影響中國企業(yè)的10大管理實(shí)踐

影響中國企業(yè)的10大管理實(shí)踐在過去10年所推介的管理理念和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)先的管理理念和實(shí)踐給中國企業(yè)帶來了巨大影響。共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實(shí)踐。管理專家組由來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成，他們是：普華永道咨詢公司合伙人郭緒達(dá)、德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫（JeffreyMacCorkle）、中歐國際工商學(xué)院資深教授JaumeRibera和香港電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。剖析這10大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過程中一些因地制宜的解決方法，中國企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實(shí)現(xiàn)管理上的突破和飛躍。核心競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟收購和兼并創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組信息技術(shù)改變管理品牌渠道建設(shè)顧客滿意度全面質(zhì)量管理核心競爭力“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨(dú)特能力。90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時(shí)，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團(tuán)于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時(shí)至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn)為，中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：1、競爭力不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性，其他競爭對手很難復(fù)制。2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。

3、沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母偁幜υ谟诟咝У墓?yīng)鏈管理。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時(shí)聽說這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”

的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要方式之一。

就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將：

1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個(gè)競爭者從對手搶食一點(diǎn)市場份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過來，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名美國管理專家MichaelHammer于1990年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。

這一理念的引入對中國企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。

BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。

BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。

但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。信息技術(shù)改變管理

在過去10年，中國企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計(jì)電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國一家相對較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。

郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會變。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。

此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說最多只能解決一些表面上的問題，因?yàn)樵斐蛇@些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開展管理變革和實(shí)行BPR解決這些問題，才能有效解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。

品牌

提起品牌，中國企業(yè)總是百感交集。過去10年間，國內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故事，如中央電視臺廣告標(biāo)王“秦池”“愛多”，又如保健品明星“沈陽飛龍”“三株”，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？

什么是品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、術(shù)語、符號或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。但我更愿意引用Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁JeffBezos先生的說法：“品牌就是指你與客戶間的關(guān)系，說到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們許諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對此作出反應(yīng)。對我們來說，口碑極其重要。簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價(jià)。”

從這個(gè)角度來看，海爾集團(tuán)的品牌建設(shè)堪稱可圈可點(diǎn)。海爾品牌的核心價(jià)值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠(yuǎn)”，其星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品多次被列為消費(fèi)者最喜歡的品牌之一。

就中國企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)中國家電企業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化危機(jī)。這是由于長時(shí)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。品牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個(gè)性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動關(guān)系、品牌對消費(fèi)者的購買決策的影響力非常有限。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個(gè)性化品牌價(jià)值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。

渠道建設(shè)

對于企業(yè)來說，在地域遼闊、商業(yè)流通集成度很低的中國，渠道建設(shè)尤其是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

90年代初，渠道是一個(gè)很簡單的概念。以家電為例，當(dāng)時(shí)中國的彩電供不應(yīng)求，毛利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經(jīng)銷商、零售店這樣一個(gè)龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個(gè)終端。

其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場沖突、價(jià)格混亂和信息反饋慢。隨著市場競爭的激烈，部分家電企業(yè)開始渠道變革。比如，TCL公司就是自建銷售網(wǎng)絡(luò)，在各地設(shè)立銷售分公司，掌控終端。但由于自設(shè)銷售分公司成本太高，在TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)鼎盛時(shí)期，營銷人員達(dá)上萬人，TCL公司不得不于2000年削減分公司規(guī)模。

未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)，而要結(jié)合整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢來考慮。比如家電業(yè)的競爭，一開始是產(chǎn)品的競爭，然后是渠道（終端）的競爭，接下來就是總成本的競爭，渠道成本也要列入控制范圍。因此，企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。對于擁有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)來說，設(shè)立自身的銷售服務(wù)公司，直接服務(wù)于終端，同時(shí)充分利用經(jīng)銷商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商承擔(dān)“物流”和“結(jié)算”的責(zé)任，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”，分散渠道經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)，可能是一個(gè)不錯的選擇。

當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、電話銷售、或以展示和服務(wù)功能為主的專賣店（或特許加盟店）等，都會是主渠道的有力補(bǔ)充。顧客滿意度

自從90年代中國市場進(jìn)入買方市場以來，“顧客滿意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與80年代的歐美很相似。當(dāng)時(shí)，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，他們于1985年提出并實(shí)踐了“服務(wù)與管理”的觀點(diǎn)。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺地把由生產(chǎn)率的競爭轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競爭。

海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件商品“免費(fèi)送貨上門”“無搬動服務(wù)”和“24小時(shí)安裝到位”等系列服務(wù)項(xiàng)目，并在1996年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”，其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買，從上門設(shè)計(jì)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。

由于海爾在提供星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。在2000年全國消費(fèi)服務(wù)信譽(yù)度調(diào)查結(jié)果中，海爾空調(diào)又以絕對領(lǐng)先得票數(shù)獲得消費(fèi)者滿意度第一，奠定了海爾堅(jiān)持打“價(jià)值戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)。

就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計(jì)到制造）的滿意度和客戶購買過程（billingtoorder）的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。比如一個(gè)包裝產(chǎn)品的廠商，它的客戶是飲料制造商，包裝廠商如果能為飲料制造商的運(yùn)輸和展示中的麻煩和問題考慮更多，主動提出超出客戶期望的方案，無疑將大大提高客戶的滿意度。

全面質(zhì)量管理

如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的管理思想就是“全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡稱TQM）”。雖然早在1961年美國通用電氣（GeneralElectrics）公司質(zhì)量經(jīng)理A.V.Feigenbaum就提出了“全面質(zhì)量管理”。這一理念在中國真正產(chǎn)生影響卻是近10年的事。

所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達(dá)到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功?！弊鳛橐环N管理思想，全面質(zhì)量管理并沒有一套統(tǒng)一的工作模式，因各國、各企業(yè)情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。

就中國企業(yè)而言，主要是通過ISO9000的達(dá)標(biāo)活動來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提高。ISO9000系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)于1987年問世。這是TQM發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。

謝祖墀給很多企業(yè)提供過質(zhì)量咨詢服務(wù)。他認(rèn)為，企業(yè)達(dá)到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。因?yàn)镮SO9000標(biāo)準(zhǔn)