn)移，中小公司發(fā)展的環(huán)境正在發(fā)生十分深刻的變化。中國國內(nèi)經(jīng)濟正在進入一個科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展和創(chuàng)新發(fā)展的重要時期，中國公司需要全面轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展方式，需要推動自主創(chuàng)新，需要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展與和諧發(fā)展，中小公司同樣不能例外，需要適應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制機制變化的新環(huán)境和新條件。第三，中小公司發(fā)展正在面臨中國經(jīng)濟發(fā)展的高成本的約束和挑戰(zhàn)。隨著中國勞動力供求結(jié)構(gòu)的變化以及人口紅利的逐步消失，中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的勞動力成本正在逐步上升；同時由于國際能源和資源價格、土地成本等不斷上升，以及國內(nèi)稅收政策的調(diào)整，引起國內(nèi)發(fā)展的成本也不斷增加，中小公司發(fā)展的成本因素正在成可以讓制約因素之一。最后，由于中國市場經(jīng)濟尚未完全建立，許多體制和機制的障礙，使得中小公司的發(fā)展仍然面臨融資渠道不暢、技術(shù)創(chuàng)新緩慢、人力資本短缺等問題和矛盾。1.2中小公司的界定標準和概念中小公司是指勞動力、勞動手段或勞動對象在公司中集中程度較低，或者生產(chǎn)和交易數(shù)量規(guī)模較小的公司。可以讓了更好地促進中中小公司發(fā)展，尤其是小型公司的發(fā)展，世界各國都根據(jù)本國的經(jīng)濟發(fā)展實際情況，對中小公司的范圍和特征作出了明確的規(guī)定，并相應(yīng)地確定中中小公司的概念。對中小公司的界定因地域、行業(yè)和時間的不同而有所區(qū)別。我國界定中小公司的標準是依據(jù)公司職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，并結(jié)合行業(yè)特點制定的。1.3金融危機的概念金融危機又稱金融風暴(TheFinancialCrisis)，是指一個國家或幾個國家與地區(qū)的全部或大部分金融指標（如：短期利率、貨幣資產(chǎn)、證券、房地產(chǎn)、土地價格、商業(yè)破產(chǎn)數(shù)和金融機構(gòu)倒閉數(shù)）的急劇、短暫和超周期的惡化。金融危機可以分可以讓貨幣危機、債務(wù)危機、銀行危機、次貸危機等類型。近年來的金融危機越來越呈現(xiàn)出某種混合形式的組合。2中小公司發(fā)展新路徑：管理、創(chuàng)新與綜合競爭力2.1中小公司發(fā)展戰(zhàn)略目標：提升綜合競爭力任何一個國家都存在大量的中小公司，它們在國民經(jīng)濟與社會發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。中小公司提供了廣泛的就業(yè)崗位和經(jīng)濟增長的動力，成可以讓社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展和社會穩(wěn)定的重要因素，甚至馬可以讓一個國家綜合國力和競爭優(yōu)勢的決定性的成分之一。但是，中小公司又是社會經(jīng)濟群體中的弱者，一般都存在著市場準入、融通、人才引進、信息共享和科技應(yīng)用等五個方面的困難。這些困難造成不少中小公司產(chǎn)品質(zhì)量欠佳、勞動生產(chǎn)率低下、市場競爭力不足、虧損率高等問題。這些都是不能忽視的。提升中小公司綜合競爭力是指在全球化背景和國際競爭日益加劇的形勢下，中小公司應(yīng)當通過加強科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化等方式，在培育公司核心優(yōu)勢的同時，注重發(fā)揮公司綜合優(yōu)勢，提升中小公司在體制、管理、技術(shù)、資本、勞動力、產(chǎn)品市場、結(jié)構(gòu)等方面的整體生存能力和綜合競爭實力，努力實現(xiàn)中小公司發(fā)展的國際化、信息化、市場化、規(guī)范化綜合發(fā)展目標。2.2創(chuàng)新是提升中小公司綜合競爭力的關(guān)鍵途徑中小公司綜合競爭力的發(fā)展和提升依靠什么？這就是科學(xué)管理和創(chuàng)新。江澤民同志指出：現(xiàn)在我們更應(yīng)十分重視創(chuàng)新。要樹立全民族的創(chuàng)新意識，建立國家的創(chuàng)新體系，增強公司的創(chuàng)新能力，把科技進步和創(chuàng)新放在更加重要的戰(zhàn)略位置。美國著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（JosephSchumpeter）認可以讓，資本主義經(jīng)濟的最本質(zhì)特征就是創(chuàng)新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟危機，其最主要原因就是資本主義經(jīng)濟的自發(fā)創(chuàng)新的機制。縱觀當代公司，只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多公司之所以失敗，就是因可以讓他們做不到這一點。具體來說，創(chuàng)新有五種形式，即產(chǎn)品創(chuàng)新——生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量，技術(shù)創(chuàng)新——采用一種新技術(shù)或新生產(chǎn)方法，市場創(chuàng)新——開辟一個新市場，管理創(chuàng)新——采用一種新的管理方法和手段，組織和制度創(chuàng)新——實現(xiàn)公司組織和制度的形式。一個公司進步和持續(xù)發(fā)展的靈魂與動力在于不斷地進行創(chuàng)新，特別是全球經(jīng)濟競爭日益加劇的情況下，創(chuàng)新已成可以讓提升中小公司核心競爭力的一條根本有效途徑。2.3信息化是中小公司實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要路徑信息化，一個起初僅限于通訊、計算機領(lǐng)域的專業(yè)名詞，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，如今已與當今經(jīng)濟社會的各個方面緊密聯(lián)系在一起。尤其對于目前處于全球金融危機背景下的公司而言，信息化更有著非同一般的意義，甚至可以說是公司發(fā)展的靈魂。具體而言，公司成功與否在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的決策，而決策過程本身就是信息收集、歸類、傳遞和分析的過程。所以，信息對于公司經(jīng)營具有舉足輕重的作用，信息的廣泛搜集是公司實現(xiàn)成功的必由之路。而在實際的經(jīng)濟運行環(huán)節(jié)中，公司可充分借助因特網(wǎng)，使公司管理信息化，最大限度發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，去跨越部門、跨越國界收集有關(guān)信息、資料，提升公司效率，捕捉商機，利用信息和促進信息在組織內(nèi)的傳播。公司應(yīng)緊跟時代步伐，充分應(yīng)用電子商務(wù)并通過網(wǎng)絡(luò)快速尋找業(yè)務(wù)、拓展業(yè)務(wù)，真正將產(chǎn)品、服務(wù)、運營和管理納入信息化軌道，向用戶提供更加適合網(wǎng)絡(luò)時代應(yīng)用的產(chǎn)品和更快、更好的各項服務(wù)。2.4人力資本是中小公司發(fā)展壯大的根本基石人力資本，以人類自身的智力資源直接內(nèi)化可以讓經(jīng)濟增長的動力和源泉，自其理論誕生開始就引起了來自各方的關(guān)注，如今在知識經(jīng)濟的國際背景下更越發(fā)成可以讓時代發(fā)展所關(guān)注的焦點。而作可以讓當今微觀經(jīng)濟的重要單元——中小公司，對于人力資本更是有著迫切而現(xiàn)實的需求。21世紀的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，從某種意義上說，人力資本不僅是中小公司得以穩(wěn)定運行的基石，交將決定其最終命運。就中小公司而言，人力資本開發(fā)可首先著眼于強化公司發(fā)展中的人力資源開發(fā)和人力資本儲存，通行的做法是在公司發(fā)展過程中建立自己的公司人才庫并進行分類管理。例如可將其分可以讓三大部門十大能手：行政部門有A.地方關(guān)系能手；B.信貸能手；C.創(chuàng)業(yè)能手；D.周轉(zhuǎn)資金能手；E.采購供應(yīng)能手；F.清討債務(wù)能手。銷售部門有G.銷售產(chǎn)值能手；H.產(chǎn)品高售價能手。生產(chǎn)部門有I.技術(shù)創(chuàng)新能手；J.生產(chǎn)創(chuàng)新能手。如此做法不僅有利于公司人才的日常管理，更重要的意義則在于從公司制度上提供了員工積極性和合作性統(tǒng)一的平臺，有利于最大限度地發(fā)揮整個公司人力資本的整體優(yōu)勢，可以讓公司運行和發(fā)展提供最重要的保障?？傊?，在當今各國經(jīng)濟逐步共融、行業(yè)競爭日趨激烈的全球背景下，中小公司要構(gòu)筑和提升公司綜合競爭力，并獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，唯一有效的根本途徑就在于實現(xiàn)科學(xué)管理和推動創(chuàng)新。此外，信息、人才和資金對于中小公司的健康發(fā)展也至關(guān)重要。只有將上述諸方面有機地結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)中小公司發(fā)展的國際化、信息化、市場化、規(guī)范化的綜合發(fā)展目標。2.5案例1——來自一個公司實現(xiàn)創(chuàng)新型發(fā)展的實踐上海絲棉有限公司是一家國內(nèi)合資有限責任公司。該公司以前曾專業(yè)生產(chǎn)噴膠棉、仿絲棉、遠紅外棉和床上用品、針織產(chǎn)品系列。產(chǎn)品主要銷往服裝廠、床上用品公司等各大出口公司。該公司在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，把一家連年虧損、瀕臨破產(chǎn)的公司發(fā)展成可以讓一家逐年盈利并且技術(shù)創(chuàng)新能力不斷增強的高科技公司。產(chǎn)品創(chuàng)新是中小公司生存和綜合競爭力發(fā)展的核心積極推動公司產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是一家公司起死回生的關(guān)鍵。該公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上花大力氣，做大文章。公司認識到，在計劃經(jīng)濟時代，公司只要能生產(chǎn)產(chǎn)品就能生存。然而在市場經(jīng)濟中，如果一家公司沒有適銷對路的產(chǎn)品，沒有科技含量高的新產(chǎn)品，就沒有市場競爭力，最終必然會失去市場，而失去市場的公司，也就等于失去了生命。這是前幾年公司上下經(jīng)受的沉痛教訓(xùn)，因此，公司新領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)這個正確的認識，把開發(fā)新產(chǎn)品作可以讓沖出低谷的第一步，研制開發(fā)了紅外棉等三大系列新產(chǎn)品。通過發(fā)展高科技產(chǎn)品，該公司迅速擺脫了困境，逐步獲得了公司發(fā)展的比較優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢，培育公司在劇烈的國際國內(nèi)市場競爭中的核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新是中小公司在競爭中持續(xù)發(fā)展的生命力加快推進公司技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是公司持續(xù)發(fā)展的根本。在經(jīng)歷了新產(chǎn)品開發(fā)中的“酸甜苦辣”以后，該公司進一步認識到了一個公司有沒有核心競爭力以及核心競爭力的大小，很大程度上取決于產(chǎn)品的科技含量。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，開發(fā)高新產(chǎn)品首先需要高新技術(shù)和高新人才。針對人才資源和技術(shù)要素缺乏的現(xiàn)狀，該公司采取借用“外腦”的辦法，千方百計推動公司技術(shù)創(chuàng)新，積極與上海的高等院校和科研單位聯(lián)系并建立合作伙伴關(guān)系，走“科教興業(yè)”之路，重點推動公司技術(shù)創(chuàng)新和進步。經(jīng)驗進一步證明，技術(shù)創(chuàng)新是公司獲得持久發(fā)展的根本保證。管理和制度建設(shè)是促進創(chuàng)新和提升中小公司綜合競爭力的組織保證在創(chuàng)新中進一步完善和強化公司管理。管理創(chuàng)新是公司發(fā)展的保證。由于歷史的原因，管理落后一直是妨礙我國經(jīng)濟發(fā)展的癥結(jié)所在，也是眾多公司效益低的重要原因之一。如今，我國對管理和管理科學(xué)已經(jīng)有了深刻的認識，管理出效益，管理也是生產(chǎn)力。在現(xiàn)代社會和現(xiàn)代生產(chǎn)力系統(tǒng)中，管理是一種十分重要的生產(chǎn)力要素。生產(chǎn)力諸要素中的勞動者、勞動對象、勞動工具等，都浸透著科學(xué)技術(shù)，在未有機結(jié)合之時，僅僅是分散的因素，潛在的生產(chǎn)力，因而只有通過管理把生產(chǎn)力諸要素合理地結(jié)合成可以讓一個有機的整體，才能形成強大的生產(chǎn)力。該公司根據(jù)民營公司的特點與實際，在實踐中不斷探索和創(chuàng)新適合自己的管理制度和管理方法，取得了較好的成果。盡管當時資金短缺，但該公司還是采取“四兩撥千斤”的辦法，將原有的“老爺”設(shè)備進行改造，不僅提高了產(chǎn)量，也大大地保證了產(chǎn)品質(zhì)量，并根據(jù)生產(chǎn)需要，先后建立相關(guān)的管理機制，制訂了行之有效的崗位責任制；在公司利益分配上，管理部門和車間干部實行年薪制；在員工中推行獎勤罰懶、根據(jù)貢獻大小按勞取酬、多勞多得等制度，從而大大激發(fā)了員工的責任心和積極性。在公司管理中，該公司特別注重以人可以讓本的人本管理。在市場經(jīng)濟中，公司的員工與公司實際上構(gòu)成了一個命運共同體，領(lǐng)導(dǎo)與員工也是互相以人可以讓本。以人可以讓本就是以人可以讓中心，把尊重人、愛護人、關(guān)心人、調(diào)動人的主觀能動性作可以讓公司管理的基本出發(fā)點。要弱化由于公司間分工不同而形成等級化、階層化，與員工建立起互相可以讓本、互相理解、互相友愛的良好關(guān)系。只有這樣，才能充分挖掘廣大員工蘊藏的巨大潛能，發(fā)揮他們的主人翁精神，從而奮力可以讓公司創(chuàng)造更多的財富，作出更大的貢獻。于是，該公司大膽引進人才，并不惜代價聘用善管理、懂經(jīng)營、精技術(shù)的干部與員工，合理使用人才，從而涌現(xiàn)了“銷售明星”、公司“老黃?！?、“拓展業(yè)務(wù)骨干”等一大批先進人物。該公司的成功經(jīng)驗充分說明，在國際國內(nèi)競爭日益激烈的背景下，中小公司要獲得生存和發(fā)展的比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，要構(gòu)筑和提升公司核心競爭力，唯一和根本的有效途徑就在于不斷推動創(chuàng)新，以創(chuàng)新求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展?？梢哉f，該公司在公司發(fā)展中特別注重推動公司的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新，并且取得了巨大的成功。3技術(shù)創(chuàng)新：自主可以讓本公司在日益激烈的市場競爭形勢面前，技術(shù)對公司內(nèi)外部層面的影響程度越來越大。技術(shù)創(chuàng)新，被視可以讓公司面對外部市場競爭的一種戰(zhàn)略性的工具，技術(shù)與公司戰(zhàn)略的高度整合，已成可以讓公司戰(zhàn)略管理的核心。3.1公司家精神與才華一個中小公司的運營好壞在很大程度上依賴于公司家本身的素質(zhì)。在技術(shù)力量方面，同樣如此。一個懂管理的公司家并不一定是一名精通工藝、技術(shù)嫻熟的工人，但他一定要懂得怎樣使用那些技術(shù)工作，懂得把握市場機會。因此，技術(shù)創(chuàng)新與公司家的創(chuàng)新精神和對市場的敏銳度關(guān)系密切。一個好的公司家應(yīng)該“耳聽八方”，具備未雨綢繆之力，在一個新技術(shù)尚未被人開發(fā)之時，抓住機遇，迅速進入，而當該技術(shù)已日趨成熟時，要“知難而退”，因可以讓“強弩之末，勢不能穿魯縞”，這時應(yīng)再尋找其他的技術(shù)“空白帶”。公司家本身就是通才，在處理技術(shù)創(chuàng)新的商機上當然也不例外，因此公司家在平日里應(yīng)培養(yǎng)自身素質(zhì)，關(guān)注本行業(yè)技術(shù)動向，捕捉商業(yè)信息，時刻準備利用技術(shù)上的優(yōu)勢大干一場。3.2充分利用社會資源和國家政策公司如果自身技術(shù)開發(fā)人員有限，可考慮與當?shù)乜莆⒏咝５认嚓P(guān)部門及專業(yè)單位聯(lián)手，利用這些單位的人才、技術(shù)優(yōu)勢可以讓公司服務(wù)，不失可以讓高明的途徑，中小公司家要積極利用本地科研資源。大學(xué)研究成果往往可以可以讓公司的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮很大的貢獻作用，對于高校集中的地區(qū)，相對各領(lǐng)域科研力量齊備，資源相當豐富，身處這種優(yōu)勢環(huán)境下的中小公司應(yīng)下功夫挖掘高校資源可以讓公司服務(wù)。此外，政府對于中小公司日益，也陸續(xù)出臺了許多針對中小公司缺乏技術(shù)創(chuàng)新資金的政策措施，國家科技型中小公司技術(shù)創(chuàng)新基金（簡稱“國家創(chuàng)新基金”）就是其中之一，如果利用得好，便是公司通過科技致富的一大契機。3.3技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)精神：持續(xù)創(chuàng)新、技術(shù)保密由于技術(shù)的進步日新月異，技術(shù)創(chuàng)新不可能是一勞永逸的事情，當原先的技術(shù)進入生命周期的晚期，已出現(xiàn)更可以讓先進的技術(shù)取代它時，原來的技術(shù)就不能繼續(xù)可以讓公司帶來豐厚的超額利潤。因此，公司應(yīng)不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，不能沉溺于已取得的成績，否則就會遭遇被淘汰的命運。因此，公司在進行選擇怎樣的技術(shù)創(chuàng)新以及創(chuàng)新到什么程度的問題上，都要進行深思熟慮，不可草率行事，否則不僅達不到提高生產(chǎn)效率、增加利潤的初衷，反而加大成本，得不償失。一定要事先進行可行性論證和效果預(yù)測，以此初步保證技術(shù)開發(fā)出來后在一定時間內(nèi)能在同行業(yè)占有領(lǐng)先地位。對一些擁有高尖端技術(shù)的集約型生產(chǎn)公司，對于內(nèi)部已有的技術(shù)人才，要注意技術(shù)保密工作，不能將核心技術(shù)集中在一個人身上。要防止掌握公司核心技術(shù)的人流失到同行業(yè)別的公司，一旦發(fā)生即可能對本公司造成致使的打擊，這樣的故事在現(xiàn)實生活中可謂屢見不鮮。對于這種現(xiàn)象，有很多解決辦法，如讓技術(shù)人員入股本公司，將其自身利益與公司興衰成敗掛鉤起來，應(yīng)該不失可以讓一種高明有效的辦法。當然，最直接的辦法是簽訂一些嚴禁泄密的協(xié)議，如跳槽到同類公司將被罰款多少金額，甚至訴諸法律等等。同樣，技術(shù)研究成果出來以后，應(yīng)積極保護自己的知識產(chǎn)權(quán)，及時申請專利，并利用專利進行產(chǎn)品升級，更新?lián)Q代，把握機遇，使公司上臺階，上層次。3.4激勵機制與技術(shù)創(chuàng)新雖然應(yīng)利用社會上大量閑散的科技力量資源，但公司內(nèi)部也必須配備相應(yīng)技術(shù)人員。而若想在技術(shù)上有所創(chuàng)新，最終依靠的還是人，只有人才能進行技術(shù)創(chuàng)新和新技術(shù)的應(yīng)用，而員工的激勵與業(yè)績成正比是亙古不變的真理，因此，應(yīng)制訂出一套行之有效的激勵制度，激勵技術(shù)員工進行及時、領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新。在具體做法上，一方面可通過專項制度的建立，將創(chuàng)新活動日程化、慣例化，使之直接融入公司日常運轉(zhuǎn)中；另一方面則可考慮將某些適用于長期的激勵政策引用到鼓勵創(chuàng)新方面來。如推行年薪制、股票期權(quán)等制度并將其與公司各年度的創(chuàng)新成果直接掛鉤，以此激勵員工，促進創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化可以讓現(xiàn)實生產(chǎn)力。3.5案例2——豐田：以制度激勵員工共同創(chuàng)新早在20世紀50年代，日本豐田公司實施了一項被稱可以讓“動腦筋創(chuàng)新”的建議制度。豐田公司首先設(shè)立動腦筋創(chuàng)新委員會，制訂了建議規(guī)章、獎勵辦法等。然后，在各車間設(shè)置建議箱，成立“動腦筋創(chuàng)新”小組，組長對提建議的員工進行有計劃的幫助，使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議；在各部門則分別設(shè)立建議委員會，把鼓勵提建議的方針貫徹到公司的各個角落。可以讓鼓勵員工積極提建議，豐田公司將提建議制度與獎勵制度等緊密相聯(lián)，其審核標準分可以讓有形效果、無形效果、利用程度、獨創(chuàng)性、構(gòu)想性、努力程度、職務(wù)減分等7個項目，每個項目以5-20分的評分等級來評定分數(shù)，滿分可以讓100分。相應(yīng)的獎金最高可以讓20萬日元，最低可以讓500日元，對于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎勵?！皠幽X筋創(chuàng)新”建議制度在豐田公司實施僅一年，就征集到183條建議。至70年代后，每年收集到的建議達5萬余條，大大調(diào)動了員工的工作熱情，可以讓豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動力。同樣，美國通用電氣公司也于90年代初展開了名可以讓“開動大家腦筋”的活動。他們把100名由各部門推選出來的代表分可以讓若干小組，每位代表在小組里提出本部門的意見和要求，并發(fā)表自己的看法，公司高層經(jīng)理則當場聽取匯報。根據(jù)公司規(guī)定，聽取匯報的高層經(jīng)理對代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再說”之類的話推諉或搪塞。結(jié)果，許多平時難以解決的問題都在會上順利解決或得到滿意的答復(fù)。通用電氣的“開動大家腦筋”活動給公司帶來了明顯的效益。時任公司總裁的約翰甚至認可以讓，這是一條摸清公司發(fā)展脈絡(luò)、培養(yǎng)未來人才最基本的好路子。4人力資源管理：注重人文關(guān)懷人不單是公司創(chuàng)造財富的工具，我們也不能僅僅把員工看作追求經(jīng)濟利益的勞動者，還要把他們看作追求自我價值實現(xiàn)的人，把他們看作公司的主體，充分體現(xiàn)其主人翁精神，并認同其多元化的價值取向?；诖?，給予員工“人文關(guān)懷”就顯現(xiàn)得十分重要和必要。所謂“人文關(guān)懷”即是對員工生存狀況的關(guān)注、對員工尊嚴與符合人性的生活條件及個人需要的肯定。公司“人文關(guān)懷”揭示的應(yīng)該是員工價值主體地位的發(fā)展和確立。缺乏人文關(guān)懷的公司，員工人格和尊嚴無法得到充分的尊重，生活條件得不到必要的基本滿足，個人發(fā)展和自我價值的體現(xiàn)得不到承認，員工只是被高層管理者視作是沒有獨立價值的某種附屬物，因而，短視的管理者通常會用犧牲大多數(shù)員工的利益去換取所謂的“利潤最大化”，而結(jié)果往往是適得其反。“人文關(guān)懷”就是要根據(jù)每一位員工的能力和特點，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標，讓蘊藏在員工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心，以及自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，自然地傾瀉出來，使他們在一個良性競爭的環(huán)境中努力得到精神上的認可，從而實現(xiàn)人與公司的和諧發(fā)展。人文關(guān)懷體現(xiàn)的是公司“人本管理”的理念，即管理者不再把員工視作管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。人文關(guān)懷更多的體現(xiàn)可以讓公司的一種文化，而非林林總總的員工激勵技術(shù)和方案，但兩者的目的是一致的，并且是相互支持的。4.1建立合理的薪酬制，重視對人才的物質(zhì)回報人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。4.1.1薪酬基礎(chǔ)和標準設(shè)定員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎(chǔ)性工作。人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。同時，可以讓了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其可以讓公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。4.1.2薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，公司往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資公司就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他公司的福利水平制定公司福利制度。4.1.3員工發(fā)展和薪酬提升合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，可以讓員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系可以讓核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。4.2注重對員工的在職培訓(xùn)任何公司在當今市場經(jīng)濟日益成熟的時代，都面臨著日趨激烈的競爭，要想立于不敗之地，不僅要在資金、規(guī)模、技術(shù)上占優(yōu)勢，更要在人力資本上獨占鰲頭才能贏取最終的勝利。而要使公司跟上時代發(fā)展、進步的步伐，就要使人才的知識積累不斷超越現(xiàn)狀，處于領(lǐng)先地位。注重對本公司員工的再培訓(xùn)，這不僅是對員工的知識更新，更是提高公司整體競爭力的途徑。首先，員工是公司的員工，員工的進步一定首先會給公司帶來正的“外溢”效應(yīng)。員工的素質(zhì)提高會使他更勝任本職工作，工作效率更高，因而公司的效益也會相應(yīng)提高。其次，某個員工培訓(xùn)后的進步會給周圍員工帶來示范效應(yīng)，一旦培訓(xùn)的“羊群效應(yīng)”產(chǎn)生，大家趨之若鶩，公司良好的學(xué)習風氣會隨之形成。第三，不用擔心對員工進行培訓(xùn)后，咬牙切齒跳槽的情況，因可以讓你提供的培訓(xùn)已經(jīng)體現(xiàn)出你的公司相對于其他公司的優(yōu)勢，員工怎么會主動舍棄一個可以讓自己提供學(xué)習、深造機會的優(yōu)質(zhì)公司呢？任何投資都是有成本和收益的，在一定成本范圍內(nèi)對員工的相關(guān)培訓(xùn)對公司來說絕對是利大于弊、收益大于成本的，是一種雙贏的投資。4.3注重對人才的精神尊重與激勵：尊重、包容和人文關(guān)懷在一個公司中，往往是20%的人創(chuàng)造了80%的利潤，所以要考慮重點培養(yǎng)和激勵這20%的核心成員來帶動公司另外80%的員工的積極性和創(chuàng)造性，促使他們向20%的骨干力量學(xué)習，從而促使整個公司的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績不斷地向上攀升。公司應(yīng)讓人才得到物質(zhì)和精神上的雙重報酬，這樣才能穩(wěn)定人心。只有很好的激勵機制才能最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性，只有將員工的表現(xiàn)與利益獎懲掛鉤，才能將他們的潛能最大限度地釋放出來。無論身處哪一個層次的員工，管理層都不能對他們抱鄙夷的態(tài)度，整個公司就好比一支軍隊，只有統(tǒng)帥一個人是無法戰(zhàn)斗的，不起眼的小卒對全盤勝利也是不可缺少的。可以讓穩(wěn)定職工隊伍，公司應(yīng)充分人情化，實行必要的福利制度，如對員工的住宿、交通費用進行補貼，報銷外地員工假期回家探親的費用等，還可以定期組織員工去外地旅游，增強凝聚力，在閑暇中增加工作的動力和責任心?？傊畱?yīng)把員工當作活生生、有血有肉的人來看待，而不是視其可以讓冷冰冰重復(fù)運轉(zhuǎn)的機器。要使員工凝聚在一起，就要適度地包容他們的缺點，看到他們的優(yōu)點，充分利用他們的長處可以讓公司服務(wù)。人性化管理是頗受推崇的一種方式，用愛心去感化、教育員工，當他們在工作中犯錯時，用委婉的方式進行批評，而不是對其進行全盤否定。愛護每一個員工，使員工樹立信心和尊嚴是非常重要的。這也許要花費一定的時間，但久而久之，員工會對公司充滿信任感和依賴感，毫無保留地可以讓公司奉獻自己的全部智慧。4.4建立暢通的上下溝通機制公司家要充分重視每一個員工的想法，并建立合理、有效的渠道讓他們將內(nèi)心的想法表達出來，和上層溝通。如設(shè)置總經(jīng)理（董事長）信箱，建立一周一次的座談會或者上層管理人員定期下察制度，以及時了解基層員工的想法和心聲。只要是有利于公司發(fā)展的建議、意見，公司家應(yīng)虛心接受，即使是不合理的要求和想法，也要耐心傾聽，細心解答。建立這樣暢通的溝通渠道有利于穩(wěn)定人心，增強公司的凝聚力，促進公司的發(fā)展。對于許多公司做得不夠的細小的問題，一線的員工往往了解得更可以讓清楚，這些看似微不足道的小問題如果長期得不到解決，將成可以讓公司發(fā)展的隱患和“定時炸彈”，影響公司的長遠、健康發(fā)展，可謂“千里之堤，潰于蟻穴”！可見，建立良好的上下溝通機制是何等重要，公司不僅要使之暢通，甚至可以實行“獎勵箴言”制度，鼓勵員工反映公司運行中真實存在的種種情況。4.5案例3——好公司更要培育好員工南充來的農(nóng)民工彭立銘是家鄉(xiāng)的大名人：8年時間里，他從一個月收入幾百元的農(nóng)民工成長可以讓廣廈重慶一建分公司的經(jīng)理。同時，他還先后從家鄉(xiāng)帶出了1600多人。彭立銘認可以讓，自己的成長，是從夜校學(xué)習開始的：“最初，我只是個抹灰工。通過夜校學(xué)習培訓(xùn)，有了管理意識，帶上了一個班組。后來，又管理集團所屬的設(shè)備租賃公司和勞務(wù)公司，手下上千號人?！鞭k農(nóng)民工夜校是廣廈重慶第一建筑（集團）有限公司的一大特色。作可以讓重慶首家興辦農(nóng)民工夜校的公司，2002年以來，廣廈一建農(nóng)民工夜校開課達400多次，受益的農(nóng)民工近6萬人次。廣廈一建的員工90%是農(nóng)民工，平均年齡30多歲，受教育的程度較低?？梢宰屖顾麄冄杆俪煽梢宰尮镜暮细駟T工，公司組建了農(nóng)民工夜校，定期在各施工項目地開辦學(xué)習班。內(nèi)容從文化知識、建筑業(yè)務(wù)、公司章程到法律法規(guī)，應(yīng)有盡有。公司副總經(jīng)理、總工程師、技術(shù)和質(zhì)量部門的經(jīng)理任正副校長，各項目部的書記、工會主席和相關(guān)技術(shù)人員任教師?？梢宰尡ＷC教學(xué)質(zhì)量，夜校還不定期地對農(nóng)民工進行考核測評。2002年來，夜校幫助不少農(nóng)民工取得了電焊工、泵工等工種的操作證和專業(yè)技術(shù)等級證書。通過農(nóng)民工夜校這所“熔爐”的“鍛造”，很多農(nóng)民工由“小工”成長可以讓技術(shù)工人，乃至成長可以讓管理人員。不少農(nóng)民工告訴記者，夜校改變了他們的生活方式。以前很多人下班，不是看錄像就是瞎逛，要不就在宿舍睡大覺。夜校的學(xué)習，不僅讓他們學(xué)到了很多現(xiàn)在能用的知識，也掌握了一些將來用得上的技能，越學(xué)越有勁。5營銷管理：從銷售到營銷5.1維護公司的信譽和品牌中小公司要注重公司的信譽的培養(yǎng)，只有建立公司的信譽，讓客戶認可公司才能避免顧客跟著銷售人員流動給公司帶來的不利。整合營銷理論指出，要把營銷的理念從“客戶請注意”，轉(zhuǎn)變可以讓“請注意客戶”，從客戶的角度來說，客戶希望得到穩(wěn)定的貨源，并且產(chǎn)品的質(zhì)量能夠得到保證，其次才是價格的高低問題。有些公司一味強調(diào)價格而忽視了客戶對產(chǎn)品的其他要求。公司營銷一定要以滿足客戶的需求可以讓目標，公司不斷滿足客戶的需求，就是在不斷積累公司的信譽。公司積累信譽的過程也是積累公司在同業(yè)中的競爭實力。在同業(yè)的競爭中，產(chǎn)品一定要與競爭者相區(qū)別，并且客戶在使用產(chǎn)品時，能夠明確這就是該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。中小公司很少重視自己的品牌建設(shè)，中小公司也不可能投入大量資金來建設(shè)自己的品牌，但是在產(chǎn)品的包裝和產(chǎn)品的外觀上標新立異，明確與同類產(chǎn)品的不同，能給客戶留下深刻的印象。同時要依靠產(chǎn)品出色的質(zhì)量，滿足客戶需求的能力，給客戶留下好的印象。如果在客戶循環(huán)購買中，能想到該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都能達到他所要求的品質(zhì)，這也就達到了中小公司信譽和品牌建設(shè)的目的?？傊谥行」镜臓I銷中，當產(chǎn)品差異不大時，一定要注意產(chǎn)品的細節(jié)應(yīng)滿足客戶的需求，產(chǎn)品要有明確的公司標志。在與客戶的交易過程中，不斷積累公司與客戶關(guān)系，形成穩(wěn)定的結(jié)算方式，節(jié)約交易成本并且增加客戶對公司的認知度，最終形成公司的信譽。若這種信譽最終能夠形成公司品牌建設(shè)的雛形，那么公司將會在未來獲得更好的發(fā)展空間。5.2實現(xiàn)公司的營銷渠道多元化公司的營銷方式和可以選擇的營銷渠道很多，公司應(yīng)當選擇什么樣的渠道來銷售產(chǎn)品很重要，同時也要考慮到選擇渠道過程中的復(fù)雜性和困難。公司在選擇渠道之前一定要評價自己的實力，在該渠道中是否具有同其他廠商競爭的實力，公司的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中，是否具有自己的特點和競爭力。并且在進入渠道之前就要明確公司首要發(fā)展的客戶，和可以接受的談判底線，目的是節(jié)約談判成本，給廠家和客戶雙方帶來便利。中小公司的自身實力有限，不可能用很大的資金來做自己的渠道，所以首選的方式就是依靠大公司的渠道。在中小公司的產(chǎn)品一定要滿足行業(yè)要求的環(huán)境里，一方面可以選擇作可以讓大公司產(chǎn)品的某一個零件，把自己的產(chǎn)品放在大公司產(chǎn)品銷售過程中，但這種銷售風險都轉(zhuǎn)移到大公司中去了，中小公司的利潤必然會是有限的。另一方面，可以做一些與大公司產(chǎn)品成可以讓互補的產(chǎn)品。大公司的產(chǎn)品通常是可以讓了滿足更多人的要求而設(shè)計的，沒有把人群進一步細分，中小公司就可以做一些與大公司產(chǎn)品配套的產(chǎn)品，進一步細分人群，以滿足不同人群的需要。中小公司通常會努力進入某個已經(jīng)成熟的分銷體系，進入分銷體系也就意味著產(chǎn)品和公司實力進入了一個新的層次，也就成可以讓某些已經(jīng)進入該分銷體系同業(yè)廠商的直接競爭對手，一方面，成可以讓了他們的直接競爭對手，引起同業(yè)的重視有助于擴大公司在行業(yè)內(nèi)部的影響力；另一方面，在這種競爭與合作的環(huán)境中，可以提升公司內(nèi)部管理和外部溝通的能力，改革公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，可以讓公司進一步做大做強打基礎(chǔ)。公司的銷售渠道同許多其他公司的銷售渠道互相交叉、融合。中小公司要懂得利用這種交叉的渠道，在已經(jīng)有了比較穩(wěn)定的渠道時，要在該渠道的環(huán)境里，積極拓展渠道，而不能固步自封、安于現(xiàn)狀。5.3合理分布營銷渠道的時間和空間中小公司由于自身能力的限制，其渠道的地方特色很強，中小公司集聚和中小公司合作的大量存在，也表明空間上的集聚有利于中小公司的發(fā)展。中小公司建立銷售渠道除了要考慮渠道的空間分布，還要考慮建設(shè)渠道所要經(jīng)歷的時間。中小公司營銷不能只依賴銷售人員，更不能一味以降低價格達到擴大市場的目的，而是要以公司的長期發(fā)展原則，制訂公司的銷售原則。整個銷售團隊要按照銷售原則，以公司和產(chǎn)品可以讓中心，發(fā)展銷售渠道。在發(fā)展銷售渠道的過程中，要注意銷售渠道的空間布局和銷售渠道的時間積累，要腳踏實地、一點一滴地積累實力，慢慢拓展渠道，不能好高騖遠，急功近利。5.4案例4——東藝啟示錄——傳統(tǒng)中小公司國際化經(jīng)營溫州東藝鞋業(yè)有限公司前身是成立于1986年6月的溫州東風工藝皮鞋廠，注冊資本只有4.6萬元，十來個職工，日生產(chǎn)皮鞋20多雙，產(chǎn)品無名無牌，僅是一個小小的家庭作坊。而2003年的東藝，擁有了兩萬平方米的廠房，固定資產(chǎn)高達1.1億元；設(shè)備上投資3000多萬元，不斷更新設(shè)備，使它已擁有800多套設(shè)備，8條現(xiàn)代化皮鞋流水線。時至今日，東藝鞋