勞務班組管理平衡術(shù)方課程教學講解課件

Laborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)課程核心知識點￥￥￥￥￥￥平衡狀態(tài)成本經(jīng)營管理思考工程質(zhì)量工程安全工程價格工程進度怎樣控制工程質(zhì)量？材料消耗怎樣減少安全事故發(fā)生？怎樣管理成本價格最低？怎樣管理工程進度？怎樣控制材料消耗量？各項指標都與分包人有關(guān)，管理好分包就能把各項指標控制到最優(yōu)。課程大綱介紹分包招標管理分包中標管理分包管理目標招標文件管理分包進場管理三要素平衡分包付款管理材料消耗量控制分包結(jié)算管理結(jié)算書的格式課程大綱介紹選如何選擇合適的分包隊伍？如何控制施工過程價格管理？分包單位利潤如何控制？用如何讓分包隊伍做出合格產(chǎn)品如何才能讓分包創(chuàng)造最大利潤如何管控分包增項價格？育如何讓分包變成企業(yè)合作伙伴如何解決減少材料浪費？如何提高分包隊伍素質(zhì)？留與有實力的分包隊伍長期合作如何達到“水活魚肥”的效應留住分包單位的關(guān)鍵成因StartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)選用育留如何選擇合適的分包隊伍？如何控制施工過程價格管理？

分包招標管理的平衡術(shù)

2知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成選擇分包隊伍平衡企業(yè)實力項目顆粒單元拆分平衡分包組價清單的格式交叉工期控制平衡術(shù)分包招標作用優(yōu)勝劣汰，降低分包成本

選擇分包隊伍時，企業(yè)適行優(yōu)勝劣汰的方法降低分包成本。

通過各種渠道收集分包單位信息。

通過評選競爭方法，找到最合適的分包單位。

2Ｎ+1方法Ｎ為項目分割施工段，兩個施工段必須有兩家以上的施工單位中標。5去2留3方法二次平均值方法分包招標的常用方法找5家分包單位進行評選，去掉2家分包單位，然后讓2家中標1家備選。進行公開招標，然后綜合打分，求出平均值，平均值以上的單位再參與二次平均，求中值選中標單位。分包管理2Ｎ+1方法分包單位分切線兩個施工段，必須確保兩家施工單位中標有三家投標。依次類推有三個施工段必須是三家中標，四家單位競爭投標。這樣可以保證優(yōu)勝劣汰的方法，讓分包同行競爭相互壓低制合理低價中標，通過綜合能力（工程質(zhì)量、分包價格、工程工期、管理水平、外部資源、個人信用、墊資能力）判斷。工程劃分施工段時保證建筑面積、結(jié)構(gòu)類型、工藝復雜程度等要公平切劃。Ａ方案：圖中黑線分界，分包切塊33Ｆ+18Ｆ+3*6Ｆ地塊平面布置33Ｆ18Ｆ28Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ6Ｆ6Ｆ6Ｆ3ＦＡＢＢＣＢ方案：圖中黃線分界，分包切塊33Ｆ+18Ｆ+2*6Ｆ+3ＦＣ方案：圖中黃線分界，分包切塊33Ｆ+28Ｆ+2*6Ｆ+3Ｆ本項目應按Ａ方案劃分施工段，一般從地庫后澆帶處為交接茬。地塊平面布置33Ｆ18Ｆ28Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ6Ｆ6Ｆ6Ｆ3ＦＡＢＢＣ因為Ａ方案施工現(xiàn)場容易集中管理，供應材料和分包提供的材料設備看管容易，可以置后施工3Ｆ樓，3Ｆ工期較短，主樓完成后再開挖這樣現(xiàn)場也能有空余堆場。Ｂ方案看似面積和樓的結(jié)構(gòu)類型相同，場地分散不便于管理。Ｃ方案樓層數(shù)不相同，工期進度管理難度大，場地分散不便于管理。施工段劃分，要公司組織分包招標會議，項目部、采購部、成本、商務都要參加討論劃分方案。項目經(jīng)理權(quán)重較大。分包管理二次平均值方法特優(yōu)單位優(yōu)良單位中標單位……………….較差單位最差單位一次平均線二次平均線工程質(zhì)量分包價格工程工期管理水平外部資源個人信用墊資能力項目部采購部評定標準65%10%25%65%65%65%65%35%5%25%70%5%50%40%10%65%65%65%25%70%5%40%60%0%35%50%15%成本部分包單位綜合評定分數(shù)＝部門打分數(shù)*權(quán)重系數(shù)Ａ企業(yè)權(quán)重分配表一次平均值（中標線）＝分包單位綜合評定分數(shù)相加/9家二次平均值（中標線）＝一次平均值及以上家數(shù)的分包單位綜合評定分數(shù)相加/5家分包單位綜合評定標準分包綜合評定圖表虛線代表及格線60分工程質(zhì)量分包價格工程工期管理水平外部資源個人信用墊資能力工程質(zhì)量分包價格工程工期管理水平外部資源個人信用墊資能力定向圖可以最簡單直接的了解每個分包綜合實力。有單位用電子表格數(shù)據(jù)分析，但對于企業(yè)領(lǐng)導來說，領(lǐng)導會根據(jù)自身需要指定標準。右圖分包單位個人信用和墊資能力欠缺，可以直接的了解到該分包實力情況。分包管理二次平均值作用假如去市場買一個蘋果吃，選擇大的又紅又甜，但是價格高吃不完，選擇小的蘋果價格低不夠吃。最好的辦法選擇適中的蘋果，價格合理，一次性吃完。選擇分包隊伍也同樣道理1.隊伍實力強的單位，報價很高施工能力強，但是項目管服不了，配合不好就停工鬧事。2.隊伍實力弱的單位，雖然報價很低，但工程質(zhì)量和進度不能保證，資金不到位農(nóng)民工就鬧事。3.隊伍實力較強的單位，報價適中，配合項目管服，能夠勝任本項目分包。剩余資源＝浪費適合項目才是最好的單位，很有實力的干高層住宅的分包隊伍，讓他干工業(yè)廠房，價格高還做不好。合適的活選合適的隊伍，每個項目特性不同選擇的分包也不同。兩家分包在一個項目上做，還得摸清楚兩個老板脾氣，分別在施工過程中對待。分包管理5去2留3方法老合作分包單位老合作分包單位老合作分包單位新合作分包單位新合作分包單位第一輪選擇選擇5家分包單位，老分包單位3家，新分包單位2家，入圍篩掉一家老分包單位和一家新分包單位。注意：詳細解讀類同《成本經(jīng)理的新思維》第七節(jié)采購供應策略。第二輪選擇三家單位中，讓新分包單位和老分包單位競爭，相互抵制相互壓低價格，最后選中合適的一家分包單位中標。備選應急方案未中標的兩家分包單位都可能是備選單位，如若中標單位施工過程中鬧事停工，故意拖延工期，把項目分割出最優(yōu)的一塊給備選單位中標完成。2Ｎ+1方法中型企業(yè)項目較多的情況下宜采用此辦法。招標邀請或公開分包隊伍家數(shù)不是太多，老隊伍不會出現(xiàn)休眠期沒有活做的情況。同時老隊伍之間有競爭才能降低成本，各方面最優(yōu)秀。5去2留3方法二次平均值方法三種方法的平衡思維小型企業(yè)項目較少，通過朋友圈引進的分包隊伍。既能維持朋友圈關(guān)系穩(wěn)定還能保證選擇最好的中標。小型企業(yè)應急必須有，資源緊缺及時補充是關(guān)鍵。大型企業(yè)項目較多的情況下宜采用此辦法。公開招標能引進最合適的隊伍，通過市場淘汰方式選中優(yōu)質(zhì)隊伍。只有分包隊伍家數(shù)多的情況下用此辦法，選中的綜合實力最強。項目拆分顆粒單元工程項目分包隊伍Ａ分包隊伍Ｂ分包隊伍Ｎ主體勞務合同裝飾裝修合同…………人工費報價表模板支架報價表…………企業(yè)規(guī)章制度內(nèi)部管理辦法內(nèi)部標準資料內(nèi)部潛規(guī)則1.施工段2.合同3.清單4.標準施工段為一級管理分包合同為二級管理分包清單報價為三級管理企業(yè)標準為四級管理顆粒單元的優(yōu)缺點顆粒細度的優(yōu)點拆分顆粒細度越小，控制越容易。就比如一個項目是一個蛋糕，切成兩份與切成十份，分包干了一半你可以拿1/2的蛋糕，分包干了1/10的工作只能拿走一小塊蛋糕。顆粒細度的缺點拆分顆粒細度越小，分包招標前期成本經(jīng)理的工作量越大。拆分顆粒細度越小，招標耗時越長。內(nèi)容越多對新分包商參的理解越亂，新合作的分包商感覺企業(yè)正規(guī)章程多，關(guān)系搞不好就是受到處罰。顆粒單元的重要性施工段分包合同分包清單企業(yè)標準項目Ａ區(qū)一施工段的老板停工，訴求是今年人工漲價了，環(huán)保停工要索賠。這體現(xiàn)在施工段內(nèi)控制，談判由成本總經(jīng)理決定。施工段內(nèi)的勞務爭議發(fā)生是大的金額，應有預防和應急處理方案。分包主體工程完成，分包單位訴求是屋頂?shù)乃浠A(chǔ)未包括在合同中，要另增加費用。這體現(xiàn)在分包合同約定中，合同涉及的范圍有爭議，如果有三級控制清單就很明確構(gòu)件的爭議。分包合同控制影響合同價格的5%的偏差。分包清單中有筋混凝土地面中的鋼筋間距150*200變成間距150*150，分包單位結(jié)算報價清單調(diào)高30%。這體現(xiàn)在清單顆粒不夠細，變更項無單價組成。清單控制一般項目預算員把控，影響小范圍的價格調(diào)動。降排水措施清單中注明基坑集水井的抽水泵屬于總包還是屬于分包購買，分包提供采購清單報公司采購部供應，公司說應分包提供。這體現(xiàn)在企業(yè)標準或潛規(guī)則中，合同多年的分包隊伍很明確這類事情自行解決了。拆分顆粒單元注意事項清單單元顆粒在分解時成本經(jīng)營人員往往考慮不周全，在分包合同中注明做補充。如：大清包，保工期，保質(zhì)量，包安全、包文明施工。成本合同的文件有本合同、合同附件、施工圖紙、企業(yè)標準《農(nóng)民工管理辦法》，包含但不限于Ｘ項、Ｘ項、ＸＸ的工作。有些特殊建筑的部位建筑面積可能有爭議，在合同中要明確該部位計算方法。如：某樓的陽臺為結(jié)構(gòu)外部陽臺，有些分包結(jié)算時就會模糊計算全面積，合同明確更好。應注意分包合同與分包清單矛盾之處，分包合同條款盡量減少三級控制上的內(nèi)容。拆分時要與項目協(xié)同完成，不懂問清楚項目計劃做法，一些施工方案有可能在實施時會按照項目部的意圖變化。合同為重心進行拆分成本經(jīng)營以分包合同為重心進行拆分考慮。項目可不分標段，合同可不附清單，企業(yè)可沒有標準，但分包合同必須簽訂。有些小型企業(yè)或管理水平弱的企業(yè)，都只有分包合同控制。有些企業(yè)還草簽一個合同，只把單價或按照建筑平米單價簽訂，到結(jié)算時核算工程量。這樣容易失控，在施工期間成本偏差目標達不到及時糾偏。如：在施工過程中現(xiàn)場臨建辦公房在塔吊下需要做防護工作，分包合同中未注明該項內(nèi)容是總包還是分包做，場臨建辦公房的基礎(chǔ)和設施都是總包范圍內(nèi)，這樣爭議造成項目經(jīng)理不確認就停工一周，簽認了零工費用才復工。分包常用方法平米包干分項包干工程清單分包組價清單的格式按照建筑面積一次性包死，結(jié)算時核算建筑面積的方法。分類分項一次性包死，結(jié)算時核算建筑面積或工程量。按照工程量清單分部分項列出來，結(jié)算時核算工程量。1.賣包子論個的，不管怎樣吃幾個算幾個錢。2.餃子賣是也論個也論份，一盤30個。3.賣面條看碗大小，看吃什么配菜了。分包組價清單的格式一些管理經(jīng)驗少的單位合同中不列表只是平米包干，體現(xiàn)不了分項的價格，在外部風險共擔或其它因素發(fā)生時，無法控制。例：今年的人工工資漲價了，合同簽訂后已經(jīng)超出半年。分包單位提出按現(xiàn)情況調(diào)整合同每平米漲50元。若有分項列表（如本表）以205元*日工資漲價就可以了。分包組價清單的格式分項包干體現(xiàn)了合同公平性，更能準確的控制施工過程環(huán)節(jié)產(chǎn)生的爭議。例：今年的租賃費漲價了，因為市場工程多租賃站無多余的貨物外租。分包單位要求漲價10萬元。若分項包干情況，風險可控在單項內(nèi)容中。如本表可按分析出租賃材料價格進行調(diào)整。分包組價清單的格式分包清單形式，可以控制到每個單元每個部位，更精細化管理。例：今年的收秋以后人工費漲價了，約每工日漲1.3倍。收秋以后正是砌筑內(nèi)外墻的部位，可按（本表）清單砌塊墻的單價*1.3倍，若未完成砌筑全部工程量，可按已完理乘以漲幅?！胺潘逼胶夤芾硭涑鏊陂y門控制閥門必須有刻度分包是營利為目標的合作，沒有利潤只能停工，無論合同是否注明包死多少風險，到風險來臨的時候，分包能與總包共擔就是很好的合作單位。例：今年的人工工資漲價了，合同簽訂后已經(jīng)超出半年。分包單位提出按現(xiàn)情況調(diào)整合同每平米漲50元。合同明確無論總包工期與市場風險如何變動，價格均一次性包死。你補充價格分包不配備班組作業(yè)，導致停工狀態(tài)，若重新招標，新的分包隊伍價格也是按照當前價格報價，并沒有當前分包隊伍增價后合理。該事件由成本出面談判，成本拍腦袋出了一個調(diào)整30元一平米，分包請客吃飯時送禮1萬元給成本想讓調(diào)整到50元，最后沒有辦成分包老板給總包老板說送禮的事出賣了你。做好有刻度的“放水”，像閥門一樣可以隨時調(diào)整撐控大小。若碰到此事，拿出調(diào)整辦法明確只能調(diào)動多少公平合理，分包老板也會送人情給你送禮。交叉工期控制平衡術(shù)主體結(jié)構(gòu)砌筑墻體墻面抹灰外墻面裝飾樓地面裝飾水暖電管洞預留預埋水暖電安裝、調(diào)試作業(yè)3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份交叉工期作業(yè)，是一個分包單位全部承包合適還是各自承包按專業(yè)劃分合適？質(zhì)量￥保持平衡進度管理水平分包價格安全交叉工期控制平衡術(shù)各專項交叉工期作業(yè)時要考慮質(zhì)量、進度、安全為重心，保持工程正常運轉(zhuǎn)為目標。有能力承擔各分項作業(yè)時要分項簽訂合同，有利于管理和清算。如：勞務分包時主體結(jié)構(gòu)一個合同，砌筑和抹灰一個合同。這樣在施工過程中容易控制也容易清算。在主體將要完成時招標，中標可以是原主體分包單位也可以是外部砌筑班組，當然采用原分包單位優(yōu)先中標方法?？偨Y(jié)如何選擇合適的分包隊伍？如何控制施工過程價格管理？優(yōu)勝劣汰的方法選擇隊伍二次平均值方法2Ｎ+1方法5去2留3方法剩余資源＝浪費把分包拆分成顆粒單元方法清單合同控制方法過程爭議的防范（通過放水）交叉工期的合同控制圍繞總包與分包利益的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)選用育留分包單位利潤如何控制？咨詢勞務市場價格低，簽訂分包合同價格高，如何解決？

分包中標管理的平衡術(shù)

3知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成分包資金平衡規(guī)劃分包調(diào)研考察方法定標平衡的方法非常規(guī)運營的措施防范中標不是文字游戲中標人選擇，是要多方面考慮

招標過程中一些分包的投標文件完全符合招標要求，并且可最接近中標，但只是文字內(nèi)容漂亮。

分析、調(diào)研、考察、談判之后再確定中標人。

中標侯選是技巧，有確定控制操作的重要作用。

分包付款平衡術(shù)分包付款節(jié)設在什么位置才能讓資金平衡？怎樣的付款比例才能控制好成本？分包付款節(jié)點解析投標保證金中標預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金總價3%0%完成80%完成80%總價95%總價5%正常招標時，設定各付款節(jié)點要考慮分包投入資金時間。也要考慮農(nóng)忙季節(jié)工人結(jié)算工資。投標保證金未中標單位退還，中標單位投標保證金轉(zhuǎn)換為履約保證金，再由履約保證金轉(zhuǎn)換為質(zhì)量保證金。這樣有利于壓制分包各節(jié)點違約。投標保證金履約保證金質(zhì)量保證金主體結(jié)構(gòu)分包付款節(jié)點對比投標保證金中標預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金中標進場基礎(chǔ)完成付款約定付款節(jié)點主體驗收工程中標以后馬上啟動分包招標程序，總包合同約定節(jié)點可參考為分包付款節(jié)點，這樣可以平衡企業(yè)資金流動。分包合同指定付款節(jié)點為甲方付款后到支付分包進度款，這樣可對沖現(xiàn)金流。主體結(jié)構(gòu)驗收后再把分包質(zhì)量保證金分批退還，該資金比例設置為工程利潤比例，分包把農(nóng)民工工資結(jié)算后利潤可在維修時間逐步收回。項目分包投入資金流分析投標保證金中標預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金總價3%總價5%完成80%完成80%總價95%總價5%300*3%＝9萬元300*5%＝15萬元300*20%*80%＝48萬元300*40%*80%＝96萬元300*95%＝285萬元300*5%＝15萬元節(jié)點比例約定付款應收金額-9萬元-9&-15萬元-12&-9&-15萬元-24&-12&-9&-15-15&-9萬元0萬元利潤15%300*20%*15%＝9萬元300*40%*15%＝18萬元300*100%*15%＝45萬元0萬元平衡點-9萬元-24萬元-27萬元-42萬元+21萬元45萬元以300萬元合同額為例：項目分包投入資金流分析平衡點-9萬元-24萬元-27萬元-42萬元+21萬元45萬元投標保證金預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金節(jié)點比例總價3%總價5%完成80%完成80%總價95%總價5%過程中作業(yè)時間越長分包越投入資金多1.可以調(diào)動分包積極性，趕工期作業(yè)，只有完工后才能確保有錢花的心態(tài)。2.過程中（指定付款節(jié)點）時間越長，扣壓分包款越多，調(diào)動分包積極性可以適當在審批點應急資金。3.工人工資確保發(fā)放到位，分包拖欠外債會影響到全局，監(jiān)督分包付款給工人。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難時操作方法1.可以調(diào)動（完工付款）節(jié)點付款比例，降低付款分包完工沒有利潤保本，分包老板也會接受。2.預付款比例不要抬高，影響到優(yōu)秀的隊伍選擇。新分包單位可調(diào)研分包資金實力。3.可以在（指定付款節(jié)點）多個點位上遞增的方法調(diào)整比例，中途付款可設計第一次70%，第二次80%減緩資金發(fā)放。分包資本運作分析平衡點-9萬元-24萬元-27萬元-42萬元+21萬元45萬元投標保證金預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金節(jié)點比例總價3%總價5%完成80%完成80%總價95%總價5%分包全過程資金盈虧幅度變化圖一家分包單位多項目資金平衡管理投標保證金預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金Ａ項目Ｂ項目Ｃ項目跨項目分包的管理一般企業(yè)規(guī)定不準分包跨項目接工程，分包承受資金風險力度是可控的，分包長時間資金處于虧空狀態(tài)會在合作戰(zhàn)略上失敗。若紅線（第三個項目）處在指定付款節(jié)點上，風險性極大；在完工付款節(jié)點上，分包資金回流可降低風險。調(diào)研分包實力水平意向分包人調(diào)研在評標結(jié)果范圍內(nèi)，有意向的分包人要做調(diào)研。調(diào)研一般是邀請參加會議的形式，也有單位從亮資的辦法做調(diào)研。確定調(diào)研隊伍通知公司各部門通知分包人尋找調(diào)研話題開展詢問交流評定調(diào)研結(jié)果調(diào)研內(nèi)容方法針對工程施工難點疑點解決辦法詢問，確保進度質(zhì)量方法，資金情況，全部計劃內(nèi)容。分包隊伍要求分包老板、技術(shù)負責人、現(xiàn)場管理負責人、小班組老板等一些分包主要管理人員到場參加。評定結(jié)果在三天內(nèi)各部門給出評價結(jié)論和評論分析原因。調(diào)研分包實力水平調(diào)研是技巧做調(diào)研要各部門管理分析到位，調(diào)研是一種技巧，是雙方初步較量。很多企業(yè)都是有調(diào)研會議，但調(diào)研沒有針對性，考慮不周全。調(diào)研是碎片化了解對方聊一些分包已建項目的內(nèi)容，會突破雙方無話可聊的局面，從已建項目掌握分包實力情況。調(diào)研是為考察做準備，可以把調(diào)研聊的項目做為考察對象。調(diào)研也是對分包了解項目情況的考試，價格成本方面要聊一些分包預計投入情況，對招標理解不清楚的地方解釋。調(diào)研后讓分包為二次報價做準備，調(diào)整價格和各方面的施工管理。二次報價是給分包留有余地更正機會，了解項目實際情況后能更準確的接近成本價格。招標文件分包報價分包調(diào)研二次報價標底對比確定合同價分包投標流程圖考察分包隊伍實力水平目標范圍確定后考察將分包單位選定目標進一步范圍縮小，新合作隊伍要進行實地考察。新合作隊伍相互不了解，需要真實了解情況。考察增進雙方信任關(guān)系考察是增進雙方信任關(guān)系，分包老板會意識到總包企業(yè)正規(guī)，在合作上認真。在實地考察的過程中也會雙方有所更深層次的了解。以往老項目考察可以通過簽訂的施工合同，進度資料，工程照片等資料。在建項目考察可以實地走訪方式，總包組成考察組，由項目經(jīng)理帶隊到實地考察。較有實力的分包勞務企業(yè)有公司辦公地點，可以到辦公地點了解內(nèi)部的管理人員及管理方法，辦公地有更加代表性的建筑照片和業(yè)績獎章。相互不認識相互了解更深了解相互信任關(guān)系加深確定分包單位雙方關(guān)系增進分析考察分包隊伍實力水平熟人關(guān)系代考察熟人關(guān)系介紹過來的新分包單位，可以約關(guān)系人一起去考察項目。相信熟人也要考察，負責認真小心謹慎，才能選擇合適的分包隊伍。朋友圈、關(guān)系網(wǎng)，實現(xiàn)雙贏有一些朋友圈關(guān)系網(wǎng)并不是會可靠，一些掛靠資質(zhì)的勞務單位，有可能會帶領(lǐng)到同一資質(zhì)別的有實力的老板做的在建項目考察。對于考察項目，并沒有經(jīng)濟交往，一般都會熱情無束的交流，遮攔隱藏的一些做法會產(chǎn)生懷疑。對于分包考察代表著有很大意向合作，一些不積極或不樂意的分包，可能是弄假作假，也有可能是看不上合作項目，可有可無的心態(tài)對待考察團。在朋友圈、關(guān)系網(wǎng)，通過考察的過程中能交流到更多的技術(shù)和人脈。老合作的分包不需要考察老合作的分包指已經(jīng)完工兩個項目以上的分包單位。雙方信任已經(jīng)很好，可以通過歷史數(shù)據(jù)分析考評，以總包內(nèi)部會議討論的方式解決?？疾炜梢允∪?，但調(diào)研不能節(jié)省，調(diào)研可以只偏重調(diào)研技術(shù)方面問題，調(diào)研是雙方溝通的基礎(chǔ)。定標平衡經(jīng)營分析一樣的親戚不能兩樣招待同一項目內(nèi)同施工段的由兩家分包單位，但投標時各家投標價格都會有差距，確定中標后兩家就要相互探聽攀比。有些分包老板比同施工段的老板簽訂的合同價格低，就會以價格低質(zhì)量標準或進度原因叫苦，出現(xiàn)變更或其它就要求漲價，心理總是不平衡，沖鋒前進時總在后頭。在施工時給工人的價格也會不同，價格高中標的老板再包給工人價格略高，同施工段的工人會選擇高價施工段內(nèi)的老板，導致誰包給工人價格低誰招不到工人。如何能做到兩家保持價格相同？定標平衡經(jīng)營分析Ａ分包分包分包分包分包Ｂ分包Ｃ分包分包分包分包Ａ分包Ｄ分包Ｃ分包第一次報價第二次報價Ａ分包Ｂ分包Ｄ分包Ｂ分包Ｃ分包價最低Ｃ分包二家重報價Ａ分包Ｂ分包價最低Ａ分包價格ＰＫ采用兩次報價方法：剩三家（Ａ、Ｂ、Ｃ）選中最低價（Ｃ）為目標對象，再明確指定其余兩家（Ａ、Ｂ）誰低價誰中標。其中選中低價的（Ａ）與第二次報價最低的（Ｃ）對比。若Ｃ價格低于Ａ，則給Ａ商量同Ｃ價格可以簽訂合同嗎？若Ｃ價格高于Ａ，則給Ｃ商量同Ａ價格可以簽訂合同嗎？同意可完成，不同意Ａ和Ｃ綜合調(diào)整價格，平均數(shù)同時中標。施工段內(nèi)定標方法一施工段二施工段一施工段二施工段三施工段一地塊兩家分包采用抓鬮（zhuājiū）

同時約到兩個老板一起抓鬮，聽天由命的方式可以解決他們心理上的不平衡。相同面積的樓，場地也會不相同，材料堆放也會不相同，在自己選擇的施工段他們心理也無埋怨。一地塊三家以上的分包挑選帶頭大哥三家分包在一個施工段，總會劃分到一個最優(yōu)的施工場地或樓型，只要在施工過程中許諾能帶頭沖鋒做好質(zhì)量和進度，可以由他先選擇施工段。選完后剩余兩家再采用抓鬮方式。施工段內(nèi)定標方法邀請只一家分包定標企業(yè)自身資源有限，有意向合作的只有一家分包單位投標。越是沒有競爭的項目或企業(yè)自身資源短缺情況，分包報的價格越是高的離譜。邀請投標談判議價二次投標談判議價修改價格確定中標一家施工單位投標報價法企業(yè)外部資源決定分包成本。在分包招標時通過朋友介紹，雖然邀請到幾家分包人來拿招標文件，但很多都不抱有中標希望，隨意填寫投標價格沒有任何參考意義。還有一些無實力的分包隊伍，雖然邀請到投標，遲遲不報送投標文件，探聽投標消息和投標價格。在對象相對孤立的情況下只有一家合適中標，只能談判議價方式壓低成本價格。施工段內(nèi)定標方法邀請只一家分包定標企業(yè)自身資源有限，有意向合作的只有一家分包單位投標。越是沒有競爭的項目或企業(yè)自身資源短缺情況，分包報的價格越是高的離譜。邀請投標談判議價二次投標談判議價修改價格確定中標以往工程合同外部在建合同拆分報價對比分析杜絕不平衡報價在談判議價階段要借用以往合同或外部合同做對比為依據(jù)，作為參考價格根分包談價。不能濫用網(wǎng)上一些數(shù)據(jù)作依據(jù)，沒有根據(jù)聊天聊天的數(shù)據(jù)是最不真實的，一些分包可能會因為價格差距大棄標。二次投標談判議價得依據(jù)本項目特征具體分析，讓分包按照兩種方法報價，從中分析求出數(shù)據(jù)。杜絕不平衡報價，在確定中標時再次檢查各條清單價格的合理性。對應一票否決制投標單位定向分析圖投標單位報價對比表部門綜合評定表推薦書考察表數(shù)據(jù)調(diào)研表數(shù)據(jù)拿到方案供老板查看企業(yè)老板有可能參與分包選隊伍，有一票否決權(quán)。印象和機緣也是老板重要評判方案，可提供給老板決策性方案。對應一票否決制一票否決風險老板沒有時間去挑選合適的隊伍，也有不相信推薦的分包隊伍。匯報不清楚的時候可能就是老板拍桌子拍出來一個分包隊伍，可能存在很大的風險。推薦書的形式

推薦書必須有說服力的方案支撐，給出合適的理由去提供給老板。推薦書可提供首選人、備選人名單，兩家同時優(yōu)秀的分包單位往往在推薦時做“文章”。這個推薦書可以有70%的指導性，分包老板許諾成本推薦人員中標后灰色收入，都在入圍的圈內(nèi)，首選和備選差別就很大了?；疑杖朐谶@個點上是潛規(guī)則，不可避免的。往往不收禮分包老板會認為你不近人情。企業(yè)內(nèi)部矛盾化解方法小企業(yè)內(nèi)部推薦分包斗爭激烈，往往會玩各種手段，項目部主導自己意向的分包隊伍，成本經(jīng)營推薦自己意向的分包隊伍。雖然在部門權(quán)重分配表上做平衡管理，矛盾再次升級就出現(xiàn)各部門都不做配合分析，導致招標機制失控。企業(yè)必須規(guī)章適行招標，涉及個人利益的也不排除，但項目經(jīng)理推薦只能推薦一個的分包隊伍，通過招標選中的分包隊伍與推薦者在施工過程中較量實力。招標選中的分包隊伍實力超過推薦者，就可以很好的控制有效成本，從而各方面也化解了內(nèi)部矛盾。哄抬標價的對策分包聯(lián)合哄抬標價老的分包隊伍往往算計很清楚，有幾家入圍，有幾家中標機率大都心中有數(shù)。有些老板知道中標機率小就故意抬高價格，別人價格高下一個項目對自己承攬有利。分包Ａ分包Ｂ分包Ｃ分包Ｄ分包Ｅ通知投標一次評標二次議標單獨邀請單獨邀請單獨邀請單獨邀請單獨邀請競價中標通知通知中標結(jié)果廢標原因通知通知通知通知通知不通知不通知不通知不解釋不解釋不解釋邀請分包人避免哄抬標價

從收到投標信息到第二輪投標和議標，都是單獨邀請投標人，不招開投標會議?？梢匝埶蟹职稑藞髢r，不報價的分包人就意味著脫標，礙于面子分包人都會報價。在選中三家其中一家最低，兩家重報價時可讓這兩家分包到場同時談判。中標結(jié)果在確定中標以后每家都要通知，有未中標的分包人會詢問未中標情況，只解答是價格高就可以，下次報價他會自動降價。哄抬標價的對策合同約定低價中標在編寫合同招標概況欄中注明最低價中標，分包人有意中標就要壓低價格。無意中標抬高標價的分包人，可通知重新報價。危機逼迫分包降價

投標單位多，讓分包人感覺到危機感，兩二輪報價或競爭談判都存在危機，分包人自主降低報價。照顧情面降價分包人是通過公司某人介紹過來，關(guān)系比較好，可通過這個關(guān)系人通知一個“內(nèi)部”消息，在第二輪報價時分包人就可以調(diào)整到“內(nèi)部”消息價格，接近中標線從而拉動了整體平均報價值。低進高出標價的對策故意壓低分包價中標一些分包人故意壓低投標價格，進場施工過程中再抬高價格結(jié)算。找到市場價格與中標標底價對比，分析原因，與其它分包人報價分項對比。市場價與中標標底對比

中標標底要找以往工程價格以及市場價格進度分析。市場價格數(shù)據(jù)來源可以從官方數(shù)據(jù)或搜集數(shù)據(jù)（若右圖），朋友圈了解到各類信息進行匯總分析。也可按照分包模式自行測定數(shù)據(jù)，包括各類人工消耗及投入材料匯總。自行測定數(shù)據(jù)是要有豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗。分包人分項報價對比各分包人報價進行對比分析，找出各項合理的價格，最后求出標底價格。以免低價中標導致中途停工。分包資源枯竭的經(jīng)營方法小規(guī)模的企業(yè)資源少小規(guī)模的企業(yè)資源少，有枯竭狀態(tài)。接到工程后找分包，活做完后接不到工程。企業(yè)的勞務分包都是陌生面孔，通過某種關(guān)系拉攏到企業(yè)進行投標。引誘分包隊伍合作

間接性關(guān)系都很脆弱，需要不斷信任。首先有關(guān)系人去搭橋把分包引到企業(yè)內(nèi)部參觀，找到領(lǐng)導談判拉近關(guān)系，吃飯交心等方式留住分包隊伍。穩(wěn)定分包意向合作分包人在不知情時，往往懷疑企業(yè)是不是騙子，交完保證金或抵壓物沒有工程可做被騙現(xiàn)象也有發(fā)生。圖紙和工程所在位置帶分包人去參見，聊聊分包人的見解和心態(tài)，確定是否有合作意向。分包資源枯竭的經(jīng)營方法找分包資源建立信任關(guān)系招標談判簽訂合同支付款辦理結(jié)算建立信任關(guān)系點節(jié)容易出錯

一個過硬的分包隊伍，很害怕承包到中途扣壓工程款或結(jié)算難，在建立信任關(guān)系時很謹慎。一個招待不周或感覺企業(yè)文化不良就會放棄投標準備。招標談判價格很高

招標時報價往往會高出市場價格的10%以上。談判時方法不當容易達不成合作。分包人在投標因為不了解企業(yè)，報價時留出10%以上的利潤空間，即使施工過程中發(fā)生爭議，已付款也能保證不虧錢，完整退出合作。分包資源枯竭的經(jīng)營方法項目經(jīng)理引來的分包人老板朋友引進的分包人已合作的打樁隊介紹的分包人意向投標發(fā)放招標文件約項目經(jīng)理與分包人一起坐談，了解初步情況公司招開會議，介紹項目擬任負責人及項目情況約上打樁隊一起吃飯吹牛，聊聊自已權(quán)利，合作以后不讓分包受氣，吹噓公司業(yè)績精神分包資源枯竭的經(jīng)營方法項目經(jīng)理引來的分包人老板朋友引進的分包人已合作的打樁隊介紹的分包人項目經(jīng)理引來的分包人老板朋友引進的分包人已合作的打樁隊介紹的分包人報價表較低報價低價說服各分包人

外部所有資源報價都拿到后，選中一個合理低價的報價表，分別找報價高的分包人談價。拉近關(guān)系，透露“內(nèi)部價”讓分包人信服，再次調(diào)低價格二次報價。有意向分包人可以再報低價格二次報價，無意向合作的分包人就退出不再報價。THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)選用育留招標期間成本部門如何操作？項目特性成本管理應對策略

分包招標文件的成本管理

4知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成分包招標文件的內(nèi)容分包合同范本注意事項項目特性成本管理應對策略招標文件規(guī)劃招標文件是事先的規(guī)劃

招標文件內(nèi)容是一個形成合同的橋梁，起到了事前對工程項目了解的作用。

招標文件載有各類信息，各部門都參與。

流程管理才有高效的審批。

招標文件的內(nèi)容勞務招標文件分成兩類，人工費用、周轉(zhuǎn)材料及機械。1、符合營改增，招標要求人工費稅率3%，材料租賃稅率招標要求16%，2、報價分析容易。清包工是多少錢周轉(zhuǎn)材是多少錢，這樣分類可以參考市場價作依據(jù)分析。3、由于人工費或租賃費引起的市場價格波動，很明確應調(diào)動系數(shù)。4、多家投標文件對比報價，約束分包人報價范圍，更接近成本。招標文件的內(nèi)容成本部門流程審批的文件內(nèi)容投標須知可以讓分包人清楚的快速了解項目情況，各個招標流程節(jié)點時間、參與方式、聯(lián)絡人等信息。投標須知成本角度參與度少。招標文件商務標組成形式，變更簽證的結(jié)算辦法，工程量計算辦法，施工管理流程等。注明詳細，在施工過程中就不會產(chǎn)生爭議，在事先交待清楚管理的辦法，分包默認管理就可以，施工過程中服從。勞務分包合同分包合同是一個合同樣式，為了讓分包人更容易接受的約束內(nèi)容，合同條件清楚，分包人會根據(jù)合同內(nèi)容考慮價格。勞務報價表是成本部出具的報價表格，可以在文件中注明另附表，這樣Excel表格電子版容易核實。勞務報價表其它說明是特別注明的要求，結(jié)算方法、付款方法、結(jié)算報價要求等。招標文件的內(nèi)容四級管理要含在招標文件中約束消耗量的辦法，很多單位都寫在合同內(nèi)容中，但效果很差，實際發(fā)生后再扣分包隊伍錢，這樣很難操作。如：鋼筋損耗合同約定超出3%處罰，混凝土量超出2%處罰，可具體適施細節(jié)沒有，過程中沒有辦法控制。寫在合同中的處罰條例沒有適施，分包下個合作項目也是一樣的意識。主體結(jié)構(gòu)的合同一般是以建筑面積結(jié)算的，最后混凝土量分包沒有人去核實，也是一句空話。鋼筋損耗在施工過程中也會產(chǎn)生爭議，沒有可比性，分包班組會拿到下料單與商務部核對，結(jié)果也不理想?！掇r(nóng)民工管理辦法》資料中可約束到具體處罰細節(jié)，部位浪費按部位處罰，涉及經(jīng)濟利益時從小事說起就能控制（過程管理詳細解釋）。如現(xiàn)澆混凝土板澆筑厚度超出規(guī)范要處罰，可以監(jiān)督到部位，實測量可控制板厚，發(fā)現(xiàn)處罰，這樣才可以落地。四級管理招標發(fā)放給分包人，起到威懾作用，同時也有事先約定。招標文件的內(nèi)容分包范圍可以約定模糊全包括分包合同注明以圖紙和清單為準，可以減少模糊不清的工作范圍爭議。如：施工時地下計劃采用象泵混凝土，實際方案有未考慮周全，最終決定使用地泵澆筑地下室，分包人以改變施工難度為由，要求象泵改氣泵作業(yè)每天補差15工日。在分包范圍內(nèi)已經(jīng)注明包括各種施工措施工，那合同約定的意義就是完成工程為目標，改變施工方案已經(jīng)含在合同中。全包括在內(nèi)（除另行分包外），可以降低分包人額外的要求，清單中未包括的內(nèi)容也包含在清單項中。有些單位會把清單空出一列填其它費用，代表清單中未注明的費用在其它費用這項清單中包含的，分包也無理由減少工作內(nèi)容。分包范圍可以在其它說明中約定更詳細，但在主要合同條款中須以模糊全包括方法約定。班組分包的合同的內(nèi)容班組合現(xiàn)不適合模糊范圍多如：雨季現(xiàn)場道路積水需要鋪設架板通過，鋼筋組、模板組、混凝土組等都要通過。你讓鋼筋工組去鋪路，合同中都有該項，可以均攤給班組本次鋪路的人工費用。班組分包的合同的內(nèi)容容易產(chǎn)生爭議的明確約定合同條款大部分是合同總管理的，但涉及成本的應由成本部約定，特別是細節(jié)多個項目發(fā)生爭議頻率較高的事項，合同要明確約定。如：鋼筋套筒和電渣壓力焊的材料費，分包可提供也可不提供，各個公司對分包約定都不同，不明確會產(chǎn)生大的爭議，分包人會把這些材料申報到項目部，在項目采購時項目審核通過。到公司層面審核也是模糊的約定。明確詳細內(nèi)容，但不限于這些內(nèi)容，可以表達清楚，更好管理?，F(xiàn)場零星用工的管理零星用工管理事先約定很多企業(yè)項目經(jīng)理現(xiàn)場簽證零工特別多，甚至還會超出合同額的3%。分包范圍界線不清楚，項目經(jīng)理只有零星簽工找分包隊伍做。如：項目上監(jiān)督站突擊檢查，項目經(jīng)理從分包隊伍中抽調(diào)幾個人清掃馬路、灑水、覆蓋等工作。文明施工的工作，分包認為各專業(yè)分包人都參與施工，為什么只有土建勞務出人工清掃，所以項目經(jīng)理不簽證零工不安排人去做。合同注明包括文明施工，結(jié)算時把各專簽證的零工匯總，按合同額分攤給分包隊伍，哪家做的零工少，扣款補給多做零工的隊伍。均攤零工寫入合同管理辦法用四級管理表工作量或價格簽證，控制零工數(shù)量。再次均攤到各專業(yè)組承擔零工費用，按合同額比例分攤零工。合同范本修改管理合同范本各部門流程管理電子版合同范本經(jīng)過多部門審批，會出現(xiàn)修改內(nèi)容偏離目標，最好使用Word2010在修改時能夠清楚。某部門人修改，也能在文檔中看到某臺計算機（人）的改動。在修訂選項檔中有“原始顯示標記”，可以看以修改位置和內(nèi)容（如左圖），選中“最終狀態(tài)”可以打印，隱藏掉修改前內(nèi)容。這樣可以加強部門負責的查閱合同內(nèi)容。很多企業(yè)部門之間相互推脫責任，合同雖然是審批制度，但在部門間只是簽字送到合同部，并未詳細查看合同內(nèi)容并修訂。合同范本修改管理電子版報價表格（Excel）填寫，在報價的過程中鏈接會出錯。檢查各棟號匯總表、分項匯總表、清單合價表，查看鏈接公式。也可以鎖定“保護工作表”的方法，讓分包人不能修改鎖定的表格。未約定執(zhí)行保持平衡模糊約定補償價格減少作業(yè)已有約定招標文件標前標后平衡術(shù)招標文件內(nèi)容分類細，在過程和結(jié)算時可以把控很好。中標以后再有約定，分包人會放棄另約定內(nèi)容，執(zhí)行起來困難。在要約中約定的詳細，平衡分包人心態(tài)就可以減少成本。已經(jīng)有約定的，在執(zhí)行時分包無條件接受，管理起來順利。很多勞務班組按照常規(guī)合作模式，但事先有超常規(guī)模式也會執(zhí)行。//模糊約定的事項，分包人會故意減少作業(yè)量，得到補償后再作業(yè)，或故意刁難項目管理人員，爭執(zhí)起來容易失控。//未約定的事項，分包人會以補償?shù)男问剿饕ｍ椖刻匦猿杀竟芾響獙Σ呗愿邔咏ㄖ话悴捎媒ㄖ娣e包死的方法，因為標準層較多，變更少，包死容易管理。聯(lián)排洋房一般采用主體分項包干，裝飾清單形式，工程量結(jié)算時核算，變更多，容易控制。獨立別墅一般采用清單形式，工程量結(jié)算時核算，變更多，施工方案變化大。廠房綜合樓一般采用清單形式，工期長付款節(jié)點容易控制。按面積控制付款時容易付超。項目特性成本管理應對策略清單工程量放大策略合同使用清單形式招標的，應在招標時把計算難度大而且人工占比大的清單項擴大工程量。一般情況下墻面抹灰、土方、墻面面磚、地面面磚、砌體此類工程量擴大，鋼筋、混凝土、地面面積、天棚面積按實際工程量進行招標。在分包投標時，分包人會以建筑面積為單位估算價格，填報時沒有時間核實工程量，把工程量擴大結(jié)算時減少，合同總價會減少，變更簽證之類的增加后，也正好略大于合同金額。如果是項目管理四級到位，可以把鋼筋、混凝土工程量擴大，如果管理弱，只能用合同約束消耗量的情況下不要調(diào)整鋼筋、混凝土工程量。項目特性成本管理應對策略清單工程量放大策略按建筑面積能核的清單招標要放大工程量，如別墅、洋房要放大工程量。建筑面積大工程量較少的項目不要放大工程量，如工業(yè)廠房，承包場地廣而工程量較少。原因：場地廣工程量少，放大工程量后分包人報價準確率降低，不平衡量的方法會引起分包人中途放棄合作。因為分包人以量為單位產(chǎn)值計算的，中途投入大計算量少，會影響到付款比例，讓分包人感覺該項目虧錢在做。有地下車庫的高層建合同約定鋼筋工程量損耗應在1%，因為地庫柱梁節(jié)點節(jié)省箍筋。THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)用選育留如何讓分包隊伍做出合格產(chǎn)品？如何管控分包增項價格？

分包進場管理的平衡術(shù)

1知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成分包隊伍進場管理分包增項事先管控分包進場重要性初步合作，交接委托

分分進場就是初步合作，有規(guī)劃有指令的工作，是最初交接的結(jié)果。

材料計劃、人員計劃、作業(yè)計劃等在進場時要做好。

萬事開頭難，考慮周全是關(guān)鍵。

分包進場六步管理進場會議準備方案人員班組臨設施工材料進場動工準備質(zhì)量安全和投入資金和時間做平衡，是每個企業(yè)不可省的。做好的產(chǎn)品要準備充分，通過六步管理，使得產(chǎn)品質(zhì)量確保。很多企業(yè)要求進度快為目標，過程中產(chǎn)品質(zhì)量差只要交工就可以，可后期維修費用大筆開支自身承擔。質(zhì)量保持平衡資金安全時間進場會議管理現(xiàn)場圍擋界線場地高程坐標場地內(nèi)規(guī)則布置水電接駁口場外環(huán)境及道路職位相互介紹成本要考慮問題實際情況與方案有沒有變動，增加或減少工程量。辦理簽證場地高程網(wǎng)，對甲方和土方分包有依據(jù)計算。與原方案對比，提出更改后立即方案選型對比合理優(yōu)化。臨時水電與成本管理相關(guān)不大。聽現(xiàn)場人員描述場外環(huán)境及道路，是否能辦理簽證。了解分包人各職位。分包進場會議成本參與作用不是很大，要了解會議內(nèi)容考慮對應的事項。分包進場會議主要是給分包管理人員開會，讓分包了解項目情況，交底的碰頭會。進場會議管理進場會議要交接整體控制流程，項目部和分包人確認管理流程和辦法。進場會議管理分包人簽訂結(jié)算流程管理，讓分包人明確結(jié)算辦法。許多分包人故意在節(jié)點部位不報送結(jié)算，趁著混亂鬧事多拿錢。如：年底中途結(jié)算工程量，分包人不報送，到放年假最后一天報送過來就討財務付款。分包進場管理相同施工段兩家分包誰先進場進場會議由成本經(jīng)營主要考慮的是誰先進場，如何安排。成本管理是從人角度考慮，項目部是從事角度考慮，出發(fā)點會產(chǎn)生分歧。比如：同樣是兩家老隊伍進場，有先進場有后進，因為現(xiàn)場工人宿舍和臨時水電都還沒接通，成本要考慮的哪家分包擅長零星作業(yè)，哪個分包人以往工程結(jié)算順利就選進場。項目部考慮的是哪家隊伍劃分的施工段有利用開展作業(yè)面等情況。在項目部發(fā)生的事，多由項目經(jīng)理確定，成本參與在基層只是指導作用。項目剛開始，分包施工范圍都是措施項作業(yè)，零星用工產(chǎn)生的比較多，要分界哪些零星用工屬于合同內(nèi)的哪些是合同外的零星用工。指導項目部，簽證的部位明確界線，往往項目部只要分包出人工都作簽認，最終結(jié)算爭議是分包人簽認，再扣除分包人不樂意。分包準備方案分包做準備方案，是和項目溝通做出的結(jié)果?？紤]到工人進場，材料設備進場安排，作業(yè)面如何開展，先后順序。分包準備方案都要經(jīng)過項目部審批，成本部門要查看分包提供的資料就可以，了解項目動態(tài)，制定詳細管理計劃。有些企業(yè)對項目部監(jiān)督不到位，項目未做分包準備工作。比如：由于分包人看錯圖紙，鋼筋直徑18的地上部位主體才使用，地基內(nèi)購買的鋼筋放置在地上，資金占用量很大。材料計劃表分包準備方案勞動力配備工作先后順序圖紙交底會議資金計劃投入情況人員班組進場管理房建項目作業(yè)，人員班組進場事項事項充分準備完整，臨時設施搭設的工人可以先少批進場。土方開挖具備條件后，鋼筋工、泥工進場。架子工最后進場。由項目經(jīng)理安排進場隊伍，但過程監(jiān)督得成本部門知道進場時間，考慮工人工資及生活費用發(fā)放，登記管理。沒有監(jiān)督，項目責任導致工作面未開展，窩工費用或班組離場時有發(fā)生。臨設工人泥工班組木工班組鋼筋工架子工成本部門了解項目流程情況?？紤]項目會發(fā)生的風險因素，極早知道極早做好防預工作。臨時設施攤銷問題先進場的隊伍要考慮零星用工分攤問題在郊區(qū)，臨建房的搭設首批工人無住地無食堂，費用都由分包人承擔，該費用簽成工日形式折成零星用工，然后分攤到各分包人價格中。施工道路及場地硬化和圍墻搭設，泥工班組進場要展開作業(yè)，可以按照《每日勞動量標準及計算原理》的規(guī)定（四級管理）實施，控制項目簽認工日數(shù)量及工作量。不能正常作業(yè)，施工條件達不到要求的，或者零星工作，都由項目部出具零星用工。零星用工管理，必須簽認工作部位，作業(yè)工程量、作業(yè)時間，以免重報錯報和漏報。在分包合同內(nèi)的零星用工也要做好分攤給其它家分包隊伍價格中。如：Ａ分包人搭設工人宿舍28間，其后未知分包隊伍和專業(yè)分包多少家共同使用，項目應把該類用工簽認為借用工日處理。借用工日結(jié)算時均攤到各分包人價格中。材料進場的管理分包人報送材料項目部復核商務部對比成本部審批采購部供貨項目部確認收貨分包人簽字領(lǐng)料材料進場管理方法分包人和項目部提供給公司材料用量及時間，包括規(guī)格及使用部位。商務部門與使用部位核查，是否超出甲方清單工程量。對應部位核查是否超出部位用量標準。成本部管控用量與采購時間的方案，項目部提供的數(shù)量對應，就可以批復。采購時間節(jié)點和方案要成本部分析，什么時間材料價格上漲或跌價，進行風險評估。采購部執(zhí)行采購，與項目部和分包人三方確認供應數(shù)量，形成供應數(shù)據(jù)閉環(huán)。動工準備管理萬事開頭難，動工準備充足能降低成本動工前要檢查分包人人員是否充足到位，分包提供的材料是否可以開工。很多項目都是因為沒有動工準備就挖土方，導致突發(fā)事情停工，窩工嚴重。成本部雖然沒有現(xiàn)場監(jiān)督，但通過資料可以了解到分包人是否達到開工條件要求。動工前要與分包交接專項方案，特殊部位作業(yè)，降水措施，應急方案處理等事項。項目開工人員充足材料準備圖紙無誤目標一致方案討論三通一平機械就位管理人員就位管控分包增項價格分包增項價格進場交待格式要求分包進場后要明確簽證變更的增項必須項目同意才能有效。放權(quán)到項目部管理，能減少過度監(jiān)督的力度。有簽證變更單，這樣項目部和分包人都協(xié)商成一致的增項結(jié)果，在結(jié)算審計中有變更部位、變更時間、現(xiàn)場照片、情況說明等，能加速審核時間，更接近真實事實發(fā)生。項目部與分包人之間發(fā)生平衡，會產(chǎn)生更有效的管理，如若項目部一律對變更簽證不認同，項目部管理就沒有起到管理作用，推到成本經(jīng)營部門，而項目數(shù)據(jù)采集更加困難。管控分包增項價格目標工期項目部分包人總工期節(jié)點工期工期調(diào)整方案工期調(diào)整變化分包進場后項目和分包管理人員要約定好目標工期，成為雙方認可的進度規(guī)劃。有些企業(yè)沒有目標總工期，一但工程停工7天以上分包人就要索賠，實際上總工期不變化的情況下不應賠償分包人。目標工期中要有總工期、節(jié)點工期和工期調(diào)整方案，整體工期不變化的情況不作增補價格，合同應該注明這一條。有些企業(yè)的項目部安排工期只是應付上級檢查，工期不合理造成管理失控，但是合同總工期不是因為停工造成的分包人也得不到賠償。工期停工相應延順，可以降低分包人增項價格?？偨Y(jié)如何讓分包隊伍做出合格產(chǎn)品？如何管控分包增項價格？質(zhì)量安全與時間價格這間的平衡準備進場方案動工變更簽證的格式要求進場工期約定事先準備與事后管控的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)育留施工過程中如何支付分包款？分包工程款支付流程是什么？用選

分包施工過程價款支付平衡術(shù)

2知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成支付工程款的控制辦法中途確定價格的方式付款申請格式支付工程款的防范分包付工程款管控工程款支付也須有技巧

資金流出的大小和流出的時間節(jié)點都很重要，金額是定數(shù)，但人心難測違約得利，目光短淺的人必須防著。

孫猴帶著緊箍咒才聽話。

滿足分包人用錢需求才能確保工程進度。

分包付款比例的分析投標保證金預付款基礎(chǔ)完成付款指定付款節(jié)點完工付款質(zhì)量保證金帶好緊箍咒，以防中途開溜從投標起，就要給分包人帶上一個“緊箍咒”，以防在施工過程中開溜。按照上圖所示，價格控制是不會超付或者少付，可實際施工過程中會有外部因素影響，要綜合考慮跟進項目。分包付款比例的控制工程難簡分開分析從工程施工難易程度分析，如若在分包招標階段沒有控制好，在過程付款時及時分析補救。例如：上圖中地下室全部剪力墻結(jié)構(gòu)，地上部分為框架異形的。班組分包時合同價格為45元/m2，實際施工至正負零后為年底付款節(jié)點，按照模板面積結(jié)算，付款會超付，過完年后還得另找班組。分包付款比例的控制工程難簡分開分析例如：上圖中砌筑地下室墻體通長砌體，地上框架填充體多為零星小墻體，結(jié)算工程款時成本部不結(jié)合現(xiàn)場就會結(jié)算超付。例如：抹灰工程，到工程結(jié)尾時因門窗洞口窗戶未安裝框，分包抹灰隊伍結(jié)算時按抹灰面積就會結(jié)算超付款。分包付款失控狀態(tài)的風險節(jié)點付款超付與少付的風險工程款少付時，會引起農(nóng)民工鬧事，分包人在某一階段虧損太多，會指使農(nóng)民工鬧事解決付款問題。帶來了名益上的更多損失，致使整個項目處于極不信任的階段。工程款超付時，會導致分包人逃跑，后面的工程沒有太大的利潤，前面已經(jīng)完成的工程量利潤大，違約后另找合作單位比這樣干下去賺錢。分包付款流程控制分包人申請項部審批成本部審批財務部審批支付確認分包人領(lǐng)取分包付款實行部門審批制度由分包人申請工程款及結(jié)算額交項目部，項目部再交到成本部，然后財務部確認，最后分包領(lǐng)取工程款。項目部主要責任確認事實已經(jīng)完成部位及情況，成本部審核工程量及價格，到財務核算。部門多流程長，小型企業(yè)會繞過項目部和成本部，也許是某主要領(lǐng)導人應許就可以拿到工程款，這樣會產(chǎn)生項目失控和成本部失控，領(lǐng)錢沒項目部有權(quán)，當然項目指揮權(quán)也就喪失很大。借力定價的管理辦法借助分包人的報價議價施工過程中發(fā)生不可估量的難點增項，但合同也無約定，四級管理措施也沒有明確規(guī)定，這些內(nèi)容分包人也不清楚怎么報價合適，會以最大考慮限度報價，虛高兩倍甚至三倍。如：雨季洪水太大，地基邊坡出現(xiàn)了塌方，讓類事件項目部讓分包人清理槽底淤泥和土方，以及降水工作。這時分包人報價20萬元，項目部直接交到成本部門。成本部對應分包人報價，出具報價分項表，重新讓分包報價組成。或以成本加酬金的方式解決。以項目部統(tǒng)計零工為準，每個工日增加管理費1.1系數(shù)結(jié)算。不確定因素的事項怎么定價？借力定價的管理辦法無施工成本價借助分包人定價例：室外工程的管道埋深3米，需要支擋土板作業(yè)，該類工作分包人在其它地區(qū)有經(jīng)驗，但分包人報價感覺太高。解決辦法借力：讓分包人分項報價，然后從市場上另找小隊伍報價。對比后再告知分包人哪項價格過高，可以借用別人報價當作成本測算價與分包人協(xié)商。無成本底價時，吹噓分包人讓和他談判價格，然后再找行家壓制價格。分包報價申請格式總工程量Ａ棟號Ｂ棟號Ｃ棟號1層2層Ｎ層1構(gòu)件2構(gòu)件Ｎ構(gòu)件計算表1計算表2計算表Ｎ班組分包按量申報的格式一、總工程量，匯總表都要有，包括各棟號的工程量。二、每層工程量匯總表，每棟樓上的某一層工程量要清楚。三、構(gòu)件工程量，某個部位計算的量要清楚，有匯總表。四、計算表，工程量計算的表格要另外附件方式，因為數(shù)量多核對難。如：模板工班組年底申報工程款，報送付款結(jié)算款。送來的計算虛報太多就很容易找到。同樣兩個棟號的樓做對比，同層做對比，同部位的構(gòu)件做對比，虛報的數(shù)據(jù)藏不住，分包人只能在計算表上虛報。抽查幾頁分析就可以有結(jié)果了。分包報價申請格式班組分包按建筑面積申報的格式一、有總匯總表，單棟面積工程量。二、每層工程量匯總表，每棟樓上的某一層工程量要有數(shù)據(jù)。三、部位匯總表，每層的部位工程量。四、計算表，部位尺寸計算表。如：勞務分包申請結(jié)算，算出來的建筑面積對應不上成本部統(tǒng)計的工程量。要對比差異難。有部位工程量，很快就可以對比分析。成本部出具一個建筑面積統(tǒng)計圖（左圖），對量時打印出來或在電腦上直接標注上對量結(jié)果，讓分包人當面核對數(shù)據(jù)。分包人若虛報建筑面積就部位對應不上，他自己計算的數(shù)據(jù)自己都說不清楚，自然成本部出具的數(shù)為準確數(shù)。班組付款時注意事項農(nóng)民工發(fā)放成本部要有數(shù)據(jù)表小型企業(yè)存在使用小分包老板干工程，企業(yè)財務走賬時，分包人挪用工程款就出現(xiàn)問題，工人拿不到錢還會鬧事，成本要卡住項目部必須有直接發(fā)放到工人手中的錢。財務部直接到施工現(xiàn)場，當面與分包人清點發(fā)放工資，分包人簽字領(lǐng)款后，讓分包人當面把工資發(fā)給工人，每個工人都在發(fā)放表（左圖）上簽字確認。有工資數(shù)，有簽字按手印，有每個工人拿到手錢當場的照片，就可以確認發(fā)放到位。發(fā)放時有工人已經(jīng)離開現(xiàn)場情況，可由家屬或親戚領(lǐng)錢，但必須有本人電話聯(lián)系確認并錄音作為證據(jù)。這些檔案留在成本部門，工程整體竣工驗收后可以銷毀處理。勞務公司付款時注意事項財務走賬公司帳戶勞務老板工人確認勞務公司必須通過正常法定程序付款公對公賬戶付款，以免付給個人出現(xiàn)批漏。在繳投標保證金時，雖然金額少，若新合作隊伍，必須是公對公賬戶才可靠。工人工資發(fā)放完成后，可以讓工人在現(xiàn)場簽字確認，防止意外鬧事。案例：企業(yè)與某防水公司簽訂了分包合同，施工完成后地下室漏水嚴重，修復多次質(zhì)量還是不能確保，甲方罰款300萬元，施工單位只有解除分包合同起訴分包人。但保證金是分包人現(xiàn)金繳納的，投標文件中的承諾書和委托書經(jīng)鑒定是個人偽造，簽訂的合同也是偽造，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)該分包人是掛靠防水公司的，但該項目防水公司并未知情，一切印鑒是分包人偽造的。承擔責任的主體是分包人，而分包人又無經(jīng)濟條件索賠，財務只有作壞賬處理。不平衡付款推動進度質(zhì)量、進度安全的獎勵落實情況最終質(zhì)量獎勵和進度獎勵都要落實，同時兩家分包的同一項目，一人拿到質(zhì)量獎勵一人拿到進度獎勵是最期望的。兩家分包隊伍付款不平衡推動進度在施工過程中，中途付款兩家分包隊伍都會相互對比，利用對比心態(tài)促使進度。如：兩家分包人確定這次批付款時間，但財務審批只批了100萬元，依據(jù)進度和工程量多少付款給兩家分包人。但按合同約定計算出工程量已經(jīng)超出120萬元，缺口還少20萬元。這時成本部和項目部要統(tǒng)一，進度快的一家多拿工程款，進度慢的一家少撥付。如若進度慢的分包人，因資金缺口工人少影響到進度，多撥付給該分包人超趕進度。總結(jié)付款比例的控制分包支付款申請格式中途定價的方法支付款的防范工程施工過程進度款支付的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)育留如何控制工程質(zhì)量？如何控制工程安全？如何控制工程進度？用選

分包施工過程三要素平衡術(shù)

2知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成質(zhì)量進度安全平衡價格班組施工三要素管控跨部門越級親的管控分包施工過程管控制造合格產(chǎn)品要監(jiān)督到位

制造產(chǎn)品的同時，從質(zhì)量、進度、安全三個要素考慮管控，相互監(jiān)督到位，讓分包人比賽誰更優(yōu)秀，這樣做出的產(chǎn)品才更好。

質(zhì)量、進度、安全影響到成本價格。

三要素決定企業(yè)綜合管理能力，有產(chǎn)量才有盈利。

工程質(zhì)量沒有合格的產(chǎn)品是最大的損失，工程竣工驗收難成本數(shù)倍增加。分包隊伍一但完成再去修復損失就更大。工程安全工程進度施工過程分包三要素工程安全是企業(yè)必須注意的風險，傷亡三人以上的事故就停工，項目的利潤沒等于沒有了。沒有進度就沒有產(chǎn)量，進度來自分包隊伍，項目部最大的責任就是完成產(chǎn)量。分包獎勵與處罰帶動效益工作面展開質(zhì)量進度安全會議項目部成本部分包人制定獎勵與處罰規(guī)則落實制度增減價格施工過程前期適行獎罰規(guī)則在工作面展開的情況下，由兩家分包隊伍公開競爭，適行獎罰規(guī)則產(chǎn)生效益。如：兩家分包隊伍基礎(chǔ)都已經(jīng)完成，質(zhì)量安全進度哪家分包隊伍就獎勵哪家。在工作面展開期間要開會，由項目部、成本部、多家單位分包人（分包老板、分包技術(shù)、分包管理員）三方參加，明確三要素的獎勵制度，質(zhì)量獎勵一般3~5元/m2，進度獎勵一般3~5元/m2，安全事故處罰3~5元/m2。執(zhí)行權(quán)往往是項目部所決定的，但是成本部結(jié)算才會增減價格，獎罰規(guī)則必須落實到位，否則就是空話造成管理難度增加。三家分包隊伍以上只設定獎勵一家，其中有帶頭作用。分包獎勵與處罰帶動效益一次投標二次議標合同定價獎罰增減完工結(jié)算分包價格管理各階段對照分包獎勵與處罰帶動效益控制成本價一次投標二次議標合同定價獎罰增減完工結(jié)算三要素與價格平衡管理質(zhì)量、進度、安全與分包價格平衡時，要放棄價格帶來效益。通過調(diào)研的幾家小型企業(yè)，理解上很容易接受。個體企業(yè)很注重價格，但失去三要素就是很大損失。有些人認為即使獎勵到位，工程也并沒有達到理想。+-0%+5%-1%+-0%+1%分包人心理平衡管理通過二次議標后，合同定價時是最低投標人報價中標，低于二次投標價格，在適當?shù)莫剟罘职?，可以達到心理平衡，使得分包人有干勁。通過上圖控制成本線是以二次議標價格控制的，最后結(jié)算價格不超出合同額的1%就是最好的管理。分包獎勵與處罰帶動效益Ａ分包人Ｂ分包人Ｃ分包人Ａ項目作業(yè)降低獎勵力度后期帶來的風險獎勵可放在維修金中結(jié)算，項目部和成本部簽字確認，在工程完工結(jié)算時保留結(jié)算付款，與維修金一起結(jié)算，這樣避免質(zhì)量風險因素，質(zhì)量不合格還要處罰。Ｄ分包人Ｅ分包人Ｂ項目作業(yè)Ｇ分包人Ｆ分包人Ｃ項目作業(yè)觀摩獎勵帶動效益多個項目同時主體施工，可選擇最優(yōu)的分包人做為觀摩對象，適當?shù)莫剟顜尤卣w提升。如：Ａ、Ｂ、Ｃ三個項目同時施工，其中Ｂ項目的Ｄ分包人質(zhì)量最好進度最快，可以組織其它分包人進行觀摩評樣板設獎勵，當作多家分包人的榜樣，其它分包人效仿達到目的。獎勵要當場兌現(xiàn)，可設獎金小一點，作用是很大的帶動。觀摩會上，各項目組的項目經(jīng)理會表態(tài)照樣板做，更有鼓勵作用。分包獎勵與處罰帶動效益質(zhì)量、進度安全的獎勵落實情況最終質(zhì)量獎勵和進度獎勵都要落實，同時兩家分包的同一項目，一人拿到質(zhì)量獎勵一人拿到進度獎勵是最期望的。同在一個項目的兩家分包人，質(zhì)量和進度都弱的情況，分包人會自然低調(diào)，當然開工時喊的口號處罰是落實不了的，處罰就變成了一個殺手锏，成為項目部和成本部拿捏的把柄。安全方面一但出現(xiàn)事故，這個責任分包人是逃不掉，處罰多與少的問題，讓分包人先拿工程款或借支形式解決安全事故，后期再談判安全事故處理費用分攤的問題。同項目內(nèi)，質(zhì)量進度都領(lǐng)到獎勵的分包人，結(jié)算時的爭議都切掉，分包人高興的同時也就結(jié)算完成，先跟帶頭沖鋒的分包人結(jié)算，即領(lǐng)獎勵還表揚。未獎勵的分包人也按帶頭分包人結(jié)算事件會處理完成。處罰招標時喊口號不行動的分包人在招標時，三家隊伍可用競爭質(zhì)量和進度的方法先挑施工段，而實際施工過程中未按口號做到，當然這個必須有處罰力度?？梢詮母犊畋壤洗驂汉翱谔柌恍袆拥姆职耍^程中多付款給帶頭做事的分包人，這樣沖鋒在前面的分包人心理也會平衡。質(zhì)量獎勵評選格式質(zhì)量獎勵評選格式建設方有的項目會做質(zhì)量第三方檢測，檢測結(jié)果可以做為質(zhì)量獎勵評定標準。有項目部須自行檢測，在工程竣工后維修時或裝飾裝修時才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，所以要有一套檢測質(zhì)量的標準。一般分單體樓座為一個檢測評定表，附表內(nèi)部包括某層某軸線的位置，表下有參與檢測人的簽名。有的情況是，項目經(jīng)理偏向某分包人的問題，可能是只檢測合格部位，這樣評選質(zhì)量獎就是偏向一家分包人。可以通過簽證量控制該類事件發(fā)生。如：在裝飾裝修期間評定質(zhì)量獎的單體樓因主體結(jié)構(gòu)不合格的事件引起的簽證，要追查到評測人，要處罰到分包責任人?？刂瀑|(zhì)量還是項目部管理，但項目部失控成本會增加，這類事情成本部要了解內(nèi)幕并合理優(yōu)化成本。成本部門測算進度方法24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ以價格推算進度小型企業(yè)沒有詳細的進度計劃，項目部也有推脫的情況。成本經(jīng)營很難說服項目部進度計劃的可行性。可以用價格推算進度。如左圖Ａ施工段內(nèi)采用班組分包方法施工，鋼筋工程50元/m2，模板工40元/m2（接觸面），架子工15元/m2，混凝土工15元/m2人工費用＝50+2.6*40+15+15＝184元/m2地上項目部計劃工期5個月，最高層建筑24Ｆ面積8500m2，實際項目Ａ施工段工人數(shù)為50人推算：184*8500/150天＝10426元/天，10426元/50人＝208元/天意味著只作業(yè)Ａ施工段的24Ｆ棟號每個工人每天208元平均，沒有任何休息天停工，其它棟號代表著沒人作業(yè)，推算出該進度計劃不可行，虛假的。A施工段班組施工三要素控制主體結(jié)構(gòu)泥工組木工組鋼筋組架子工組材料采購班組分包質(zhì)量進度安全的管理班組施工在主體結(jié)構(gòu)施工期間都是交叉作業(yè)，沒法評定哪個組進度快慢。班組之間又與材料供應緊密聯(lián)系，工程進度只能項目部規(guī)劃節(jié)點然后確定工人數(shù)量測算工期。工程質(zhì)量是由項目實測實量確定質(zhì)量標準，過程監(jiān)督是項目必須要做的。項目安全責任由項目部專員管理。企業(yè)有多個班組的，要評選最優(yōu)的班組觀摩，組織分包人進行實地觀摩學習方法控制質(zhì)量?？梢酝ㄟ^小額處罰單方式達到質(zhì)量標準。班組施工三要素控制班組之間責任界面管理班組與企業(yè)，班組與班組，都會有界面不清楚問題，相互推脫責任。班組與公司之間，可以由合同約定事項，盡量把合同考慮周全，各細節(jié)都約定在合同中，在施工過程中爭議就減少。班組與班組之間，相互影響交叉，由項目部協(xié)調(diào)。往往項目部協(xié)調(diào)不力造成企業(yè)承擔了交叉作業(yè)的責任。如：主體結(jié)構(gòu)施工時衛(wèi)生間墻面的膠合板未拆除干凈，影響到后期抹灰班組，而主體結(jié)構(gòu)的模板班組已經(jīng)結(jié)算，抹灰班組只有自行處理項目部確認零星補償?？蓪嵭兴募壒芾淼姆桨福ㄗ髨D《農(nóng)民工管理辦法》），可以從質(zhì)量保證金中扣除主體模板班組價格。班組施工價格控制班組施工價格管理班組施工價格以合同為重中，增補零星用工的方式控制。在合同中按工程進度或工序控制約定（如左圖），如果合同未約定，按照企業(yè)標準（如右圖）控制。“跨部門、越級親”原則控制班組分包人質(zhì)量進度安全價格項目部成本部跨部門平衡管理勞務隊伍或班組往往到結(jié)算時間段項目未匯報處罰扣款，簽證增項也描述不清楚。從項目部跨到成本部的事情要合乎情理去處理。質(zhì)量進度安全是項目部管理的，跨到成本部結(jié)算時成本部不能扣除該類處罰的款項。往往項目部不想承擔責任，直接推到成本部門，結(jié)算必須有項目部先審核工程量和事項，簽字后成本部再接收。越級匯報平衡管理勞務隊伍或班組在辦理簽證增項或其它爭議時，直接找到成本部讓補償費用，項目預算員可以處理的事直接交到成本部處理是越級匯報。這樣操作可以先與項目預算員協(xié)商內(nèi)容，和親的辦法處理掉該類事件。進度獎勵評選格式24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ進度獎勵評選格式進度獎勵主體結(jié)構(gòu)是以框封頂為評定標準，如左圖雖然其中一家分包人把多層先完成，但施工段總工期置后，還是不能認定為應該獎勵。這類事件時有發(fā)生，為了爭獎勵分包人想盡一切辦法，有的分包人還買通項目經(jīng)理，在材料供應和作業(yè)條件上為自己開綠燈。但是作為成本部是要求效率降低成本的，掌控分包人心理平衡就可以，有的分包人和項目經(jīng)理關(guān)系很好，其它分包人也承認這個事實，那分包人都沒有怨言。進度獎勵有進度計劃寫實際工期做對比分析，這幾家分包人都沒有達到獎勵條件，那要分析原因。是項目部責任還是分包人責任，都要追責。質(zhì)量￥保持平衡進度價格安全進度質(zhì)量安全與價格平衡三要素與價格平衡三要素與價格之間存在因果關(guān)系。如在投標時要求分包人達到外部評定獎（如魯班獎），就會增加報價價格。簽訂合同后按照合同要求操作會降低成本，項目部以壓的價格太低質(zhì)量要求上就應該放松，但所有的理由都是借口，一但找這種理由分包人更加相信自己承包的價格是虧損的?？偨Y(jié)比賽競爭的方法促使進度質(zhì)量管理班組施工三要素管理最優(yōu)評選辦法跨部門越級親質(zhì)量、進度、安全與價格之間的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique勞務班組管理平衡術(shù)留用育選留住分包單位的關(guān)鍵成因是什么？如何達到“水活魚肥”的效應？

分包結(jié)算管理的平衡術(shù)

2知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成從合適的角度找突破口結(jié)算分包結(jié)算價格不同變相同借力壓制分包人加速結(jié)算破褲破穿達到威懾作用分包結(jié)算管控以實際為依據(jù)，解決結(jié)算爭議

分包結(jié)算時最終確定利潤的是增補事項，在增加價格的同時，會發(fā)生爭議。

均衡事實，讓分包人有利潤可賺。

綜合分析結(jié)算數(shù)據(jù)，讓分包人心態(tài)平衡。

結(jié)算價款的組成分析分包合同價過程增減項價結(jié)算價款簽證零工變更爭議分包結(jié)算主要有合同價格和增項價格組成，但結(jié)算難就是發(fā)生在過程中的增項，過程中減項的一般很少，分包沒做的直接扣除就可以。如果沒有做到清單（三級管理）就發(fā)生扣除價格爭議。在施工過程中一些爭議都會推到結(jié)算處理，分包人以高價報價，在施工過程中的資料丟失不全，造成很大困難。所以，在施工過程中的爭議必須記錄好，項目部有談判記錄、有照片、有輔助證據(jù)，資料全到結(jié)算時就順利。項目部失控時有許多增項資料都隨意簽認的，甚至會偽造證據(jù)高價結(jié)算。要監(jiān)督項目部的增項內(nèi)容，必須付款節(jié)點或按月報送確認到成本部，形成項目部、分包人、成本部閉環(huán)管理才能有效控制。分包結(jié)算連環(huán)利益平衡術(shù)Ａ分包人Ｂ分包人Ｃ分包人Ａ項目作業(yè)A分包人B分包人Ｂ項目作業(yè)B分包人C分包人Ｃ項目作業(yè)分包結(jié)算的方法分包結(jié)算爭議很難解決，一刀切可以解決但不是最好的辦法。留住已經(jīng)合作的分包隊伍是讓分包人心態(tài)平衡，并不是多些退讓步利潤多就能讓分包人留下來。以人為本的管理才是成功的，你讓出很多分包人也感覺是應該得到的，只有把結(jié)算處理得讓分包人心服，這樣分包人對成本部門感恩，對企業(yè)認識有高度才會有下次合作機會。只有讓分包人高興，才能達到“水活魚肥”的效應。分包結(jié)算連環(huán)利益平衡術(shù)張老板李老板楊老板Ａ項目作業(yè)張老板李老板Ｂ項目作業(yè)張老板楊老板Ｃ項目作業(yè)采用連環(huán)