三鹿組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及培訓(xùn)報告

石家莊三鹿集團(tuán)股份

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及培訓(xùn)報告〔討論稿〕本報告為討論稿，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對三鹿集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，不針對任何部門和個人聲明導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施成功的戰(zhàn)略高效的組織高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施有效的運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和鼓勵機(jī)制的設(shè)計部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的根本原那么組織設(shè)計的根本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的開展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計要求考核和鼓勵支持部門職能的履行關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和鼓勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和鼓勵的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在整個企業(yè)管理中占據(jù)重要地位行業(yè)內(nèi)外典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析企業(yè)管理模式的設(shè)計方法企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么權(quán)責(zé)利對等每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對應(yīng)市場導(dǎo)向組織設(shè)計應(yīng)該確保公司由方案導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向有效管理幅度管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用職責(zé)明確防止多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，并且組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、管理效率的有效實施

精干高效在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練、人員精干、管理效率高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程主要活動理解企業(yè)的歷史背景與開展戰(zhàn)略及其對組織結(jié)構(gòu)的影響實施風(fēng)險及對策勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架組織機(jī)構(gòu)框架細(xì)化理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對組織的要求及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析工作成果企業(yè)背景及開展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析

組織架構(gòu)現(xiàn)狀框架通用組織結(jié)構(gòu)模式介紹分析本行業(yè)與其它行業(yè)的優(yōu)秀公司的組織結(jié)構(gòu)，判斷其可借鑒點組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原那么/目標(biāo)勾畫未來組織結(jié)構(gòu)框架未來組織架構(gòu)框架部門職能職責(zé)部門內(nèi)崗位設(shè)置部門使命、職責(zé)部門崗位設(shè)計部門/崗位設(shè)計風(fēng)險與對策

可能的風(fēng)險描述風(fēng)險對策企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門職能部門集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補(bǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面缺乏，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)點以直線結(jié)構(gòu)為根底，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)與合作關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系說明缺點隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請示匯報，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式－事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強(qiáng)有力的決策中心各事業(yè)部主管自主性強(qiáng)，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤優(yōu)點分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制根底上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策、分散經(jīng)營〞總原那么，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分假設(shè)干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)職能部門事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用規(guī)模大、產(chǎn)品線多、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)說明缺點易造成各事業(yè)部內(nèi)機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，容易無視企業(yè)整體利益對事業(yè)部監(jiān)控難度大，內(nèi)部監(jiān)控管理體系設(shè)計不當(dāng)?shù)哪敲匆壮霈F(xiàn)影響企業(yè)利益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施三鹿集團(tuán)要保持持續(xù)、穩(wěn)定開展，就必須增強(qiáng)競爭能力，保持和加強(qiáng)在乳品行業(yè)第一集團(tuán)軍的地位51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者〔第二集團(tuán)〕三個贏利者〔第一集團(tuán)〕掙扎者，局部細(xì)分市場填補(bǔ)者〔第三集團(tuán)〕MS〔#1〕=4*MS〔#3〕在一個穩(wěn)定的市場中，將有3～4個主導(dǎo)市場的競爭者，它們的市場份額合計為70%~80%，其中市場領(lǐng)先者的市場份額是第3、4名競爭者的4倍。其他20%~30%的市場份額為另外6家小競爭者占領(lǐng)，以滿足區(qū)域及縫隙市場的需要，并且有隨時被擠出市場的危險。

集團(tuán)開展戰(zhàn)略、日益劇烈的外部市場競爭環(huán)境及集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大要求三鹿集團(tuán)必須進(jìn)行組織變革競爭對手壓力規(guī)模優(yōu)勢資金優(yōu)勢市場優(yōu)勢品牌優(yōu)勢市場競爭激烈市場變化很快市場壓力三鹿開展速度低于行業(yè)和競爭對手，與第一梯隊競爭對手的差距有擴(kuò)大的趨勢，競爭力亟待加強(qiáng)三鹿開展現(xiàn)狀三鹿開展戰(zhàn)略確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料進(jìn)入前三位加快發(fā)展速度、保持在市場競爭的第一梯隊?wèi)?zhàn)略要求三鹿直線職能制管理模式不適應(yīng)性高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒有足夠的時間考慮競爭戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)布局等重大問題協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)化分工越來越細(xì)，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場反響慢管理層次多〔組織的深度深〕，決策效率低規(guī)模龐大，集團(tuán)對各項業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理困難適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)模要求競爭壓力必須進(jìn)行組織變革導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2.快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)〔地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的〕3.快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進(jìn)取心4.削減本錢只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度事業(yè)部制是目前三鹿集團(tuán)最適合的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的根本依據(jù)，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)是因為希望得到不同的行為組織變革：經(jīng)營權(quán)下放，成立以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，成為面向市場的二級決策中心，提高經(jīng)營決策效率，加快市場反響速度。事業(yè)部內(nèi)部實行直線職能式管理，強(qiáng)化管控三鹿集團(tuán)需要建立以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)高層XX產(chǎn)品事業(yè)部XX產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售集團(tuán)職能部門。。。。。。集團(tuán)總部定位轉(zhuǎn)變管理模式實現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變——由管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司通過六大職能實現(xiàn)對事業(yè)部的管控——戰(zhàn)略、方案、預(yù)算、考核、審計、信息監(jiān)控。集團(tuán)公司奉獻(xiàn)七種價值——三鹿集團(tuán)公司為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔各產(chǎn)品事業(yè)部〕提供價值奉獻(xiàn)主要應(yīng)集中于七個方面：1〕戰(zhàn)略規(guī)劃2〕投資決策3〕風(fēng)險管理和控制4〕業(yè)務(wù)鏈協(xié)同5〕品牌價值6〕關(guān)鍵資源和技能7〕管理理念和文化集團(tuán)總部定位——定位于戰(zhàn)略決策與執(zhí)行監(jiān)督，是投資中心。事業(yè)部的定位事業(yè)部為集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，運(yùn)營決策與執(zhí)行中心，利潤中心。以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤中心。各事業(yè)部以職能劃分實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、采購生產(chǎn)、質(zhì)量控制、市場營銷的統(tǒng)一管理。各生產(chǎn)、銷售型子公司定位轉(zhuǎn)變事業(yè)部總體業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)單元，主要為生產(chǎn)單位，由事業(yè)部統(tǒng)籌分配訂單、統(tǒng)一質(zhì)量與財務(wù)管理。事業(yè)部為子公司的董事長單位〔即事業(yè)部高層擔(dān)任相關(guān)子公司的董事長〕，通過法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對子公司的管控。三鹿組織的變革涉及業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員的重組，相關(guān)原那么如下：業(yè)務(wù)重組以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，與事業(yè)部產(chǎn)品相關(guān)的研、供、產(chǎn)、銷各項業(yè)務(wù)全部劃歸事業(yè)部。事業(yè)部做為利潤中心全面負(fù)責(zé)某產(chǎn)品的業(yè)務(wù)開展。其中目前生產(chǎn)系統(tǒng)中多個產(chǎn)品設(shè)備、工藝難以分割的，按主要產(chǎn)品歸口劃歸事業(yè)部，其他產(chǎn)品生產(chǎn)做為其他事業(yè)部的委托加工單位。銷售系統(tǒng)資源可以共享局部由集團(tuán)幫助事業(yè)部之間協(xié)調(diào)共同開展業(yè)務(wù)。資產(chǎn)重組事業(yè)部做為分公司或虛擬分公司，資產(chǎn)上收集團(tuán)總部或按業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)劃歸事業(yè)部。集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃資產(chǎn)的分配、本錢分?jǐn)偂Ｈ藛T重組組織變革要求管理模式改變，部門職責(zé)重新定位、職位角色及工作流程發(fā)生重大變化，因此人員也需要重新定位。根據(jù)職位要求進(jìn)行人員重組，建議采取競聘上崗、公平競爭、激發(fā)活力。導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施業(yè)務(wù)體系框架集團(tuán)總部奶粉事業(yè)部常溫奶事業(yè)部低溫奶事業(yè)部奶源事業(yè)部包裝裝潢廠高檔奶粉事業(yè)部集團(tuán)總部職能部門各事業(yè)部職能部門各事業(yè)部生產(chǎn)、經(jīng)營單位/部門各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)子公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)作企業(yè)兩級決策及控制一方面加快市場反響速度，另一方面強(qiáng)化整體業(yè)務(wù)管控集團(tuán)高層：董事會、經(jīng)理班子集團(tuán)職能部門事業(yè)部高層：經(jīng)營班子事業(yè)部職能部門事業(yè)部業(yè)務(wù)單位、子公司戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略控制層運(yùn)營決策層運(yùn)營控制層操作層制定集團(tuán)開展戰(zhàn)略，投融資決策，重大人事決策，審定事業(yè)部業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略、方案、預(yù)算、考核、審計、信息監(jiān)控執(zhí)行集團(tuán)開展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)規(guī)劃及開展策略通過研、供、產(chǎn)、銷的統(tǒng)一管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制執(zhí)行業(yè)務(wù)方案集團(tuán)總部對事業(yè)部〔戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〕職能控制方式職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理技術(shù)質(zhì)量管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施，集團(tuán)監(jiān)督集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財務(wù)方案，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金方案集團(tuán)公司制定融資、資金使用方案，業(yè)務(wù)單元實施方案，自主進(jìn)行財務(wù)管理，集團(tuán)監(jiān)督集團(tuán)公司制定融資和資金使用方案，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé)實施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)方案，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)方案并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立營銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)，對技術(shù)質(zhì)量管理的過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司制定技術(shù)質(zhì)量管理制度和實施方案，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作主要責(zé)權(quán)劃分業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán)集團(tuán)總部各產(chǎn)品事業(yè)部各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)子公司（生產(chǎn)單位）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃參與本部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、資金審定業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算預(yù)算內(nèi)、外資本性支出預(yù)算外經(jīng)營支出監(jiān)控事業(yè)部的財務(wù)支出擬定本部業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算執(zhí)行本部業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算制定子公司業(yè)務(wù)目標(biāo)、下達(dá)子公司訂單計劃預(yù)算內(nèi)經(jīng)營支出制定子公司業(yè)務(wù)（主要是生產(chǎn)）計劃、預(yù)算預(yù)算內(nèi)經(jīng)營支出投資制定投資計劃進(jìn)行項目決策負(fù)責(zé)項目實施執(zhí)行投資計劃參與項目實施及執(zhí)行相關(guān)實施計劃按法人治理結(jié)構(gòu)劃分人事事業(yè)部總經(jīng)理的任命、其他高層管理人員提名的批準(zhǔn)、中層管理人員的備案制定人力資源政策、制度總經(jīng)理負(fù)責(zé)本部高層管理人員提名、中層管理人員任命執(zhí)行集團(tuán)人力資源政策及制度事業(yè)部高層管理人員擔(dān)任相關(guān)子公司的董事長按法人治理結(jié)構(gòu)劃分集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充完善：增設(shè)四個委員會股東大會監(jiān)事會集團(tuán)董事會/長董事會辦公室集團(tuán)總裁戰(zhàn)略與投資委員會預(yù)算委員會審計委員會提名與薪酬委員會集團(tuán)經(jīng)理班子董事會的研究與辦事機(jī)構(gòu)〔視情況設(shè)立〕戰(zhàn)略決策支持與執(zhí)行班子公司股權(quán)、公司形態(tài)、投資、預(yù)算、利潤分配、董事及監(jiān)事任免與報酬決策董事會：戰(zhàn)略決策專業(yè)委員會：是董事會下屬輔助工作機(jī)構(gòu)，是對董事會對重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分設(shè)立，通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員經(jīng)驗參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專業(yè)委員會向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作。監(jiān)督、檢查公司決策與執(zhí)行各專業(yè)委員會主要職責(zé)及議事周期——戰(zhàn)略與投資委員會定位：負(fù)責(zé)就集團(tuán)開展戰(zhàn)略和投資決策向董事會提出建議。組織：投資委員會主任1人〔董事長或董事長授權(quán)董事〕、委員4-6人〔其中董事1－2人，其他由外部專家、集團(tuán)副總裁組成〕。工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與投資決策議題的組織。職能：對長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議。對重大資本運(yùn)作，資產(chǎn)經(jīng)營工程進(jìn)行研究并提出建議。對公司重大的投資工程進(jìn)行投資、退出論證。對下屬分/子公司的重大問題提出建議。對其他影響集團(tuán)開展的重大事項進(jìn)行研究并提出建議。議事周期：每半年召開一次，在集團(tuán)戰(zhàn)略溝通會之后。各專業(yè)委員會主要職責(zé)及議事周期——預(yù)算委員會定位：負(fù)責(zé)向董事會提出集團(tuán)預(yù)算編制及執(zhí)行的建議。組織：主任1人〔董事長或授權(quán)董事〕、委員6－8人〔建議其中董事2人、外部專家1－2人、財務(wù)副總裁、經(jīng)營副總裁〕工作部門：集團(tuán)財務(wù)管理部，負(fù)責(zé)預(yù)算決策議題的組織。職能：根據(jù)集團(tuán)中長期開展戰(zhàn)略對戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解。探討集團(tuán)業(yè)務(wù)開展，審定集團(tuán)年度預(yù)算〔經(jīng)營方案預(yù)算〕，包括集團(tuán)年度經(jīng)營綜合方案、集團(tuán)財務(wù)收支方案、信貸方案和本錢方案并負(fù)責(zé)監(jiān)控實施情況。就集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的調(diào)整提出具體建議。制訂本公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。議事周期：每年召開一次，在集團(tuán)預(yù)算、方案會之后。各專業(yè)委員會主要職責(zé)及議事周期——審計委員會定位：負(fù)責(zé)向董事會提出集團(tuán)審計工作的建議。組織：主任1人〔董事長或授權(quán)董事〕、委員4－6人〔建議其中董事1－2人、外部專家1－2人、財務(wù)副總裁、經(jīng)營副總裁〕工作部門：集團(tuán)審計部，負(fù)責(zé)審計決策議題的組織。職能：檢查集團(tuán)會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序。監(jiān)督集團(tuán)年度經(jīng)營綜合方案的執(zhí)行狀況、集團(tuán)財務(wù)收支狀況、信貸和本錢完成情況，促進(jìn)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)。對集團(tuán)重大資產(chǎn)處置方案進(jìn)行審核，保證交易的合理性。對集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)合同的簽署進(jìn)行審查，保全集團(tuán)利益。負(fù)責(zé)對集團(tuán)審計部門的工作指導(dǎo)和檢查。檢查和監(jiān)督集團(tuán)及其各事業(yè)部存在或潛在的所有形式的風(fēng)險，如財務(wù)風(fēng)險〔包括物流風(fēng)險、資金風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、投資風(fēng)險〕。議事周期：定期會議每半年召開一次，具體召開時間由審計委員會主任決定。臨時會議由審計委員會主任決定。各專業(yè)委員會主要職責(zé)及議事周期——提名與薪酬委員會定位：負(fù)責(zé)向董事會提出有關(guān)人事任免及薪酬考核政策的建議。組織：主任1人〔董事長〕、委員4人左右〔建議由董事及獨立董事、外部專家構(gòu)成〕工作部門：集團(tuán)人力資源部，負(fù)責(zé)提名與薪酬方面決策議題的組織。職能：界定董事會、集團(tuán)高層管理班子的功能和職責(zé)。董事會通過提名與薪酬委員會提名集團(tuán)高級管理人員、獨立董事并制定繼任方案。負(fù)責(zé)對外派董事、監(jiān)事、事業(yè)部高層管理人員的任免提出建議。制訂集團(tuán)高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。議定集團(tuán)的薪酬體系和績效管理體系。負(fù)責(zé)審核集團(tuán)的總體績效目標(biāo)。負(fù)責(zé)對集團(tuán)考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。對董事會、董事、總裁進(jìn)行評估年終考績的審核及審核標(biāo)準(zhǔn)的制定與更改。議事周期：定期會議每年召開一次，具體召開時間由提名與薪酬委員會主任決定。臨時會議由提名與薪酬委員會主任決定。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)注：1、集團(tuán)副總裁的崗位設(shè)置及職能分工為企業(yè)一般的設(shè)置方案，企業(yè)通常需要根據(jù)歷史狀況及人員能力等因素進(jìn)行調(diào)整設(shè)置與分工。2、事業(yè)部總經(jīng)理與集團(tuán)副總裁屬于同一職級，直接上級是集團(tuán)總裁，是否在集團(tuán)掛副總裁職務(wù)都可，但如果在集團(tuán)任副總裁職務(wù)，那么專管一個產(chǎn)品事業(yè)部，不再擔(dān)任職能分工。3、信息工程部組建條件如不成熟，其職能可暫設(shè)置在行政管理部?？偛眯姓笨偛眉夹g(shù)副總裁財務(wù)副總裁經(jīng)營副總裁行政管理部法律事務(wù)部財務(wù)管理部結(jié)算中心審計部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營管理部品牌管理部技術(shù)中心黨團(tuán)辦公室工會辦公室黨委書記/黨委副書記/工會主席黨委會包裝裝潢廠平安生產(chǎn)辦公室奶粉事業(yè)部高檔奶粉事業(yè)部常溫奶事業(yè)部低溫奶事業(yè)部奶源事業(yè)部技術(shù)法規(guī)部質(zhì)量監(jiān)管部集團(tuán)總部職能部門總體定位組織模塊定位戰(zhàn)略意義協(xié)助總裁建立三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂各職能戰(zhàn)略和事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)各事業(yè)部制定運(yùn)營框架、模式，處理和解決各事業(yè)部無法解決的經(jīng)營決策問題監(jiān)控各事業(yè)部的運(yùn)營情況協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系與接口問題，整合資源是集團(tuán)總裁的“代言人〞和“參謀部〞集團(tuán)職能部門處理三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略性問題，不參與事業(yè)部和子公司的實際運(yùn)營集團(tuán)職能部門的價值在于：第一，監(jiān)控事業(yè)部或子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，防范風(fēng)險。第二，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，一個平臺運(yùn)作，資源整合，節(jié)約本錢和費(fèi)用。比方品牌統(tǒng)籌管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)總部職能部門主要職責(zé)行政管理部法律事務(wù)部財務(wù)管理部結(jié)算中心審計部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營管理部品牌管理部技術(shù)中心外事工作、來訪接待、公司環(huán)境管理、辦公用品及設(shè)備管理、平安消防、食堂住宿、車輛管理人才儲藏及開發(fā)、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬福利、員工關(guān)系管理信息化建設(shè)戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與平安管理、網(wǎng)站管理、網(wǎng)絡(luò)管理、信息管理法律支持、起草法律文件、審核法律文件、保管法律文件、參與仲裁或訴訟活動利潤分配、集團(tuán)會計核算、財務(wù)報表與分析、財務(wù)預(yù)決算與方案分析、資金管理、資產(chǎn)管控、集團(tuán)目標(biāo)本錢控制、對事業(yè)部財務(wù)管控資金結(jié)算、資金規(guī)劃、現(xiàn)金流管理、網(wǎng)絡(luò)管理審計方案與制度、審計工作實施、審計報告、審計監(jiān)督文秘、公文及行政檔案管理、會議管理、企業(yè)文化戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略指導(dǎo)、戰(zhàn)略評估、投資工程研究、工程管理經(jīng)營方案制定、經(jīng)營信息管理、經(jīng)營預(yù)測與分析、經(jīng)營監(jiān)控、目標(biāo)管理、環(huán)境管理體系和質(zhì)量管理體系建立與維護(hù)、平安生產(chǎn)管理品牌研究、品牌規(guī)劃、廣告媒介管理、公關(guān)活動、品牌推廣活動、危機(jī)公關(guān)新產(chǎn)品新技術(shù)新工藝引進(jìn)、技術(shù)支持與效勞、研發(fā)管理、中心實驗室管理、科技工程管理、分析方法研究部門各職能具體職責(zé)見下一局部技術(shù)中心技術(shù)中心集團(tuán)外部標(biāo)準(zhǔn)化管理、集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)信息管理、食品平安管理體系的建立與維護(hù)技術(shù)法規(guī)部技術(shù)中心質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管、工藝質(zhì)量監(jiān)管、產(chǎn)品檢測監(jiān)管質(zhì)量監(jiān)管部各事業(yè)部組織設(shè)計要求充分發(fā)揮直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：明確職能部門與業(yè)務(wù)部門的專業(yè)職責(zé)，實現(xiàn)合理分工、充分協(xié)作，提高管理效率精簡組織機(jī)構(gòu)，高效利用資源：在可能的情況下盡量實現(xiàn)職能共享、資源共享，防止部門、崗位重復(fù)設(shè)置，浪費(fèi)資源；中層管理人員〔部門經(jīng)理、主任〕一般不設(shè)立副職突出公司當(dāng)前時期的職能重點：明確銷售部門的核心職能，各部門職責(zé)的發(fā)揮均應(yīng)以市場為中心，確保事業(yè)部整體業(yè)務(wù)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)建立清晰的層次設(shè)置：在部門與部門之間、崗位與崗位之間建立清晰的層次設(shè)置，透過明確的水平與垂直層級設(shè)計，建立各部門、各崗位間制度化的匯報/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)、強(qiáng)化協(xié)作管理嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任：職能部門、其它功能部門、生產(chǎn)單位為本錢中心，業(yè)務(wù)單元為利潤中心各事業(yè)部組織設(shè)計根本原那么強(qiáng)化和標(biāo)準(zhǔn)市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等核心職能加強(qiáng)采購、儲運(yùn)、人力資源、財務(wù)對核心業(yè)務(wù)部門的效勞支撐作用管理層級盡量減少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍龋阌谥笓]和控制職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量防止不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮現(xiàn)象，提高整個組織運(yùn)作的效率不相容職責(zé)分設(shè)，互為制衡，建立有效的內(nèi)控體系各崗位所承擔(dān)的職責(zé)與其所具有的職權(quán)相互匹配培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反響能力，對市場變化反響敏捷，調(diào)整及時一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題合理幅度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，標(biāo)準(zhǔn)、清晰、優(yōu)化各項業(yè)務(wù)運(yùn)作流程流程順暢結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)清楚互為制衡權(quán)責(zé)對等敏捷響應(yīng)功能完善奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶粉事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購供給部乳品加工一廠乳品加工三廠邢臺大曹莊石家莊行唐石家莊欒城石家莊鹿泉天津三鹿唐山三鹿承德豐寧張家口塞北石家莊太行銷售部市場部物流部財務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)部通過財務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測，對子公司進(jìn)行管控。高檔奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)高檔奶粉事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購供給部北京生產(chǎn)基地其他生產(chǎn)企業(yè)銷售部市場部物流部財務(wù)部人力資源部行政部常溫奶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購供給部乳品加工二廠唐山漢沽保定三鹿山東三鹿河南三鹿邢臺三鹿銷售部市場部物流部財務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)部通過財務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測，對子公司進(jìn)行管控。低溫奶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)低溫奶事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購供給部石家莊三鹿乳品石家莊三鹿樂時徐州三鹿銷售部市場部物流部財務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)部通過財務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測，對子公司進(jìn)行管控。奶源事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶源事業(yè)部總經(jīng)理副總配送中心A配送中心B配送中心C配送中心D奶牛場綜合管理部財務(wù)部基地建效勞設(shè)部基地管理部利用配送中心來防止三鹿企業(yè)之間的內(nèi)部競爭，平衡各個企業(yè)奶源需求，防止奶戶和加工廠的矛盾通過規(guī)模優(yōu)勢，以及與奶戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高奶源的穩(wěn)定性，降低價格，提高質(zhì)量。配送中心內(nèi)部實行市場競爭機(jī)制，三鹿內(nèi)部各企業(yè)有選擇的權(quán)力，而不是指令性方案，確保配送中心良性運(yùn)轉(zhuǎn)。各事業(yè)部與各配送中心簽訂合同，按照訂單進(jìn)行管理導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營方案預(yù)算投資事業(yè)部總經(jīng)理任免薪酬總額內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置根本管理制度………..三鹿集團(tuán)管控體系管控體系管控內(nèi)容管控手段管控會議考核與審計流程管理與信息監(jiān)控管控內(nèi)容重大決策管控內(nèi)容之一序號管控內(nèi)容集團(tuán)事業(yè)部備注1戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃審批制訂方案2經(jīng)營計劃和投資方案審批制訂方案3年度預(yù)算方案審批制訂方案4內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置審批制訂方案5事業(yè)部高管人員及財務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬決定6事業(yè)部總經(jīng)理的任免決定集團(tuán)總裁提名7事業(yè)部副總經(jīng)理任免決定事業(yè)部總經(jīng)理提名8事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人決定集團(tuán)財務(wù)副總裁提名9聘任或者解聘除應(yīng)由集團(tuán)聘任或者解聘以外的主要管理人員決定10基本管理制度審批制訂方案11具體規(guī)章制度制定方案重大決策管控內(nèi)容之二序號管控內(nèi)容集團(tuán)事業(yè)部備注12檢查事業(yè)部總經(jīng)理工作和年度考核審批月度、季度、年度總結(jié)報告通過總裁辦公會、季度經(jīng)營活動分析會等會議匯報13事業(yè)部薪酬總額審批制訂方案14事業(yè)部人力資源規(guī)劃和年度需求計劃審批制訂方案15年度品牌規(guī)劃及營銷方案審批制訂方案16××萬元以上投資審批制訂方案17借款等融資方案審批制訂方案18月度滾動資金計劃備案制訂方案19年度預(yù)算外資金支出審批20××萬元以上的預(yù)算內(nèi)資金支出審批可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的權(quán)限21資產(chǎn)擔(dān)保、抵押、質(zhì)押方案審批制訂方案22固定資產(chǎn)變賣、盤虧、報廢審批制訂方案23重大合同審批制定方案根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的權(quán)限管控手段集團(tuán)公司通過六大職能實現(xiàn)對事業(yè)部的管控——戰(zhàn)略、方案、預(yù)算、考核、審計、信息監(jiān)控關(guān)鍵溝通、研討會戰(zhàn)略研討與溝通會：充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評估。方案、預(yù)算溝通會：根據(jù)經(jīng)營方案和預(yù)算指導(dǎo)原那么，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)方案、預(yù)算，通過溝通會確定集團(tuán)方案、預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門方案、預(yù)算，公司決策層審批、通過，下達(dá)業(yè)務(wù)方案、預(yù)算指標(biāo)。營銷方案溝通會：審定各事業(yè)部年度營銷方案。經(jīng)營活動分析會：對經(jīng)營方案運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析。投資工程工作會：進(jìn)行投資工程分析，確定年度投資方案?？偛棉k公會：了解各事業(yè)部的運(yùn)營情況，檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作方案、總結(jié)。專業(yè)研討會：由集團(tuán)分管副總裁不定期主持召開品牌、技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)量等專業(yè)研討會，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，提升管理及業(yè)務(wù)能力。考核與審計通過確定業(yè)績目標(biāo)及對業(yè)績的考核、財務(wù)審計、行政審計、離任審計等對事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。流程管理及信息監(jiān)控制定科學(xué)、高效的集團(tuán)管理流程，逐步完善管理信息系統(tǒng)，通過流程管理及信息系統(tǒng)對事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。會議管控集團(tuán)管控會議議題及議事周期——戰(zhàn)略溝通會定位：集團(tuán)戰(zhàn)略會議。參加人員：集團(tuán)高層，戰(zhàn)略與投資委員會成員，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部及相關(guān)關(guān)鍵職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研討與溝通會議題的組織。議題：研討溝通集團(tuán)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。研討各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。對集團(tuán)及事業(yè)部的戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評估。探討為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要準(zhǔn)備哪些資源和能力對目前的乳品行業(yè)開展、市場競爭、競爭對手情況進(jìn)行研討分析，確定如何調(diào)整集團(tuán)和事業(yè)部的戰(zhàn)略。議事周期：定期會議每半年召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。臨時會議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——方案與預(yù)算溝通會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)高層，集團(tuán)各職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：集團(tuán)經(jīng)營管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營方案與預(yù)算議題的組織。議題：財務(wù)副總裁向各事業(yè)部、職能部門解釋集團(tuán)的經(jīng)營方案和預(yù)算指導(dǎo)原那么。研討各事業(yè)部和職能部門的方案與預(yù)算的合理性、可行性。對各事業(yè)部和職能部門的方案與預(yù)算進(jìn)行修改討論。研討確定經(jīng)營方案和預(yù)算草案。公布和下達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營方案和預(yù)算方案。議事周期：定期會議每年召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。臨時會議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——營銷方案溝通會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)高層，品牌管理部等相關(guān)職能部門、事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總、市場部、銷售部相關(guān)人員工作部門：集團(tuán)品牌管理部，負(fù)責(zé)年度營銷方案議題的組織。議題：各事業(yè)部介紹年度營銷方案，以及營銷方案需要的資源和條件。研討各事業(yè)部的營銷方案。對各事業(yè)部的營銷方案提出修改意見。確定各事業(yè)部的營銷方案。議事周期：定期會議每年召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。臨時會議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——經(jīng)營活動分析會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)高層，各職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理、副總、子公司總經(jīng)理、加工廠廠長工作部門：集團(tuán)經(jīng)營管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營活動分析會的組織。議題：各事業(yè)部介紹季度經(jīng)營方案完成情況，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、營銷等方面的工作完成情況及存在的問題。研討各事業(yè)部的經(jīng)營活動分析報告?？偨Y(jié)分析上一季度各事業(yè)部的經(jīng)營活動情況。對下一季度的經(jīng)營活動進(jìn)行重點部署。議事周期：定期會議每季度召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——投資工程工作會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)高層，相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)投資工程工作會的組織。議題：提出投資工程介紹投資工程方案分析研討投資工程。確定年度投資方案。議事周期：定期會議每半年召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。臨時會議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——總裁辦公會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：集團(tuán)辦公室，負(fù)責(zé)總裁辦公會議題的組織。議題：了解各事業(yè)部的運(yùn)營情況，存在的問題。檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作方案、總結(jié)。對各事業(yè)部及集團(tuán)職能工作中存在的問題提出解決方案。。議事周期：定期會議每月召開一次，具體召開時間由集團(tuán)總裁決定。臨時會議由集團(tuán)總裁決定。集團(tuán)管控會議議題及議事周期——專題研討會定位：集團(tuán)經(jīng)營會議。參加人員：集團(tuán)副總裁，相關(guān)職能部門、事業(yè)部相關(guān)人員工作部門：集團(tuán)相關(guān)職能部門，負(fù)責(zé)專題研討會的組織。議題：對事業(yè)部的品牌、營銷、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、人力資源等進(jìn)行相關(guān)資源和技能的支持。提升事業(yè)部管理及業(yè)務(wù)能力。協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。研討事業(yè)部之間的協(xié)作。議事周期：不定期會議，具體召開時間由集團(tuán)副總裁決定?？己斯芸貙κ聵I(yè)部總經(jīng)理的考核重點在于經(jīng)營業(yè)績，從指標(biāo)庫中選取5—8個指標(biāo)進(jìn)行考核序號指標(biāo)名稱說明評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源1凈資產(chǎn)回報率反映凈資產(chǎn)（股東權(quán)益）的盈利能力。凈利潤÷平均股東權(quán)益1）完成率低于80%,得0分2）完成率大于80%，等于（完成率—0.8）×5×100，最高200分。財務(wù)部2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)越快，反映銷售能力越強(qiáng)。銷售收入÷平均資產(chǎn)總額同上財務(wù)部3銷售凈利率反映每一元銷售收入帶來的凈利潤的多少，表示銷售收入的收益水平。（凈利潤÷銷售收入）×100%，同上財務(wù)部4稅前利潤總額同上財務(wù)部5凈利潤同上財務(wù)部6凈利潤增長率（當(dāng)年凈利潤/上年凈利潤）—1同上財務(wù)部7銷售收入同上財務(wù)部8銷售收入增長率（當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入）—1同上財務(wù)部9銷售量同上財務(wù)部10銷售量增長率當(dāng)年銷售量/上年銷售量—1同上財務(wù)部11投資回報率投資收益÷投資額同上財務(wù)部12管理費(fèi)用1）完成率高于120%,得0分2）完成率低于120%，等于（1.2—完成率）×5×100，最高分為200分；財務(wù)部13市場費(fèi)用同上財務(wù)部對事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點在于經(jīng)營業(yè)績，從指標(biāo)庫中選取5—8個指標(biāo)進(jìn)行考核〔續(xù)〕序號指標(biāo)名稱說明評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源14管理費(fèi)用同上財務(wù)部15人員成本占總收入比例人員成本÷總收入同上財務(wù)部16人員成本占總成本比例人員成本÷總成本同上財務(wù)部17市場份額（分品牌/分產(chǎn)品市場占有率）根據(jù)具體實際定義同第一條第三方調(diào)查公司18品牌認(rèn)知度同上第三方調(diào)查公司19品牌忠誠度同上第三方調(diào)查公司20新產(chǎn)品上市數(shù)量同上技術(shù)中心/事業(yè)部21新產(chǎn)品銷售量同上技術(shù)中心/事業(yè)部22產(chǎn)品質(zhì)量合格率同上質(zhì)量監(jiān)管部/事業(yè)部23產(chǎn)銷平衡率生產(chǎn)量÷銷售量在目標(biāo)范圍內(nèi)，得100分在目標(biāo)范圍外，得0分生產(chǎn)管理部/銷售部24員工滿意度同第一條人力資源部員工滿意度調(diào)查結(jié)果25關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失數(shù)量/關(guān)鍵人才總數(shù)同第十二條人力資源部26集團(tuán)指令執(zhí)行情況服從集團(tuán)的統(tǒng)一安排，對集團(tuán)的指令執(zhí)行徹底上級上級/集團(tuán)各職能部門流程管控流程管控點之一序號管控點管控點說明流程編號/名稱01戰(zhàn)略目標(biāo)分解和回顧集團(tuán)戰(zhàn)略投資部通過分解、細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各事業(yè)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控方式：定期戰(zhàn)略溝通會每半年召開一次，年末制定來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，年中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。FC01.01戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程02投資計劃制定集團(tuán)確定事業(yè)部的投資計劃管控方式：定期和不定期的召開投資項目工作會。定期投資項目工作會每半年召開一次，年末制定來年投資計劃，年中進(jìn)行投資計劃調(diào)整。FC01.03投資計劃制定流程03投資預(yù)評估審核集團(tuán)負(fù)責(zé)對事業(yè)部提出的投資可行性分析和預(yù)評估進(jìn)行審核FC01.04新項目投資決策流程04投資項目實施主體事業(yè)部提出的投資限額(具體數(shù)字由集團(tuán)董事會確定)以上項目由集團(tuán)成立項目組負(fù)責(zé)實施05投資項目過程監(jiān)控事業(yè)部負(fù)責(zé)實施的投資項目在運(yùn)行過程中,與政府、合作方、供應(yīng)商等外部單位發(fā)生聯(lián)系時產(chǎn)生的文件和資料應(yīng)及時上報集團(tuán)戰(zhàn)略投資部備案；管控方式：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部項目管理主管定期或不定期檢查事業(yè)部負(fù)責(zé)項目的實施情況并及時向主管領(lǐng)導(dǎo)逐級上報；FC01.06項目運(yùn)行管理流程06投資項目資金撥付審核集團(tuán)戰(zhàn)略投資部部長、財務(wù)管理部部長和集團(tuán)分管副總裁根據(jù)采購合同、資金計劃和資金現(xiàn)狀對事業(yè)部負(fù)責(zé)實施的項目的資金撥付申請進(jìn)行審核FC01.07投資資金管理流程07追加投資申請與方案的審批集團(tuán)對事業(yè)部負(fù)責(zé)實施的投資項目的追加資金申請與追加資金方案有審批權(quán)FC01.08追加投資資金管理08對外投資項目的計劃外退出集團(tuán)對各事業(yè)部提出對外投資項目的退出申請申請有審批權(quán)，項目退出小組主要由集團(tuán)相關(guān)部門人員組成FC01.10對外投資項目計劃外退出流程流程管控點之二序號管控點管控點說明流程編號/名稱09品牌規(guī)劃集團(tuán)確定事業(yè)部的品牌規(guī)劃及營銷方案管控方式：定期和不定期的召開營銷方案溝通會。定期營銷方案溝通會每年召開一次，確定各事業(yè)部的營銷方案在品牌上需要提供的支持FC02.01品牌規(guī)劃流程10經(jīng)營計劃制定集團(tuán)經(jīng)營管理部向各事業(yè)部下發(fā)說明經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)思想和框架的文件，通過對集團(tuán)年度經(jīng)營計劃的分解，指導(dǎo)各事業(yè)部制定本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃。管控方式：每年召開一次計劃與預(yù)算溝通會,確定各事業(yè)部的經(jīng)營計劃。FC03.01經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程11經(jīng)營計劃調(diào)整集團(tuán)負(fù)責(zé)各事業(yè)部經(jīng)營計劃調(diào)整方案的編制和審批FC03.02經(jīng)營計劃調(diào)整流程12事業(yè)部高管考核體系制定集團(tuán)經(jīng)營管理部會同集團(tuán)其他有關(guān)職能部門共同制定事業(yè)部高管考核體系FC03.03事業(yè)部高管考核體系制定流程13事業(yè)部高管績效考核集團(tuán)負(fù)責(zé)對各事業(yè)部總經(jīng)理和其他高管進(jìn)行績效考核指標(biāo)的確定和考核信息的收集FC03.04事業(yè)部高管績效考核流程14事業(yè)部預(yù)算編制集團(tuán)財務(wù)管理部向各事業(yè)部下發(fā)說明預(yù)算編制指導(dǎo)思想和框架的文件，并對各事業(yè)部上報的預(yù)算草案進(jìn)行討論，最后匯總成集團(tuán)年度預(yù)算。管控方式：每年召開一次計劃與預(yù)算溝通會,確定各事業(yè)部的預(yù)算方案FC04.01年度預(yù)算編制與審批流程15事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況分析集團(tuán)財務(wù)管理部通過月度和季度對各事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況的分析，了解其預(yù)算執(zhí)行情況管控方式：事業(yè)部財務(wù)報表的獲取與分析FC04.02預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程16事業(yè)部預(yù)算更改的審核與審批集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)事業(yè)部預(yù)算更改的審核與審批管控方式：召開臨時計劃與預(yù)算溝通會FC04.02預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程流程管控點之三序號管控點管控點說明流程編號/名稱17資金劃撥的審核集團(tuán)通過對事業(yè)部資金需求計劃的審核與備案，監(jiān)控事業(yè)部的資金使用情況FC05.01資金管理流程18重大合同的審批與授權(quán)簽訂對于事業(yè)部涉及的重大合同，集團(tuán)法律事務(wù)部高度參與合同的談判與文本確定，并通過集團(tuán)總裁授權(quán)的方式達(dá)成合同的簽訂FC07.02合同審查與簽訂19事業(yè)部制定、調(diào)整的人力資源需求規(guī)劃需要人員的數(shù)量、專業(yè)、素質(zhì)要求、到崗時間等。FC09.01人力資源規(guī)劃流程20事業(yè)部年度人力資源需求當(dāng)年需要招聘的人員素質(zhì)要求、崗位要求、年齡要求、成本預(yù)算、數(shù)量要求等。事業(yè)部需要將年度人力資源需求上報集團(tuán)的人力資源部，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一制定年度需求計劃。FC09.02人力資源年度需求計劃流程21事業(yè)部高管的任免事業(yè)部總經(jīng)理由集團(tuán)總裁提名，董事會審批，并總裁任命。事業(yè)部副總由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總裁審批，事業(yè)部總經(jīng)理任命。FC09.07事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理任命流程22事業(yè)部員工薪酬總額企業(yè)自身定位、行業(yè)平均水平、本地平均薪酬、總體考慮集團(tuán)與事業(yè)部不同職務(wù)、等級的差距。事業(yè)部員工的薪酬總額需要集團(tuán)總裁進(jìn)行審批。FC09.13員工薪酬總額確定流程23事業(yè)部提出公務(wù)接待申請內(nèi)容事業(yè)部提出的公務(wù)接待，一般是規(guī)格比較高，參與領(lǐng)導(dǎo)較多，需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)配合的接待活動。一般性接待活動在事業(yè)部內(nèi)部自行安排。FC11.01公務(wù)接待流程24質(zhì)量檢測內(nèi)容需要檢測由事業(yè)部質(zhì)量管理部門提供的樣本、親自到生產(chǎn)車間采樣、以及生產(chǎn)一段時間在市場上抽查得到的樣本。集團(tuán)的質(zhì)量監(jiān)管部對產(chǎn)生質(zhì)量問題的子公司具有質(zhì)量監(jiān)管權(quán)。FC13.01質(zhì)量監(jiān)管流程25質(zhì)量問題處理報告應(yīng)用集團(tuán)質(zhì)量監(jiān)管部將質(zhì)量事故報告以及整改方案提交集團(tuán)召開的月度質(zhì)量監(jiān)督聯(lián)席會，通報各個事業(yè)部，并在事業(yè)部年終考核中體現(xiàn)導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)開展及競爭狀況對三鹿集團(tuán)組織變革的要求三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路及原那么三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)部門職責(zé)三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險及防范措施集團(tuán)總部職能部門職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系集團(tuán)總部職能部門劃分總裁行政副總裁技術(shù)副總裁財務(wù)副總裁經(jīng)營副總裁行政管理部法律事務(wù)部財務(wù)管理部結(jié)算中心審計部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營管理部品牌管理部技術(shù)中心技術(shù)法規(guī)部質(zhì)量監(jiān)管部集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——戰(zhàn)略投資部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略研究：包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、乳品行業(yè)研究、分析行業(yè)開展動態(tài)、國內(nèi)國際乳品市場戰(zhàn)略研究、競爭對手戰(zhàn)略研究，各事業(yè)部現(xiàn)狀調(diào)查、為進(jìn)一步的開展提供依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，職能戰(zhàn)略和各事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指導(dǎo)：及時向各事業(yè)部提供戰(zhàn)略研究資料，保證事業(yè)部正確的戰(zhàn)略方向開展；對各事業(yè)部開展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，提出建議方案；監(jiān)控事業(yè)部開展的戰(zhàn)略符合度，提出調(diào)整建議。戰(zhàn)略評估：定期進(jìn)行戰(zhàn)略溝通會，討論評判集團(tuán)公司開展的戰(zhàn)略方向與實施情況；撰寫戰(zhàn)略評估報告，交集團(tuán)和各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)審核。投資管理：尋找并建議對外投資的對象；開展多種形式的對外合作開發(fā)；負(fù)責(zé)對外合作〔建立合資企業(yè)〕的商務(wù)談判。進(jìn)行工程管理。組織半年戰(zhàn)略溝通會，充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評估。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理。組織半年投資工程工作會，進(jìn)行投資工程分析，確定年度投資方案，參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理。定位于戰(zhàn)略決策支持及投資工程管理部門集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——集團(tuán)辦公室主要職責(zé)文秘：負(fù)責(zé)集團(tuán)重要文件材料的起草工作。公文及行政檔案管理：標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司的公文起草、發(fā)送等工作；制訂并執(zhí)行公文及檔案保密規(guī)定；完善并執(zhí)行公文檔案的立卷、歸檔、銷毀等工作；標(biāo)準(zhǔn)印章的使用與管理；建立辦公室文檔管理系統(tǒng)〔包括打印、復(fù)印、郵寄、存檔等〕。會議管理：包括安排公司例行會議的時間、地點、會場布置、會議記錄等工作；制訂會場紀(jì)律并監(jiān)督執(zhí)行；維護(hù)會場設(shè)備，保證其平安性及使用效率。企業(yè)文化：負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳工作，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的理解和實踐工作方法和管控關(guān)系每月組織總裁辦公會，了解各事業(yè)部的運(yùn)營情況，檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作方案、總結(jié)。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——經(jīng)營管理部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)經(jīng)營方案制定：戰(zhàn)略投資部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃根底上，編制集團(tuán)年度經(jīng)營方案的初步方案；組織集團(tuán)各事業(yè)部進(jìn)行年度經(jīng)營方案的統(tǒng)一編制和報批；經(jīng)營信息管理：定期收集和整理各類經(jīng)營數(shù)據(jù)〔采購、生產(chǎn)、進(jìn)貨、庫存、銷售、結(jié)算等等〕經(jīng)營預(yù)測和分析：研究和分析影響集團(tuán)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)政策；結(jié)合經(jīng)營信息情況和年度經(jīng)營方案，按月完成集團(tuán)經(jīng)營預(yù)測分析報告；結(jié)合分析結(jié)果及時提出調(diào)整年度預(yù)算的有效建議。經(jīng)營方案監(jiān)控：對事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營方案進(jìn)行實施狀況的跟蹤與反響；對各職能部門據(jù)此制定的業(yè)務(wù)經(jīng)營實施方案、業(yè)務(wù)經(jīng)營方案進(jìn)行實施狀況的跟蹤與反響；定期整理和匯總監(jiān)控結(jié)果，完成經(jīng)營管理評估報告并提出改進(jìn)建議。目標(biāo)管理：按時簽訂各事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任狀；協(xié)同相關(guān)部門定期考核事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任狀完成情況。環(huán)境管理體系和質(zhì)量管理體系的建立和維護(hù)：相關(guān)文件的起草、備案、定期評審、修訂、發(fā)布等。事業(yè)部的效勞和協(xié)調(diào)工作：承擔(dān)集團(tuán)季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作會議的組織和會務(wù)工作；集團(tuán)與事業(yè)部之間的材料傳遞工作。平安生產(chǎn)管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)的平安生產(chǎn)管理制度體系的建立，檢查監(jiān)督集團(tuán)平安生產(chǎn)情況，催促各單位進(jìn)行平安生產(chǎn)整改。與財務(wù)管理部協(xié)同組織年度方案、預(yù)算溝通會，根據(jù)經(jīng)營方案和預(yù)算指導(dǎo)原那么，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)方案、預(yù)算，通過溝通會確定集團(tuán)方案、預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門方案、預(yù)算，公司決策層審批、通過，下達(dá)業(yè)務(wù)方案、預(yù)算指標(biāo)。與品牌管理部協(xié)同組織營銷方案溝通會，審定各事業(yè)部年度營銷方案。參加人員有經(jīng)營副總裁，品牌管理部相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總，市場部、銷售部相關(guān)人員。組織季度經(jīng)營活動分析會，對經(jīng)營方案運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理、副總、子公司總經(jīng)理、加工廠廠長。事業(yè)部按月提供各類經(jīng)營信息，包括生產(chǎn)、研發(fā)和營銷等經(jīng)營信息。定位于戰(zhàn)略實施的監(jiān)督、效勞和協(xié)調(diào)部門集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——品牌管理部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)集團(tuán)確定品牌定位，制定總體的品牌規(guī)劃，子公司負(fù)責(zé)實行。與經(jīng)營管理部協(xié)同組織營銷方案溝通會，審定各事業(yè)部年度營銷方案。參加人員有經(jīng)營副總裁，品牌管理部相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總，市場部、銷售部相關(guān)人員。費(fèi)用控制，事業(yè)部和集團(tuán)根據(jù)金額對費(fèi)用進(jìn)行審批。定期召開品牌管理專題會，對品牌推廣中的問題進(jìn)行研究，參加人員有經(jīng)營副總裁，品牌管理部相關(guān)人員，事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總，市場部相關(guān)人員。定位于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的制訂部門，是集團(tuán)整體品牌運(yùn)作的平臺，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用品牌研究：研究本公司品牌/產(chǎn)品和競爭對手品牌/產(chǎn)品的市場影響；研究與品牌相關(guān)的消費(fèi)者行為；進(jìn)行廣告調(diào)查〔廣告目標(biāo)市場、廣告代理、廣告媒體、廣告制作與表現(xiàn)等〕建立品牌/產(chǎn)品形象、品牌知名度、品牌變化、購置率、市場占有率等數(shù)據(jù)庫。品牌規(guī)劃：建立集團(tuán)所有品牌的統(tǒng)一規(guī)劃，制訂年度市場品牌推廣方案，綜合使用廣告、活動推廣、公關(guān)活動等方式，控制費(fèi)用。指導(dǎo)并協(xié)助各事業(yè)部進(jìn)行品牌推廣；根據(jù)品牌規(guī)劃，向各事業(yè)部提供產(chǎn)品策略指導(dǎo)，要求事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃與集團(tuán)統(tǒng)一的品牌策略配合；廣告：對廣告目標(biāo)、預(yù)算、媒體選擇進(jìn)行研究，制訂廣告投放策略并控制費(fèi)用支出；公關(guān)活動：制訂與品牌、消費(fèi)者、媒體、產(chǎn)品相關(guān)公關(guān)活動的目標(biāo)、策略、方案并控制費(fèi)用支出。集團(tuán)層面的品牌推廣活動：通過公關(guān)和廣告活動，宣傳三鹿集團(tuán)的整體品牌形象。危機(jī)公關(guān)：建立危機(jī)處理策略和預(yù)案；利用政府關(guān)系及一切可調(diào)動資源協(xié)助處理集團(tuán)范圍內(nèi)的外部危機(jī)事件集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——財務(wù)管理部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)利潤分配：提出公司利潤分配預(yù)案建議；監(jiān)督子公司的利潤分配政策的執(zhí)行情況，確保及時完成。會計核算：完成集團(tuán)的賬務(wù)處理，指導(dǎo)并檢查事業(yè)部和子公司會計核算工作，確保會計核算及時準(zhǔn)確并符合標(biāo)準(zhǔn)；審核集團(tuán)總部財務(wù)收支，準(zhǔn)確記錄和反響收支信息；財務(wù)報表：審核、編制、匯總、合并各類財務(wù)報表；財務(wù)預(yù)、決算與方案分析：組織成立預(yù)算編制委員會，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算；修訂、分解集團(tuán)年/月預(yù)算，控制各事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)對公司經(jīng)營活動進(jìn)行財務(wù)分析，提出時機(jī)與風(fēng)險評估，及時提出建議〔如投資工程的可行性分析〕；資產(chǎn)管控：組織集團(tuán)范圍的清產(chǎn)核資工作，盤查流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等，保證公司資產(chǎn)的真實、完整；對固定資產(chǎn)添置進(jìn)行管理控制，完成固定資產(chǎn)折舊及清理等帳務(wù)處理資金管理：對現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收款進(jìn)行管理；與事業(yè)部劃分審批權(quán)限，在權(quán)限內(nèi)審核及審批費(fèi)用支付；指導(dǎo)監(jiān)督各事業(yè)部及各子分公司資金使用。集團(tuán)目標(biāo)本錢控制：制定集團(tuán)公司總目標(biāo)本錢，組織目標(biāo)本錢控制和考核，對集團(tuán)公司各部門費(fèi)用進(jìn)行控制。對事業(yè)部的財務(wù)管控：向事業(yè)部派出財務(wù)負(fù)責(zé)人，并對其進(jìn)行考核，定期進(jìn)行質(zhì)詢。預(yù)算工作方法。根據(jù)經(jīng)營方案和預(yù)算指導(dǎo)原那么，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)方案、預(yù)算，通過協(xié)同經(jīng)營管理部召開方案、預(yù)算溝通會確定集團(tuán)預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門預(yù)算，公司決策層審批通過，下達(dá)預(yù)算總體指標(biāo)。事業(yè)部的財務(wù)負(fù)責(zé)人管理。原那么上由集團(tuán)財務(wù)管理部派出，定期到集團(tuán)述職，接受集團(tuán)的質(zhì)詢和考核，并定期輪換。定位于集團(tuán)財務(wù)決策和執(zhí)行中心，從集團(tuán)到事業(yè)部，子公司，財務(wù)一統(tǒng)到底。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——結(jié)算中心工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)負(fù)責(zé)為事業(yè)部開設(shè)帳戶，帳戶設(shè)在結(jié)算中心。事業(yè)部財務(wù)部保存費(fèi)用帳戶。定位于資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控資金結(jié)算：對集團(tuán)在結(jié)算中心開戶的事業(yè)部進(jìn)行資金結(jié)算效勞與管理；完成銀行匯兌業(yè)務(wù)；進(jìn)行結(jié)算中心財會管理；資金規(guī)劃：進(jìn)行年度資金預(yù)算，并及時調(diào)整資金預(yù)算及使用規(guī)劃；管理、收集、整理、加工、分析集團(tuán)公司資金信息；對資金使用效果進(jìn)行分析，提出管理控制建議，提高資金使用效率，降低資金使用本錢?，F(xiàn)金流管理：監(jiān)控集團(tuán)公司和事業(yè)部的現(xiàn)金流量預(yù)算；進(jìn)行收支兩條線的現(xiàn)金流管理；對現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收款進(jìn)行管理；指導(dǎo)監(jiān)督各事業(yè)部的資金使用；網(wǎng)絡(luò)管理：使用資金處理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)。維護(hù)集團(tuán)資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)管理工作。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——審計部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)審計方案：根據(jù)董事會、監(jiān)事會及公司領(lǐng)導(dǎo)提出的審計要求，制定審計工作總體方案；編制審計方案，確定審計工程的負(fù)責(zé)人，審批審計工作方案。審計制度：擬訂各項審計制度，經(jīng)財務(wù)副總審核后推廣執(zhí)行，并不斷修訂和完善；完善集團(tuán)公司內(nèi)部審計流程及制度體系。審計工作實施：實施財務(wù)審計〔包括對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行，收支和經(jīng)營活動進(jìn)行審計，對會計資料的真實、完整性進(jìn)行核查，對企業(yè)資產(chǎn)管理和處置進(jìn)行審計，對集團(tuán)總部經(jīng)費(fèi)開支進(jìn)行審計等〕；實施營銷審計〔對營銷過程及營銷活動進(jìn)行審計〕；實施生產(chǎn)審計〔對各工廠生產(chǎn)過程進(jìn)行審計〕；實施專項審計〔對基建工程進(jìn)行審計，對投資等專項活動進(jìn)行審計〕；離任審計〔對集團(tuán)任命的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、業(yè)績及離任事項進(jìn)行審計〕審計報告：按時提交內(nèi)部審計報告。審計監(jiān)督：組織并監(jiān)督協(xié)調(diào)審計工作的執(zhí)行(包括與外部審計單位的協(xié)調(diào))；簽發(fā)審計通知書，審計意見書和審計決定書；根據(jù)集團(tuán)審計制度，指導(dǎo)各事業(yè)部開展內(nèi)部審計工作。集團(tuán)審計部對事業(yè)部和子公司定期進(jìn)行審計。定位于防范風(fēng)險、加強(qiáng)內(nèi)部控制集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——技術(shù)中心工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝引進(jìn)和開發(fā)：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略開展規(guī)劃，確定具體引進(jìn)的工程，并指導(dǎo)或協(xié)助引進(jìn)、消化有市場前景、有競爭力的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)以提高企業(yè)整體競爭力和經(jīng)營業(yè)績；技術(shù)支持和效勞：對各事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向及技術(shù)開展方向提出建議；對各事業(yè)部的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)、咨詢和效勞。產(chǎn)品技術(shù)交流及情報工作：組織、監(jiān)督新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新原材料、新檢測方法等方面的情報收集，為產(chǎn)品開發(fā)提供有力的條件。跟蹤國內(nèi)外乳品技術(shù)開展。組織與大專院校、科研院所的技術(shù)交流與合作。中心實驗室管理：監(jiān)督技術(shù)中心實驗室的建立和管理，指導(dǎo)實驗室管理制度的建立和落實；研發(fā)管理：制定公司有關(guān)研發(fā)管理的政策及程序，組織實施產(chǎn)品研發(fā)工作?？蒲泄こ坦芾恚航M織、指導(dǎo)和監(jiān)督政府和公司科研工程的申請、立項和實施工作。分析方法研究：負(fù)責(zé)檢測技術(shù)和方法的根底性開發(fā)與研究。對事業(yè)部技術(shù)研發(fā)部的產(chǎn)品研發(fā)工作進(jìn)行指導(dǎo)，加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。定位于一級根底研發(fā)體系建設(shè)，為事業(yè)部的二級研發(fā)提供保障。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——技術(shù)法規(guī)部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)集團(tuán)外部標(biāo)準(zhǔn)化管理：負(fù)責(zé)國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的宣貫和實施；翻譯并掌握國際乳品和相關(guān)食品標(biāo)準(zhǔn)；參加國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)那么性文件的制定和修訂。集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、原輔材料標(biāo)準(zhǔn)的起草、制定、修訂和備案。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品標(biāo)簽、產(chǎn)品宣傳材料的制定和審核。負(fù)責(zé)產(chǎn)品配方、標(biāo)準(zhǔn)、原輔材料標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、產(chǎn)品標(biāo)簽和產(chǎn)品宣傳材料等技術(shù)性文件的管理發(fā)放。技術(shù)信息管理：負(fù)責(zé)搜集、提煉并整理國際、國內(nèi)乳制品新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新原料、新檢測方法等方面的情報，為產(chǎn)品開發(fā)和工程科研活動提供依據(jù)。負(fù)責(zé)搜集、提煉并整理分析競爭對手的產(chǎn)品技術(shù)情報，為科研決策提供參考。負(fù)責(zé)技術(shù)資料室的管理活動。食品平安管理體系的建立與維護(hù)：相關(guān)食品平安管理文件的起草、備案、定期評審、修訂、發(fā)布等。對事業(yè)部的產(chǎn)品配方、標(biāo)準(zhǔn)、原輔材料標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、產(chǎn)品標(biāo)簽和產(chǎn)品宣傳材料等技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理和指導(dǎo)。定位于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究與管理，為集團(tuán)的高質(zhì)量的產(chǎn)品和技術(shù)開展提供保障。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——質(zhì)量監(jiān)管部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)質(zhì)量監(jiān)督：指導(dǎo)事業(yè)部各項質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序的制定及質(zhì)量管理工作的開展，監(jiān)督事業(yè)部質(zhì)量運(yùn)行以確保各類產(chǎn)品的質(zhì)量到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管：檢查事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量管理措施及方案、產(chǎn)品質(zhì)量管理方法研究、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計與改進(jìn)情況；檢查事業(yè)部是否認(rèn)期召開產(chǎn)品質(zhì)量品評會和質(zhì)量分析會，是否建立產(chǎn)品質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，確保各類產(chǎn)品的質(zhì)量到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)。檢查事業(yè)部是否對加工廠和子公司進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量月度考核，并制作質(zhì)量月報統(tǒng)計，作好總結(jié)分析；檢查事業(yè)部是否做好質(zhì)量信息的收集、整理、技術(shù)分析和反響，是否對事業(yè)部內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量和異常信息及時處理，并追蹤驗證。工藝質(zhì)量監(jiān)管：檢查事業(yè)部日常工藝質(zhì)量的監(jiān)督與管理情況，是否認(rèn)期對加工廠和子公司進(jìn)行全面的檢查與監(jiān)督，是否提出工藝改進(jìn)意見。檢查事業(yè)部的工藝作業(yè)指導(dǎo)書是否完整、準(zhǔn)確、是否能及時修訂，是否得到落實。檢查事業(yè)部編制的產(chǎn)品工藝流程是否合理，是否參與工藝設(shè)計、驗證和修改。檢查事業(yè)部新工藝開發(fā)情況，是否能夠滿足新產(chǎn)品開發(fā)需要。檢查事業(yè)部的工藝技術(shù)交流情況，是否認(rèn)期召開會議，交流工藝技術(shù)信息。產(chǎn)品檢測監(jiān)管：檢查事業(yè)部是否對產(chǎn)品檢驗結(jié)果進(jìn)行分析，是否及時編制和修訂檢驗指導(dǎo)書，是否對加工廠和子公司的化驗員進(jìn)行培訓(xùn)，是否協(xié)助和監(jiān)督加工廠和子公司的質(zhì)檢員進(jìn)行質(zhì)量檢驗控制。定期到市場上走訪，調(diào)查三鹿產(chǎn)品質(zhì)量情況，必要情況下，可以將市場上的產(chǎn)品送第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行抽檢。對事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量、工藝質(zhì)量和產(chǎn)品檢測進(jìn)行監(jiān)管。定位于集團(tuán)質(zhì)量監(jiān)控體系建設(shè)，確保集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，促進(jìn)品牌建設(shè)。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——人力資源部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)人力資源規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,編制年度及中長期人力資源規(guī)劃人才儲藏及開發(fā)：建立人才信息庫和晉升機(jī)制，參與制定人才儲藏及職業(yè)開展方案招聘管理：制定內(nèi)、外部招聘方案，開發(fā)招聘渠道，組織招聘活動培訓(xùn)管理：分析員工培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)方案，組織培訓(xùn)方案落實，跟蹤和改進(jìn)培訓(xùn)效果績效管理：指導(dǎo)各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，組織協(xié)調(diào)績效考核的實施，監(jiān)督獎懲措施的落實并建立健全績效考核管理檔案薪酬福利：建立職位描述、評估系統(tǒng)，參與薪酬福利方案的制定與調(diào)整，負(fù)責(zé)薪酬福利體系的維護(hù)及執(zhí)行員工關(guān)系：開發(fā)和建立員工溝通渠道并確保渠道暢通事業(yè)部總經(jīng)理由集團(tuán)任命。副總經(jīng)理由事業(yè)部總經(jīng)理提名，集團(tuán)任命?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)決定。事業(yè)部財務(wù)部經(jīng)理由集團(tuán)任免。事業(yè)部中層正職和副職由事業(yè)部總經(jīng)理任免，集團(tuán)備案。決定事業(yè)部的工資總額、人員編制。定位于人力資源體系的開發(fā)與建設(shè)，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人才保障。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——行政管理部主要職責(zé)外事工作：建立、維護(hù)、穩(wěn)固政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為集團(tuán)各項工作的運(yùn)營建立通暢的外圍工作環(huán)境，樹立企業(yè)的良好社會形象,協(xié)助品牌管理部做好危機(jī)公關(guān)。來訪接待工作：制定、完善接待流程，確保參觀的組織工作順利進(jìn)行；組織訪客接待參觀，充分展示企業(yè)風(fēng)貌，樹立企業(yè)形象，建立良好外部關(guān)系；安排好重要訪客的接待工作。辦公用品管理：確定并聯(lián)絡(luò)辦公用品供給商及零售商；采購辦公用品，制訂領(lǐng)用規(guī)章制訂并催促各部門執(zhí)行；對電腦、、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等辦公設(shè)備進(jìn)行編號并負(fù)責(zé)日常維護(hù)及盤點；對辦公用品存儲倉庫按時清點，做好行政庫存管理。平安防范工作：對公司總部、產(chǎn)區(qū)平安生產(chǎn)保衛(wèi)防范工作進(jìn)行巡邏；對公司重要部位進(jìn)行定期和不定期的專項工作任務(wù)檢查；對住宿臨時工、施工隊人員的平安防范管理。消防管理：制定消防平安管理制度，催促建立健全臺帳、消防設(shè)施、器材的維護(hù)保養(yǎng)；消防知識定期全員培訓(xùn)、演練；食堂管理工作：食堂衛(wèi)生管理；食堂伙食管理；建立、實施和管理食堂各項制度的執(zhí)行和落實情況；公司環(huán)境管理：公司環(huán)境衛(wèi)生管理要求；做好綠地、花木的修剪與養(yǎng)護(hù)工作；浴池的清潔衛(wèi)生與管理；茶爐的按時供水、按時蒸飯等管理工作。住宿管理：督導(dǎo)公司職工宿舍區(qū)管理制度落實工作，負(fù)責(zé)集體戶籍職工的調(diào)入、遷出的手續(xù)辦理工作。行政車輛管理：負(fù)責(zé)行政車輛調(diào)度、保養(yǎng)、維修工作。教育小車司機(jī)的平安意識。定位于行政和后勤效勞職能，提高效率，為集團(tuán)的開展提供行政和后勤效勞保障。集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——法律事務(wù)部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)法律支持：審核集團(tuán)和事業(yè)部的重大合同；發(fā)現(xiàn)和指出重大工程的法律風(fēng)險；為公司的重大投資活動進(jìn)行法律咨詢。起草法律文件：制訂標(biāo)準(zhǔn)合同文本〔包括銷售、采購等〕；參與制訂勞動人事合同；參與制訂由雙方共同制訂的合同、備忘錄、補(bǔ)充協(xié)議等法律文件。審核法律文件：對于商務(wù)合同進(jìn)行草擬、修改、審查，簽署法律意見，以確保合同沒有法律上的失誤和漏洞，維護(hù)公司重大經(jīng)濟(jì)利益；對各部門對外材料或文本與法律事務(wù)相關(guān)局部提供法律意見；對業(yè)務(wù)中由對方提供的合同文本提出法律意見，并形成補(bǔ)充條款。保管法律文件：在每個案件結(jié)束后，將相關(guān)法律文件歸檔；保管公司各類證、照的復(fù)印件，并保持有效性；保存公司董事會、管理層的相關(guān)法律文件。參與仲裁或訴訟活動：經(jīng)法定代表人授權(quán)，代理集團(tuán)公司、事業(yè)部參與重大的民事、行政訴訟案件，妥善處理糾紛和訴訟，利用法律工具維護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和公正形象；參與準(zhǔn)備，提起〔或回應(yīng)〕仲裁和訴訟的策略和法律文書；與外部律師合作進(jìn)行仲裁或訴訟活動，保障公司利益；根據(jù)公司利益，作與法律事務(wù)相關(guān)的對外發(fā)言。事業(yè)部一定金額以上的合同需要集團(tuán)法律事務(wù)部進(jìn)行審核定位于防范法律風(fēng)險，為集團(tuán)的健康開展提供保障集團(tuán)總部職能部門職責(zé)——信息工程部工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)信息化建設(shè)戰(zhàn)略：制定基于公司戰(zhàn)略開展的信息化建設(shè)戰(zhàn)略；推動和完善管理信息化、企業(yè)信息化建設(shè)。系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)：制定公司系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃；制定信息和系統(tǒng)管理的操作流程和管理政策。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：負(fù)責(zé)構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)配置，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。與網(wǎng)絡(luò)效勞商配合，建設(shè)并維護(hù)公司內(nèi)部局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理：制定公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)使用和管理規(guī)章制度；維護(hù)公司內(nèi)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行，做好公司效勞器、辦公機(jī)、開發(fā)機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的軟、硬件維護(hù)和管理；負(fù)責(zé)公司日常網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)監(jiān)視工作，及時對網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)性進(jìn)行調(diào)整；負(fù)責(zé)NT效勞器、郵件效勞器和相關(guān)OA軟件的日常維護(hù)。網(wǎng)站管理：負(fù)責(zé)公司門戶應(yīng)用系統(tǒng)〔網(wǎng)站、內(nèi)部信息網(wǎng)〕的設(shè)計、建設(shè)、日常維護(hù)與更新。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部相關(guān)信息的網(wǎng)上發(fā)布。信息管理：負(fù)責(zé)系統(tǒng)及網(wǎng)站的數(shù)據(jù)、信息的上傳下載、更新。負(fù)責(zé)不斷完善相關(guān)信息的錄入、修改、變更。推動集團(tuán)和事業(yè)部的信息化工作，包括財務(wù)信息化、分銷系統(tǒng)的建設(shè)以及OA系統(tǒng)。定位于打造集團(tuán)的信息資源平臺，整合集團(tuán)的信息資源。集團(tuán)職能或業(yè)務(wù)調(diào)整表〔1〕工程技術(shù)中心各部門現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整到集團(tuán)事業(yè)部其他工程技術(shù)研究中心研發(fā)一部奶粉研發(fā)奶粉事業(yè)部研發(fā)技術(shù)部研發(fā)二部常溫奶研發(fā)常溫奶事業(yè)部研發(fā)技術(shù)部研發(fā)三部酸奶研發(fā)低溫奶事業(yè)部研發(fā)技術(shù)部研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部基礎(chǔ)研發(fā)和其他產(chǎn)品研發(fā)、中心實驗室等技術(shù)中心標(biāo)準(zhǔn)文件管理部全部職能技術(shù)法規(guī)部科技項目部全部職能技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部質(zhì)量檢測中心工藝質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量檢測各事業(yè)部質(zhì)量管理部技術(shù)質(zhì)量部質(zhì)量檢測中心質(zhì)量管理職能質(zhì)量監(jiān)管部各事業(yè)部質(zhì)量管理部質(zhì)量咨詢部全部職能各事業(yè)部市場部注：表中“各事業(yè)部〞指的是奶粉事業(yè)部和常溫奶事業(yè)部集團(tuán)職能或業(yè)務(wù)調(diào)整表〔2〕生產(chǎn)中心各部門現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整到集團(tuán)事業(yè)部其他生產(chǎn)中心設(shè)備管理部大部分職能各事業(yè)部生產(chǎn)管理部環(huán)境體系認(rèn)證經(jīng)營管理部技改基建部全部職能各事業(yè)部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)計劃管理部全部職能各事業(yè)部生產(chǎn)管理部乳品加工一廠全部職能奶粉事業(yè)部乳品加工二廠全部職能常溫奶事業(yè)部乳品加工三廠全部職能奶粉事業(yè)部包裝裝潢廠全部職能集團(tuán)注：表中“各事業(yè)部〞指的是奶粉事業(yè)部和常溫奶事業(yè)部集團(tuán)職能或業(yè)務(wù)調(diào)整表〔3〕供銷中心各部門現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整到集團(tuán)事業(yè)部其他供銷中心供應(yīng)部包裝原材料采購包裝裝潢廠全部業(yè)務(wù)和職能各事業(yè)部采購供應(yīng)部奶粉事業(yè)部全部業(yè)務(wù)和職能奶粉事業(yè)部銷售部和市場部液奶事業(yè)一部全部業(yè)務(wù)和職能常溫奶事業(yè)部銷售部和市場部液奶事業(yè)二部全部業(yè)務(wù)和職能常溫奶事業(yè)部銷售部和市場部直銷部奶粉業(yè)務(wù)奶粉事業(yè)部常溫奶業(yè)務(wù)常溫奶事業(yè)部廣告部大部分職能各事業(yè)部市場部少部分職能品牌管理部市場部大部分職能各事業(yè)部市場部少部分職能品牌管理部運(yùn)輸部全部業(yè)務(wù)各事業(yè)部物流部汽車隊全部業(yè)務(wù)各事業(yè)部物流部審核部全部業(yè)務(wù)各事業(yè)部銷售部注：表中“各事業(yè)部〞指的是奶粉事業(yè)部和常溫奶事業(yè)部集團(tuán)職能或業(yè)務(wù)調(diào)整表〔4〕職能中心和財務(wù)中心部門現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整到集團(tuán)事業(yè)部其他職能中心集團(tuán)管理部信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理信息工程部審計工作審計部事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任狀管理及考核經(jīng)營管理部質(zhì)量管理體系經(jīng)營管理部事業(yè)部的服務(wù)和協(xié)調(diào)經(jīng)營管理部事業(yè)部信息管理工作經(jīng)營管理部公關(guān)傳媒部全部職能品牌管理部總經(jīng)辦接待職能行政管理部財務(wù)中心成本控制部集團(tuán)公司目標(biāo)成本管理財務(wù)管理部子公司目標(biāo)成本管理財務(wù)部會計核算部部分人員及職能財務(wù)管理部部分人員及職能財務(wù)部財務(wù)管理部部分人員及職能財務(wù)管理部部分人員及職能財務(wù)部事業(yè)部業(yè)務(wù)、職能部門職責(zé)及管控關(guān)系事業(yè)部業(yè)務(wù)及職能部門事業(yè)部總經(jīng)理〔除奶源事業(yè)部〕生產(chǎn)副總營銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購供給部銷售部市場部物流部財務(wù)部人力資源部行政部奶源事業(yè)部總經(jīng)理綜合管理部財務(wù)部基地建效勞設(shè)部基地管理部除奶源事業(yè)部外，其他事業(yè)部業(yè)務(wù)、職能部門劃分及職責(zé)相同，以下部門職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系的描述為除奶源事業(yè)部外的各產(chǎn)品事業(yè)，奶源事業(yè)部部門職責(zé)在本局部最后一頁描述。副總配送中心A配送中心B配送中心C配送中心D奶牛場生產(chǎn)管理部的職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系事業(yè)部職能部門工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)與各個加工廠和子公司簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，明確當(dāng)年的生產(chǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)指標(biāo)。每個月下達(dá)生產(chǎn)方案，生產(chǎn)方案部制定，報事業(yè)部生產(chǎn)副總審批。制定合理的年〔季、月〕產(chǎn)品訂單價格，由生產(chǎn)管理部牽頭，事業(yè)部總經(jīng)理、銷售副總、生產(chǎn)副總、財務(wù)部負(fù)責(zé)人以及各個子公司領(lǐng)導(dǎo)參加。每月召開生產(chǎn)方案會，確定生產(chǎn)方案以及原奶供給方案，由生產(chǎn)管理部牽頭，奶源事業(yè)部、各子公司、加工廠、銷售部門、市場部門參加每月編制本錢分析表，提交生產(chǎn)副總生產(chǎn)方案調(diào)度：根據(jù)事業(yè)部的各項業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助制定生產(chǎn)各部門的總體規(guī)劃；制定和調(diào)整各個生產(chǎn)廠〔子公司〕的生產(chǎn)方案；設(shè)備管理：對直屬廠的設(shè)備管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部生產(chǎn)設(shè)備引進(jìn)，包括審核新設(shè)備購置的選型、安裝及驗收；技改基建工程實施：負(fù)責(zé)事業(yè)部的基建工程的設(shè)計、實施以及驗收工作。生產(chǎn)統(tǒng)計管理：建立生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集、匯總，并確保產(chǎn)量統(tǒng)計的及時性和準(zhǔn)確性；生產(chǎn)平安管理：建立平安生產(chǎn)目標(biāo)、政策及規(guī)程；負(fù)責(zé)平安知識、規(guī)章制度的貫徹實施；對生產(chǎn)設(shè)備的平安運(yùn)行進(jìn)行檢查，開掘事故隱患，及時采取防范措施；負(fù)責(zé)工傷事故調(diào)查，制定整改方案，從而保證平安生產(chǎn)；生產(chǎn)平安管理日常監(jiān)督、考核；本錢控制管理：加強(qiáng)本錢預(yù)算管控；監(jiān)督、監(jiān)控產(chǎn)品的原輔料運(yùn)輸本錢；準(zhǔn)確掌握各廠不同品種的生產(chǎn)本錢；制定各工廠合理的本錢控制指標(biāo)，提出改進(jìn)意見和措施，并監(jiān)督落實；奶源供給協(xié)調(diào)：負(fù)責(zé)與奶源事業(yè)部進(jìn)行溝通，確定奶源具體供給方案；根據(jù)各生產(chǎn)廠反映的奶源情況為技術(shù)中心提供新品驗收檢驗標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督各工廠奶源收購過程中對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力度，從而保障奶源的及時供給、價格合理和品質(zhì)優(yōu)良；生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部的職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系事業(yè)部職能部門工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，向生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)全權(quán)負(fù)責(zé)新品開發(fā)，其他部門如廣告部、市場部參與。建立新品開發(fā)工程組，召開月度技術(shù)交流會，對子公司的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)市場信息收集：開展有關(guān)技術(shù)、產(chǎn)品的市場調(diào)查；收集有關(guān)新技術(shù)、新產(chǎn)品動態(tài)的信息，為研發(fā)出有技術(shù)競爭力的產(chǎn)品提供可靠資料保障；新品開發(fā)：根據(jù)市場需求分析，提出產(chǎn)品、技術(shù)上的建議與提案，制定新產(chǎn)品開發(fā)、儲藏方案；在研發(fā)過程中不斷與市場部溝通，保證新產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求；新品試制與上市：在新產(chǎn)品試產(chǎn)過程中，與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)安排試產(chǎn)時間；試生產(chǎn)現(xiàn)場跟蹤和技術(shù)指導(dǎo)，并總結(jié)、分析和匯報試產(chǎn)結(jié)果；對生產(chǎn)人員進(jìn)行新產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，保證投產(chǎn)后生產(chǎn)工作的順利進(jìn)行；準(zhǔn)備新產(chǎn)品上市材料/報告及相關(guān)手續(xù)；上市后開展產(chǎn)品跟蹤、技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)及質(zhì)量評估；負(fù)責(zé)產(chǎn)品外包裝上公司廠址、公司名稱等文字的設(shè)計和確認(rèn)，確保文字外觀的統(tǒng)一性；技術(shù)、工藝標(biāo)準(zhǔn)管理：根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定制定事業(yè)部各種技術(shù)文件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。收集國家、地方技術(shù)監(jiān)督部門有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)信息的發(fā)布、修訂情況，對事業(yè)部使用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂、更新；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)信息管理方面對外的聯(lián)系；子公司技術(shù)管理：技術(shù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)、資源調(diào)配、新品安排等研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部的職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系事業(yè)部職能部門工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)每年簽訂目標(biāo)責(zé)任狀質(zhì)量管理部門具有“一票否決〞權(quán)，對于生產(chǎn)部門、子公司、采購部門同等適用。奶粉質(zhì)量檢測建議統(tǒng)一檢測液奶質(zhì)量檢