非營利組織管理教案

第一章非營利組織管理的概述第一節(jié)非營利組織的涵義定義（一）具備法人資格，以公共服務(wù)為使命，享有免稅優(yōu)待，不以營利為目的。組織盈余不分配給內(nèi)部成員，并具有民間獨立性質(zhì)之組織。定義（二）““志愿組織(Voluntary)”指以志愿人員為主的組織團體，但有時亦包括“免稅組織(Tax-exempt)”包括所有的免稅團體與組織“慈善組織(Charitable)”包括私人的基金會“公共福利機構(gòu)(PublicCharities)”為了服務(wù)某種公益目的而成立的組織“非營利組織(Nonprofit)”非商業(yè)性的團體，但亦包括公共組織與民間機構(gòu)定義－3非營利組織、企業(yè)、政府比較性質(zhì)部門運營目的資金籌措方式盈余分配非營利組織非營利：謀求社會福利或團體利益1.自愿性：來自私人捐贈－公益2.具有明顯的對等關(guān)系－互益不分配盈余：必須將保留盈余用于未來事業(yè)企業(yè)營利1.自愿性：價格來交換產(chǎn)品與勞務(wù)2.具有明顯的個別對等關(guān)系分配盈余政府非營利：謀求社會福利或團體利益1.強制性：以稅收支付政府支出2.不具有對等關(guān)系不以追求剩余為目的存在的原因非營利組織存在的原因歷史因素在發(fā)達國家的非營利組織發(fā)展進程中，志愿組織的成長比政府要來得更早市場失靈非營利組織的存在反映市場經(jīng)濟的限制政府失靈由于政府的行為必須需要獲得多數(shù)的支持，非營利組織為少數(shù)人能提供政府不愿意或未能提供的服務(wù)會多元的需求社會許多改革是發(fā)起于非營利部門，是以非營利組織對于提高多元與自由主義的價值上扮演相當(dāng)重要角色團結(jié)一致非營利部門是在諸多個人主義者的民主社會中，借著行為的整合表現(xiàn)團結(jié)一致的一種機制目標(biāo)和特征第一、非營利組織設(shè)立的目的在于服務(wù)大眾，促進社會進步、改革與創(chuàng)新、價值維護與文化傳承等，屬于非功利性的組織。第二、非營利組織資金的來源不外乎捐款人的捐助，及部份的服務(wù)收費。因此捐款人為一般大眾或政府，所以往往受一般大眾和政府的監(jiān)督，但并非以營利為目的，所以通常為象征性的少數(shù)金額或甚至免費，在會計上常呈現(xiàn)虧損。第三、非營利組織活動以其使命為出發(fā)點，并結(jié)合眾多有相同使命的志工或義工來共同努力。第四、非營利組織所提產(chǎn)品包含了服務(wù)(勞務(wù))、資金補助及思想、觀念建設(shè)，通常不僅為有形產(chǎn)品，而且包括了無形的勞務(wù)付出。角色與功能－1非營利組織的扮演者與社會角色扮演者社會角色先驅(qū)者非營利組織能敏感的體驗社會的需求，以組織的多樣與彈性的特質(zhì)，發(fā)展具有創(chuàng)新的構(gòu)想，適時的傳遞給政府。改革與倡導(dǎo)者非營利組織深入社會各層面，實際了解政府政策的偏失，運用輿論或游說等具體行動，促成社會變遷，并尋求政府改善或建立合乎需要的價值。價值的維護者以倡導(dǎo)、參與、改革的精神來改善社會，主動關(guān)懷少數(shù)弱勢團體服務(wù)提供者他能發(fā)揮彌補(gap–filling)的角色，經(jīng)常選擇政府未做、不想做或不愿意直接去做的，但是卻符合大眾所需要的服務(wù)來做。社會教育者利用刊物、舉辦活動，透過媒體的宣傳等方式，負起傳遞特定人群需求等信息責(zé)任，藉此嘗試提供新的觀念，改革社會大眾或決策者對社會的刻板印象，或漠視的態(tài)度，并補充正規(guī)學(xué)校教育體系的不足。角色與功能－2我們認(rèn)為，非營利組織除了傳統(tǒng)的慈善、文教、醫(yī)療、救助等公共服務(wù)外，還承擔(dān)一下角色和功能：擔(dān)任政府與民眾之間溝通的橋梁；行動導(dǎo)向，針對服務(wù)對象直接提供服務(wù)；公益服務(wù)導(dǎo)向；組織結(jié)構(gòu)比商業(yè)團體或政府，更少階段節(jié)制的限制，也比較有彈性；經(jīng)常采取較具創(chuàng)新和實驗性質(zhì)的觀念和方案；許多非營利組織，如消費者或環(huán)保團體等，其關(guān)心的范圍包括了公、私部門的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的好壞，以及其對社會和民眾的影響。因此，非營利組織也扮演著維護公共利益的角色。分類-西方-1Friedman的組織分類政府組織非政府組織營利或商業(yè)組織非營利或獨立組織慈善組織公共服務(wù)組織分類-西方-2非營利組織的分類表分類方式非營利組織的形態(tài)內(nèi)容財源籌措方式捐贈型(donative)非營利組織收入來自于捐贈者，如紅十字會等商業(yè)型(commercial)非營利組織收入來自于非營利組織提供的服務(wù)，如大多數(shù)私立學(xué)校及醫(yī)院等組織控制方式互助型(mutual)非營利組織控制來自于贊助人，如鄉(xiāng)村俱樂部創(chuàng)業(yè)(entrepreneurial)非營利組織控制來自于理事會，如大多數(shù)的醫(yī)院及商品交易所等分類方式非營利組織的形態(tài)內(nèi)容財源籌措方式捐贈型(donative)非營利組織收入來自于捐贈者，如紅十字會等商業(yè)型(commercial)非營利組織收入來自于非營利組織提供的服務(wù)，如大多數(shù)私立學(xué)校及醫(yī)院等組織控制方式互助型(mutual)非營利組織控制來自于贊助人，如鄉(xiāng)村俱樂部創(chuàng)業(yè)(entrepreneurial)非營利組織控制來自于理事會，如大多數(shù)的醫(yī)院及商品交易所等分類-西方-3Kotler對組織形態(tài)分類所有權(quán)運營目的私有公有營利獨資公司、合伙公子公營事業(yè)非營利私人博物館、美術(shù)館、學(xué)校、醫(yī)院、社會福利機構(gòu)等政府機構(gòu)、公立學(xué)校、博物館、美術(shù)館、醫(yī)院、療養(yǎng)院等本書認(rèn)為非營利組織是不同于政府和企業(yè)的第三部門，把政府排除在非營利組織部門范疇之外。并認(rèn)為Kotler基本從普遍意義上涵蓋了所有非營利組織類型。但是，由于各國政治制度和文化以及經(jīng)濟發(fā)展程度的不同，各國非營利組織性質(zhì)和分類也存在一定程度的差別。分類-中國非營利非營利組織未登記或轉(zhuǎn)登記團體社會團體（學(xué)會、協(xié)會、同學(xué)會、促進會、聯(lián)合會、志愿者團體等）經(jīng)濟團體（行業(yè)協(xié)會、商會、工會、打工者協(xié)會等）會員制組織非會員制組織基金會（項目型基金會、資助型基金會、聯(lián)合勸募組織）實體性公共服務(wù)機構(gòu)（各種民辦的醫(yī)院、學(xué)校、劇團、養(yǎng)老院、研究所、中心、圖書館、美術(shù)館等）現(xiàn)行法規(guī)體系中統(tǒng)稱為“社團”，歸屬民政部門現(xiàn)行法規(guī)體系中統(tǒng)稱為“民辦非企業(yè)單位，歸屬民政部門第二節(jié)非營利組織管理的內(nèi)容營銷管理提供最好的服務(wù)：充分了解并滿足目標(biāo)群眾的需求；尊重個人隱私權(quán)：營銷主要在研究個人的需求，組織應(yīng)尊重受訪者（目標(biāo)群眾）的隱私權(quán)，甚至捐贈者的隱私權(quán)，在未經(jīng)當(dāng)事者同意，不應(yīng)提供于外界；合法、明確的基金用途：對捐贈者主動地公開，如何或?qū)⑷绾问褂闷渚杩?；加強與社會大眾之間互動關(guān)系：充分提供有效的組織信息，讓群眾了解組織的活動內(nèi)容及社會上的作用；避免競爭：不應(yīng)重視與同行組織間的競爭，而維持良性互動關(guān)系和協(xié)助。募款管理－1Murray認(rèn)為非營利組織募款管理有兩方面：接受捐款方面：是否應(yīng)該拿“魔鬼的錢”(Evil‘smoney)去做“上帝的工作”(God'swork)”勸募行為方面：誰是非營利組織應(yīng)該開發(fā)的捐款者？例如：環(huán)保團體是否應(yīng)該尋找汽車制造業(yè)贊助呢？募款管理－2Bloomington指出募款管理存在問題：誤用或濫用捐款人之捐款。輕易破壞捐款人的隱私權(quán)。有關(guān)專業(yè)募款人員的薪酬制度。Bloomington認(rèn)為這可借助有共識基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計來加以解決財務(wù)管理從組織的倫理角度而言，非營利組織以服務(wù)社會大眾為依據(jù)，在社會使命的光圈下，更應(yīng)該潔身自好為社會建立良好典范。所以，非營利組織更應(yīng)該在財務(wù)上采用較高的倫理標(biāo)準(zhǔn)。完備的財務(wù)賬冊――不虛偽造假；財務(wù)的獨立自主――不受捐款企業(yè)的控制；僅接受企業(yè)合理的捐贈――避免淪為企業(yè)避稅的工具；最適的資源配置――資源應(yīng)使用在目標(biāo)客戶身上而非自家人或管銷費用上；完整、詳實的財務(wù)報表――充分揭露組織的財務(wù)狀況，依法報稅（屬營利行為的收入需按規(guī)定申報所得稅），接受社會大眾的檢驗。第三節(jié)非營利組織管理中的重要問題存在的問題目標(biāo)衡量問題：如何發(fā)展出一套客觀且具體的目標(biāo)衡量準(zhǔn)則？組織權(quán)責(zé)問題：權(quán)責(zé)不明確的問題？成本控制問題：人力成本、精神成本、和時間成本；財政短缺問題；職員激勵問題；服務(wù)績效評估困難；利益相關(guān)者－內(nèi)部非營利組織自身的理事會。非營利組織的理事會主要職責(zé)是維系組織的永續(xù)經(jīng)營，保持組織的內(nèi)部穩(wěn)定和諧，支持并指導(dǎo)管理者。內(nèi)部員工。包括管理者與一般工作人員。志愿者。志愿者非營利組織最大的動力來源利益相關(guān)者－外部社會大眾。捐贈者、受助者（服務(wù)對象）、一般大眾。政府企業(yè)媒體議題倡導(dǎo)系統(tǒng)投入。社會需求；社會支持。系統(tǒng)產(chǎn)出。社會系統(tǒng)的產(chǎn)出就是決定政策，加強成員與系統(tǒng)的關(guān)系，主要方式就是做成決定，以滿足成員中的需求。價值維護非營利組織所維護的價值，多數(shù)已經(jīng)是普遍價值，亦即社會上大多數(shù)的成員所能認(rèn)同與支持的價值，透過宣傳、游說等戰(zhàn)略倡導(dǎo)議題，以維護非營利組織的宗旨議題，例如倡導(dǎo)保護環(huán)境議題，以維護生態(tài)平衡，不但要使人類永續(xù)生存，更要活的有尊嚴(yán)，生命才更能顯出價值。第四節(jié)本章小結(jié)非營利組織存在問題如下：基礎(chǔ)不完整。包括經(jīng)費與基金不足、設(shè)施缺乏、成員數(shù)太少、成員素質(zhì)低落等；制度不完善。例如內(nèi)部規(guī)章不夠完善、權(quán)責(zé)不分、協(xié)調(diào)溝通管道不暢、人事制度未建立財務(wù)制度不健全等；凝聚力不足。如成員歸屬感不夠、組織文化不佳、成員不愿承擔(dān)責(zé)任、會務(wù)為少數(shù)人把持、其至有派系糾紛、權(quán)力爭執(zhí)現(xiàn)象；領(lǐng)導(dǎo)力失控：如團體負責(zé)人患有“大頭病”――頭銜多、兼職多，致無暇兼顧會務(wù)；未充分授權(quán)或領(lǐng)導(dǎo)方式不正確；偏離方向：例如活動違反法令規(guī)章或團體章程、活動違反公益團體之本質(zhì)、不務(wù)正業(yè)等。努力方向非營利組織應(yīng)該建立如下所示的具體管理體系：指導(dǎo)原則的建立。包括如何激勵、配合、輔導(dǎo)非營利組織參與公共事務(wù)，其間時機、對象、服務(wù)種類、行為工具的選擇，及相關(guān)法令的制定，皆應(yīng)列入考慮。健全參與體系。除了行政機關(guān)間的互相協(xié)調(diào)配合外，更須規(guī)劃具體有效的整體性非營利組織參與服務(wù)方案，以發(fā)掘、匯集民間人、財、物力投入公共事務(wù)的捐助與興辦。協(xié)商溝通的增進?？赏高^主管人員與非營利組織領(lǐng)導(dǎo)人之間正式、非正式溝通，并加強會務(wù)工作會報、座談會的功能，以增進雙方的了解，知悉彼此需要，進而相互配合。第二章非營利組織生成與發(fā)展的基礎(chǔ)第一節(jié)市場、企業(yè)和社會一、交換和交換系統(tǒng)（一）從欲求到交換人們的欲求：類型與特性各種經(jīng)濟和社會活動，主要圍繞人們的欲求實現(xiàn)活動而展開人們的欲求有多種多樣，可大體分為經(jīng)濟欲求(生理的、物質(zhì)的)和社會欲求(安全、愛情、尊嚴(yán)、自我實現(xiàn))。在一個人身上，經(jīng)濟欲求和社會欲求并存，而且是互補的。例如在產(chǎn)業(yè)社會，人們的社會地位和自己實現(xiàn)的可能性在很大程度上依賴于其經(jīng)濟實力的同時，借助于權(quán)力和社會名望來攫取財富的情況也很普遍。交換活動及其特性由于人們不可能完全依靠自身來滿足自己的所有欲求，所以經(jīng)常在對社會互酬性的的期待下進行交換活動。在近現(xiàn)代社會，交換可被視為人們欲求滿足活動的基本形態(tài)。交換在具有trans-action（資源分配）特性的同時，也具有g(shù)oing-concern（因?qū)粨Q抱有共同期待而形成的人們的社會結(jié)合）的特性交換制度：定義與機能交換環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性各交換主體之間達成的對交換關(guān)系的共同的期待并不是不言自明的，需要由一定的規(guī)則或契約體系來形式化和正當(dāng)化。這種規(guī)則或契約的體系被稱為交換制度交換制度具有能夠縮減環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性程度的機能，在成為交換關(guān)系達成的前提條件的同時也是交換活動的控制體系交換系統(tǒng)交換主體、對象及交換制度等要素構(gòu)成了一個交換系統(tǒng)。交換系統(tǒng)的自組織化為達成系統(tǒng)內(nèi)外的各種交換關(guān)系，系統(tǒng)成員在內(nèi)部整合的基礎(chǔ)上，不僅限于單純地適應(yīng)環(huán)境，而是能動地對環(huán)境施加影響甚至改造環(huán)境，通過創(chuàng)建系統(tǒng)內(nèi)外交換活動的制度體系，來縮減環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。通過這樣一種自組織化的過程，使系統(tǒng)內(nèi)外交換關(guān)系得以在一定的秩序保障下達成。隨后根據(jù)交換制度，互相提供交換資源來滿足各交換主體的欲求。二、市場、企業(yè)、社會之間的互補（一）作為交換系統(tǒng)的市場和社會市場是人們?yōu)榱藵M足自身經(jīng)濟欲求，主要通過自律性的發(fā)揮，同外部環(huán)境進行相互作用而創(chuàng)造出的交換系統(tǒng)。公平競爭的理念和供求價格體系是市場的制度體系。社會是人們?yōu)榱藵M足自身社會欲求，主要依據(jù)社會共同性所創(chuàng)出的各種人們社會性結(jié)合的形態(tài)(家庭、學(xué)校、地域社會、社會團體、國家等)的集合。社會制度體系(法律、風(fēng)俗習(xí)慣、道德等)是社會成員間調(diào)整、控制相互關(guān)系的“公有的秩序”。（二）作為交換系統(tǒng)的市場和社會市場是人們?yōu)榱藵M足自身經(jīng)濟欲求，主要通過自律性的發(fā)揮，同外部環(huán)境進行相互作用而創(chuàng)造出的交換系統(tǒng)。公平競爭的理念和供求價格體系是市場的制度體系。社會是人們?yōu)榱藵M足自身社會欲求，主要依據(jù)社會共同性所創(chuàng)出的各種人們社會性結(jié)合的形態(tài)(家庭、學(xué)校、地域社會、社會團體、國家等)的集合。社會制度體系(法律、風(fēng)俗習(xí)慣、道德等)是社會成員間調(diào)整、控制相互關(guān)系的“公有的秩序”。（三）市場與社會的互補和背離互補由于人們的經(jīng)濟欲求和社會欲求之間是互補的，加上人們總是同時追求多種欲求的滿足，所以市場和社會之間存在著互補關(guān)系。市場和社會依據(jù)人們在交換活動中的競爭和協(xié)作的共存而相互滲透和互補，互為安定和發(fā)展的前提條件。背離交換系統(tǒng)的自組織化近代市場經(jīng)濟體系生成和擴大的后果：一方面造成了壟斷的出現(xiàn)和對競爭失敗者的清除，另一方面，隨著市場原理向社會領(lǐng)域的滲透，家庭和社區(qū)的相互協(xié)助機能被大大削弱，共同體社會趨于解體“市場的失靈”和“社會的失靈”：隨著市場原理在經(jīng)濟和社會各領(lǐng)域的不斷滲透，以往交換活動中競爭與協(xié)作之間的互補關(guān)系被破壞，市場和社會均處于不安定的狀態(tài)(經(jīng)濟危機和社會動蕩的并存)（四）作為市場和社會中間系統(tǒng)的企業(yè)企業(yè)同市場和社會的關(guān)系企業(yè)一方面主要通過其經(jīng)濟的側(cè)面——商品的生產(chǎn)和交換，和社會的側(cè)面——內(nèi)部的組織化和經(jīng)濟成果的再分配，將市場和社會的一部分機能內(nèi)部化的同時，通過與市場和社會的各種交換活動，作為一個中間組織將市場和社會連接起來。從生成的歷史來看，企業(yè)原并不是作為市場和社會的中間組織而被創(chuàng)造出來的。而是人們?yōu)榱烁行У貪M足自身的經(jīng)濟欲求而依據(jù)分工原理創(chuàng)造出的經(jīng)濟組織由于近代社會中因市場和社會的背離（市場原理的滲透造成社會共同體的解體）所造成的交換環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性的增大，社會成員被迫更多地要求在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)其經(jīng)濟欲求和社會欲求。在這樣的要求之下，企業(yè)的規(guī)模和機能不斷擴充，不斷向原本屬于市場和社會的領(lǐng)域滲透擴張。在此，企業(yè)不僅限于對市場和社會狀況的單純適應(yīng)，而是積極地通過對市場和社會施加影響來創(chuàng)造有利的環(huán)境條件，以求企業(yè)目標(biāo)的達成。企業(yè)自組織化活動的結(jié)果：股份公司的普及、大企業(yè)對市場的壟斷和支配、“企業(yè)中心社會”等現(xiàn)象的出現(xiàn)歷史地看，市場原理的擴張和共同體社會的解體越深化，作為連接市場和社會的中間組織的企業(yè)的規(guī)模和機能就越來越膨脹。所以在產(chǎn)業(yè)社會，企業(yè)已經(jīng)不是市場和社會的從屬部分，而是同市場和社會一樣，成為社會經(jīng)濟體系不可缺少的組成部分。而且只要市場和社會間的背離仍然存在，企業(yè)在經(jīng)濟和社會活動中擔(dān)負重要機能的狀況就不會有所改變?nèi)?、市場、企業(yè)和政府的失靈（一）市場的失靈市場機制的兩面性一方面，市場經(jīng)濟是激活追求經(jīng)濟合理性和高效率的源泉，它通過供求關(guān)系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，形成對資源的優(yōu)化配置和合理利用，由此創(chuàng)造出空前豐富的物質(zhì)財富，推動了社會的進步。另一方面，盲目的自由競爭很容易造成資源的巨大浪費、壟斷的形成和社會貧富差距的擴大。隨著市場原理在社會領(lǐng)域的滲透，家庭和社區(qū)的機能被大大地削弱，社會的兩極分化日趨嚴(yán)重。(二)企業(yè)的失靈企業(yè)的兩面性企業(yè)內(nèi)外分工與協(xié)作的深化，極大地推動了社會生產(chǎn)力的發(fā)展。企業(yè)不斷向原本屬于市場和社會的領(lǐng)域滲透擴張，造成市場和社會的機能劣化。大企業(yè)對市場的壟斷和支配與“企業(yè)中心社會”等現(xiàn)象就是其顯著表現(xiàn)。另一方面，企業(yè)規(guī)模的膨脹也對其自身的發(fā)展造成重大障礙。(三)政府的失靈凱恩斯主義與“福利國家病”世界性經(jīng)濟危機后，以有效需求理論為核心，政府全面干預(yù)、調(diào)節(jié)經(jīng)濟為主要特征的凱恩斯主義盛行。但是，政府對經(jīng)濟活動的過度干預(yù)，造成了資本主義國家市場活力的萎縮計劃經(jīng)濟的問題原材料、勞動力及產(chǎn)品由國家統(tǒng)一調(diào)配，主要消費品實行定量配給，產(chǎn)品和勞務(wù)不成為商品，價值規(guī)律基本不起作用，嚴(yán)重影響企業(yè)和勞動者的積極性（滯后性、剛性、集權(quán)性）第二節(jié)非營利組織產(chǎn)生和發(fā)展的社會經(jīng)濟基礎(chǔ)一、非營利組織是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要（一）非營利組織可縮減市場競爭的風(fēng)險慈善事業(yè)、志愿者團體、社區(qū)互助機構(gòu)等非營利組織的積極活動，不僅能有效地彌補市場機制的缺陷，而且能促進經(jīng)濟和社會的健康發(fā)展。通過非營利組織的活動，使公平與效率、活力與秩序、經(jīng)濟與社會、私人產(chǎn)品與公共產(chǎn)品的總量與結(jié)構(gòu)達到和諧與均衡，從而促進社會經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定地增長（二）非營利組織可抑制市場的盲目性為了克服市場競爭的缺陷，讓資源配置為社會整體福利最大化服務(wù)，就需要有一種代表社會利益并能夠高效運營的主體，對市場的盲目性進行制約，這種主體就是非營利組織。（三）非營利組織可促進市場經(jīng)濟的發(fā)展市場經(jīng)濟的發(fā)展需要具備高素質(zhì)和創(chuàng)新能力的市場主體。對此，非營利組織所特有的社會使命使其對教育、科學(xué)技術(shù)研究、文化藝術(shù)方面的發(fā)展有重大促進作用，有助于提高全社會的生產(chǎn)率。二、非營利組織與企業(yè)的互補（一）企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)與社會之間存在著千絲萬縷般的聯(lián)系，企業(yè)取自于社會，也必須回報于社會。更重要的是，社會是企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個健全的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)自身也難以生存。因此，企業(yè)對社會的安定和健康發(fā)展負有不可推卸的責(zé)任。而企業(yè)履行其社會責(zé)任的一個重要途徑，就是通過對各種非營利組織的贊助和支持來實施的（二）非營利組織對企業(yè)的作用非營利組織對企業(yè)具有促進和監(jiān)督的雙重作用:一方面，非營利組織活動的擴展，不僅使企業(yè)內(nèi)部福利社會化，減輕其成本負擔(dān)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了新的空間，而且不斷地吸收第一、第二產(chǎn)業(yè)部門剩余勞動力，促進了產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代。另一方面，非營利組織還是對企業(yè)社會責(zé)任進行評價和監(jiān)督的主要力量。（三）非營利組織與企業(yè)的聯(lián)盟面對政府投資日益減少;運營成本上升、捐贈和資助減少;競爭增加,商業(yè)公司正在進入社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域等挑戰(zhàn),許多非營利組織開始謀求與企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,二者各取所需,從聯(lián)盟中均可以受益，實現(xiàn)雙贏。三、非營利組織與政府的互補（一）非營利組織彌補政府行為的不足鑒于非營利組織的社會公益性和非營利性，它與政府的某些機能有替代性,特別是在維護社會公正、保障國民基本生活權(quán)益等方面。非營利組織能夠在其特定的活動領(lǐng)域里，成為具有專門知識和技能的社會組織,越來越成為政府或國際組織不可或缺的合作伙伴。（二）政府對非營利組織的支援

鑒于非營利組織與政府之間在機能上有互補性，因此，政府有責(zé)任對非營利組織提供援助支持，這樣可以減輕政府自身的負擔(dān)?，F(xiàn)實中，許多國家的政府不但從立法和稅收上給予非營利組織許多優(yōu)惠政策來鼓勵其發(fā)展，而且由政府直接資助非營利組織的情況也很普遍。四、市場、企業(yè)、政府和非營利組織的“互補共生”市場、企業(yè)、政府和非營利組織，各自是人們?yōu)榱藵M足自身的欲求所創(chuàng)造出的交換系統(tǒng)。它們通過相互滲透和互補，為多樣且不斷變化的人們的欲求滿足提供著一個實現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)。即市場、企業(yè)、政府和非營利組織之間，可以被視為是一種“互補共生”的關(guān)系。第三章非營利組織的戰(zhàn)略管理第一節(jié)非營利組織的戰(zhàn)略使命非營利組織的出現(xiàn)，不是為了追求經(jīng)濟利益，而是更側(cè)重于社會價值的創(chuàng)造。使命是非營利組織社會價值的宣言，使命能夠幫助非營利組織開展籌資、管理工作，鼓舞員工為一個共同的目標(biāo)奮斗。我們從三個方面來了解非營利組織的戰(zhàn)略使命：一、非營利組織使命陳述的重要性使命來源于英文的mission一詞。對于非營利組織而言，使命使其區(qū)別于其它同類組織的長期適用的組織目標(biāo)，是組織的“存在理由”。而使命陳述(missionstatement)就是對非營利組織“存在理由”的闡述，是非營利組織的顧客、服務(wù)、市場、技術(shù)、和觀念等方面的體現(xiàn)。令人振奮的使命陳述向非營利組織的內(nèi)外部利益相關(guān)者展現(xiàn)了組織追求的目標(biāo)、價值取向，幫助組織樹立良好的形象、增強凝聚力、吸引資金，為組織的良好運作打下了基礎(chǔ)。例如：

1.美國律師協(xié)會的使命陳述是：

加強公眾對律師職業(yè)的信心與信任。

2.“中國國際民間組織合作促進會”的使命陳述為：

促進中國與國外民間組織和國際多邊機構(gòu)在扶貧開發(fā)、環(huán)境保護和社會發(fā)展方面的交流與合作，為中國老、少、邊、窮地區(qū)的人民爭取更多資金和技術(shù)援助，提供技術(shù)服務(wù)和支持基層民間機構(gòu)的能力建設(shè)。二、非營利組織使命的特性（一）使命多元化非營利組織的使命更多地帶有公益的性質(zhì)。而且，非營利組織通常同時有很多目標(biāo)，這些目標(biāo)大多非常模糊且目標(biāo)之間常存在沖突。（二）使命的籌資作用非營利組織的運轉(zhuǎn)不是靠“利潤動機”的驅(qū)使，而是靠“使命”的凝聚力和引導(dǎo)，經(jīng)由能反映社會需要的使命陳述與宣傳來獲取外部的支持和捐助。（三）使命的凝聚作用使命是組織文化的一個載體，向利益相關(guān)者傳遞組織的信息，保證組織內(nèi)部對其組織目的取得共識，降低使命多元化對目標(biāo)的模糊。三、非營利組織使命陳述的要素顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)對生存和增長的關(guān)切觀念自我認(rèn)識對公共事業(yè)的關(guān)心對職員的關(guān)心第二節(jié)非營利組織的戰(zhàn)略環(huán)境分析非營利組織明確了其組織使命后，為達到組織使命并將其付諸實際行動，就要為組織制定可行的戰(zhàn)略以完成組織使命和目標(biāo)。環(huán)境分析是對進行戰(zhàn)略管理的第一步。相對于營利性組織，利益相關(guān)者對非營利組織有著更為重要的影響，常用的非營利組織環(huán)境分析方法包括：一、外部環(huán)境分析

（一）一般環(huán)境分析一般環(huán)境就是指一定時間內(nèi)各種組織所共同面對的總體環(huán)境。一般環(huán)境分析中最常見的是PESTN分析：主要方面主要內(nèi)容政治與法律環(huán)境保護、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策經(jīng)濟增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等社會與文化公民的環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念等科學(xué)技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進展自然環(huán)境自然資源、生態(tài)平衡等（二）利益相關(guān)者分析由于非營利組織的特殊性，在影響組織的各種因素中，利益相關(guān)者構(gòu)成了重要的影響。非營利組織的利益相關(guān)者包括：圖3-1公司治理主體與客體的關(guān)系1.出資者

不管是個人、基金會、法人團體或是政府部門，他們都可能是非營利組織的利益相關(guān)者。非營利組織接受資助和慈善物品的捐贈。相應(yīng)的，非營利組織也應(yīng)該努力使其出資者的期望得到實現(xiàn)。

2.職員

職員中影響力較大的是志愿者，他們提供志愿服務(wù)，貢獻志愿勞動；非營利組織為志愿者個人提供了相關(guān)渠道，獲得了志愿者這種特殊的人力資源，雙方形成一種平等的交換關(guān)系。

3.服務(wù)對象

非營利組織在使命的指引下的目標(biāo)市場，也就是組織服務(wù)的需求者，此目標(biāo)市場可能是某些特定的群體，也可能是廣大的社會公眾。4.社區(qū)

非營利組織離開社區(qū)將很難保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.政府

一方面非營利組織作為一種公共組織，通常會得到一些政府所賦予的權(quán)力，而這些往往是一般營利組織無法得到的，如稅收優(yōu)惠等。另一方面非營利組織也接受政府的評估和監(jiān)督，政府是唯一具有法定權(quán)力對非營利組織進行監(jiān)督、管理的部門。組織組織職員政府服務(wù)對象社區(qū)出資者圖3-1公司治理主體與客體的關(guān)系二、內(nèi)部環(huán)境分析

（一）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）通過這一評價矩陣可以很直觀地看出自己的資源狀況。在建立IFE矩陣時需要靠直覺判斷，對矩陣中各種資源因素的透徹理解比實際數(shù)字更重要。內(nèi)部因素評價矩陣的5個步驟：列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素；給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）；對各因素進行分析。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢；用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到組織的總加權(quán)分?jǐn)?shù)；（二）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法（industrynormscomparison）是根據(jù)一系列議定的業(yè)績指標(biāo)來對同行業(yè)或同部門內(nèi)的組織業(yè)績進行比較。將組織的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)或類似非營利部門中的其他組織進行比較，也有助于搜集到有關(guān)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的有益見解，更一步明確資源的占有和缺乏狀況。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法通常是以積分排名表的形式出現(xiàn)，特別是在非營利部門。這種比較方法需要根據(jù)組織的不同業(yè)務(wù)活動來分別進行，而不對組織的整體業(yè)績表現(xiàn)進行比較。第三節(jié)非營利組織的戰(zhàn)略制定一、戰(zhàn)略分析工具

（一）SWOT分析基本原理：資源稟賦蘊含組織戰(zhàn)略提供組織能力的可能性。它是一種綜合考慮組織內(nèi)外部環(huán)境變量，選擇經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。意義：通過對這4方面進行匹配分析，幫助組織在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的資源、能力，制定適宜的戰(zhàn)略。SWOT圖解經(jīng)過上面的SWOT分析過程可得到SWOT矩陣圖：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢S劣勢W組織分析機會O威脅T環(huán)境分析扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略ⅡⅠ增長戰(zhàn)略Ⅳ多角化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略ⅢOTSW（二）BCG矩陣圖BCG矩陣，即波士頓咨詢集團矩陣(BostonConsultingGroupMatrix)，是為促進有多個經(jīng)營部門的組織制定戰(zhàn)略而專門設(shè)計的決策方法。保羅·C·納德和羅伯特·W·巴可夫?qū)CG矩陣加以改造，應(yīng)用于非營利組織的戰(zhàn)略分析。在改造后的BCG矩陣圖中，用“利益相關(guān)者支持程度”、“可控性”分別替代了市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度?；驹恚築CG矩陣使多部門非營利組織通過考察各分部對其它分部的相對市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理組織業(yè)務(wù)組合。改進的BCG矩陣顯示了組織各分部在“利益相關(guān)者支持程度”和“可控性”方面的差異。意義：通過對兩個緯度的考察，為了更貼切地描述非營利組織的業(yè)務(wù)單元。改造后的BCG矩陣圖：利益相關(guān)者支持程度利益相關(guān)者支持程度高中等低高中等低可控性坐鴨這類議題具有高可控性和高度的利益相關(guān)者支持，因而處理這類議題比較容易。對那些容易處理的重要議題采取行動可以為組織帶來信譽，并能為處理怒虎類議題贏得時間。怒虎雖然這類議題得到的利益相關(guān)者支持程度較高，但可控性低。它們要求立即采取行動，但事實上很難成功。黑馬這類問題可以解決，但行動本身卻不一定會得到利益相關(guān)者支持。因為組織自身具有解決這類議題的能力，所以它應(yīng)該處理這些議題，并且公布因此而獲得的成就。睡狗這類議題既不受利益相關(guān)者支持，也不具有可控性。（三）麥克米蘭矩陣基本原理：根據(jù)符合使命、競爭地位、吸引潛在的資源和加強現(xiàn)有方案，以及選擇范圍4項標(biāo)準(zhǔn)評估目前的（或預(yù)期的）每一個方案。意義：矩陣中每一個單元都伴有相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展建議，包括選擇、競爭、放棄、擴大計劃和合作。項目吸引潛在的資源和加強現(xiàn)有方案：是吸引潛在的資源和加強現(xiàn)有方案：否選擇范圍選擇范圍高低高低恰好符合優(yōu)勢競爭地位1.激烈競爭2.積極的成長5.逐步形成一流的競爭者6.機構(gòu)的靈魂弱勢競爭地位3.積極的放棄4.加強實力或放棄7.依次放棄8.外援或合資不太符合9.積極的放棄10.依次放棄二、三種常用戰(zhàn)略介紹

（一）借力發(fā)展戰(zhàn)略定義：是根據(jù)非營利組織自身的特點，開發(fā)合適的經(jīng)營項目創(chuàng)造收入，為實現(xiàn)非營利組織的使命提供充足的資金支持。這種戰(zhàn)略存在4個方面的潛在問題：新的經(jīng)營活動在短期內(nèi)因需要投入資金，會進一步加劇資金的短缺；新的經(jīng)營活動會干擾、沖擊非營利組織的使命，甚至?xí)霈F(xiàn)“喧賓奪主”的現(xiàn)象；在新的經(jīng)營活動收入劇增的情況下，原先提供資金的資助者可能會減少資助。新的經(jīng)營活動可能會干擾非營利組織的日常管理工作。（二）兼并戰(zhàn)略在選擇兼并戰(zhàn)略時，非營利組織需要考慮3個方面的因素。兩個不同非營利組織的兼并首先要考慮他們的使命是否一致或類似。非營利組織的管理機制。不同的非營利組織有不同的管理機制，如果處理不當(dāng)，不但不會產(chǎn)生綜合效益，反而會增加內(nèi)耗，降低兼并的成功率。非營利組織的文化，包括組織成員的信仰、價值觀。（三）聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇原因：戰(zhàn)略聯(lián)盟涉及兩個以上組織的競爭與行為，不僅具有與交易和內(nèi)部化地位相同的屬性，而且創(chuàng)造的價值有別于一般的競爭優(yōu)勢，并且，邊際報酬遞增的結(jié)果，完全可能出現(xiàn)在聯(lián)盟組織的績效中。通過組成聯(lián)盟能夠在資源共享的基礎(chǔ)上，為雙方帶來共同的發(fā)展。非營利組織的聯(lián)盟戰(zhàn)略，不僅包括非營利性組織之間的聯(lián)盟，還包括非營利性組織與營利性組織的合作。第四節(jié)非營利組織戰(zhàn)略的實施與控制一、非營利組織戰(zhàn)略計劃體系

（一）非營利組織戰(zhàn)略計劃的組成計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排一個計劃應(yīng)該包括下列組成部分：目標(biāo)設(shè)定；預(yù)測的數(shù)據(jù)；確定難題；可支配的資金（財產(chǎn)等）；各項具體措施及其相互配合；主管制定計劃者；時間條件和期限；預(yù)測的效果（二）戰(zhàn)略計劃體系的結(jié)構(gòu)及屬性戰(zhàn)略計劃體系是由一系列具體的戰(zhàn)術(shù)性計劃構(gòu)成的。一個戰(zhàn)略計劃體系便是各個具體計劃的一種有次序的組合。非營利組織戰(zhàn)略計劃體系概念的提出就是為了弄清戰(zhàn)略計劃體系的優(yōu)越性問題?？梢詮膽?zhàn)略計劃體系的屬性入手，來判斷整個計劃體系及其各個具體計劃的優(yōu)缺點。重大重大“戰(zhàn)略性”問題重大“戰(zhàn)略性”問題重大“戰(zhàn)略性”問題使命陳述原則目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3戰(zhàn)略目標(biāo)A戰(zhàn)略目標(biāo)B戰(zhàn)略目標(biāo)C戰(zhàn)略目標(biāo)D方案A1方案A2方案B1方案C2方案C1方案B2方案D2方案D1具體計劃戰(zhàn)略計劃具體地說，戰(zhàn)略計劃體系具備以下屬性：采用文獻程度組織程度標(biāo)準(zhǔn)化程度完整程度明確程度協(xié)調(diào)程度二、非營利組織戰(zhàn)略的實施及約束條件

（一）非營利組織戰(zhàn)略的實施制定政策即制定具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式，以支持和鼓勵為實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動。設(shè)置年度目標(biāo)即將非營利組織的各項活動進行分配，直接讓組織的所有管理者都參與此項工作，是一項分散化活動。資源配置財務(wù)資源設(shè)施資源人力資源技術(shù)資源使命陳述使命陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與選擇度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略計劃體系分解制定政策和設(shè)置年度目標(biāo)配置資源反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價（二）非營利組織戰(zhàn)略計劃實施的制約條件1.授權(quán)更為復(fù)雜1）由于非營利組織提供的通常是服務(wù)，這使得這類組織的使命與目標(biāo)很難準(zhǔn)確表述，很難對這些目標(biāo)加以適當(dāng)?shù)姆纸狻?）其收益部分（或者全部）來源于捐贈者，使得組織不得不依賴于捐贈者，2.強調(diào)對外聯(lián)系運行對于外部捐贈存在著一定的依賴性，非營利組織更強調(diào)對外聯(lián)系的重要性。3.技術(shù)權(quán)威和業(yè)務(wù)職業(yè)化制約工作多樣化與管理人才培養(yǎng)會受到技術(shù)權(quán)威和業(yè)務(wù)職業(yè)化的制約。三、非營利組織戰(zhàn)略的控制由于存在下述可能：非營利組織的內(nèi)、外部環(huán)境在戰(zhàn)略制定和實施過程中發(fā)生了重大的變化，原來的使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)在新環(huán)境下失去了意義；組織戰(zhàn)略的實施過程是非常復(fù)雜和長時期的過程，任何一個方面或部門的工作沒有達到預(yù)期的目標(biāo)或沒有按時完成，都將導(dǎo)致整個戰(zhàn)略計劃實施的滯后或失?。徊徊扇〖皶r的糾正或應(yīng)急措施，同樣不能保證戰(zhàn)略管理的成功。因此，這就需要對組織的戰(zhàn)略進行評價和控制（見下圖）。行動一：審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)行動一：審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)對外部環(huán)境分別利用PESTN和利益相關(guān)者分析進行重新評價。對內(nèi)部資源利用IFE和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法進行重新分析。是否有明顯區(qū)別？否否行動二：度量企業(yè)業(yè)績比較計劃和實際的目標(biāo)實現(xiàn)進程是否有明顯區(qū)別?繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃是是行動三：采取糾正措施必須看到，非營利組織的特征影響了這類組織的戰(zhàn)略評價與控制過程，使得在以下幾方面進行組織的行為激勵與業(yè)績控制產(chǎn)生了困難：激勵機制的局限性1.產(chǎn)品或服務(wù)收費很低或者是免費的，不能通過市場反應(yīng)真實價值，從而很難進行精確的業(yè)績評估；2.由捐贈機構(gòu)引起的免費或低價政策，造成市場上需求過度，不能反映真實的供求關(guān)系；3.捐贈機構(gòu)要求對提供產(chǎn)品或服務(wù)的人員采取資格審查的做法，從而導(dǎo)致非營利組織操作成本的增加，造成組織運行效率低下。重在控制投入而不是產(chǎn)出由于投入要比產(chǎn)出更容易測量，所以，非營利組織往往傾向于將更多的控制精力集中在所投入的資源上而不是集中在產(chǎn)出業(yè)績本身。第四章非營利組織領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)非營利組織領(lǐng)導(dǎo)概論非營利組織不僅需要管理，而且必須以最好的方式來管理，因為做好事也要精益求精。這首先是因為人們對非營利組織抱有比企業(yè)組織更高的期望，非營利組織的失敗或丑聞更加令人難以接受。其次，為非營利組織工作的人大多是志愿者，如果非營利組織管理不善，那么不僅難以吸引到高素質(zhì)的志愿者，而且也是對社會資源的浪費。因此，無論是對捐助者還是對志愿者來說，非營利組織必須具備最好的管理，否則它就失去了存在和發(fā)展的意義?！说谩さ卖斂吮绕鹫推髽I(yè)組織來，非營利組織的“管理”更具領(lǐng)導(dǎo)色彩。與實際需要相比，當(dāng)今多數(shù)非營利組織對于領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培育還是不足的。非營利組織在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展與養(yǎng)成教育中存有一個“可預(yù)見的危機”，它們在訓(xùn)練未來領(lǐng)袖上做得不夠完善。一些非營利組織對領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展和變化都缺乏良好的規(guī)劃，即使有些非營利組織中擁有適當(dāng)且有效能的領(lǐng)導(dǎo)者，也缺乏對那些人的后天培養(yǎng)。一些非營利組織對于領(lǐng)導(dǎo)力的這種不謹(jǐn)慎的態(tài)度會造成兩種悲劇性的結(jié)果，一是領(lǐng)導(dǎo)者的流失，二是非營利組織自身的崩潰?！鸫髮W(xué)教授沃爾夫（ThomasWolf）一、領(lǐng)導(dǎo)與管理（一）什么是“領(lǐng)導(dǎo)”所謂“領(lǐng)導(dǎo)”就是：在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的結(jié)構(gòu)中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現(xiàn)群體目標(biāo)的過程。臺灣學(xué)者江明修給還特別給“非營利組織領(lǐng)導(dǎo)”下了定義：決定非營利組織使命和目標(biāo)，促進組織資源之運作，并引導(dǎo)組織持續(xù)、維持、創(chuàng)造和發(fā)展的一種動態(tài)歷程。（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差。他們通過計劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實現(xiàn)目標(biāo)；相反，領(lǐng)導(dǎo)意味著前進、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景?！鹕虒W(xué)院教授約翰·科特“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的這種細化區(qū)分是人為的，為的是更好地理解和把握紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實運作?，F(xiàn)實中的領(lǐng)導(dǎo)和管理常常交織在一起，縱然有所側(cè)重，但未必互相對立、此起彼伏?！肮芾怼笔墙M織運作的“有形之手”，而“領(lǐng)導(dǎo)”則是“無形之手”。運轉(zhuǎn)良好的組織兩手都要抓，兩手都要硬。非營利組織屬于一種“志愿者機構(gòu)”，因此，在仿效企業(yè)強化硬的管理的同時，更注重相對柔性的領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和運用。（三）強制性領(lǐng)導(dǎo)與凝聚性領(lǐng)導(dǎo)要素強制性領(lǐng)導(dǎo)凝聚性領(lǐng)導(dǎo)力量維持憑借組織體系憑借群體成員的自發(fā)認(rèn)同和對群體過程的奉獻目標(biāo)確定是由職位領(lǐng)導(dǎo)集團(Headpersons)按照自身的利益需求決定的是在群體成員參與的基礎(chǔ)上共同選擇的目標(biāo)實現(xiàn)在實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中沒有情感的分享和行動的聯(lián)結(jié)在充分開發(fā)和運用情感資源的基礎(chǔ)上，通過領(lǐng)導(dǎo)者和群體成員的互動來實現(xiàn)目標(biāo)交往方式在職位領(lǐng)導(dǎo)者和群體成員之間存在一道巨大的鴻溝，職位領(lǐng)導(dǎo)者的目的就是通過組織體系中的強制性來維持這一社會距離領(lǐng)導(dǎo)者與群體成員是一體的和互動的權(quán)威來源領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是從群體之外且凌駕于群體之上的權(quán)力那里獲取的，職位領(lǐng)導(dǎo)者的這一權(quán)威并不能得到下屬的響應(yīng)和支持，人們接受他的強制性支配，根源于遭受懲罰的苦痛而不是獲取收益的期望領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威來自組織成員的自發(fā)接受，人們接受他的領(lǐng)導(dǎo)根源于他們對領(lǐng)導(dǎo)者自身價值的認(rèn)可及其需求的滿足在理論上，凝聚性領(lǐng)導(dǎo)和強制性領(lǐng)導(dǎo)是尖銳對立的兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，是領(lǐng)導(dǎo)方式的兩個極端，但這只是抽象的理想狀態(tài)，在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)本身往往不是那么絕對，實際的領(lǐng)導(dǎo)過程大都是處于兩個極端之間的某種動態(tài)復(fù)合狀態(tài)。相比較而言，強制性領(lǐng)導(dǎo)更多見于政府型組織；在非營利組織中，凝聚性領(lǐng)導(dǎo)更加普遍；而在商業(yè)機構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)模式更趨多元化，但總體上看，介于政府組織和非營利組織之間。二、非贏利組織領(lǐng)導(dǎo)特征（一）非營利組織領(lǐng)導(dǎo)的特點非營利組織對領(lǐng)導(dǎo)功能有著特殊的依賴，不僅如此，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)本身具有不同于政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一些特點。隨著知識化社會和服務(wù)社會的日益來臨，以及非營利組織自身的迅速擴展，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)也出現(xiàn)了一些新的趨向。概括起來，最突出的有以下三個特點1．價值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)由于非營利組織往往具有多元的目標(biāo)，而且面臨多方面的干預(yù)，因此，它們更要選擇充滿朝氣和強有力的價值領(lǐng)導(dǎo)者進入高層崗位。這些領(lǐng)導(dǎo)者，具有將自己的價值觀念運用到?jīng)Q策中的決斷能力；能充分運用自己的權(quán)力作出重要的選擇；能施加影響，使其他人員的工作也體現(xiàn)他的價值觀念。2．彈性化領(lǐng)導(dǎo)在非營利機構(gòu)中，員工與管理者之間通常不存在傳統(tǒng)的營利組織中那種經(jīng)濟主導(dǎo)型的心理契約，因此，管理者過分運用經(jīng)濟杠桿去操控員工的意志就不合時宜了。于是，在非營利組織中實施領(lǐng)導(dǎo)，通常更加彈性化和人性化，需要更多的“軟”技巧。同企業(yè)和政府機構(gòu)相比，非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)更關(guān)心個人的精神需要，特別是知識工作者的精神需要，他們要使其成員獲得精神力量來緩減各種新問題帶來的壓力，幫助他們更好地自我成長和奉獻社會。3．全員領(lǐng)導(dǎo)非營利組織更注重發(fā)揮每一個成員的能動性，開發(fā)蘊涵于每一個人身上的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，從而形成遍及整個非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)機能。非營利組織更容易凝聚富有責(zé)任感和獻身精神的有專長的人員加入，而且給他們提供更好地發(fā)揮潛能實現(xiàn)個人、組織乃至社會價值的舞臺。因此，這些具有較高能力和能動性的非營利組織員工，常常能在工作中發(fā)揮自我領(lǐng)導(dǎo)的作用并且能夠更好地影響他人和相互影響。（二）非營利組織領(lǐng)導(dǎo)的趨向1．非營利組織領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)化非政府組織在由小到大的組織擴展過程中，需要解決如何將人治轉(zhuǎn)為制度化治理的問題。同時，對于那些大型非營利組織的高階領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何訓(xùn)練和掌握在復(fù)雜化的機構(gòu)體系內(nèi)實施系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的獨特才干也是十分必要的。2．非營利組織領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化當(dāng)代非營利組織呈現(xiàn)出了專業(yè)化發(fā)展的趨勢，這種專業(yè)化體現(xiàn)在多個方面和層次，如專業(yè)化的人員構(gòu)成、專業(yè)化的社會服務(wù)、專業(yè)化的組織運作以及專業(yè)化的項目管理等。對知識型員工的日益專業(yè)化的組織和職業(yè)化的管理，越來越成為非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者實施有效領(lǐng)導(dǎo)所面臨的重要問題。工作人員的專業(yè)化還對非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)身份提出了特殊的要求——許多非營利機構(gòu)都有領(lǐng)導(dǎo)專家化的傳統(tǒng)3．非營利組織領(lǐng)導(dǎo)的類政府/企業(yè)化隨著非政府組織的不斷擴展，其組織結(jié)構(gòu)和活動方式一方面會出現(xiàn)強烈模仿政府組織的傾向，另一方面也會越來越趨向于市場中的企業(yè)組織。比如，發(fā)達國家的一些大型非政府組織在組織機構(gòu)設(shè)置上，也設(shè)有市場、籌資和發(fā)展等部門。它們設(shè)在發(fā)達世界大城市的總部，非常近似于跨國公司的總部。它們領(lǐng)導(dǎo)人的收入相當(dāng)于大公司的經(jīng)理。此外，在組織擴展中，非政府組織也有可能出現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營的傾向，即為了獲取資金和其他資源去做同自己的使命不相吻合的事情。這些趨向既表明了非營利組織與政府和企業(yè)組織的分工合作日益緊密，甚至出現(xiàn)了日益增加的交融和滲透，進而，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者既有必要和也有可能把政府和企業(yè)組織中好的領(lǐng)導(dǎo)方式加以借鑒或移植，但同時，這些趨向也預(yù)示了非營利組織出現(xiàn)過度異化的風(fēng)險，其中一個最為明顯的傾向就是“官僚化”。三、非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)與決策（一）非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)從國外的情況看，非營利組織大都是相對獨立的運營體系，擁有相似的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，即由非專職人員組成的董事會再加上專職的支薪經(jīng)理。董事會的主要職責(zé)是關(guān)注組織使命，確定運作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，并為組織籌集資金；專職經(jīng)理，特別是總裁或秘書長，則負責(zé)非營利組織日常運營和管理，確保組織達成預(yù)期的績效。由于非營利組織董事會成員往往不擔(dān)任組織的全職員工，所以非營利組織的實際負責(zé)人通常是總裁。1．非營利組織的董事會根據(jù)組織的性質(zhì)和功能的不同，非營利組織的董事會有時也稱理事會等，它是重要領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，通常由一系列不支付報酬的、外部的非專職董事構(gòu)成。不同非營利組織董事會的職責(zé)范圍不完全相同，但大致包括以下一些基本內(nèi)容：選任總裁；對總裁表示支持；監(jiān)督總裁的工作績效；闡明組織的任務(wù)；審核長期計劃，并參與方案的創(chuàng)意構(gòu)思；監(jiān)審組織計劃；評估組織的績效；扮演組織和社區(qū)之間的協(xié)調(diào)角色。非營利組織董事會功能特點非營利組織董事會由來自組織外部的成員構(gòu)成，這些人在其他組織中往往有各自的合法職位；非營利組織董事會成員通常都有多年作為志愿者服務(wù)的經(jīng)歷，他們對非營利組織及其事業(yè)有很深的了解；非營利組織董事會成員通常具有較強的參與性和投入性，大都傾向于對非營利組織的事業(yè)承擔(dān)個人義務(wù)；非營利組織董事會在募集資金上積極地走在前面，非營利組織董事會的董事們經(jīng)常大量提供他們自己的財產(chǎn)，并可望為非營利組織引來更多的捐贈；某些特定事業(yè)類型的非營利性組織董事會成員是擁有較高個人聲望和深厚社會背景的名流、精英或利益集團代表，這使他們得以在非營利組織內(nèi)外施加更廣泛的影響力。非營利組織的董事會往往發(fā)揮著很強的領(lǐng)導(dǎo)作用，它們不像許多企業(yè)董事會那樣軟弱無能。至少同一部分企業(yè)相比，非營利組織董事對組織的經(jīng)營決策更具實際的影響力。2．非營利組織的總裁除了那些非常小的和純粹地方性的組織外，當(dāng)今非營利組織大都擁有一個專職的高級管理者隊伍，如執(zhí)行董事、執(zhí)行秘書、高級牧師、行政主管、執(zhí)行副總經(jīng)理等，其首長被通常被稱為總裁、秘書長、首席執(zhí)行官以及其他一些類似的稱呼。在大多數(shù)非營利組織中，總裁一人擔(dān)負著全面的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不過，同許多政府機構(gòu)首長或商業(yè)組織首席執(zhí)行官相比，許多非營利組織總裁由于本身的技術(shù)個性等原因會或多或少限制其發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用。非營利組織總裁必須與以非專職的董事會成員為代表的志愿者領(lǐng)導(dǎo)層一道，共同發(fā)揮使命領(lǐng)導(dǎo)的作用。由于非營利組織中的志愿者難免具有某種流動性，而在一定任期內(nèi)，作為專職人員的首席執(zhí)行官是相對穩(wěn)定的，從而保障了組織動力的連續(xù)性和領(lǐng)導(dǎo)方向的一致性。（二）非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)決策1．非營利組織領(lǐng)導(dǎo)決策的模式大部分國際性非營利組織，不論是采用董事長領(lǐng)導(dǎo)制或總裁領(lǐng)導(dǎo)制，其組織決策權(quán)大都在組織高層，特別是強勢的首腦在重要決策中具有異乎尋常的影響力。顯然，這種自上而下的決策模式?jīng)Q斷效率較高，“政令”統(tǒng)一。因為，同營利組織相比，非營利機構(gòu)的目標(biāo)往往更加多元化，績效也更難以通過量化來測量，因此，許多重要的決策常常不便下放給中基層管理人員。當(dāng)然，這種集權(quán)決策模式也有明顯的缺點。有鑒于此，越來越多的非營利組織開始引入包括組織首腦決策、高層團隊決策、中層團隊決策以及中基層人員參與決策等在內(nèi)的多元靈活決策模式。2．非營利組織領(lǐng)導(dǎo)決策的誤區(qū)非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)在決策過程中存在一些顯在或潛在的誤區(qū)，特別是在把握組織使命以及金錢與政治的關(guān)系上。比如，一些學(xué)者型的非營利組織專業(yè)人員常常不太看重金錢，在進行決策時會自覺不自覺地對財務(wù)上的業(yè)績有所忽略，進而產(chǎn)生一些非常不切合實際的想法。作為組織管理者，象這樣毫無節(jié)制缺乏經(jīng)濟考量地決斷往往會把非營利組織拖入經(jīng)濟困境，從長遠上影響組織功能和價值的更好實現(xiàn)，甚或危及非營利組織本身的生存；相反，另一些過分為世俗所熏染的非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者，往往更多地從金錢或政治的角度去考慮問題和制定決策，這不僅會干擾非營利組織使命的貫徹，甚至?xí)栉劢M織的形象。倫理性和合法性始終是并且越來越成為非營利組織領(lǐng)導(dǎo)決策所必須關(guān)注的重要問題。3．非營利組織決策的多元影響因素非營利組織決策并不全然是領(lǐng)導(dǎo)者個人或領(lǐng)導(dǎo)群體意志的體現(xiàn)，比起政府或企業(yè)，大多數(shù)非營利組織領(lǐng)導(dǎo)決策的空間是有限的，他們往往受到更多內(nèi)外部因素的影響。比如，對于非營利組織而言，“理念主導(dǎo)型決策”主要受非營利組織創(chuàng)辦人、核心的志愿者或捐助人的影響，由于這類決策權(quán)更多地在組織核心層，因此常常能作較長期的規(guī)劃；而“資源依賴型決策”會受到政府、企業(yè)、志愿者、捐助人等多方影響，外部影響力越大，組織本身的決策自主性就越低，也就越不易作長期的規(guī)劃；至于“服務(wù)理性型決策”則主要受非營利組織專職管理人員、服務(wù)對象、媒體以及專家學(xué)者的影響。第二節(jié)非營利組織領(lǐng)導(dǎo)技能非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者要實施領(lǐng)導(dǎo)離不開自身的或外部的各種條件。就外部條件而言，諸如非營利組織的業(yè)務(wù)類型、規(guī)模、發(fā)展階段、面臨主要問題（如資金缺乏或效率低下等）以及文化特點等等因素，左右著領(lǐng)導(dǎo)者決定采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為策略；就領(lǐng)導(dǎo)自身的條件而言，領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、角色技能、權(quán)力技巧以及對不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式的把握與運用等等，也都會影響其領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。一、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者要有效地實施領(lǐng)導(dǎo)，不僅要具有扎實的專業(yè)能力，還要富有道德感，堅持理念，積極投入，靈活熱情地去感染他人，同時善于運用策略和技巧，構(gòu)建貫通組織內(nèi)外的資金和信息網(wǎng)絡(luò)，使大家一道為非營利事業(yè)竭誠奉獻。（一）堅守道德在某種意義上，對于非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求自然超乎考核政府官員或企業(yè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)。人們期待中的非營利組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)富有起碼的正義感和同情心，應(yīng)當(dāng)展示出某種道德精神。非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者的人格風(fēng)范還表現(xiàn)在主動承擔(dān)責(zé)任，勇于承認(rèn)錯誤，不憑借道德優(yōu)越感而自傲和欺人，他處事謙卑，待人誠懇，以包容力和感召力來化解敵意并贏得信任。（二）積極進取由于在開創(chuàng)非營利事業(yè)的道路上充滿了艱難和無助，需要參與者傾注更多的熱情與耐性，因此，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下一些優(yōu)秀品質(zhì)：使命與理想。果斷與毅力?；盍εc自信。創(chuàng)造與適應(yīng)。（三）以人為本非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者往往要面對這種多樣復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)對象，因此，他們必須更加知人善任，體察下情。非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者不能只是唱高調(diào)，而是要既注重使命感和夢想，也看重實際的工作能力；既要了解人性的潛能，也要了解人性的需求。他們要把握不同員工來非營利組織工作的具體動機，以靈活的技巧和人性化的作風(fēng)與之妥善相處，充分滿足他們的需要，激勵和培養(yǎng)他們，使他們更好地創(chuàng)造組織績效并實現(xiàn)個人成長。（四）精于工作非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者既要具備宏觀的視野，也要具備深厚的專業(yè)基礎(chǔ)和職業(yè)素養(yǎng)。一方面，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備扎實的業(yè)務(wù)知識，要熟悉所參與的項目本身，了解業(yè)務(wù)程序，能夠作為稱職的專家而在推動非營利事業(yè)的運轉(zhuǎn)中發(fā)揮獨特作用。另一方面，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)還要具備嫻熟的管理技能，在工作中講求策略和方法，通過良好的公關(guān)技能、政治手段、籌款能力、教練方法以及溝通水平等，高效地處理組織發(fā)展中可能出現(xiàn)的種種人際沖突和資源緊張，從而更好地提高士氣，化解危機。二、領(lǐng)導(dǎo)角色由于非營利組織績效比其他類型的組織更有賴于人的因素，因此，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者就要努力扮演好自己用人、育人的復(fù)合角色。通常，非營利組織組織領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演的五種基本角色：促進者（facilitator）、評估者（appraiser）、預(yù)測者（forecaster）、指導(dǎo)者（adviser）和最終幫助者（enabler）。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力無論在政府、企業(yè)還是在非營利組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)組織目標(biāo)，達成群體協(xié)同，都要運用權(quán)力和影響力，換言之，無論在哪里行使領(lǐng)導(dǎo)，為了要使組織成員行動起來，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的力量。（一）權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)的最基本的權(quán)力分為五種，即獎酬權(quán)、強制權(quán)、法定權(quán)、專家權(quán)和參照權(quán)。對于非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者而言，盡管他們也擁有特定的職位或法定資源，但多數(shù)情況下，他們傾向于依靠榜樣作用和專業(yè)身份去獲得參照權(quán)和專家權(quán)，從而對員工施加更強大和持久的影響力。（二）權(quán)力運用任何組織都會賦予領(lǐng)導(dǎo)者行使其角色所必要的獎酬權(quán)、強制權(quán)和合法權(quán)。有了這三種權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者行使對部下的影響力即可獲得明確的正面結(jié)果。只要領(lǐng)導(dǎo)者不濫用這些職位權(quán)力資源，并在平素積蓄和善用專家權(quán)和參照權(quán)的個人影響力資源，就會大大增強領(lǐng)導(dǎo)效果。領(lǐng)導(dǎo)者對于權(quán)力了解得越多，就越能明確地開發(fā)權(quán)力來源并有效地運作權(quán)力。因此，優(yōu)秀的非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者從不諱談權(quán)力，也不濫用權(quán)力，他們通過大量積極的、建設(shè)性的實踐，來獲得權(quán)力運用的經(jīng)驗和靈感，從而更好地在動蕩環(huán)境中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，為組織和社會謀求更大的福利。四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效地實施領(lǐng)導(dǎo)必須權(quán)變，但絕不是毫無依據(jù)地隨意改變。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)將領(lǐng)導(dǎo)者行為歸納為一系列典型的風(fēng)格，諸如任務(wù)導(dǎo)向型、人際關(guān)系導(dǎo)向型、貧乏型、中庸型和團隊型等等。這些風(fēng)格與特定的領(lǐng)導(dǎo)情境相匹配，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情境的需要變換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，選擇與實際情況相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。（一）任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)極其強調(diào)任務(wù)和工作的要求，他們不太重視人的因素，把員工看成是完成工作的工具，除非要進行相關(guān)的任務(wù)指導(dǎo)，否則都不注重與員工的交流。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常是目標(biāo)驅(qū)動的，他們極具控制力，對員工嚴(yán)厲苛刻。由于很多志愿者寧愿領(lǐng)導(dǎo)者以人際取向的方式與志愿者互動。所以，在非營利組織環(huán)境中，極端的任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)比較少見。當(dāng)然，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者也很難單憑經(jīng)驗或訴諸情感就可以成功，他們也要酌情制定一套管理辦法和工作流程，通過制度化的安排來保障非營利事業(yè)的組織化運營。（二）人際關(guān)系導(dǎo)向型人際關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)與下屬的人際關(guān)系而不大關(guān)心任務(wù)的完成情況。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者注重考慮員工的態(tài)度和感受，確保下屬的個人和社會需求獲得滿足。他們總是讓人覺得舒服，很愿意幫助別人，盡量不引起爭議。在某些事業(yè)壓力不大的慈善機構(gòu)中，人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)特別受歡迎，領(lǐng)導(dǎo)者非常重視每個人的感覺，注重人際溝通，強調(diào)人與人之間的關(guān)懷與接納，員工們聚在一起，彼此聯(lián)絡(luò)感情，沒有艱巨的任務(wù)，沒有沉重的業(yè)績壓力，工作起來非常愉快。當(dāng)然，這種輕輕松松干事業(yè)的情況畢竟不多見，由于人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)的推行不夠到位，更可能對各種沖突和危機應(yīng)對不力，因此在那些高強度、高難度的非營利事業(yè)中，這類領(lǐng)導(dǎo)者往往效率低下。（三）貧乏型領(lǐng)導(dǎo)貧乏型領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心任務(wù)，又不關(guān)心人員。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者采取收斂和退縮的方式實施領(lǐng)導(dǎo)，在行為上盡量保持不介入。他們通常很少與下屬聯(lián)系，對事務(wù)漠不關(guān)心、態(tài)度含糊、聽天由命并且毫無興趣。貧乏型領(lǐng)導(dǎo)對人和工作都缺乏足夠的關(guān)注與熱情，這與非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者那種高度投入與敬業(yè)的要求是格格不入的。在實踐中，需要把“貧乏型”領(lǐng)導(dǎo)與“放權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，后者是許多非營利組織中所倡導(dǎo)的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表面上看，放權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)同貧乏型領(lǐng)導(dǎo)一樣，都不過多干預(yù)工作過程，與員工的聯(lián)絡(luò)也不密切，但他們有本質(zhì)的不同。放權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是基于對員工和工作非常了解，認(rèn)為員工完全可以勝任工作，從而放心把權(quán)力授予他們，讓他們放手發(fā)揮，領(lǐng)導(dǎo)者只保持必要的監(jiān)督。（四）中庸型領(lǐng)導(dǎo)中庸型領(lǐng)導(dǎo)是一種折衷主義的行為模式，即對任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的人都保持一定的關(guān)心。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)在考慮員工因素和注重工作要求這二者之間尋找一個平衡點或者是將二者混合。一方面，他們放棄了一些對工作的強力推動行為，另一方面，他們也減少了對員工需求的關(guān)心程度。為達到平衡點，他們常會避免沖突，在工作過程中，他們通常保持權(quán)宜的、中庸的、弱化爭論的方式來表達自己的意見。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)多見于穩(wěn)定的官僚機構(gòu)，他們對工作不做苛刻的要求，對工作人員也保持適度距離，不求大功，但求不錯。由于這種領(lǐng)導(dǎo)只能維持平庸的績效，通常無法達到高目標(biāo)，因此，只適于擔(dān)任限于某些特定局域內(nèi)的維持型非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)。（五）團隊型領(lǐng)導(dǎo)團隊型領(lǐng)導(dǎo)既強調(diào)任務(wù)導(dǎo)向，也重視人際關(guān)系，他們努力促成組織內(nèi)高度的團隊合作和參與，他們注重目標(biāo)激勵，也注意滿足員工的基本要求，以使其能更好的投入到工作中去，且更富責(zé)任心。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常善于鼓勵員工，他們行事果斷，事務(wù)公開，明確事務(wù)的優(yōu)先順序，堅持不懈并且虛心和熱愛工作。作為一種積極而有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，團隊型領(lǐng)導(dǎo)特別適合那些面臨復(fù)雜環(huán)境、具有成長性以及需要人的高度投入的企業(yè)和非營利組織。第三節(jié)適合非營利組織的典型領(lǐng)導(dǎo)模型迄今為止，有關(guān)組織領(lǐng)導(dǎo)的理論模型多種多樣，盡管它們或多或少都可以與非營利組織領(lǐng)導(dǎo)實踐掛起鉤來，但其中一些模型的關(guān)系尤為貼切，如路徑-目標(biāo)理論、轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論以及仆從式領(lǐng)導(dǎo)理論等。這些理論各有特點和側(cè)重點，但它們不同程度地以愿景和價值為導(dǎo)向，注重對人的精神激勵與心智改造，通過發(fā)揮觸及員工靈魂的影響力，在追求高績效工作目標(biāo)的同時，推進個體的成長和群體合作力的提升，而這一切對于非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)尤為重要。一、路徑-目標(biāo)理論路徑-目標(biāo)理論（Path-GoalTheory）由埃文斯（Evans，1970）、豪斯（House，1971）、豪斯和德斯勒（Dessler，1974）以及豪斯和米切爾（House＆Mitchell，1974年）等人提出并發(fā)展，它是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何有效激勵員工達到指定目標(biāo)的理論。由于非營利組織自身存在和運行的特點，其領(lǐng)導(dǎo)者格外強調(diào)對以志愿者為主的員工給予超越單純物質(zhì)刺激之外的特別的激勵，以開啟他們的智慧，激發(fā)他們的潛能，促使他們完成更高的績效目標(biāo)，這一點恰與“目標(biāo)-路徑理論”的意旨相吻合。（一）路徑-目標(biāo)理論要義路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是通過為員工指明前進方向，提供相應(yīng)的支持和指導(dǎo)，幫助員工克服不足和障礙，使其達成目標(biāo)的路徑清晰而易行，并且，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)特定情境（包括下屬的個性特征和素質(zhì)、任務(wù)的特性）的需要，確定恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以充分發(fā)揮激勵作用，提升員工的工作動力，最終達成更高的生產(chǎn)力和員工滿意度（如圖4-1）。（二）基本任務(wù)與行動風(fēng)格在路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者有四項基本任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)[說明路徑[清除障礙[提供支持（如表4-7）。路徑-目標(biāo)理論界定了四種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即指導(dǎo)型、支持型、分享型以及成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)（表4-9）。路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，上述四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有不同的適用條件（表4-9），領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體情境需要來選擇一種或幾種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，使得領(lǐng)導(dǎo)力的效果達到最優(yōu)。在路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者有四項基本任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)[說明路徑[清除障礙[提供支持（如表4-7）。路徑-目標(biāo)理論界定了四種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即指導(dǎo)型、支持型、分享型以及成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)（表4-9）。路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，上述四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有不同的適用條件（表4-9），領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體情境需要來選擇一種或幾種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，使得領(lǐng)導(dǎo)力的效果達到最優(yōu)。（三）影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變因素現(xiàn)實中，存在一些影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變因素，其中，最主要的包括以下兩個：員工特征任務(wù)特征1．員工特征路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，員工的能力和人格特征會影響領(lǐng)導(dǎo)者的行為選擇。所謂員工的個性特征主要包括他們對友好協(xié)作關(guān)系的需求、對不同任務(wù)結(jié)構(gòu)的偏愛、對支配權(quán)的渴望，以及對任務(wù)實現(xiàn)的自我能力評估等。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)員工的具體特征選擇與其相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（表4-10）。2．工作特征任務(wù)特點也在領(lǐng)導(dǎo)行為激勵員工時起到重要的影響作用。這里的所謂任務(wù)特點，通常包括員工任務(wù)的設(shè)計、組織內(nèi)部名義上的權(quán)力體系以及員工所在工作團隊情況等因素。這些因素自身固有的和附加的特點都制約著領(lǐng)導(dǎo)行為的采用。比如，倘若正式職權(quán)系統(tǒng)是高度集權(quán)的，那么參與型領(lǐng)導(dǎo)就不易運行。因此，路徑-目標(biāo)理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須酌情考慮任務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)系統(tǒng)的特點，依次選配合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（表4-11）。（四）路徑-目標(biāo)理論實踐路徑-目標(biāo)理論固然追求高績效，但它在實踐中的重點更在于人，即領(lǐng)導(dǎo)者要了解并滿足員工的需要，幫助他們克服障礙，培養(yǎng)他們實現(xiàn)成長。這種“滿足——扶助——培養(yǎng)”的員工領(lǐng)導(dǎo)模式對非營利組織尤為需要。二、轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)（Transformationalleadership，又譯轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)）的概念最早來源于伯恩斯（Burns，1979），后來的一系列研究又對該理論的豐富和深化起了很大作用，其中尤以巴斯等人（Bass,etc.）所做的工作最具有代表性，他們提出了轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為的綜合理論構(gòu)架，并開發(fā)了相應(yīng)的測量工具。（一）轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)要義轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵員工土氣，幫助員工以新的視角和觀念看待老問題，使員工看到事業(yè)的美好前景，從而激發(fā)出積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)更高的績效水平。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)公正、公平、和解、人道等積極的價值觀，并通過自己的努力去主動祛除恐懼、妒忌、憎恨等消極情感，他們用超越利己主義的方法激勵員工，用魅力感召、精神鼓舞、智力刺激和個別關(guān)懷等方法去影響下屬。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的著力點由單純的物質(zhì)層面提升到了精神層面，它是通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)員工的高層次需求，建立互相信任的氛圍，促使員工為了組織和團隊利益而犧牲個人私利，達成超出本來期望的卓越績效。簡言之，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)著眼于人，它注重對員工精神和心理的深層影響，并由此導(dǎo)致員工改變和成長：轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)注重使員工與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)一致。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)刺激并滿足員工的高層次需要。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)使員工發(fā)展為“完備的個體”。1．轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)與一般領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別一般的領(lǐng)導(dǎo)是通過角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)和方向，而后引導(dǎo)或激勵員工；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者卻能讓員工主動將組織利益置于個人私利上。一般的領(lǐng)導(dǎo)指揮員工完成常規(guī)任務(wù)，達成預(yù)期績效；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵員工向困難的目標(biāo)挑戰(zhàn)，嘗試從全新和多種不同的角度去解決問題，同時促進了員工的自我發(fā)展。一般的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)注點聚焦于現(xiàn)有的情境條件以及具體的任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)把視野拓展到長期目標(biāo)之上，他們把價值和重點放在發(fā)展性的目標(biāo)以及鼓勵員工實現(xiàn)該目標(biāo)上。一般的領(lǐng)導(dǎo)受現(xiàn)有系統(tǒng)的局限，在現(xiàn)有的情境下采取適應(yīng)性的行動；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)超越系統(tǒng)的局限，改變和調(diào)整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)造良好的氛圍。一般的領(lǐng)導(dǎo)注重識別和刺激員工完成特定行為的動機，而不充分關(guān)注員工本身的發(fā)展；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)法使員工對其自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任，也對他人的發(fā)展承擔(dān)責(zé)任。一般的領(lǐng)導(dǎo)往往對保健因素考慮得更多些，而對有效激勵努力不夠；轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)更富激勵性。2．轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間存在著一種契約式的交易，一方面，領(lǐng)導(dǎo)給員工提供報酬、實物獎勵、晉升、榮譽等，以滿足員工的需要與愿望，另一方面，員工則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回報。一些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論（如行為理論、權(quán)變理論等）講的都是交易型領(lǐng)導(dǎo)。通過明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配，交易型領(lǐng)導(dǎo)可以帶領(lǐng)或動員員工實現(xiàn)既定目標(biāo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)主要通過權(quán)宜獎勵和例外管理兩種行為對員工施加影響（表4-12）。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異（1）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)在以下幾個方面顯出了一些差異：轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)超越了交換的誘因，強調(diào)互動和給予，即通過識別和滿足員工的真正需求，贏得員工的信任與投入；交易型領(lǐng)導(dǎo)則強調(diào)交換，看重“一物換一物”，欣賞“你為我干活，我為你辦事”的原則，注重用有形、無形的條件與員工交換并獲得操控權(quán)，他們與員工之間存在著的是契約式的交易關(guān)系。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)主要運用愿景牽引和價值認(rèn)同等方式來煥發(fā)員工的上進心，促發(fā)員工努力，進而獲得高績效；交易型領(lǐng)導(dǎo)則強調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，這固然也可以有效地提高工作績效，但不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調(diào)動員工的積極性和開發(fā)員工的創(chuàng)造性。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者較注重人；交易型領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注績效和任務(wù)的完成。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異（2）轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者給員工自主權(quán)，關(guān)注員工的發(fā)展，通過關(guān)懷、鼓舞和支持、培養(yǎng)來影響和改造員工；交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)員工的順從，更多地依靠制度化和物化的獎懲手段來影響員工。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)多見于以團隊文化和變革風(fēng)氣為主導(dǎo)的開放組織之中，領(lǐng)導(dǎo)者以自身的素養(yǎng)和魅力發(fā)揮影響力；而交易型領(lǐng)導(dǎo)多見于官僚體制，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要建立在與職位相關(guān)的權(quán)威和合法性的基礎(chǔ)上。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)面向未來，勇于迎接必要的挑戰(zhàn)，他們鼓勵員工完成較難的目標(biāo)，處理和解決新的和不同角度的問題，使屬下具有更高水平的能力，達成超出預(yù)想的績效水平；交易型領(lǐng)導(dǎo)則傾向追求可預(yù)測的、可持續(xù)的結(jié)果，他們看重員工不出差錯地完成既定任務(wù)目標(biāo)。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)注重道德維度，他們通過引導(dǎo)員工超越自我利益，通過有效溝通向員工灌輸共同的組織價值觀，可以幫助下屬達到最大的績效水平；而交易型領(lǐng)導(dǎo)則并不特別關(guān)注倫理道德這一維度，因而有可能成為謀取個人私利的操縱工具。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵詞包括：鼓舞、傾聽、培養(yǎng)、愿景、價值等等；交易型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵詞包括：控制、評估、調(diào)度、結(jié)果等等。顯然，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)有別于交易型領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，在某種意義上，也可以把轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)看成是一種特殊的交易型領(lǐng)導(dǎo)，即轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)通過給予員工更多高層需求的激發(fā)和滿足“換來”了員工額外的付出和努力，產(chǎn)生了超乎預(yù)期目標(biāo)的增效作用（圖4-2）。（二）轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的基本方法轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)用一種或多種方法來達到預(yù)期目的。他們可能通過個人的超凡魅力來感染員工，也可能通過個性化的關(guān)懷來滿足員工情感上的需要，還可能通過鼓勵他們認(rèn)識問題、思考解決方案以及最終解決問題的方法在智力上刺激他們。巴斯（1985）把轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征概括為“4個I”（表4-13），即理想化影響力（Idealizedinfluence）、個別關(guān)懷（Individualizedconsiderations）、精神鼓勵（Inspirationalmotivation）和智力激發(fā)（Intellectualstimulation）。（三）轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)概括而言，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者通常呈現(xiàn)出以下10種特質(zhì)：愿景塑造；重價值；有道德；關(guān)心、相信人；授權(quán)賦能；教練；持續(xù)學(xué)習(xí)；變革代理；富有勇氣；適應(yīng)動蕩。（四）轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的作用研究表明，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)與員工的低離職率、高生產(chǎn)率和高工作滿意度緊密相關(guān)，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。由于轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的特殊影響力，員工會做出額外的努力，他們的實際表現(xiàn)通常會超越其被期望達到的工作績效，同時，促成員工本身的全面發(fā)展和組織的持續(xù)進步。三、仆從式領(lǐng)導(dǎo)理論“仆從式領(lǐng)導(dǎo)”（ServantLeadership）觀念是麻省理工學(xué)院教授格林里夫（RobertK.Greenleaf）于1970年最早提出的。格林里夫主張，要建設(shè)一個好的社會，有公益和關(guān)懷，強者與弱者徹底地彼此服務(wù)，就要建立仆從式的領(lǐng)導(dǎo)機制，讓那些最具公仆精神的人作領(lǐng)袖。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的工作應(yīng)交由真正的仆從去作——一個人成為領(lǐng)袖不僅是因為他擁有某種法定的權(quán)力，而是看他可以為其他人做出多少貢獻。（一）仆從式領(lǐng)導(dǎo)要義仆從式領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者以仆從的方式去觸發(fā)他人的積極行動。就是說，領(lǐng)導(dǎo)者以仆從的方式實施領(lǐng)導(dǎo)，通過永遠忠實于自己的愿景，徹底地服務(wù)于身邊的人，讓他們潛在的領(lǐng)導(dǎo)力和才能在不知不覺間得到發(fā)展，進而擴展至各個組織，使這些組織也回歸“仆從”的服務(wù)本性，為人們和社會提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。仆從心態(tài)是一種自然的情感，一種發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。而領(lǐng)導(dǎo)者的仆從角色主要表現(xiàn)在兩方面：一是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，即領(lǐng)導(dǎo)者通過自我犧牲和服務(wù)引發(fā)員工的竭誠奉獻與服務(wù)；二是為組織的目標(biāo)和使命服務(wù)。（二）仆從式領(lǐng)導(dǎo)對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)仆從式領(lǐng)導(dǎo)是一種以服務(wù)取代統(tǒng)馭的新型領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀致力于把領(lǐng)導(dǎo)者塑造成組織成員心目中的英雄——他們是顯赫的主宰，員工僅僅是他們的統(tǒng)馭對象和用以完成業(yè)績的工具；而仆從式領(lǐng)導(dǎo)觀則把領(lǐng)導(dǎo)者定位于為他人的精彩發(fā)揮和成長提供支持和服務(wù)的“幕后英雄”。仆從式領(lǐng)導(dǎo)把員工和其他利益相關(guān)者統(tǒng)統(tǒng)視為服務(wù)的對象，這種心態(tài)的改變帶來了行動上的改變。原先的指令和操縱變成了無微不至的支持和服務(wù)，通過為他人創(chuàng)造舞臺并提供幫助，仆從式領(lǐng)導(dǎo)得以創(chuàng)造出不同一般的群體績效，并徹底改善個體和群體持續(xù)發(fā)展的大環(huán)境。（三）仆從式領(lǐng)導(dǎo)的作用仆從式領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮以下四個方面的作用：提升整體績效促進個體發(fā)展改善領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系有助于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織（四）仆從式領(lǐng)導(dǎo)的行為特質(zhì)仆從式領(lǐng)導(dǎo)者注重整體性的了解，他們創(chuàng)造共同愿景，有效自我管理，鼓勵相互依存，從錯誤中學(xué)習(xí)，激發(fā)每個人的創(chuàng)造性，質(zhì)疑