干部培養(yǎng)的案例與實踐

1經(jīng)營核算制干部培養(yǎng)的案例與實踐選拔or培養(yǎng)1、字節(jié)，人是不能培養(yǎng)的2、谷歌，找聰明的人3、喬布斯，聰明的人無需考慮他的面子4、HW，能力提升是員工自己的事情培養(yǎng)是干部管理的中間環(huán)節(jié)任職資格繼任計劃干部任命角色認(rèn)知人崗匹配績效管理末位淘汰資源池管理任用管理在崗管理后備干部總隊發(fā)展發(fā)展發(fā)展干部監(jiān)察干部監(jiān)察干部監(jiān)察業(yè)務(wù)戰(zhàn)略干部隊伍建設(shè)干部盤點(diǎn)及GAP分析人才外部獲取以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為牽引，以干部標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以AT運(yùn)作為基礎(chǔ)，以后備干部總隊為支撐，通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環(huán)節(jié)，完成干部的選拔、任用、評價、發(fā)展和監(jiān)察，為業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)提供合格干部。培養(yǎng)什么，干部三技能：概念、人際、技術(shù)拉姆查蘭，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段明茨伯格，干部十大角色明茨伯格：管理者就是履行管理角色的人角色描述特征活動人際關(guān)系方面名義領(lǐng)袖象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面監(jiān)控者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告，保持私人接觸作為組織和外部信息的神經(jīng)中樞信息傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的任務(wù)的各種價值觀點(diǎn)舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會，向媒體發(fā)布信息決策制定方面創(chuàng)業(yè)者尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督這些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會議決策執(zhí)行情況，開發(fā)新項目危機(jī)處理者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時期資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進(jìn)行合同談判總結(jié)，干部五大角色從管理對象的視角來看的話，干部應(yīng)該履行五種角色管理對象內(nèi)涵自我管理者干部首先要學(xué)會自我管理，干部的自我管理的要求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工的自我管理要求，要能夠踐行組織對于干部的職責(zé)要求。文化管理者干部對組織的文化傳承培育作用和團(tuán)隊的績效目標(biāo)實現(xiàn)同樣重要。團(tuán)隊管理者干部要帶隊伍，要對團(tuán)隊負(fù)責(zé)，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊，激發(fā)激活團(tuán)隊。協(xié)作管理者干部既要有部門的協(xié)作，同時還要有部門外部的協(xié)作?？冃Ч芾碚邲]有干部層面發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，單純靠流程和部門間的運(yùn)轉(zhuǎn)是不可能實現(xiàn)績效的。HW干部四力阿里干部的頭部、腰部、腿部干部培養(yǎng)的兩大體系：現(xiàn)職+后備現(xiàn)職培養(yǎng)基于崗位勝任力要求注重當(dāng)前業(yè)績結(jié)果后備培養(yǎng)基于目標(biāo)層級勝任力注重未來發(fā)展?jié)摿σ越o機(jī)會、歷練為主現(xiàn)職是從A到A+后備是從B到A兩大體系不可偏廢培養(yǎng)前：缺什么補(bǔ)什么找到差距針對性培養(yǎng)個人現(xiàn)狀目標(biāo)職位要求商業(yè)驅(qū)動力戰(zhàn)略要求VS課程培養(yǎng)行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師教練商業(yè)游戲（勝任能力要求）如何培養(yǎng)：三大類工具方法知識學(xué)習(xí)類行為改變類經(jīng)驗積累類課程培訓(xùn)：通過內(nèi)外部講師講授專項課程提升知識水平，包括專業(yè)知識及管理知識等，通常輔以考試的方式提升

效率；自主學(xué)習(xí)：通常以在線課程、書本、文章等方式引導(dǎo)員 工自學(xué)，企業(yè)應(yīng)明確學(xué)習(xí)地圖，提出各序列必修課及選 修課等；學(xué)歷教育：員工經(jīng)過國家教育考試或者國家規(guī)定的其他 入學(xué)方式，進(jìn)入國家有關(guān)部門批準(zhǔn)的學(xué)?；蛘咂渌逃?機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，獲得國家承認(rèn)的學(xué)歷證書的教育形式；資格認(rèn)證：員工參與企業(yè)或國家組織的職業(yè)資格認(rèn)證， 包括職業(yè)資格和從業(yè)資格，以學(xué)習(xí)某一職業(yè)所必備的知 識、技術(shù)和能力；外部交流：企業(yè)與外部標(biāo)桿企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會

等建立交流、研討關(guān)系，公對公派員工前往學(xué)習(xí)的方式；案例學(xué)習(xí)：企業(yè)組織員工提煉日常業(yè)務(wù)、管理中的經(jīng)典案例并按一定方法進(jìn)行編輯，供其他員工學(xué)習(xí)的方式。導(dǎo)師制：通過老帶新、師帶 徒的方式，實現(xiàn)企業(yè)傳 幫帶，幫助員工提升認(rèn)知、 轉(zhuǎn)變角色；行動學(xué)習(xí)：企業(yè)提煉在經(jīng)營 管理中遇到的實際問題，組 建不同領(lǐng)域員工構(gòu)成的學(xué)習(xí) 小組，小組成員通過對實際 問題群策群力探討出解決方 案，達(dá)到相互交流、啟發(fā)， 解決問題的目的；沙盤演練：來源于軍事領(lǐng)域 的戰(zhàn)爭沙盤模擬推演，是指 模擬一個企業(yè)經(jīng)營的場景， 布置相應(yīng)的教具，由小組成 員提出場景下的目標(biāo)、任務(wù) 及行動策略并答辯，提升成 員的戰(zhàn)略思考、綜合管理能 力。仿真試驗……輪崗：企業(yè)對中高層管理者、關(guān)鍵風(fēng)險崗位等有機(jī)會的安排職位輪換，實現(xiàn)人才復(fù)合型能力提升、風(fēng)險控制的目的；掛職鍛煉：企業(yè)根據(jù)培養(yǎng)干部的需要，選派干部到下級、上級、平級單位階段性任職的方式，掛職期間不改變行政隸屬關(guān)系；在崗實踐：企業(yè)在員工上崗之初，設(shè)置一定時間的實踐與考察周期，通過明確該階段的目標(biāo)、記錄員工在此期間的表現(xiàn)與業(yè)績，到期考核，以促進(jìn)員工快速融入崗位。7-2-1的培養(yǎng)大原則學(xué)習(xí)就是上課？

7-2-1法則訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，以事修人70%——經(jīng)驗性發(fā)展開發(fā)、交互、運(yùn)營、測試等崗位輪崗參與戰(zhàn)略性產(chǎn)品的策劃和運(yùn)營工作，實際項目組15個月10%——培訓(xùn)開發(fā)文化融入類基本素質(zhì)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)20%——輔導(dǎo)反饋公司高層定期交流1名持續(xù)的sponsor，一對一輔導(dǎo)專家沙龍輪崗實戰(zhàn)專班學(xué)習(xí)

10次集中名師高徒3+1模式10%20%70%騰訊作為以產(chǎn)品為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，該領(lǐng)域為應(yīng)屆生人才提供充分的輪崗機(jī)會產(chǎn)品經(jīng)理作為典型的復(fù)合型崗位，對人才的設(shè)計、開發(fā)、市場、運(yùn)營方面的要求都很高，從社會招聘渠道招募此類人才不僅成本高，且仍舊需要時間讓其熟悉業(yè)務(wù)騰訊傾向于通過新的途徑自行培養(yǎng)，建立起穩(wěn)定的產(chǎn)品培訓(xùn)生培養(yǎng)體系騰訊產(chǎn)品培訓(xùn)生培養(yǎng)體系歷練的方式①

輪崗：部門內(nèi)、跨部門、跨板塊、跨區(qū)域等②

項目制在崗實踐：策劃、參與重要/特殊項目③

掛職：間斷性任職④

兼職：兼部門助理、副職等崗位⑤

跨部門項目：橫向協(xié)同項目，復(fù)合型能力提升⑥

柔性團(tuán)隊：階段性、任務(wù)為中心的團(tuán)隊工作⑦

揭榜掛帥：重難點(diǎn)項目攻關(guān)⑧

其他：參與、支撐上下游工作，如技術(shù)參與市場調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃等歷練建議：HW干部經(jīng)驗詞典業(yè)務(wù)

管理經(jīng)驗

經(jīng)驗區(qū)域

特殊經(jīng)驗

經(jīng)驗特定業(yè)務(wù)經(jīng)驗基層經(jīng)驗跨區(qū)域經(jīng)驗培育客戶關(guān)系特定區(qū)域經(jīng)驗海外經(jīng)驗人員管理項目經(jīng)營擔(dān)當(dāng)盈虧開創(chuàng)性經(jīng)驗扭轉(zhuǎn)劣勢業(yè)務(wù)變革經(jīng)

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力建立干部能力和經(jīng)驗詞典喬哈里視窗，自我認(rèn)知是成長的前提信息繭房的無處不在：信息繭房效應(yīng)是指人們關(guān)注的信息領(lǐng)域會習(xí)慣性地

被自己的興趣所引導(dǎo)，從而將自己的生活桎梏于像蠶繭一般的“繭房”中的現(xiàn)象。在網(wǎng)絡(luò)信息傳播中，用戶更傾向于關(guān)注自己原本就感興趣的領(lǐng)域，更樂于與志同道合的人開展交流，久而久之卻被局限在“人造孤島”當(dāng)中，如同蠶蛹一般，被“繭房”束縛，不愿面對外部世界和生活。自我服務(wù)歸因：自我服務(wù)歸因，也稱為自利歸因偏差，是一種心理

現(xiàn)象，表現(xiàn)為個體在面對成功時傾向于將其歸因于自己的內(nèi)在特質(zhì)、能力或努力等因素，如“我成功了，是因為我很聰明、很努力”。而在面對失敗時，則更傾向于將失敗歸因于外部因素，如“我失敗了，是因為環(huán)境、運(yùn)氣、別人的過錯等因素”。提升反饋的方式①

導(dǎo)師制：高管人員、上級領(lǐng)導(dǎo)，以師徒關(guān)系傳授經(jīng)驗、心得、領(lǐng)導(dǎo)能力等②

360：通過上級、下級、平級、外部客戶評價等方式指出行為方式、優(yōu)缺點(diǎn)③

客戶滿意度調(diào)查：外部客戶評價④

客戶評價：客戶評價，可以是上下游部門或密切協(xié)同部門⑤

角色扮演游戲：通過角色互換的方式獲知被管理者、被服務(wù)者感受，從而提升行為⑥

民主生活會：是指黨員領(lǐng)導(dǎo)干部召開的旨在開展批評與自我批評的組織活動制度⑦

批判與自我批判：HW，以自我批判為主⑧

績效輔導(dǎo)、反饋：