淺談電建企業(yè)項目管理與成本控制的措施

淺談電建企業(yè)項目管理與成本控制的措施摘要：企業(yè)成本指的是在經(jīng)營過程中企業(yè)產(chǎn)生的各種資金，管理費用、生產(chǎn)成本、銷售費用以及財務費用等都屬于企業(yè)成本。依據(jù)企業(yè)提前制定好的成本目標，控制企業(yè)生產(chǎn)中所產(chǎn)生的費用，完成預定成本計劃，就是成本控制。電建企業(yè)項目管理中成本控制工作存在著意識缺陷、管理缺陷等諸多問題，從問題成因入手，在根源上通過多種優(yōu)化舉措強化成本管控，對于確保施工質(zhì)量，實現(xiàn)高效、節(jié)能、安全等目標有積極意義。

關鍵詞：電建施工；項目管理；成本控制；措施

1電建企業(yè)工程項目管理的目標

電建企業(yè)工程項目管理的目標是組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)生產(chǎn)出合格工程產(chǎn)品和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。電建工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)，是對生產(chǎn)要素中的勞動力，材料、機械設備、技術和資金等的強化管理和合理化運作使用，成本控制貫穿于“三控制二管理一協(xié)調(diào)”（即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)）之中，又被細化于對生產(chǎn)要素的管理當中。

2電建企業(yè)的項目成本管理的必要性

2.1工程項目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。

2.2能夠建立完善科學的組織結構，實現(xiàn)各機構之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好電建企業(yè)項目管理。

2.3可以實現(xiàn)電建企業(yè)項目成本的全過程控制，即做到事前預測控制、事中核算控制、事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)。

3電建工程施工項目的成本控制

3.1健全成本責任制

成本控制與經(jīng)濟責任制相互補充,成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的主要條件,而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制又是保證成本控制有效實施的重要保證,故落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。

3.2成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。

3.3建立完善項目成本控制制度

在施工生產(chǎn)過程中,為了有效地控制施工費用的支出,防止損失和浪費,對施工各項費用應分別建立健全有效的控制制度。

3.4動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的動態(tài)生產(chǎn)過程,即動態(tài)控制,竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。

3.5目標管理原則

包括目標的設定和分解。目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標。形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

3.6責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中．項目經(jīng)理部各部門、各專業(yè)分公司在肩負成本控制責任的同時。享有成本控制的權力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各專業(yè)分公司在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,實行有獎有罰,只有真正做好責、權、和相結合的成本控制,才能收到預期效果。

4我國電建企業(yè)的項目成本管理存在的問題

基于我國電建企業(yè)起步比較晚，發(fā)展較緩慢，再加上缺乏成熟的電建市場，使得電建企業(yè)相關制度體制不健全，企業(yè)激勵機制和人力資源機制落實不到位，難以達到電建企業(yè)預期項目成本控制目標，總結而言，其主要體現(xiàn)在下述幾方面：

4.1電建施工項目投資金額大、施工工期長、項目地域跨度較大，不利于電建企業(yè)及時掌握成本管理狀況。

4.2電建施工項目成本涉及內(nèi)容繁雜，如人工費用、材料費用等，這些內(nèi)容均需要進行管理與核算，因此給予電建企業(yè)成本管理人員帶來了巨大的工作負擔，不利于提高電建施工項目成本核算的準確性、時效性。

4.3電建施工項目經(jīng)理及成本管理人員成本管理意識薄弱，未能夠全面認識到成本管理的重要性，以至于項目成本管理積極性不高。

4.4電建企業(yè)缺乏健全的成本管理體制和激勵機制，導致成本管理工作無據(jù)可依，極易引發(fā)經(jīng)濟風險和道德風險。同時，電建企業(yè)各項成本管理規(guī)劃與實際狀況脫鉤嚴重。

5完善我國電建企業(yè)的項目成本管理的措施

5.1組織措施

項目經(jīng)理是項目成本管理的領導者和責任人。電建企業(yè)為高效實施項目成本管理，必須確保項目經(jīng)理全面、準確、及時把握企業(yè)盈虧狀況，從而及時制定相應的措施；工程技術人員是電建企業(yè)項目施工技術實施的主體，為實現(xiàn)項目的高質(zhì)量性，必須確保工程技術人員具有高超的施工技術，從而降低電建企業(yè)項目費用損失；財務管理人員承擔著電建企業(yè)項目財務收支管理職能，必須增強財務管理人員的綜合素質(zhì)，保證其能夠全心全意履行自身職責，實現(xiàn)有效資金的合理配置。

5.2技術措施

一是電建企業(yè)學習國外先進的技術和工藝，引進國外先進的設備和材料，為降低項目成本提供可能；二是致力于縮短工期、增強質(zhì)量、降低成本等方面進一步規(guī)范施工方案；三是做好質(zhì)量控制關，盡可能縮短驗收時間。

5.3經(jīng)濟措施

首先是人工費控制管理。定期對相關人員進行技術、素養(yǎng)培訓和教育；優(yōu)化勞動組織結構，防止窩工現(xiàn)象的發(fā)生；將績效考評機制與獎懲制度直接掛鉤，充分激發(fā)相關人員的工作積極性；完善勞動紀律標準，規(guī)范相關人員工作行為；其次是材料費控制管理。完善材料進場驗收和限額領料制度；落實到材料的采購、運輸、收發(fā)及保管等工作；加強相關技術建設，提高材料的利用率；最后是機械費控制管理。購置先進的機械設備，定期對機械設備進行保養(yǎng)維修，最大限度上提升機械設備的工作效率，保證施工進度、施工質(zhì)量。

6加強成本核算，控制項目過程

從項目的中標到項目的落成，每個工作日都對成本進行核算，做到每一筆出入都有據(jù)可查。將每一項資金都進行核算，包括出差、勞保等雜費，每一項的支出會影響實際成本與預測成本的差距。而且對賬目的出入做到心中有數(shù)，對于收入的資金要合理運用，使工程資金得到運轉，不必因為資金的原因而延誤工期。在項目的施工期間，每個工作日的消費都是巨大的，所以對項目工程的控制也是減少不必要資金花費的有效方式。

7監(jiān)管項目成本，確保降低實際成本

項目成本管理在項目活動有序進行方面具有重要意義，是工程順利進行的保證，監(jiān)管項目成本可大大減少因為財務而產(chǎn)生的風險，也可有效地縮短施工日期，提升施工效率。①完善項目組織監(jiān)管體系。通過專人監(jiān)管項目成本，從而避免了因為外界環(huán)境以及其它因素對財務部門的干擾。②健全項目制度監(jiān)管體系。健全的項目成本制度，以明文制度的方式約束員工的操作，避免因違規(guī)操作而帶來的經(jīng)濟損失。③科學有效監(jiān)管成本。為時刻了解掌控項目的成本狀況，對項目資金進行科學的、有效地監(jiān)管是有必要的，根據(jù)資金的流向可預知可能出現(xiàn)的資金風險；增強對事情發(fā)生前的預測、在事情發(fā)生時的控制以及事情發(fā)生后的檢討分析意識；了解全部資金的流向及流入，將對資金或者突發(fā)事件的控制能力更加深化。

8結束語

總之，電建施工企業(yè)“薄利多銷”，利潤雖少，但是經(jīng)過嚴格管理后的成本將大大減少，給利潤留下了足夠的空間。擁有完善的成本控制體