供應鏈運營 課件 項目三　 采購與供應商管理

采購與供應商管理《供應鏈運營》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01采購計劃管理PART02供應商開發(fā)與選擇PART03供應商績效評估Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.采購計劃管理01/采購計劃管理任務準備請根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)制訂LEMONPro手機物料的采購計劃,除了需要知道該品種手機的生產(chǎn)計劃,根據(jù)上述案例材料,張某和團隊還需要哪些資料或信息?可以從哪里獲得?(2)張某和團隊要如何制訂LEMONPro手機的物料采購計劃?其具體步驟如下。①制作LEMONPro手機的物料清單(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹)。②計算2月份第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機所需的每種工件的數(shù)量。③計算LEMONPro檸檬黃顏色的手機第一周的物料需求計劃。④計算LEMONPro檸檬黃顏色的手機第一周的采購需求計劃。完成張某和團隊的任務前,還需要了解采購計劃、物料需求計劃的基本知識。(一)采購計劃的概念采購計劃(ProcurementPlan)是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上,對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)部門或其他使用部門的計劃制訂的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計劃表格。采購計劃通常有廣義與狹義之分。廣義上的采購計劃是指為保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動需要的物料供應而編制的各種采購計劃的總稱。狹義上的采購計劃即年度采購計劃,是企業(yè)計劃年度內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的各種物料的數(shù)量、時間等做出的安排和部署。采購計劃主要解決采購中存在的六個問題,即采購什么(What),什么時間一、采購計劃的概念和編制目的采購計劃管理交貨(When),什么地方交貨(Where),向誰采購(Who),采購多(Quantity),怎樣運輸(How)。采購計劃就是對購入原材料的預見性安排和部署,對于整個采購運作的成敗有非常重要的作用。(二)編制采購計劃的目的企業(yè)的經(jīng)營開始于購入物料后,經(jīng)加工制作或組合配制成為主推商品,最后通過銷售獲取利潤,其中,如何獲取足夠數(shù)量的物料是采購計劃的重點。因此,采購計劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動,在某一特定的期間內(nèi),應在任時購入何種物料及訂購的數(shù)量是多少的估計作業(yè)。編制采購計劃應達到以下五個目的。(1)預計采購物料所需的數(shù)量與時間,以防止供應中斷,從而避免影響產(chǎn)銷活動。(2)避免物料儲存過多而積壓資金、占用倉儲空間。一、采購計劃的概念和編制目的采購計劃管理(3)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金的調(diào)度。(4)使采購部門事先準備,選擇有利時機購入物料。(5)確立物料合理的耗用標準,以便管理采購物料的成本。(三)采購計劃的作用采購計劃作為采購管理的第一步,起著了解采購部門的實際工作、保證產(chǎn)銷活動的正常進行和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益等作用。1.能夠有效地規(guī)避風險,以減少損失采購計劃是面向未來的,因此企業(yè)在編制采購計劃時,已經(jīng)對未來因素進行了深入的分析和預測,能夠做到有備無患。這樣既保證了企業(yè)正常經(jīng)營所需的物料,又降低了庫存水平、減少了風險。2.為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)采購計劃具體安排了采購物料的活動,因此企業(yè)管理者按照這個安排來組一、采購計劃的概念和編制目的采購計劃管理織采購就有了依據(jù)。3.有利于資源的合理配置,以取得最佳的經(jīng)濟效益采購計劃選擇經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化,保證了資源分配的高效率,并對未來物料供應進行科學的籌劃,有利于合理利用資金,能最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,從而獲得最佳效益。(四)采購計劃的組成采購計劃有多種分類和組成管理方式,一般可以按照計劃期的長短、物料的使用方向、自然屬性等方式進行分類或管理。這里主要介紹資金需求計劃、采購工作計劃和物料采購計劃三種組成管理方式。(1)資金需求計劃是采購人員根據(jù)與供應商約定的付款期,統(tǒng)計到期應付的款項和采購人員預計需要的資金計劃(如緊急物料、設備等),由于要充分考慮生產(chǎn)的實際情況,所以這個數(shù)據(jù)常常會有一定程度的誤差。為了減小這一、采購計劃的概念和編制目的采購計劃管理類誤差,可以采用周計劃進行調(diào)控,使物料采購更為合理,但編排計劃的工作量相應會增加。(2)采購工作計劃通常稱為年度計劃,即采購人員編排整個年度工作方向的定位及要達成的成績的展望,還可以細分為月度計劃、周計劃(甚至可細分為季計劃、月計劃、周計劃和日計劃)。同時,在各類采購計劃中,要體現(xiàn)出采購人員在工作中做了哪些具體的工作內(nèi)容,如供應商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達、付款申請、內(nèi)部培訓等。(3)物料采購計劃是采購人員依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及生管部下達的物料需求計劃擬訂的,通常有季度、月度的物料采購計劃。一、采購計劃的概念和編制目的采購計劃管理(一)物料需求計劃的概述與編制1.物料需求計劃的概述物料需求計劃,通常也叫物資需求計劃(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系,以每個物品為計劃對象,以完工時期為時間基準倒排計劃,按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序,是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。物料需求計劃是先根據(jù)市場需求預測和顧客訂單制訂產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃,再基于產(chǎn)品生成進度計劃,以組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況,并通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間,從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。物料需求計劃是制造企業(yè)內(nèi)的物料計劃管理模式,它是基于非獨立需求進行的。因此,物料需求計劃既是一種管理模式,又是一個基于計算機的信息系統(tǒng),還是一種保障既無物料短缺又無庫存過多的物料管理信息系統(tǒng)。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理2.物料需求計劃的基本任務物料需求計劃的基本任務有以下兩個。(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導出相關(guān)物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)。(2)根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。3.物料需求計劃的基本計算邏輯物料需求計劃的基本計算邏輯(原則)有以下四個。(1)根據(jù)物料的需求時間、加工(訂貨)周期和需求數(shù)量來確定其開始加工(訂貨)的時間和數(shù)量。(2)由最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和層次結(jié)構(gòu)逐層逐個地求出最終產(chǎn)品所有零部件的需求時間、需求數(shù)量。(3)如果零部件由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或加工,則需要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及加工周期(制造提前期)來確定其開始加工的時間和數(shù)量,并形成加工計劃。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理(4)如果零部件需要從企業(yè)外部采購,則要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及訂貨提前期來確定其開始訂貨的時間和數(shù)量,并形成采購計劃。4.物料需求計劃的基本原理物料需求計劃的基本原理是根據(jù)主生產(chǎn)計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期,以編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃,對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量,而對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。物料需求計劃以主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)及提前期等信息作為輸入,以采購計劃或生產(chǎn)計劃作為輸出。(二)物料需求計劃的編制內(nèi)容1.物料需求計劃的主要輸入信息(1)主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃也稱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃,是制訂物料需求計劃的一個重要數(shù)據(jù)來源。具體來說,它是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。這里的最終產(chǎn)品是指對企業(yè)來說最終二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理完成且要出廠的產(chǎn)品;這里的具體時間段,通常是以周為單位,也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃詳細規(guī)定了生產(chǎn)什么、什么時間段應該產(chǎn)出,它是獨立需求計劃。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預測,把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化,使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù),起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的作用。(2)物料清單。物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,以及每個層級上原材料及零部件等物料的需求數(shù)量。物料清單是物料需求計劃系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),也是對主生產(chǎn)計劃的進一步完善,反映了零部件與原材料之間的關(guān)系。(3)庫存信息。庫存信息反映了每個物料目前現(xiàn)有庫存量和計劃接收量的實際狀態(tài)。物料需求計劃中的庫存信息的數(shù)據(jù)主要有兩部分:一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù),即在運行物料需求計劃之前就確定的數(shù)據(jù),如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等;另一部分是動態(tài)的數(shù)據(jù),如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發(fā)出(訂貨)量等。物料需求計劃在運行時,不斷變更的是動態(tài)數(shù)據(jù)。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理關(guān)于總需求量(GrossRequirements),如果是產(chǎn)品級物料,則總需求由主生產(chǎn)計劃決定;如果是零件級物料,則總需求取決于上層物料(父項)的計劃發(fā)出訂貨量。關(guān)于凈需求量(NetRequirements),當現(xiàn)有數(shù)加上預計到貨數(shù)后仍不能滿足需求時,會產(chǎn)生凈需求,具體有如下兩種情況。①凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-預計到貨數(shù),當計算結(jié)果為負數(shù)時,凈需求量為零。②凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預計到貨數(shù)-總需求量,當計算結(jié)果為負數(shù)時,說明尚有部分需求沒有滿足,這部分就是凈需求量?，F(xiàn)有數(shù)(OnHand)表示上期末結(jié)轉(zhuǎn)到本期初可用的庫存量。安全庫存(SafetyStock,SS)也稱安全存儲量或保險庫存,是指為了防止不確定性因素(如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等)而預計的保險儲備量(用于緩沖庫存)。安全庫存用于滿足提前期需求。在途庫存(In-transitStock)是指尚未到達目的地、正處于運輸狀態(tài)或等待運輸狀態(tài)而儲備在運輸工具中二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理的庫存。提前期又稱“前置期”,是指某一工作的工作時間周期,即從工作開始到工作結(jié)束的時間。采購提前期即采購訂單下達到物料采購入庫的全部時間,而加工提前期則是每道工序生產(chǎn)加工投入開始到批量交付給下一工序的全部時間,由準備時間、加工時間、等待時間和傳送時間構(gòu)成。2.物料需求計劃的編制過程(1)物料需求計劃的一般運算步驟。一般來說,物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計劃導出有關(guān)物料的需求量與需求時間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。①計算物料的毛需求量。毛需求量是先根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖或物料清單得到第一層級物料的毛需求量,再通過第一層級物料計算出下一層級物料的毛需求量,依次一直往下展開計算,直到最低層級原材料或采購件為止。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理②凈需求量的計算。根據(jù)毛需求量、可用庫存量、預計到貨量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。③影響因素的計算。要考慮安全庫存量、廢品率和損耗率等條件,以及生產(chǎn)批量、訂貨批量的情況。④下達計劃訂單。下達計劃訂單是指根據(jù)提前期計算出計劃產(chǎn)出量和計劃投入量,最后生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單,要通過能力資源平衡確認后,才能開始正式下達計劃訂單。⑤生成物料需求計劃。形成最終的物料需求計劃。(2)物料需求計劃的計算。其具體包括以下五個步驟。①計算物料的毛需求量。毛需求量=物料的獨立需求量+父項產(chǎn)生的相關(guān)需求量②計算凈需求量。凈需求量=毛需求量+安全庫存量-計劃接收量-可用庫存量可用庫存量=現(xiàn)有庫存量-已分配量二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理③計算計劃產(chǎn)出量。當凈需求大于零時,滿足計劃產(chǎn)出量大于或等于凈需求。④計算計劃投入量。根據(jù)計劃產(chǎn)出量、物料的提前期及物料的成品率等計算出的投入數(shù)量和投入時間。⑤根據(jù)計劃完工和計劃投入,產(chǎn)生計劃訂單。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容采購計劃管理在采購計劃的編制過程中,要注意以下四個控制點。(一)提出采購需求企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃和本部門情況,擬訂物料需求計劃,并提出本部門的物料采購需求。(二)編制采購預算采購部門對各部門的采購需求申請進行匯總,編制采購預算。(三)編制采購計劃采購部對上述情況進行分析和匯總,制訂年度采購計劃。(四)執(zhí)行采購計劃將年度采購計劃分解月度采購計劃并執(zhí)行。此外,在編制采購計劃的過程中,還應該注意以下兩點。(1)盡量具體化、數(shù)量化,說明何時、何人實施,以便于計劃管理、執(zhí)行和控制。(2)適時對計劃進行修改和調(diào)整。計劃一旦制訂,一般應該要求嚴格執(zhí)行并不得修改,但市場是不斷變化的,如果對外部環(huán)境的變化置之不理,機械地按照原計劃實施,那么可能會使企業(yè)面臨極大的風險。因此,在計劃的實施過程中,采購人員應密切關(guān)注市場的變化,當發(fā)生未能預測到的變化時,應對計劃做出相應的調(diào)整,但不能調(diào)整過多或太隨意。采購計劃管理三、采購計劃的編制過程任務探究問題1制訂產(chǎn)品的物料采購計劃,必然是需要生產(chǎn)計劃的。同時結(jié)合案例,其中還涉及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、物料采購周期與組裝周期情況、現(xiàn)階段庫存情況等內(nèi)容。這些資料一般在實際生產(chǎn)和生活中可以與負責生產(chǎn)的相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)后獲得。由于每個企業(yè)都是在其各個職能部門的通力協(xié)作下完成工作任務的,并且在實際生產(chǎn)和生活中,及時、準確且有效的溝通是至關(guān)重要的,因此,從業(yè)人員需要具有良好的協(xié)作和溝通能力。只有企業(yè)的每個部門和個人協(xié)調(diào)一致、同心同德,才能保證順利完成生產(chǎn)任務。采購計劃管理任務探究問題2顯然,①至④的具體步驟為制定采購計劃提供了明確的思路,具體如下。(1)結(jié)合案例中“西南地區(qū)工廠的LEMONPro手機產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)”,每部LEMONPro手機是由1個前攝、2個后攝、1個指紋模組、1個前殼TP組件、1個PCBA、12個螺絲和1個電池殼組成的。每個前殼TP組件由1個前殼、1個TP和1個LCM組成。每個PCBA由1個PCB、1個CPU和1個存儲組成?？梢岳L制LEMONPro手機產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,如圖3-1-4所示。根據(jù)圖3-1-4的手機產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,以前殼TP組件為例,可以得到以下結(jié)論。①前殼TP組件屬于第1層次,表示它是第0層次的一個組件。②前殼TP組件是由工廠用第2層次的3個組件,分別是前殼、TP、LCM而組裝成的1個整體。在日常生產(chǎn)和生活中,結(jié)構(gòu)樹除了“樹狀”結(jié)構(gòu),還有列表、列清單等形式,旨在幫助人們理解產(chǎn)品配件組裝結(jié)構(gòu),為統(tǒng)計物料數(shù)量提供邏輯和數(shù)據(jù)支持。采購計劃管理任務探究問題2(2)結(jié)合案例信息和繪制好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,并根據(jù)西南地區(qū)工廠第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機數(shù)量為80個,從而確定生產(chǎn)該手機所需的每種工件的數(shù)量。以螺絲個數(shù)為例,生產(chǎn)80個LEMONPro檸檬黃顏色的手機需要螺絲的總個數(shù)為12×80=960(個)以此種方式依次計算,2月份第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機所需的每種工件的數(shù)量如表3-1-4所示。(3)根據(jù)西南地區(qū)工廠的物料采購周期與組裝周期情況、表3-1-2中LEMONPro手機物料的庫存情況,并結(jié)合表3-1-4中第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機所需的總物料情況,可以得到以下結(jié)論。LEMONPro檸檬黃顏色的手機所需的所有工件采購周期最長的是前攝,需要6周,并且手機還需1周的組裝時間。因此,要構(gòu)建LEMONPro檸檬黃顏色的手機第一周的物料需求計劃,就需要提前7周開始籌劃(分別記錄為籌備周1至周7)。LEMONPro檸檬黃顏色的手機第一周物料需求計劃如表3-1-5所示。采購計劃管理任務探究問題2以PCBA和CPU為例,CPU是PCBA的一個組件,比例關(guān)系是1∶1,即組裝1個PCBA需要1個CPU?？偨Y(jié)與分析后可得到如下信息。①PCBA需要在生產(chǎn)周1之前準備完畢,且要在籌備周7組裝,因此CPU需要在籌備周6完成備貨。②結(jié)合表3-1-5可知,機頭現(xiàn)有25個庫存,因此第一周(生產(chǎn)周1)總共只需完成組裝手機個數(shù)為:80-25=55(部),即需要準備55個PCBA。③根據(jù)表3-1-5可知,PCBA的現(xiàn)有庫存為10個,且沒有在途庫存,因此需要準備的PCBA實際數(shù)量為:55-10=45(個),并且在不考慮庫存的情況下,CPU的備貨數(shù)為45個。④CPU的現(xiàn)有庫存為5個,而組裝第一周的80部LEMONPro檸檬黃顏色的手機還需要的CPU實際數(shù)量為:45-5=40(個)。(4)本案例中所有物料都是外購件,根據(jù)物料需求計劃表3-1-5中的計劃投入量、計劃產(chǎn)出量,整理出2月份LEMONPro檸檬黃顏色的手機第一周采購需求計劃表,如表3-1-6所示。采購計劃管理采購計劃管理知識鞏固一、單選題1.在途庫存是指尚未到達目的地、正處于運輸狀態(tài)或等待運輸狀態(tài)而儲備在()中的庫存。A.運輸工具B.中轉(zhuǎn)倉庫C.銷售商倉庫D.供應商倉庫2.一般來說,()會通過最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關(guān)物料的需求量與需求時間。A.主生產(chǎn)計劃B.細生產(chǎn)計劃C.物料需求計劃D.粗生產(chǎn)計劃3.假設產(chǎn)品P由2個物料A和4個物料B構(gòu)成,如果產(chǎn)品P的毛需求量是40個,現(xiàn)有庫存量為5個;物料B的現(xiàn)有庫存量為10個,且安全庫存量為20個,那么物料B的凈需求量為()個。A.170B.150C.160D.604.如果考慮損耗率,則()為每周計劃生產(chǎn)數(shù)量乘以(1+損耗率)。A.凈需求量B.毛需求量C.安全庫存量D.廢品率采購計劃管理知識鞏固5.()體現(xiàn)了采購人員在工作中計劃要做哪些事,如供應商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達、付款申請、品質(zhì)改良計劃等。A.物料采購計劃B.物料需求計劃C.采購工作計劃D.能力需求計劃6.()是主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成采購物料計劃、物料生產(chǎn)計劃的橋梁。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP7.()是依據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂的。A.能力需求計劃B.物料需求計劃C.綜合計劃D.經(jīng)營計劃8.企業(yè)在編制()時,需要結(jié)合主生產(chǎn)計劃,對物料的庫存、提前期等信息進行深入分析,這樣既可以保證企業(yè)正常經(jīng)營所需要的物料,做到有備無患,又能一定程度上降低庫存水平。A.物料需求計劃B.采購計劃C.儲運計劃D.主生產(chǎn)計劃采購計劃管理知識鞏固9.物料清單的英文簡稱是()。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP10.()是結(jié)合主生產(chǎn)計劃的需求,先按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步展開,再根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系確定各物料的需求情況。A.能力需求計劃B.物料需求計劃C.綜合計劃D.粗能力計劃11.物料需求計劃是依據(jù)()信息給出的下達訂單的開始時間。A.物料清單B.主生產(chǎn)計劃C.安全庫存D.提前期12.采購部門對各部門的采購需求申請進行匯總,編制()。A.采購訂單B.部門采購需求C.采購預算D.采購計劃采購計劃管理知識鞏固13.在物料需求計劃的編制過程中,凈需求量=()。A.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計劃到貨量B.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計劃到貨量C.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計劃到貨量D.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計劃到貨量14.在物料需求計劃的運算步驟中,有一步為下達計劃訂單,它是指根據(jù)()計算出計劃產(chǎn)出量和計劃投入量,最后生成計劃訂單。A.主生產(chǎn)計劃B.物料清單C.庫存數(shù)據(jù)D.提前期采購計劃管理知識鞏固二、多選題1.采購計劃編制過程的四個控制點,包括()。A.各部門提出采購需求B.匯總采購需求C.編制采購預算D.編制采購計劃E.執(zhí)行采購計劃2.物料需求計劃的主要輸入信息有()。A.綜合計劃B.主生產(chǎn)計劃C.物料清單D.庫存記錄3.物料需求計劃中的庫存動態(tài)數(shù)據(jù)有()。A.總需求量B.庫存量C.提前期D.凈需求量E.安全庫存4.物料需求計劃的編制過程包括()。A.編制采購預算B.計算物料的毛需求量C.凈需求量的計算D.安全庫存量、廢品率和損耗率等數(shù)據(jù)的計算E.下達計劃訂單F.生成物料需求計劃采購計劃管理知識鞏固5.計算物料需求計劃時,一般會出現(xiàn)()的情況。A.無期初庫存B.有期初庫存C.有在途物資、安全庫存D.有生產(chǎn)批量E.有最小訂貨量三、判斷題()1.物料需求計劃的制訂是遵照先通過物料清單導出有關(guān)物料的需求量與需求時間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。()2.庫存信息是由物料需求計劃系統(tǒng)產(chǎn)生的。()3.提出采購需求是采購計劃的編制過程中的控制點之一,主要是指企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃擬訂物料需求計劃,并提出本部門的物料采購需求。()4.物料需求計劃的輸出是采購計劃或生產(chǎn)計劃。采購計劃管理知識鞏固()5.物料清單上的每一個物料的編碼都是唯一的。()6.物料需求計劃最終會把主生產(chǎn)計劃分解成企業(yè)對各原材料和零部件的需求計劃,進而形成生產(chǎn)計劃或采購計劃。()7.物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件。()8.何時、何處取得合適數(shù)量的原材料是采購計劃的重點。Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.供應商開發(fā)與選擇02供應商開發(fā)與選擇任務準備請根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)如何設計供應商調(diào)查問卷表?(2)如何設計新供應商現(xiàn)場評審表?(一)供應商開發(fā)的基本流程供應商開發(fā)是指企業(yè)為了滿足自身生產(chǎn)運營需求,尋找并與優(yōu)質(zhì)供應商建立長期合作關(guān)系的一種管理方法。供應商開發(fā)的基本流程可以分為以下五個步驟。1.識別潛在供應商企業(yè)可以通過市場調(diào)研、網(wǎng)絡搜索、參加行業(yè)展會等方式,尋找符合自身需求的多個潛在供應商,并進行初步篩選。2.供應商評估對于初步篩選出來的潛在供應商,企業(yè)需要進行深入評估,其評估內(nèi)容包括供應商的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、交貨能力、服務水平、財務狀況、合規(guī)性等方面。3.篩選供應商根據(jù)供應商評估結(jié)果,企業(yè)可以對潛在供應商進行再次篩選,選出符合自身需求且具備合作潛力的供應商。4.開展合作企業(yè)與選定的供應商進行合作,并簽訂合作協(xié)議,以明確雙方的權(quán)責和合作方式。在合作過程中,企業(yè)需要與供應商保持及時溝通、建立供應商檔案、定期評估供應商績效等。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識5.持續(xù)改進企業(yè)需要對與供應商的合作進行持續(xù)改進,不斷優(yōu)化合作方式,提升供應鏈效率和質(zhì)量,這些任務可以通過定期評估供應商績效、開展供應商培訓、引進供應鏈管理技術(shù)等方式來完成。(二)供應商開發(fā)評估標準建設在供應商開發(fā)評估標準建設之前,一般會有項目啟動環(huán)節(jié),項目啟動基于企業(yè)采購戰(zhàn)略與品類供應要求,所以應結(jié)合市場供應狀況成立供應商開發(fā)小組。供應商開發(fā)小組通常由采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、財務部、品質(zhì)部等部門成員組成,有時也會邀請客戶參與供應商開發(fā)工作。供應商開發(fā)小組的工作主要包含以下七項內(nèi)容。(1)識別企業(yè)采購戰(zhàn)略需求。(2)建立品類供應商開發(fā)策略。(3)研究供應商市場狀況。(4)完善供應商評估標準。(5)進行評估,現(xiàn)場調(diào)查、取樣與確認。(6)匯總統(tǒng)計。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(7)提交評估報告。合格的供應商要在各方面滿足企業(yè)需求,就必須有一套完善的供應商開發(fā)標準,它是采購戰(zhàn)略、品類分析、供應市場分析的綜合結(jié)果的體現(xiàn)。開發(fā)評估標準建設是供應商管理的核心要件。一般情況下,企業(yè)對供應商進行開發(fā)需要遵守質(zhì)量、成本、交付與服務原則(QCDS)。(1)質(zhì)量(Quality)。確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備。(2)成本(Cost)。運用價值工程方法對涉及的產(chǎn)品進行成本分析,通過價格談判來實現(xiàn)節(jié)約成本的目的。(3)交付(Delivery)。確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力、人力等條件,是否能夠滿足交付。(4)服務(Service)。服務即供應商的售前、售后服務紀錄。此外,企業(yè)和企業(yè)之間是獨立的個體,所以采購評估標準必須基于本企業(yè)自身的實際情況和環(huán)境,并且不同企業(yè)之間供應商的評估標準通常是不能夠直接借用的。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(三)供應商背景調(diào)查一般說來,供應商背景調(diào)查的方式有以下四種,即收集供應商資料、發(fā)放供應商調(diào)查表、實地考察供應商和向其他相關(guān)人員了解供應商信息。1.收集供應商資料企業(yè)根據(jù)采購物料的分類,收集生產(chǎn)各類產(chǎn)品的供應商資料,每類產(chǎn)品最好有5~10家供應商可供選擇,并將這些供應商的相關(guān)信息填寫在“供應商資料卡”上。企業(yè)采購人員在開發(fā)供應商時,需要收集與供應商相關(guān)的資料,其中包括公司名稱、企業(yè)法人、聯(lián)系電話、企業(yè)性質(zhì)、公司地址、公司傳真、經(jīng)營范圍、主要設備等。2.發(fā)放供應商調(diào)查表根據(jù)“供應商資料卡”名單,企業(yè)采購部將“供應商調(diào)查表”交由供應商填寫。(1)研究供應商提供的資料。各供應商都想盡快找到合作伙伴,因此供應商會提供宣傳資料,通常是一些精美的圖表畫冊,并作為企業(yè)宣傳策略的一種。為了獲得更多的訂單,供應商會將相關(guān)資料提供給有采購意向的企業(yè)。采購人員則會仔細研究各供應商提供的宣傳資料,大致確定可以進一步接觸的供應商。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(2)向有合作意向的供應商發(fā)放調(diào)查問卷。企業(yè)可根據(jù)自身所處行業(yè)產(chǎn)品的供銷情況,設計出詳細的調(diào)查問卷,發(fā)放給有合作意向的供應商,并根據(jù)調(diào)查問卷的反饋來確定供應商的實力情況。有些供應商為了突顯自己或為了獲得訂單,并不會如實填寫問卷,從而使獲得的信息失真。因此,企業(yè)可向與該供應商有接觸的其他合作企業(yè)發(fā)放供應商調(diào)查表。設計并發(fā)放供應商調(diào)查問卷的目的是全面了解供應商,以便按照公司供應商選擇標準進行選擇,并為后續(xù)的評估工作做準備。一般而言,供應商調(diào)查問卷應包括供應商的基本信息、所必需的供應商能力、調(diào)查方式、調(diào)查問卷評估結(jié)果、調(diào)查人員、調(diào)查日期等信息。3.實地考察供應商為了更好地了解供應商的情況,企業(yè)應實地考察供應商,這樣既可以防止供應鏈增加不必要的中間環(huán)節(jié),又可以更好地調(diào)查供應商的資質(zhì)。由于實地考察供應商的成本很高,因此,只有在進行重大的資本性設備采購或選擇戰(zhàn)略伙伴型供應商時,企業(yè)才會進行實地考察。在實地考察中,團隊可以獲得大量信息,也可以針對供應商的問卷回答查看其提供的證據(jù)。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識因此,參與實地考察的團隊成員必須具備豐富的知識和快速的領(lǐng)悟能力,從而看出任何對團隊考察的“誤導”或“操縱”的企圖。通常情況是,供應商管理層試圖控制考察團隊所要了解的內(nèi)容、能夠交談的人員及考察的區(qū)域。實地考察人員則需要透過現(xiàn)象看本質(zhì),判斷供應商是否實事求是地提供了相應服務。因此,在考察之前,團隊應該完成全部的準備工作、接受團隊培訓、審查供應商參觀前問卷、分析供應商績效趨勢、了解該供應商所花費的成本、研究其計分卡得分,并提前明確考察該供應商的任務和期望;在實地考察之后,就有了一個對于此前收集到的信息和其他績效印象做出確認的機會?？傊?實地考察的目的是建立、鞏固和加深雙方的合作關(guān)系,并就合作對雙方的價值達成共識。實地考察應是一個信息共享、促進理解、解決問題和確認持續(xù)改進行動的過程。實地考察期間,采購方代表應積極地傾聽,而不是規(guī)定性地、判斷性地或批評性地收集信息。在考察期間,應該讓供應商感到放松,但不要將采購方的實踐作為例子或者告訴供應商“我們就是這樣做的”。通過考察來識別和確認改進的機會,這不僅有助于供應商找到明確的改進途徑,也可改善供應商與企業(yè)之間的合作關(guān)系,并提高供應商整個的業(yè)務績效。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識4.向其他相關(guān)人員了解供應商信息企業(yè)可以充分利用人力資源,向供應商的離職員工了解供應商的實際情況。這種方法所獲得的信息甚至比實地考察更具有價值,但是這種方法的使用要避免觸犯法律。(四)潛在供應商的尋找渠道供應商資源尋找環(huán)節(jié)主要在于搜索渠道的拓展,因此狹窄的供應商搜索渠道不利于企業(yè)選擇具有競爭力的供應商。下面介紹常用的尋找潛在供應商的渠道。1.利用現(xiàn)有資料一般而言,企業(yè)都會建立合格的供應商檔案和名冊,可以對現(xiàn)有的供應商進行甄選、分析,了解他們是否符合要求。這種方法的優(yōu)點是對供應商知根知底,在一定程度上降低了供應商開發(fā)的風險,但也會失去與新的、有能力的供應商合作的機會。2.互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)是最經(jīng)濟、最快捷、最簡單的搜索渠道,也是運用最廣的途徑。3.資源關(guān)系網(wǎng)資源關(guān)系網(wǎng)是常用的搜索渠道,其基于資源的集聚性、企業(yè)主或采購人員自身關(guān)系網(wǎng),以尋找相關(guān)且優(yōu)勢的供應商。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識4.競爭對手供應商緊盯行業(yè)競爭對手,并從競爭對手產(chǎn)品中分析物料品牌供應商資源也是常用方法。針對各行業(yè)中市場占有率高的較強競爭對手,企業(yè)可以結(jié)合自身實際條件與他們的供應商合作,提高競爭力。5.國內(nèi)外產(chǎn)品展示展會是很多知名企業(yè)提升品牌力的一種方式,也是國際采購職業(yè)人尋找開發(fā)供應商的標準模式,如中國進出口商品交易會(廣交會)、中國西部國際投資貿(mào)易洽談會(西洽會)、深圳高交會、香港秋季展、家具展等。采購人員參觀展會,可現(xiàn)場了解并搜索到相關(guān)的供應商資源。6.招標采購當采購物資數(shù)量較大、供應市場競爭激烈時,可以通過招標的方式尋找最好的供應商。7.企業(yè)網(wǎng)站及微信公眾號平臺宣傳企業(yè)將自身的采購需求在企業(yè)網(wǎng)站上進行公布,并授權(quán)相關(guān)方進入采購平臺對接接口時提供相關(guān)企業(yè)資質(zhì),以吸引潛在供應商報價,這是常用的一種搜索渠道。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識8.廠商上門自薦采購人員有時會遇到大量且主動電話聯(lián)系或上門拜訪的銷售人員,這也是常用的開發(fā)供應商的渠道之一。9.國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會掌握了大量同類企業(yè)的名錄、相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營狀況,這也是企業(yè)可借助協(xié)會找到優(yōu)質(zhì)供應商的渠道。對于來源稀少或取得不易的物品,如精密的零件,借助行業(yè)協(xié)會可能會使企業(yè)快速獲得該物品。10.競賽在一些細分領(lǐng)域,采購方會先通過一些競賽的方式來吸引供應商參與,再從中選擇自己中意的供應商。供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(一)選擇供應商的步驟在收集了足夠的供應商信息和資料之后,采購部門可以根據(jù)供應商選擇的一般流程,如圖3-2-5所示,選擇符合企業(yè)需求的供應商。1.分析市場競爭環(huán)境要建立基于信任、合作、開放性交流的伙伴供應商長期合作關(guān)系,就必須率先分析市場競爭環(huán)境,而市場分析的目的則是找到哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應商合作關(guān)系是有效的;必須明確當前的產(chǎn)品需求是什么,確認是否有建立供應商合作關(guān)系的必要,即根據(jù)需求的變化確認供應商合作關(guān)系是否變化;此外還應分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀,總結(jié)企業(yè)與其合作存在的問題。2.建立供應商選擇目標企業(yè)必須確立供應商評價流程,明確實施的環(huán)節(jié)、信息流程及各個環(huán)節(jié)的負責人,并建立實質(zhì)性目標。3.建立供應商評價標準供應商綜合評價的指標體系,是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準。根據(jù)系統(tǒng)全面性、二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇簡明性、科學性、穩(wěn)定性、可比性、靈活性、可操作性的原則,建立集成化的供應鏈管理環(huán)境下的供應商綜合評價指標體系,而且不同行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品需求及不同環(huán)境下的供應商評價標準應該是不一樣的。4.成立評價小組建立一個實施和控制供應商評價標準的小組。該小組成員應主要來自采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、工程部等與供應商密切合作的部門,每位成員必須具有團隊合作精神和一定的專業(yè)技能。組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持。5.供應商參與確定實施供應商評價標準后,評價小組應與初步選定的供應商取得聯(lián)系,確認他們與企業(yè)建立合作關(guān)系的意愿。企業(yè)應盡早讓供應商參與到評價程序的設計過程中。由于企業(yè)的力量和資源是有限的,所以在實際生產(chǎn)與生活中,企業(yè)往往只能與少數(shù)關(guān)鍵的供應商保持緊密的合作關(guān)系,所以參與評價的供應商數(shù)量也不宜過多。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇6.評價供應商評價供應商的主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應商的生產(chǎn)運營等方面的信息。在此基礎(chǔ)上,利用一定的工具和技術(shù)方法對供應商進行評價,然后根據(jù)一定的技術(shù)方法進行供應商選擇決策,從而與合格的供應商建立合作關(guān)系。如果沒有合格的供應商可選,企業(yè)則需要考慮調(diào)整供應商選擇目標。7.實施供應商合作關(guān)系由于市場需求不斷變化,所以在與供應商實施合作的過程中,企業(yè)可以根據(jù)實際需要及時修改供應商評價標準或重新開始供應商的評價與選擇。在重新選擇供應商時,應給予供應商充足的時間來適應這種變化。(二)供應商價格的分析1.供應商的定價目標供應商的定價目標主要可以歸納為以下五種。(1)獲取足夠的預期收益,其衡量標準分為長期和短期。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇(2)在較長的一段時間內(nèi),通過控制總收入和總成本來創(chuàng)造最大的總利潤。(3)自身能力有限而無法獲得預期收益或最大利潤時,供應商的定價目標可以參考市場行情制定合理的利潤。(4)先采取低價策略迅速搶占市場,提高市場占有率,再逐步提高產(chǎn)品價格。(5)研究競爭對手的策略,確立更具競爭性的價格來抗衡,從而占領(lǐng)市場或保護既得市場。在了解供應商的定價目標之后,企業(yè)才能深入地明確其定價邏輯。2.影響定價的因素影響定價的因素主要有以下六個。(1)市場情況。(2)生產(chǎn)成本。(3)所需產(chǎn)品的確定程度。(4)客戶所感知的價值。(5)客戶業(yè)務對供應商的吸引程度。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇(6)競爭程度。3.供應商的定價方式與價格組成(1)供應商定價的方式。下面主要簡單介紹成本加成法(“成本+利潤=價格”法)。此方法常見于壟斷市場或新產(chǎn)品剛推出的市場。在賣方市場下,供應商具有更高的話語權(quán),以“成本+利潤”定價的方法也更加常見,這種定價方法基本不考慮外部市場的情況,在估算出產(chǎn)品的平均成本之后,增加一定比例并作為利潤,再將二者求和得出最終價格。(2)供應商價格組成。供應商的價格一般由其成本和利潤組成,這與成本加成相一致。供應商成本是指提供產(chǎn)品或服務的成本,包括原材料、勞動力和一般管理費用分攤等成本。簡單理解為如下公式價格=供應商的原材料成本+供應商的勞動力成本+供應商的管理成本分攤+供應商的利潤4.選擇供應商的價格分析與成本分析(1)價格分析。它主要考慮以下四個方面。①與其他的價格相比。②與目前采用的價格相比。③與歷史支付的價格相比。④與替代品的二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇價格相比。在選擇供應商的過程中,當收到不同供應商的報價時,會發(fā)現(xiàn)不同的供應商報價往往有高于或低于平均價格的情況。對于任何低于標準的價格都應該秉持謹慎態(tài)度進行仔細核查,但較低的價格也可能是由于某些特殊情況。(2)成本分析。成本分析是指采購的商品在市場上缺乏有效競爭時所采用的一種方法,能夠使價格更切合實際情況。它強調(diào)的是在采購工作完成之前,對需要采購的商品進行分析,判斷應該產(chǎn)生什么樣的成本及成本是多少,這樣有利于與供應商談判。成本分析需要進行成本項目分析和大量的成本計算,所以采購部門需要有相應的評估人員或成本分析師從事這項工作。猶如供應商評估自己的銷售價格,能夠?qū)Ξa(chǎn)品的所有成本進行分析,判斷成本的合理性并制成采購成本分析表。(三)選擇供應商的數(shù)量對于供應商的選擇,一般有選擇一家或多家的情況。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇1.選擇一家供應商(1)建立良好關(guān)系。向唯一的供應商采購,可以使企業(yè)和供應商建立良好的、相互信任的、互惠互利的關(guān)系,尤其當企業(yè)可以從供應商的技術(shù)和生產(chǎn)能力中受益時,有利于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。(2)較少的質(zhì)量變動。一家供應商會使用相同的技術(shù)和工藝進行生產(chǎn),所以企業(yè)從一家供應商采購的產(chǎn)品與從多家供應商采購的產(chǎn)品相比質(zhì)量變化性小,不用承擔因不同產(chǎn)品質(zhì)量而帶來的生產(chǎn)風險。(3)較低的成本。向一家供應商集中大批量購買產(chǎn)品,可以壓低采購單價。單一采購還避免了固定成本的重復投入,特別是當采購的部件需要特殊工具和昂貴的裝置時。(4)運輸更經(jīng)濟。單一企業(yè)采購產(chǎn)品批量集中,可以從滿載運輸中受益,這比零擔運輸具備更低的單位運輸成本。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇(5)獨有產(chǎn)品和工藝。如果產(chǎn)品和工藝屬于私人所有或供應商專利,那么企業(yè)只能從這家供應商采購。(6)數(shù)量太小無法拆分。若采購數(shù)量或采購金額較小,就無須將訂單拆分給不同的供應商,此時單一采購是獲取非重要物資和服務的一個不錯的方法。2.選擇多家供應商(1)需要較大產(chǎn)量。當需求超過了一家供應商的生產(chǎn)能力時,企業(yè)就只能選擇多家供應商。(2)分散供應中斷的風險。選擇多家供應商可以分散供應中斷的風險,這些風險可能來自不可抗力(自然或氣象災害、疾病爆發(fā)等)、質(zhì)量問題、供應商的經(jīng)營風險或供應商的其他問題。(3)制造供應商之間的競爭關(guān)系。刺激供應商之間在價格和質(zhì)量方面形成競爭關(guān)系。當今社會不提倡為制造競爭而使用多家供二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇應商,但將一些不重要的、不影響企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的部件外包,仍然是許多企業(yè)樂于接受的方式。(4)獲取更多信息資源。多家供應商一般會使企業(yè)獲得更多信息資源,如市場狀況、新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝技術(shù)等。如果產(chǎn)品的生命周期比較短,那么這些信息尤為重要。(5)處理特殊業(yè)務。出于自愿或法律規(guī)定,企業(yè)會將一定比例的采購訂單交給當?shù)氐摹⑿∫?guī)模的婦女或少數(shù)民族或指定鄉(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè)等。3.合理確定供應商的數(shù)量如今企業(yè)可以從傳統(tǒng)上的多家發(fā)展為幾家甚至唯一一家可靠的供應商。以往買家和供應商之間是短期的、對立的、基于價格的合作關(guān)系,最終會導致雙方互不信任。如今在整合的供應鏈中,買家和供應商之間的關(guān)系是信任、合作、互惠互利的長期關(guān)系?？傊?企業(yè)應適當減少供應商的數(shù)量,留下最好的供應商,同時進一步開發(fā)新供應商,讓這些優(yōu)質(zhì)二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇供應商在產(chǎn)品質(zhì)量、運送、服務、價格和信息方面做到持續(xù)改進。(四)供應商的最終選擇1.對供應商進行分析時應考慮的因素(1)價格。連同供應商提供的各種折扣一起考慮。(2)品質(zhì)。公司可能愿意為較高品質(zhì)提供較多的資金。(3)服務。選擇供應商時,應考慮其能提供的服務。(4)位置。位置影響供應商的送貨時間、運輸成本等。(5)供應商存貨政策。如果供應商隨時持有備件存貨,便能夠應對突發(fā)狀況。(6)柔性。供應商能否接受需求或設計的改變,并快速做出反應和調(diào)整。2.最終選擇供應商(1)優(yōu)先選擇本地供應商。如果本地供應商的產(chǎn)品品質(zhì)沒問題,則企業(yè)應優(yōu)先選擇本地供應商。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇(2)準備供應商備選。要考慮不可預見的因素會影響供應商無法如期交貨,如果沒有備選方案,就會導致生產(chǎn)受到嚴重的影響。(3)考慮供應商的信譽度。對于那些信譽度不佳的供應商,即使其價格低廉,也不予選擇。(4)遵循互惠互利原則。買賣雙方要互惠互利,以實現(xiàn)買賣共贏。(5)指定品牌選擇。設計部門容易按照供應商提供的產(chǎn)品樣本進行設計,從而導致采購受到限制。因此,采購部門要在對限制性采購的合理性、標準性和通用性進行調(diào)查后,決定是否要采取指定品牌采購。(6)綜合利益權(quán)衡。現(xiàn)代企業(yè)競爭相當激烈,如果供應商屬于本企業(yè)的競爭廠商,在選擇供應商時,就要綜合考慮后再定奪。二、供應商的選擇供應商開發(fā)與選擇任務探究重新回顧E公司的案例之后,結(jié)合知識準備中的理論知識,本部分將主要解決任務導入中的問題。1.設計供應商調(diào)查問卷根據(jù)所學知識,并結(jié)合電池殼的性能,設計供應商調(diào)查問卷。供應商調(diào)查問卷的參考樣卷如表3-2-3所示。2.設計新供應商現(xiàn)場評審表根據(jù)所學知識,結(jié)合電池殼的性能,設計供應商現(xiàn)場評審表。供應商現(xiàn)場評審表的參考樣卷如表3-2-4所示。供應商開發(fā)與選擇供應商開發(fā)與選擇知識鞏固一、單選題1.()是指借助同行采購人員的購買渠道主動尋源,甚至還可以聯(lián)合采購。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標的方式C.利用搜索引擎D.同行介紹2.企業(yè)對供應商的現(xiàn)場考察中,一般不包括對供應商的()考核。A.加工制程B.文檔管理C.質(zhì)量體系D.企業(yè)機構(gòu)設置3.供應商開發(fā)的目的是()。A.選擇合適的合作伙伴B.對供應商滿足企業(yè)要求的結(jié)果進行評定C.鼓勵優(yōu)秀供應商,淘汰不合格供應商D.鼓勵供應商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量4.在對供應商進行背景調(diào)查時,涉及的基礎(chǔ)信息一般不包括()。A.公司名稱B.公司地址C.供應商的能力D.企業(yè)法人信息供應商開發(fā)與選擇知識鞏固5.下列屬于質(zhì)量體系認證的是()。A.3C認證B.UL認證C.CE認證D.ISO9000認證6.在對供應商進行實地考察時,下列選項中不屬于對其管理能力考察的是()。A.供應商的管理者如何B.是否知道問題出在哪里C.工作是否有效D.對企業(yè)的合同是否感興趣7.供應商選擇的一般流程不會涉及()。A.分析市場競爭環(huán)境B.對供應商的評價C.實施供應商合作關(guān)系D.發(fā)放供應商調(diào)查表8.設計并發(fā)放供應商調(diào)查問卷的直接目的是()。A.與供應商保持聯(lián)系B.確定供應商的誠信等級C.進行供應商評價D.在最短時間內(nèi)獲取客戶的詳細信息供應商開發(fā)與選擇知識鞏固9.選擇供應商的原則是()。A.質(zhì)量、成本、數(shù)量與服務并重B.質(zhì)量、成本、交付與服務并重C.數(shù)量、成本、利潤與服務并重D.數(shù)量、資源、交付與服務并重10.在供應商的工廠中,查看產(chǎn)品不符合要求的程度如何,這屬于考察供應商的()。A.設備能力B.過程策劃能力C.產(chǎn)品衡量和控制能力D.員工技術(shù)能力11.政府機關(guān)、國企偏好()來尋找供應商,讓符合資格的廠商均有參與投標的機會。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標的方式C.閱讀專業(yè)刊物D.使用搜索引擎12.利用互聯(lián)網(wǎng)尋找供應商的優(yōu)點不包括()。A.經(jīng)濟B.快捷C.廣泛D.信息可信度高供應商開發(fā)與選擇知識鞏固13.戰(zhàn)略采購將采購策略和公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,與關(guān)鍵供應商建立()。A.戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系B.正常業(yè)務關(guān)系C.優(yōu)勢互補關(guān)系D.競爭關(guān)系14.在最終選擇供應商時,需要考慮的因素不包括()。A.忠誠度B.互利互惠C.綜合利益權(quán)衡D.供應商與上級的關(guān)系程度二、多選題1.對于供應商設備能力的考察,有()。A.日常操作情況如何B.對濕度、溫度的控制能力如何C.日常的設備檢查與維護情況如何D.供應商態(tài)度如何E.管理者經(jīng)驗如何供應商開發(fā)與選擇知識鞏固2.企業(yè)考察供應商員工的技術(shù)能力的方法有()。A.要求供應商指定一些技術(shù)人員代表,并與這些人員進行交流,以了解他們的工作B.要求供應商指定一些管理人員代表,并與這些人員進行交流,以了解他們的工作C.留意辦公環(huán)境D.觀察供應商員工怎樣操作工具,以及怎樣對待工作環(huán)境3.只選擇一家供應商的優(yōu)點包括()。A.建立良好關(guān)系B.較少的質(zhì)量變動C.較低的成本D.運輸更經(jīng)濟4.下列屬于供應商管理目標的是()。A.獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務B.以最高的成本獲得產(chǎn)品或服務供應商開發(fā)與選擇知識鞏固C.確保供應商能夠提供最優(yōu)的服務并及時送貨D.開發(fā)潛在的供應商5.企業(yè)對供應商的基礎(chǔ)調(diào)查,主要包括()。A.明確供應商的能力框架B.設計供應商調(diào)查問卷C.尋找潛在的供應商D.向供應商發(fā)放供應商調(diào)查問卷6.企業(yè)在考察供應商的設備能力時,需要調(diào)查()等信息。A.機器或工藝程序是否已具備B.設備產(chǎn)能如何C.日常的設備檢查、維護情況D.設備使用年限7.在尋找潛在供應商時,需要查找的信息有()。A.主要產(chǎn)品B.主要客戶C.生產(chǎn)能力D.注冊地8.下列選項中,()屬于分析供應商時應當考慮的因素。A.價格B.品質(zhì)C.服務D.位置E.柔性供應商開發(fā)與選擇知識鞏固9.在最終選擇供應商時,應考慮的因素是()。A.優(yōu)先選擇本地供應商B.互利互惠C.忠誠度D.綜合利益權(quán)衡10.在實地考察供應商時,應該形成一份供應商綜合評價表,對供應商進行評估,此綜合評價表包含()項目。A.品質(zhì)B.交期C.價格D.服務三、判斷題()1.對于不同類型的供應商,企業(yè)的考核項目也會有所不同。()2.供應商管理制度適用于對供應商的資格預審、選用、需用等過程的管理。()3.只要供應商具有滿足企業(yè)需求的基本能力,就有被企業(yè)選擇的機會。()4.供應商管理是指對于供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應商開發(fā)與選擇知識鞏固()5.戰(zhàn)略供應商是唯一的供應商。()6.在供應商開發(fā)過程中,不能向同行尋求供應商信息,以免泄露商業(yè)機密。()7.考察管理者經(jīng)驗,往往需要花費一段時間與他們相處,這樣才能直接做出判斷。()8.供應商調(diào)查問卷的內(nèi)容應包括供應商的基本信息、所必需的供應商能力、調(diào)查方式、調(diào)查問卷評審結(jié)果、調(diào)查人、部門主管和調(diào)查日期等。()9.先使用搜索引擎來尋源,再根據(jù)地理位置、公司規(guī)模、網(wǎng)站情況等信息選擇合適的廠家,并與其進行電話聯(lián)絡。()10.在供應商開發(fā)流程中,市場競爭分析是必要的環(huán)節(jié)。Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.供應商績效評估03供應商績效評估任務準備請根據(jù)案例回答以下問題:(1)如何設計供應商考核績效表?(2)考核細則、考核責任分配及獎懲措施該如何實施?(一)供應商績效考核的目的與原則1.供應商績效考核的目的供應商績效考核是對供應商各種應要求達到目標的水平進行計量與評估,同時也綜合考核供應商的品質(zhì)與能力。企業(yè)對供應商進行績效考核主要有以下三個目的。(1)建立供應商進入和退出企業(yè)供應鏈的有效機制。(2)作為供應商獎懲和淘汰的依據(jù)。(3)及時反饋和交流考核結(jié)果,為供應商改善供應能力提供依據(jù),使其更好地完成對企業(yè)的供應活動?？傊?供應商績效考核不僅是企業(yè)找到合適供應商的良好保證,還可以加強企業(yè)與供應商發(fā)展的合作基礎(chǔ),同時通過整合需求來改善企業(yè)的采購地位。2.供應商績效考核的原則對于供應商的績效考核,企業(yè)不能單方面設定指標去衡量其績效,而是要在保證整體運行效益的基礎(chǔ)上,設立企業(yè)和供應商共同認可的原則,其具體內(nèi)容有以下五個方面。(1)績效考核的持續(xù)性。供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識定期對供應商進行考核,有助于供應商改進質(zhì)量和服務。(2)充分考慮環(huán)境影響因素。供應商的績效會受到供應鏈上與之相關(guān)的節(jié)點企業(yè),以及供應鏈以外的因素影響,因此,在對供應商的績效進行評估時,應充分考慮外在因素帶來的影響。此外,還應按照實際需要,靈活調(diào)整供應商績效考核的原則。(3)績效指標與企業(yè)總體采購水平相適應。隨著供應商考核評估程序的健全、采購管理制度的完善、采購人員水平的日趨專業(yè)化、供應商管理水平的不斷提高,供應商績效指標也應不斷系統(tǒng)化、整體化。(4)績效考核應重點突出。對于涉及供應商績效的關(guān)鍵指標重點分析,做到明確和細化,盡可能地采用實時分析與考核的方法。既要考慮客戶的需求,也要注重企業(yè)內(nèi)部部門的需要。(5)從供應鏈視角出發(fā)。從供應鏈整體運營效率出發(fā),確立雙方共同認可的評價指標。企業(yè)采購部門應當明確供應商績效管理的本質(zhì)在于推動供應商的發(fā)展與成長。供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識(二)供應商績效考核體系構(gòu)建的原則供應商績效考核體系始終應以企業(yè)采購戰(zhàn)略為起點與終點。在選擇好適合的績效方案之后,企業(yè)需要一套詳細的績效管理指標。其績效指標設計在某種程度上也需要符合SMART原則,該原則具體內(nèi)容如下。(1)具體(Specific)。具體是指績效考核要包含特定且具體的工作指標,不能含糊或籠統(tǒng)。(2)可度量(Measurable)。可度量是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,無論主觀量化還是客觀量化,都可以驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息。(3)可實現(xiàn)(Attainable)?？蓪崿F(xiàn)是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設立過高或過低的目標。(4)相關(guān)性(Relevant)。相關(guān)性是指績效指標與供應商工作的其他目標是相關(guān)聯(lián)的。(5)有時限(Time-bound)。有時限是指要注重完成績效指標的特定期限。除SMART原則之外,還應該兼顧以下四個原則。(1)定量為主,定性為輔原則。(2)主次鮮明,兼顧全面原則。供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識(3)相互獨立原則。(4)目標統(tǒng)一原則。(三)供應商績效評估的部門及其人員一般來說,主要涉及以下三個部門及其人員。1.采購部采購部是供應商評估的主體部門,其主要評價內(nèi)容有以下三項。(1)文件控制。其包括管理制度、辦法;文件的保管及發(fā)放;文件更改的控制;現(xiàn)場使用的文件情況;等等。(2)包裝、儲存及交貨。其包括在庫品的管理;倉庫條件;包裝及防護;交貨的及時性及服務質(zhì)量;等等。(3)供應商信譽及產(chǎn)品信譽。其主要包括質(zhì)量歷史及產(chǎn)品信譽;企業(yè)對于重大問題(如質(zhì)量事故)的分析、控制采購部對于采購物料的管理、物料質(zhì)量控制等。2.倉儲部倉儲部是直接接收供應商采購物資的,其職責有以下三種。供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識(1)供應商交付的單據(jù)、包裝是否合規(guī)。(2)供應商交付批次及交付數(shù)量的系統(tǒng)錄入是否及時完整。(3)供應商交付服務質(zhì)量的評估。3.品質(zhì)部品質(zhì)部也稱品管部,主要負責保證產(chǎn)品的質(zhì)量,其主要評價內(nèi)容有以下四項。(1)質(zhì)量保證體系。其包括體系結(jié)構(gòu)的完善性;體系文件、記錄的完整性和可靠性;全員質(zhì)量意識和質(zhì)量教育開展情況;體系運作的有效性;等等。(2)產(chǎn)品設計開發(fā)能力與管理。(3)過程控制。其包括工序控制辦法、工藝文件;關(guān)鍵工序和特殊工序的控制;產(chǎn)品批次控制;生產(chǎn)人員素質(zhì);生產(chǎn)環(huán)境;不合格品的控制;生產(chǎn)設備的維護和保養(yǎng)。(4)檢驗。其主要包括檢驗機構(gòu)、人員;檢驗依據(jù)文件;檢驗設備;檢驗過程控制;檢驗環(huán)境;檢驗設備的校準情況;檢驗記錄;成品檢驗。(四)供應商績效考核指標通用的供應商績效考核指標包括成本、質(zhì)量、交付、服務、技術(shù)、資產(chǎn)管理、員工管供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識理流程。行業(yè)不同,其側(cè)重點也可能不同。1.成本指標成本直接關(guān)系企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)。成本過高,則杠桿過高,企業(yè)資金鏈會高位運轉(zhuǎn)。只有成本保持在合理區(qū)間,才能保證最終市場定價具有競爭力,從而實現(xiàn)資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。成本指標的分解,可以從以下三種方法入手。(1)實際價格與計劃價格的比較。通常來說,企業(yè)在與供應商進行正式談判前,會根據(jù)市場進行調(diào)研,并制定計劃價格。計劃價格與供應商的實際報價往往有一定差距,因此企業(yè)必須對供應商進行績效考核,以分析其中的差額是否處于合理范圍內(nèi)。進行成本價格績效管理時,企業(yè)應當參考以下三個價格相關(guān)因素進行評價。①采購價格變化=實際價格-計劃價格供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識③采購價格總變化=(實際價格-計劃價格)×采購數(shù)量通過評價,企業(yè)能夠清楚地看到,實際價格與計劃價格是否存在明顯的差異,每一批次的生產(chǎn)價格是否與上一次的生產(chǎn)價格相差過大。如果出現(xiàn)較大的數(shù)據(jù)波動,那么企業(yè)應當要求供應商出示詳細說明;若數(shù)據(jù)波動超出合理范圍,則企業(yè)應第一時間提出改善意見。(2)不同運營單位的采購價格比較。即使企業(yè)與某供應商建立了長期合作的關(guān)系,也同樣需要不斷與其他供應商進行合作,不斷對采購價格進行咨詢,這樣才能真正獲得行業(yè)的標準價格,以此增加與長期合作供應商的談判自信。(3)達成期望目標價格情況。期望目標價格是企業(yè)通過與供應商的一輪輪談判后,最終確認的、雙方能夠接受的價格。期望目標價格=目標利潤+允許成本一旦與供應商確定了價格,就意味著企業(yè)的成本得到了明確,企業(yè)也能夠以此快速分析出供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識未來的市場利潤范圍。2.質(zhì)量指標品質(zhì)是產(chǎn)品立足的根本,故質(zhì)量指標是供應商考核的基本指標。企業(yè)應主動發(fā)現(xiàn)供應商的質(zhì)量問題,不斷加強供應鏈的專業(yè)化管理,從而獲得明顯的競爭優(yōu)勢。3.交付指標交付指標是供應鏈管理的重要指標之一,其不僅能夠?qū)痰膱?zhí)行成果進行有效評估,還可以反映出供應商的其他問題。4.服務指標服務指標在某種程度上對產(chǎn)品并不會產(chǎn)生直接作用,但它能夠體現(xiàn)出供應商的專業(yè)能力和服務態(tài)度。5.技術(shù)創(chuàng)新指標供應商能否不斷提供新技術(shù),能否向企業(yè)定期發(fā)布各類新技術(shù)與新產(chǎn)品的說明書,這直接供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識體現(xiàn)了供應商的技術(shù)核心能力。對于新技術(shù)開發(fā)欲望強烈的供應商,通常其技術(shù)能力過硬,內(nèi)部管理完善,是值得信任的供應商。6.資產(chǎn)管理指標對于供應商的資產(chǎn)績效考核,企業(yè)同樣應當將其納入考核體系之中。一旦供應商的資金鏈出現(xiàn)明顯漏洞,就會引發(fā)無法開工、品質(zhì)難以保障、交貨期延長等問題,從而影響企業(yè)自身的生產(chǎn)進度。7.員工管理流程指標員工素質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的效率,所以企業(yè)需要對員工進行績效考核。同時,供應商的人才儲備數(shù)量、一線工人的專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷等會直接影響生產(chǎn)品質(zhì)和生產(chǎn)效率等方面。8.績效考核的分值和計算方法該部分因各個企業(yè)的情況不同而有不同形式、不同計算方法。供應商績效評估一、供應商績效考核的基礎(chǔ)知識(一)供應商的分類在考核實施之前,企業(yè)還需對供應商進行分類。這樣既可以幫助企業(yè)了解采購部門資金和開銷去向,又可以幫助企業(yè)對不同供應商進行分類管理,同時整合資源,以確保自身始終保持最優(yōu)供應商采購策略。通常情況下,供應商的分類主要是指分類與分級兩個部分內(nèi)容。(1)供應商分類是指按照既定準則,對供應商進行分門別類,有針對性地管理和整合。這就是所謂的“品類管理”,即把有共性的采購對象歸并到一起,設置專門的采購、技術(shù)和質(zhì)量團隊來管理。(2)供應商分級是指在同一品類內(nèi),把供應商分成不同的級別,以便實現(xiàn)分別管理,提高企業(yè)成本效益。值得注意的是,不同品類的供應商是沒有可比性的。在統(tǒng)一的指標核算下,企業(yè)可以對每個供應商的供應能力進行評估打分,從而確定供應商的分類,對其進行有效管理。通常采用ABC分類法進行分級管理,可以將供應商分成如下五類。二、供應商考核的實施供應商績效評估1.戰(zhàn)略供應商戰(zhàn)略供應商是指采購金額很大、供應風險很高的供應商。戰(zhàn)略供應商是決定公司生死存亡的供應商,他們有獨特的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,通常提供戰(zhàn)略性的物資,對于產(chǎn)品的質(zhì)量、成本及交貨保障至關(guān)重要。其可能是唯一供應商,也可能有替代者,但替換成本高、風險大、周期長。對于企業(yè)和戰(zhàn)略供應商,合則雙贏,分則雙輸,所以他們應著眼長遠,培養(yǎng)長期關(guān)系。2.優(yōu)選供應商優(yōu)選供應商是指績效好、優(yōu)先合作的一類供應商,但是可被替代。公司之所以愿意優(yōu)先與其合作,是因為其整體情況較好。優(yōu)選供應商與戰(zhàn)略供應商的根本區(qū)別在于戰(zhàn)略供應商的身份更多是“天生的”,他們有難以替代的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,而優(yōu)選供應商的身份則是“后天的”,他們必須在價格、質(zhì)量、交貨、服務等方面都出類拔萃。3.資格未定供應商二、供應商考核的實施供應商績效評估資格未定供應商一般是第一次為公司提供產(chǎn)品或服務的供應商,所以公司對其表現(xiàn)還不夠了解,需要考察一段時間。在考察完畢之后,要么將其升級為優(yōu)選供應商,要么降為淘汰供應商。對于優(yōu)選或戰(zhàn)略供應商,如果其績效在某段時間下降,那么可以先調(diào)為資格未定供應商,然后對其考察一段時間,最后決定是否將其升級或降級。4.消極淘汰供應商消極淘汰供應商不會再得到新生意,但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市,這些供應商會自然而然被淘汰出局。5.積極淘汰供應商積極淘汰供應商不但得不到新生意,而且連現(xiàn)有生意都會轉(zhuǎn)移。這是供應商管理中最極端的情況。(二)供應商績效考核實施步驟二、供應商考核的實施供應商績效評估1.劃分考核層次對重要的供應商進行關(guān)鍵指標的考核評估,以保證能盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題,一般從以下三個層次進行考核。(1)月度考核針對核心供應商及重要供應商,其考核以質(zhì)量和交貨期為主。(2)季度考核針對大部分供應商,主要是考核質(zhì)量、交貨期和成本。(3)年度考核(或半年考核)針對所有供應商,考核內(nèi)容包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務和技術(shù)合作等。2.建立考核準則根據(jù)供應商的產(chǎn)品對供應商進行分類,對于不同類別的供應商建立不同的考核細則,包括各種不同的考核指標和每個指標所對應的權(quán)重。3.劃分績效等級并分析將供應商分成五個等級(詳見上一小節(jié)中供應商的分類),并且依據(jù)等級劃分能清楚地衡量每家供應商的表現(xiàn)。掌握了每家供應商的表現(xiàn)之后,對考核結(jié)果有針對性地分類并進行績效分二、供應商考核的實施供應商績效評估析?？冃Х治隹蓮囊韵氯齻€角度進行。(1)根據(jù)本次考核期的評分和總體排名進行績效分析。(2)根據(jù)類似供應商在本次考核期的表現(xiàn)進行績效分析。(3)根據(jù)該供應商的歷史績效進行績效分析。4.分類并調(diào)整采購策略企業(yè)可以根據(jù)供應商的績效表現(xiàn),對供應商重新進行分類,有針對性地調(diào)整采購策略。具體方法是,以供應商績效和考核期所采購金額為軸,繪制二維分析圖,其中x軸表示供應商績效,y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應商,圓的半徑則表示企業(yè)同該供應商的采購數(shù)量。二、供應商考核的實施供應商績效評估(一)供應商績效考核結(jié)果分析對供應商進行考核后,應及時將考核結(jié)果反饋給供應商,確保供應商了解自身哪里做得好,哪些地方表現(xiàn)不佳。對于那些希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應商,應盡快設定供應商改善目標。1.橫向分析橫向分析法是指對同一時期數(shù)據(jù)資料進行橫剖研究,探討社會經(jīng)濟現(xiàn)象與自然狀況在特定時期的相關(guān)程度、關(guān)系和變化的方法。供應商績效考核橫向分析一般是指在同一個時期內(nèi),針對不同供應商的有關(guān)績效指標考核評分的不同,尋求差異發(fā)生的原因。(1)籌劃階段。(2)執(zhí)行階段。(3)總結(jié)經(jīng)驗階段。2.縱向分析縱向分析法又稱垂直分析法,縱向分析法是在某一時間段內(nèi)分析同一個指標值發(fā)生變化的情況,從而掌握考核對象的變化情況。該方法經(jīng)常用于財務資料的分析。供應商績效縱向分析是對于同一供應商不同時期(一般3—5年)的分析。因此,縱向分析通過對某些事物在不同歷史階段的比較,了解事物自身運動的規(guī)律,從而看出事物發(fā)展的階段和趨勢。供應商績效評估三、供應商績效考核結(jié)果及應用3.專項分析專項分析就是針對企業(yè)關(guān)注的維度進行專項分析,如企業(yè)關(guān)注考核期內(nèi)的交付,就把各個供應商的交付數(shù)據(jù)放在一起進行對比分析,或者對不同時期的供應商的交付數(shù)據(jù)進行對比分析,以找到各個企業(yè)交付的特點、規(guī)律和交付可能遇到的問題等信息。(二)供應商激勵措施企業(yè)對供應商實施有效的激勵措施,以增加供應商之間的適度競爭。企業(yè)可以維持對供應商的動態(tài)管理,提高供應商的服務水平,從而降低企業(yè)采購的風險。1.激勵標準激勵標準是對供應商實施激勵的依據(jù),采購人員在制定供應商激勵標準時需要考慮以下六項因素。(1)企業(yè)目前采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策等。(2)供應商的供貨能力,可以提供的物品種類、數(shù)量。(3)供應商所屬行業(yè)的準入條件。(4)供應商的需求,重點是現(xiàn)階段供應商最迫切的需求。供應商績效評估三、供應商績效考核結(jié)果及應用(5)競爭對手的采購政策、采購規(guī)模。(6)是否有替代品。2.激勵措施按照實施激勵的手段不同,激勵可以分為正激勵與負激勵。(1)正激勵。正激勵是指根據(jù)供應商的績效考核結(jié)果,向供應商采取獎勵性措施,其目的是使供應商獲得這樣的激勵后能“百尺竿頭,更進一步”。正激勵的方法有以下五種。①延長合作期。其適用于合作期限較短的供應商。②增加合作份額。其適用于具備更大數(shù)量的物品供應能力、急于擴大營業(yè)額的供應商。③增加物品類別。其適用于能夠提供更多物品種類的供應商。④供應商級別提升。其適用于尚未達到戰(zhàn)略合作伙伴級別的供應商。⑤頒發(fā)證書或錦旗。其適用于對榮譽較為看重的供應商。(2)負激勵。負激勵是對績效考核結(jié)果較差的供應商采取的懲罰性措施,其目的是使供應商“痛定思供應商績效評估三、供應商績效考核結(jié)果及應用痛”或取消與該供應商的合作。負激勵的方法有以下六種。①縮短合作期限。單方面強行縮短合作期限,或者終止本次合作,且不予考慮下次合作機會。②減少合作份額。減少對該供應商的物資采購數(shù)量、采購頻率等。③減少采購的物品種類。減少向該供應商物資采購的品種種類。④業(yè)務扣款。對于供應商的違約情況,按照合同采取懲罰性的扣款等措施。⑤降低供應商級別。一方面減少本企業(yè)與該供應商在后續(xù)的合作機會,另一方面在一定程度上降低該供應商的信譽。⑥淘汰供應商。該供應商不會在企業(yè)的合作考慮范圍內(nèi),以該供應商目前的狀態(tài),不會再與企業(yè)有任何合作機會。3.激勵措施的實施企業(yè)對供應商的激勵一般在對供應商績效考核之后進行,并以考核結(jié)果為實施依據(jù)。此外,出現(xiàn)下列情況之一時,企業(yè)也可實施激勵措施。(1)市場上同類型供應商的競爭較激烈,但現(xiàn)有供應商的績效不見提升時。(2)供應商之間缺乏競爭且物資供應相對穩(wěn)定時。供應商績效評估三、供應商績效考核結(jié)果及應用(3)供應商缺乏危機感時。(4)供應商對企業(yè)利益缺乏高度關(guān)注時。(5)供應商業(yè)績有明顯提高,對企業(yè)效益增長貢獻顯著時。(6)供應商的行為對企業(yè)利益有損害時。(7)按照合同規(guī)定,企業(yè)利益受到影響時。(8)供應商與企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛時。(9)企業(yè)需要提升供應商級別時。(10)其他需要對供應商實施激勵的情況。供應商績效評估三、供應商績效考核結(jié)果及應用任務探究重新回顧案例之后,結(jié)合知識準備中的理論知識,本部分將主要解決任務導入中的問題。1.設計供應商考核績效表設計供應商考核績效表(參考),如圖3-3-2所示。2.考核細則、考核責任分配及獎懲措施的思考(1)考核細則。分值總分100分,實行扣分制。其中,交付占30分,質(zhì)量占30分,服務占10分,成本占20分,技術(shù)創(chuàng)新占10分。對于交付