企業(yè)及企業(yè)管理制度

企業(yè)及企業(yè)管理制度建設(shè)11/8/20241.一、序：為什么要有企業(yè)？在人類社會的開展進程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過許許多多的組織形式。在企業(yè)出現(xiàn)以前，就已經(jīng)有了家庭、氏族、國家、政府、軍隊、學(xué)校、醫(yī)院、樂隊等多種組織形式。企業(yè)這種組織形式與其它的社會組織雖然有明顯不同，但功能上也存在許多相似的地方。例如：11/8/20242.

各主要社會組織特征比照政府組織企業(yè)組織事業(yè)單位家庭形成方式依法設(shè)立、強制設(shè)立依法登記設(shè)立依法登記設(shè)立自然形成、依法登記組成主要經(jīng)營資源來源遺產(chǎn)、稅收、罰沒收入、政府債券等原始投入、追加、企業(yè)積累、借債等政府撥款、社會贊助、創(chuàng)收等繼承、收入、社會救濟等成員來源全社會有民事行為能力者全社會有民事行為能力者全社會各類人員有血親緣關(guān)系或愿受婚姻關(guān)系約束者獲取經(jīng)營資源的主要手段通過強制手段獲得稅收等收入向社會提供產(chǎn)品或勞務(wù)獲得銷售收入或營業(yè)收入通過向社會提供服務(wù)或成果獲取政府或社會的支持通過家庭成員出讓體力、智力等獲取收入目標(biāo)追求維護統(tǒng)治者利益、促進社會穩(wěn)定和發(fā)展、富國強民等自負(fù)盈虧、適度規(guī)模、可持續(xù)發(fā)展等確保組織運行、獲取社會承認(rèn)、不斷提高地位及聲譽等滿足成員生存及發(fā)展需要（物質(zhì)的以及精神的）主要社會責(zé)任構(gòu)建社會運行秩序、協(xié)調(diào)社會各界的相互關(guān)系等提供社會需要的產(chǎn)品或服務(wù)、就業(yè)、維護社會穩(wěn)定等提供社會所需服務(wù)、為部分社會成員提供生存及發(fā)展空間滿足社會對勞動力生產(chǎn)及再生產(chǎn)的需要11/8/20243.

關(guān)于為什么會有企業(yè)這種組織形式出現(xiàn)，經(jīng)濟學(xué)家及管理學(xué)家曾提出了種種假設(shè)。其中最著名的假設(shè)有以下四種：第一，“分工誘導(dǎo)〞學(xué)說；第二，“替代〞學(xué)說；第三，“契約關(guān)系〞學(xué)說；第四，“意愿協(xié)作體〞學(xué)說。11/8/20244.二、企業(yè)進化與企業(yè)管理主題的演變〔一〕企業(yè)形態(tài)的“進化〞過程第一，盡管管理的實踐幾乎與人類的進化同時起步，但管理作為一門科學(xué)至今只有約150年的歷史。第二，從管理開展過程看，最初意義上的管理重點在宏觀方面，如國家管理，軍隊管理等等。11/8/20245.

第三，即使是在中國，家庭作坊式的生產(chǎn)單元已經(jīng)出現(xiàn)了很長時間了，但作為“企業(yè)〞，其歷史并不是很長，管理理論所認(rèn)可的、最具典型意義的企業(yè)，是14世紀(jì)前后出現(xiàn)的威尼斯造船廠。但從整個企業(yè)組織形式的開展過程看，其進化經(jīng)歷了幾個比較典型的階段：11/8/20246.

原始企業(yè)自給自足生產(chǎn)者資本家經(jīng)營者經(jīng)營者群傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)代單體企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)集團分化分化分化分化消費者勞動者消費者投資者勞動者消費者代理者投資者勞動者消費者11/8/20247.

相對于自給自足狀態(tài)，原始企業(yè)所帶來的本質(zhì)變化是市場的出現(xiàn)：生產(chǎn)者是為它人而不是為自己生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞。傳統(tǒng)企業(yè)階段，由于生產(chǎn)者分化為資本家和勞動者，資本家只管投資與管理，日常的生產(chǎn)勞動由專職的勞動者去完成，因而在市場關(guān)系之外，又附加了企業(yè)內(nèi)部的管理關(guān)系〔或雇傭關(guān)系〕。11/8/20248.

現(xiàn)代企業(yè)階段，分化使資本家進一步分解為投資者和經(jīng)營者，亦即使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離。這種別離使企業(yè)中又產(chǎn)生了一種新的關(guān)系——代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人開始出現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的進一步開展，企業(yè)集團出現(xiàn)，使代理關(guān)系增加了新的內(nèi)容，“代理者階層〞〔如投資公司、管理公司、投資基金會〕等等出現(xiàn)，市場關(guān)系、管理關(guān)系，多重代理關(guān)系并存，使企業(yè)已開展成為極為復(fù)雜的組織形式了。11/8/20249.

〔二〕企業(yè)管理主題的演變過程在企業(yè)的進化及開展過程中，不僅是企業(yè)的職能在分化，企業(yè)規(guī)模在擴大，更重要的是企業(yè)管理的主題發(fā)生了本質(zhì)上的變化。這些變化主要包括：第一，企業(yè)經(jīng)營主體的換位，現(xiàn)代企業(yè)根本上已完成由所有者支配向經(jīng)營者支配的過渡。11/8/202410.

從法律關(guān)系上講，企業(yè)“最終〞依舊是所有者的企業(yè)。但是，由于代理關(guān)系的存在，企業(yè)的日常運作根本上由代理人具體實施。至于企業(yè)的“所有者〞究竟是誰，我們不妨通過對“企業(yè)〞本身的定義來分析。11/8/202411.

討論〔一〕：如何定義企業(yè)？國內(nèi)管理教科書上關(guān)于企業(yè)的定義：依法設(shè)立并通過有效組織自身擁有或控制的資源，向社會提供有用的產(chǎn)品或效勞，獨立地追求自身持續(xù)成長的社會功能組織。目前國際上通行的對企業(yè)的定義：各種生產(chǎn)要素的所有者為了追求自身利益，通過契約方式而組成的經(jīng)濟組織。11/8/202412.

認(rèn)真區(qū)分，這兩種定義之間存在許多觀念上的本質(zhì)差異，而這些差異或多或少影響人們對企業(yè)運作及指導(dǎo)思想等多方面的現(xiàn)實思考。例如，前者更多的是從法律地位，從企業(yè)功能等方面看企業(yè)，因此，對于企業(yè)，人們考慮更多的是其性質(zhì)、生產(chǎn)目的、誰是企業(yè)“老板〞等等問題。后者那么主要考慮企業(yè)的構(gòu)成以及各構(gòu)成群體之間的相互關(guān)系，或者更簡單地講是企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系。11/8/202413.

貨幣資本投資者人力資本技術(shù)創(chuàng)新者職業(yè)經(jīng)理人勞動生產(chǎn)工人土地土地所有者11/8/202414.

可見，以此方式定義企業(yè)，強調(diào)的是以契約關(guān)系連接的共同利益驅(qū)使下各生產(chǎn)要素所有者之間的平等關(guān)系。以此為出發(fā)點，才能對以下問題有全新的認(rèn)識和思考。——“企業(yè)是‘大家’的〞管理理念；——企業(yè)“法人治理結(jié)構(gòu)〞新思維。討論〔二〕：雇主與保姆的關(guān)系？這或許是最直觀且容易理解的所有者與經(jīng)營者之間的委托——代理關(guān)系。11/8/202415.

第二，企業(yè)管理重心的位移——從以“物〞為中心的管理到以“人〞為中心的管理。這實際上涉及到企業(yè)管理中另一個非常重要的問題，即人性假設(shè)及其演進。在中國的哲學(xué)思想體系中，人歷來是關(guān)注的重點，也是管理的重點。11/8/202416.

李世民：“君，舟也，人，水也。水能載舟，亦能覆舟。〞愛新覺羅·玄燁：江山社稷治理，“民為重，社稷次之，君為輕。〞毛澤東：“世間一切事物中，人是最珍貴的，……只要有了人，什么人間奇跡都可以創(chuàng)造出來。〞11/8/202417.

這實際上涉及人在整個經(jīng)濟社會開展過程中的定位。與此相關(guān)的經(jīng)濟學(xué)理論是關(guān)于人的各種假設(shè)，管理學(xué)亦在此根底上設(shè)計出各種各樣的管理方法和管理技術(shù)。在經(jīng)濟學(xué)及管理學(xué)的開展演進過程中，關(guān)于人的各種假設(shè)是基于人的工作動機而提出來的，最早可追溯到孔孟學(xué)說中的“性善論〞及“性惡論〞。近代及現(xiàn)代經(jīng)濟理論關(guān)于人的假設(shè)大致經(jīng)歷了幾個階段：11/8/202418.

“經(jīng)濟人〞假設(shè)“社會人〞假設(shè)“決策人〞假設(shè)“文化人〞假設(shè)與經(jīng)濟理論的人性假設(shè)相對應(yīng)，管理理論針對不同的人性假設(shè)提出了相應(yīng)的管理方法及管理技術(shù)。例如：“經(jīng)濟人〞假設(shè)→以泰羅為代表的“科學(xué)管理理論〞；11/8/202419.

“社會人〞假設(shè)→以梅奧為代表的“人際關(guān)系——行為科學(xué)理論〞；“決策人〞假設(shè)→以西蒙為代表的“管理決策理論〞；“文化人〞假設(shè)→？？？彼得·圣吉的“系統(tǒng)思考，學(xué)習(xí)型組織〞理論？11/8/202420.從管理理論的開展過程不難看出，隨著管理理論的不斷開展，管理理論關(guān)注的重點從以“物〞為主，到“人、物〞并重，再過渡到了以“人〞為主，亦即人們所說的“人本〞管理。管理理論的這種演進過程，使“人〞、尤其是勞動者在企業(yè)中的地位發(fā)生了顯著的變化。11/8/202421.

絕對法那么：管理者對被管理者擁有絕對支配控制權(quán)。不僅支配被管理者的勞動力，而且支配其人身；被管理者對于管理者不僅有勞役關(guān)系，而且還有人身依附關(guān)系，且沒有獨立的人格和身份。雇傭關(guān)系：雇主與雇工間逐步形成平等的人格身份，并締結(jié)以勞務(wù)與報酬為交換內(nèi)容的契約關(guān)系。11/8/202422.

合作關(guān)系：在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中，雇主與雇員之間的利益是一致的，二者只有密切合作，才能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及滿足各自的工作動機。11/8/202423.客戶關(guān)系：在最新的管理理論，尤其是人力資源管理理論及實踐中，已逐漸形成以下的觀點：企業(yè)或組織的財富是由組織內(nèi)部的全體員工、特別是組織內(nèi)的高素質(zhì)群體創(chuàng)造的。沒有他們的有效參與，什么目標(biāo)都無法實現(xiàn)。因此，員工也是老板的“衣食父母〞，為員工盡可能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境條件，把市場營銷中的種種策略組合應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的員工管理，是西方一些企業(yè)的最新嘗試。11/8/202424.

第三，從企業(yè)的靜態(tài)開展到追求企業(yè)的可持續(xù)開展。*企業(yè)的平均壽命？*人的生命周期，產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)的生命周期。生命周期理論是經(jīng)濟與管理理論中最為普遍的假設(shè)之一，它描述了某種產(chǎn)品或技術(shù)都有一個從生產(chǎn)到消亡的過程，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經(jīng)過培育、成長、成熟和衰退四個階段。11/8/202425.

培育期成長期成熟期衰退期少年青年壯年老年11/8/202426.

從企業(yè)管理，或者說從企業(yè)可持續(xù)開展的角度思考，人們首先關(guān)心的問題是，企業(yè)的壽命是否與人的壽命或某種產(chǎn)品的壽命完全一樣，必然經(jīng)歷這種變化過程？6/16松下幸之助的“企業(yè)宿命論〞觀點：企業(yè)無論如何長壽，也總會有死亡的那一天。但更多的人認(rèn)為，企業(yè)與人或某種產(chǎn)品相比較，是兩類性質(zhì)完全不同的系統(tǒng)。簡言之，人屬自然系統(tǒng)，而企業(yè)是人造系統(tǒng)，這種差異使企業(yè)有可能成為長壽企業(yè)，而人卻無法“萬壽無疆〞。11/8/202427.

作為自然系統(tǒng)，自然規(guī)律勢必會起作用。因此，人們可以通過外部環(huán)境的改變來延長壽命，但無法防止因內(nèi)部機體導(dǎo)致的衰老或死亡。作為人造系統(tǒng)，其系統(tǒng)本身是可以進行改造的。如果改造得當(dāng)，企業(yè)完全有可能“永遠(yuǎn)年輕〞，使長壽企業(yè)成為可能。所以，可持續(xù)開展的長壽企業(yè)的生命線與人的，或者某種產(chǎn)品的生命周期線可能就會有較大的差異。11/8/202428.

第一次創(chuàng)業(yè)期第二次創(chuàng)業(yè)期第三次創(chuàng)業(yè)期……T危機點危機點11/8/202429.

直觀看，企業(yè)生命周期線實際上就是假設(shè)干產(chǎn)品或技術(shù)生命周期線組合。然而，現(xiàn)實生活中，企業(yè)“改造得當(dāng)〞四個字說起來容易，操作起來卻頗費心思——追求企業(yè)長壽是每個企業(yè)家，包括經(jīng)營者的夢想，但真正長壽的企業(yè)并不多！*阿里·德赫思關(guān)于長壽企業(yè)必須具備的四個要素的觀點：對環(huán)境的敏感性；凝聚力與認(rèn)同感；寬容與分權(quán)；保守的財政政策。11/8/202430.

*企業(yè)的內(nèi)部成長與外部成長協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成長主要是通過延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)。這些措施主要包括降低本錢、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、員工培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。人們一般認(rèn)為，內(nèi)部成長戰(zhàn)略的核心主要在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域，亦即通過內(nèi)部挖潛和資本積聚，使企業(yè)核心能力得以培育和穩(wěn)固，通過漸進的方式使企業(yè)保持持續(xù)成長。11/8/202431.

外部成長主要是通過縱向托升企業(yè)生命周期曲線，使企業(yè)保持可持續(xù)開展或成長的態(tài)勢。相應(yīng)的措施主要包括組建合資或合營公司、吸收外來資本、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)兼并與收購、長期融資等等。同樣，對于外部成長，人們認(rèn)為其戰(zhàn)略核心在資本經(jīng)營領(lǐng)域，亦即通過外部聯(lián)合和資本集中方式，使企業(yè)的核心能力得到創(chuàng)新和擴張，實現(xiàn)其跳躍式或突發(fā)式的成長。11/8/202432.

*企業(yè)可持續(xù)開展的條件A.企業(yè)運營能力不低于企業(yè)所從事的事業(yè)規(guī)模。企業(yè)運營能力：企業(yè)的競爭力、企業(yè)管理能力、企業(yè)控制力等。企業(yè)事業(yè)規(guī)模：企業(yè)的投資規(guī)模、人員規(guī)模、市場規(guī)模等等。11/8/202433.

成長力贏余空間成長力虧損空間B事業(yè)規(guī)模曲線A企業(yè)能力曲線能力規(guī)?？赡艿纳鼤r間相關(guān)事例：讓跑1500米的運發(fā)動去跑馬拉松，或讓馬拉松運發(fā)動去跑1500米。B2B1D2D1D能力平衡點A111/8/202434.

B.知識資本〔含人力資本〕增值大于財務(wù)資本〔含物質(zhì)資本〕增值。C.企業(yè)文化的支撐。從本質(zhì)上講，企業(yè)文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，企業(yè)文化只解決企業(yè)成長是否可持續(xù)的問題，因為企業(yè)文化的核心是企業(yè)〔包括它的員工〕的價值觀念以及企業(yè)家精神。追求長期開展與短期行為的企業(yè)在此方面有明顯的差異。11/8/202435.

現(xiàn)實生活中，如果從管理的角度考慮，各種各樣的企業(yè)模式又是劃分為多個管理層次。一般分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。即高層管理中層管理基層管理第四，企業(yè)管理模式的“回歸〞趨勢11/8/202436.

近百年來管理“金字塔〞的變化趨勢T11/8/202437.

管理學(xué)者對管理“金字塔〞變化的評價A.[美]彼得·德魯克的觀點：未來企業(yè)〔公司〕管理模式的“扁平化〞傾向決非是向一個世紀(jì)以前的企業(yè)模式的簡單回歸。百年前的企業(yè)知識都掌握在高級人員手中，其他人只是幫手或勞動力。目前的典型企業(yè)，知識往往集中在介于高層人員和操作工之間的效勞人員手中，這實際上標(biāo)志著那種從上而下灌輸知識，而不是從下面獲取知識的階段。11/8/202438.而在以信息為根底的企業(yè)里，知識主要集中在最基層，他們做著不同的工作，并自我指導(dǎo)。這種變化意味著，在未來企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的變化中，作為中間管理層的相關(guān)人員將大大壓縮。11/8/202439.

B.[美]托馬斯.康隆的企業(yè)開展五階段論：創(chuàng)業(yè)階段，簡單組織形式，集權(quán)管理；職能開展階段，管理層次增加，高層管理決策權(quán)力逐漸下放；分權(quán)階段，“直線〞上增加一或多級管理層，高層對基層逐漸“失控〞；參謀激增階段，為加強對基層的控制，經(jīng)授權(quán)行使〔直接〕管理的人數(shù)增加，參謀〔智囊〕機構(gòu)出現(xiàn)；再集權(quán)階段，數(shù)字化+信息化+現(xiàn)代通訊技術(shù)及管理手段，使再集權(quán)成為可能。11/8/202440.

C.[美]彼得·德魯克為未來企業(yè)管理所選擇的三種“典型〞模式在德魯克看來，從企業(yè)管理的角度考慮，目前無論多么流行的企業(yè)管理模式，或許在不遠(yuǎn)的將來都會消失，取而代之的是一些新型的企業(yè)管理模式。做為今天的人們比較熟悉的事例，德魯克例舉了現(xiàn)實生活中常見的三種模式。即：樂團模式醫(yī)院模式棒球隊模式11/8/202441.三、企業(yè)成長〔開展〕陷阱案例討論〔一〕多元化經(jīng)營：是餡餅還是陷阱？11/8/202442.

企業(yè)成長向量圖產(chǎn)品領(lǐng)域舊產(chǎn)品新產(chǎn)品市場領(lǐng)域舊市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開拓多元經(jīng)營11/8/202443.

在企業(yè)成長向量的選擇過程中，20世紀(jì)九十年代以來，由于理論界推波助瀾，多元化開展戰(zhàn)略成為國內(nèi)眾多企業(yè)“做大做強〞的首要選擇。但事后的實踐說明，多元化經(jīng)營使一些企業(yè)取得了成功，也使更多的企業(yè)走向死亡的深淵。于是，多元化經(jīng)營究竟的餡餅還是陷阱，成為人們討論的一熱點問題。11/8/202444.

多元化既是餡餅，也是陷阱，并且這個餡餅就是陷阱的阱蓋！11/8/202445.

多元經(jīng)營：指企業(yè)通過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、參與根本經(jīng)濟用途不同的多種產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)與銷售。多元經(jīng)營的最初動因，一是進攻性的，即到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤空間；二是防御性的，即將企業(yè)資源配置在不同領(lǐng)域，以回避風(fēng)險。前者是想吃到更多的餡餅，后者是想躲避可能出現(xiàn)的風(fēng)險。11/8/202446.

從多元經(jīng)營開展的途徑選擇看，主要集中在兩個方面，即縱向多元經(jīng)營和橫向多元經(jīng)營。縱向多元經(jīng)營：增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。橫向多元經(jīng)營：向現(xiàn)有用戶提供新的、但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。現(xiàn)實中，橫向多元化更受親睞，因為它能滿足人們吃到更多的餡餅的欲望。殊不知橫向多元化比縱向多元化的限制條件也嚴(yán)格得多。11/8/202447.

a.理論上講，橫向多元化后，一個領(lǐng)域或行業(yè)的虧損可由另一領(lǐng)域或行業(yè)的贏利來彌補。但是，如果整個經(jīng)濟環(huán)境都不景氣，這意味著多元化的開展將遭受更大的經(jīng)濟損失，對企業(yè)而言，這無疑于滅頂之災(zāi)。b.橫向多元化對特定企業(yè)的資金等要素投入的數(shù)量及質(zhì)量的要求也嚴(yán)格得多。先鋪開攤子，寄希望于一個方面開展的贏利來支撐另一方面的開展，這只是決策者自己的良好愿望，現(xiàn)實的結(jié)果大多事與愿違。11/8/202448.

c.在企業(yè)開展過程中，贏利的時機與虧損的風(fēng)險總是相伴相隨的。攤子鋪得越開，贏利的時機當(dāng)然越多，但同時遭受損失的時機也越大，尤其是進入了自己不太熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域。如果特定時期“鋪攤子〞所得贏利低于所得收益，總體上看企業(yè)仍然是得不償失。d.攤子鋪得越開，管理本錢也越大，企業(yè)控制的難度越越大。這對企業(yè)的管理者素質(zhì)、管理制度以及管理手段提出了更嚴(yán)、更高的要求。如果這些方面達不到相應(yīng)的層次，橫向多元化對企業(yè)而言只是災(zāi)難。11/8/202449.

所以，在西方企業(yè)，對多元經(jīng)營、尤其是橫向多元經(jīng)營的選擇越來越謹(jǐn)慎。一般趨勢是出售或關(guān)閉其低盈利部門，以集中精力于核心業(yè)務(wù)。在國內(nèi)，人們也逐漸認(rèn)識到了多元化經(jīng)營是把“雙刃劍〞，既可能殺出一片新天地，也可能割傷自己的手腳。因此，理論界開始提醒企業(yè)，在實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略中，必須認(rèn)真分析企業(yè)所面臨的六個方面的因素。11/8/202450.

A.主業(yè)產(chǎn)品市場需求的成長率；B.主業(yè)產(chǎn)品的市場集中度；一般，當(dāng)與競爭對手實力相當(dāng)，擴張本錢太高時，企業(yè)會傾向于多元化經(jīng)營。而目前國內(nèi)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度均較低，——C.主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性；一般情況下，企業(yè)主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性越高，企業(yè)越傾向于多元化開展。11/8/202451.

D.企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用泛度；由于技術(shù)、認(rèn)識、專用性等方面的原因，企業(yè)內(nèi)部的資源利用多數(shù)情況下是不平衡的，而未被充分利用局部，也可能成為企業(yè)多元化開展的動因。E.企業(yè)規(guī)模的大??；F.主業(yè)擴張能力與擴張目標(biāo)的差異。如果企業(yè)決策者認(rèn)為其擴張目標(biāo)與擴張能力之間有較大差距時，容易選擇多元化方式。11/8/202452.

〔二〕戰(zhàn)略冒進陷阱與戰(zhàn)略保守陷阱在企業(yè)管理中，從這兩種陷阱最容易出現(xiàn)的時機，又稱其為“成長期陷阱〞和“成熟期陷阱〞。11/8/202453.

成長期陷阱成熟期陷阱11/8/202454.

如果企業(yè)非常艱難地度過培育期，而進入成長期，此時出現(xiàn)在企業(yè)家〔或決策者〕眼前的是什么呢？——大難不死必有后福的感覺？——海闊天空和眾多的時機？——逐漸豐厚的利潤產(chǎn)生的滿足感？——新聞媒體的推波助瀾？——更為寬松的開展環(huán)境？……所有這些，非常容易使企業(yè)家產(chǎn)生飄飄然的感覺，并認(rèn)為有了進一步擴張的實力及環(huán)境，——11/8/202455.

案例討論：“流水落花春去也〞的鄭州“亞細(xì)亞〞鄭州“亞細(xì)亞〞在中國商業(yè)開展史中都應(yīng)該有它的位置。因為它創(chuàng)造了許多中國商場的“第一〞：一夜成名：1990年僅開業(yè)一年，營業(yè)額到達1.86億元，名列全國第35位，成為國內(nèi)上升速度最快的黑馬；第一個創(chuàng)立商場的“CI形象〞，如“微笑效勞〞、“顧客就是上帝〞的效勞理念至今仍在引導(dǎo)效勞業(yè)開展；11/8/202456.

第一個明確提出“目標(biāo)市場〞的經(jīng)營者；第一個嘗試“開架銷售〞的經(jīng)營者；第一個在CCTV做廣告的商場；第一個在中國推行“連鎖經(jīng)營〞……僅用一個事例，來說明鄭州“亞細(xì)亞〞當(dāng)時在國內(nèi)的影響：天津某小學(xué)給學(xué)生布置的作文題目是?我的理想?，結(jié)果多數(shù)學(xué)生寫的是“到‘亞細(xì)亞’當(dāng)營業(yè)員〞。然而，隨著2001年4月10日亞細(xì)亞旗下的五彩廣場被拍賣，創(chuàng)下河南省負(fù)債之最〔16億〕的“中原商業(yè)航母〞走到了盡頭。11/8/202457.

理論界總結(jié)亞細(xì)亞失敗的教訓(xùn)是多方面的，陷入“成長期陷阱〞，盲目跨出多元化的步子不能不說是其主要原因之一。剛在商場站穩(wěn)腳跟的亞細(xì)亞，在1993年就制定出規(guī)?？涨暗?鄭州亞細(xì)亞股份1994~1999年開展規(guī)劃?：2000年前，形成以零售業(yè)為龍頭，金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)為兩翼，實業(yè)開發(fā)為根底的大型企業(yè)集團，年銷售額1000億，在全國商界排名第一，綜合實力進入全國最大企業(yè)前十名。11/8/202458.

亞細(xì)亞的分目標(biāo)更是驚心動魄。比方在全國各省會城市建立625家連鎖店；在北京、上?；驈V州選擇一地建立高120層的“亞細(xì)亞帝國大廈〞；參股或控股8~12家有希望上市、效益良好的企業(yè)；在香港建立貨源中轉(zhuǎn)站，在巴拿馬插上亞細(xì)亞旗幟，在美國扎上一顆暗釘；建立“亞細(xì)亞海運公司〞，合作建立“亞細(xì)亞航運公司〞等等。11/8/202459.

落入“成熟期陷阱〞的，大多數(shù)屬鼎盛時期的企業(yè)?！案咛幉粍俸暤母杏X，使這些企業(yè)總是想方設(shè)法保住自己的位置，在過度求“穩(wěn)〞的過程中，一些企業(yè)自覺或不自覺地傾向于保守戰(zhàn)略。e.g倪潤鋒與?紅樓夢?11/8/202460.

e.g猶太人的處理方式a〕根本觀點：企業(yè)是商品，而不是自己的“孩子〞。b〕在最賺錢的時候〔成熟期〕把企業(yè)賣掉，自己再去創(chuàng)立新企業(yè)?！才c此類似的，順德人的“靚女先嫁〞?！砪〕將企業(yè)交給比自己更會管理的人去經(jīng)營，自己再去尋找新的事業(yè)增長點。11/8/202461.

〔三〕企業(yè)成長過程中的假設(shè)干管理陷阱老托爾斯泰：幸福的家庭有同樣的幸福，不幸的家庭有各自的不幸？失敗的企業(yè)也有各自的“不幸〞？討論：以下觀點是否成立——中國企業(yè)失敗，主要敗在決策；而西方企業(yè)的失敗，那么主要敗在執(zhí)行！如果此論點成立，逃過戰(zhàn)略陷阱的企業(yè)，還將面臨管理的陷阱——11/8/202462.

領(lǐng)導(dǎo)陷阱本位陷阱失控陷阱官僚陷阱未知陷阱企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期11/8/202463.

企業(yè)開展過程中出現(xiàn)的“管理陷阱〞，實際上與企業(yè)開展階段有密切的關(guān)系?！邦I(lǐng)導(dǎo)陷阱〞：企業(yè)開展初期，企業(yè)開展主要依賴于個人權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)或者說企業(yè)家精神。但是，當(dāng)企業(yè)開展起來后，創(chuàng)業(yè)者往往被“神化〞，過去成功的經(jīng)驗也被簡單地延伸至未來?！氨疚幌葳濞暎郝毮芑虿块T化設(shè)置機構(gòu)后經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題。11/8/202464.

“失控陷阱〞：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，授權(quán)與分權(quán)管理成為必然。例如在企業(yè)設(shè)立事業(yè)部，建立假設(shè)干二級公司等等。這樣一來，隨著二級公司等的開展壯大，不僅原有的“本位陷阱〞可能越來越突出，高層管理者會逐漸感覺到對高度分權(quán)的各二級公司或事業(yè)部的經(jīng)營活動越來越難以控制。11/8/202465.

“官僚陷阱〞：即所謂“大企業(yè)病〞。為便于協(xié)調(diào)整個企業(yè)的協(xié)調(diào)開展，并加強對事業(yè)部或二級、甚至三級公司的控制，企業(yè)高層管理者會采取許多自認(rèn)為比較有效的措施。例如，曾設(shè)職能管理機構(gòu)，增加幕僚管理人員，把原來放到下面的某些權(quán)力〔如信息處理、股權(quán)買賣、企業(yè)文化建設(shè)等等〕重新集中到總部，從制度建設(shè)著手要求二級公司或事業(yè)部的經(jīng)營者改變和超越原有的獨立王國意識等等。11/8/202466.

但是，此舉在為企業(yè)開展到來假設(shè)干好處的同時，也會引發(fā)許多弊端。例如，企業(yè)的機構(gòu)越來越臃腫；中間管理層次及管理人員的增加使企業(yè)運作效率明顯下降；直線部門與職能部門之間、企業(yè)總部與二級公司或事業(yè)部之間逐漸出現(xiàn)相互缺乏信任；繁文縟節(jié)；“上有政策、下有對策〞，下屬公司盡可能逃避總公司的監(jiān)視控制等等。e.g“南丹〞事件、山西煤礦事件、巴林銀行倒閉事件等等。11/8/202467.

“未知陷阱〞：——企業(yè)開展環(huán)境的不確定性給企業(yè)決策帶來的負(fù)面影響；——“心理上的飽和感〞；——“創(chuàng)造力缺乏感〞等等。11/8/202468.四、企業(yè)管理制度〔一〕企業(yè)管理模式〔二〕企業(yè)管理軸心〔三〕企業(yè)管理目標(biāo)〔四〕企業(yè)管理手段〔五〕企業(yè)管理體制〔六〕企業(yè)管理組合11/8/202469.〔一〕企業(yè)管理模式最簡單直觀地理解，企業(yè)管理模式，是指一個企業(yè)在管理制度上有別于其他企業(yè)的最根本的管理特征。任何企業(yè)，只要它能夠生存下來，在其管理制度上既有企業(yè)管理的共同特征，也應(yīng)該有企業(yè)的“個性〞。這些個性的差異最終導(dǎo)致不同企業(yè)的管理制度上具有與眾不同的假設(shè)干特征，因而形成不同的企業(yè)管理模式。11/8/202470.

例如，我們的教科書上經(jīng)常討論的美國企業(yè)管理模式、日本模式，國內(nèi)人們常說的“海爾模式〞、“三九機制〞等。如果這樣定義企業(yè)管理模式，那么，對這個概念至少有以下幾點說明：第一，企業(yè)管理模式完全是一個中性詞，脫離特定的時空環(huán)境，簡單比較哪種管理模式好或差無任何意義。e.g.家族企業(yè)管理模式的討論11/8/202471.

第二，某種企業(yè)管理模式，都是在特定環(huán)境條件下形成的，隨著環(huán)境條件的改變，管理模式本身也會開展變化。因此，同一企業(yè)在不同的時期其管理模式也有可能完全不同。第三，也是由于企業(yè)管理模式形成的特殊性，因此，相同的管理模式在不同的企業(yè)間可以借鑒，但很難照搬。第四，企業(yè)管理模式成千上萬，但依據(jù)相似性原那么，也可大致歸納為幾種大的類型。比方：11/8/202472.

親情化管理模式友情化管理模式溫情化管理模式隨機化管理模式制度化管理模式等e.g.1親情化管理模式親情化管理模式最典型的方式就是家族企業(yè)的管理模式。這是一種比較普遍的企業(yè)管理模式。11/8/202473.

這種模式主要是通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。人們一般認(rèn)為，血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能，是確保家族企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)成功的根本保證。同時，法律體制及社會信用體制的不健全，也是這種管理模式存在的根底。目前人們擔(dān)憂的是，一旦血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能演變?yōu)閮?nèi)耗功能，家族企業(yè)的管理模式就走到了盡頭。11/8/202474.

e.g.2隨機化管理模式這本來不應(yīng)該構(gòu)一類企業(yè)管理模式，但由于在現(xiàn)實生活中比較普遍，人們才予以關(guān)注。這里隨機化實際上是隨意化的代名詞，亦即在企業(yè)管理過程中幾乎無規(guī)章制度可循，管理完全取決管理者的主觀意志。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，隨機化管理經(jīng)常在兩種情況下最容易出現(xiàn)：11/8/202475.

第一，民營企業(yè)中的專制式管理，或當(dāng)組織中的“核心人物〞被神化，監(jiān)督機制對其失去作用時。關(guān)于這方面的案例…………第二，當(dāng)政府對企業(yè)進行行政干預(yù)或過度干預(yù)時，企業(yè)原本有序的管理也可能變得隨意性。關(guān)于這方面的教訓(xùn)，當(dāng)初巨人集團“巨人大廈〞從25到64再到88的變化過程給人們的印象尤為深刻。11/8/202476.

e.g.3制度化管理模式簡言之，制度化管理模式就是按照一定的已經(jīng)確定的“游戲規(guī)那么〞來推動企業(yè)管理。關(guān)于制度化管理本身，我們沒有更多的時間討論，相信大家在企業(yè)管理過程中已有大量的實踐，這里僅就制度化管理中的幾個小問題做些簡單的討論。第一，企業(yè)管理的制度體系至少包括兩方面的內(nèi)容，即外部制度的強制約束和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度。11/8/202477.

第二，對多數(shù)的企業(yè)“老板〞來講，對于外部的制度約束，均在選擇性利用。第三，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，應(yīng)該是企業(yè)員工普遍認(rèn)可的契約性規(guī)那么，應(yīng)該具有權(quán)責(zé)利的對稱性。第四，從企業(yè)管理開展趨勢看，制度化的管理模式應(yīng)該是企業(yè)管理的開展方向，但不排除對其他管理模式中有效成分的吸收。例如，韋爾奇的“便條管理〞。11/8/202478.

〔二〕企業(yè)管理軸心在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，任何企業(yè)的管理活動必然要圍繞某一個中心，并以此做為組織設(shè)計、管理制度選擇以及管理措施實施的根底。這個管理活動的中心，被稱之為“管理軸心〞。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，管理軸心大致有以下五種類型：11/8/202479.

以生產(chǎn)要素管理為管理軸心；以經(jīng)營流程管理為管理軸心；以質(zhì)量管理為管理軸心；以崗位管理為管理軸心；以資源管理為管理軸心。

e.g.1以生產(chǎn)要素管理為管理軸心以生產(chǎn)要素管理為管理軸心的管理制度，所強調(diào)的是企業(yè)的管理活動以各種生產(chǎn)要素的配置及使用為管理中心。因此，管理內(nèi)容主要包括：11/8/202480.

人力資源管理；財務(wù)管理；設(shè)備及材料管理；技術(shù)管理等等。與管理內(nèi)容相對應(yīng)，企業(yè)在管理機構(gòu)設(shè)置時，一般也對應(yīng)相應(yīng)的管理對象設(shè)置管理及效勞部門。這是目前國內(nèi)企業(yè)常見的管理軸心，機構(gòu)龐大復(fù)雜是其特點，其管理水平總體看不是很高。11/8/202481.

e.g.2以經(jīng)營流程管理為管理軸心這是以動態(tài)管理為根本理念，并結(jié)合產(chǎn)品或效勞的技術(shù)或工藝流傳的“環(huán)節(jié)式〞管理活動。原材料到產(chǎn)品，再到商品，最后實現(xiàn)價值增值是一個完整過程，其中包括假設(shè)干環(huán)節(jié)，而且每個上個環(huán)節(jié)的終點又是下一個環(huán)節(jié)的起點。因此，只要注意對每個“節(jié)點〞或重要“節(jié)點〞做好管理工作，整個企業(yè)管理工作就有機銜接起來了。11/8/202482.

與這種管理理念相對應(yīng)，企業(yè)的組織設(shè)計往往也采取前后照應(yīng)的形式，如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)部門、在庫管理、市場銷售等等。由于流程管理的設(shè)計相對復(fù)雜一些，對重要“節(jié)點〞的有效管理或控制也有一定的難度，因而對管理素質(zhì)的要求也要高一些。11/8/202483.

e.g.3以崗位管理為管理軸心這是目前西方企業(yè)比較流行的一種企業(yè)管理制度，國內(nèi)的一些企業(yè)的“定編定員〞、“競爭上崗〞等多少有些這種管理方式的影子，但大多數(shù)只是形似，有點“畫虎不成反類犬〞的味道。這是一種典型的制度化企業(yè)管理方式，其管理思路大致沿“企業(yè)目標(biāo)→活動→崗位→人員→績效評價〞的路徑來協(xié)調(diào)企業(yè)的管理工作。11/8/202484.

雖然在這種管理方式中，起點是企業(yè)目標(biāo)，但主要是以人為中心，亦即通過對崗位的設(shè)計來實施對人的管理，并且比較好地把“人本管理〞的理念貫徹在具體的管理實踐中。比較：國內(nèi)的“競爭上崗〞與崗位管理中的“崗位設(shè)計〞。