驅(qū)動(dòng)力-超強(qiáng)行動(dòng)力的來(lái)源(三)

]驅(qū)動(dòng)力——超強(qiáng)行動(dòng)力來(lái)源〔三〕再來(lái)看“驅(qū)動(dòng)力〞。驅(qū)動(dòng)力本身沒(méi)有好壞之分，只有正面、負(fù)面之分。正面驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生積極行為，負(fù)面驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生消極行為。正面驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生建立性行為，負(fù)面驅(qū)動(dòng)力那么阻礙行為發(fā)生。那么，驅(qū)動(dòng)力有些什么特點(diǎn)呢？大致上，驅(qū)動(dòng)力有如下特點(diǎn)：1.與時(shí)俱進(jìn)。即隨著時(shí)代推移，驅(qū)動(dòng)力元素會(huì)有所變化。長(zhǎng)征時(shí)期驅(qū)動(dòng)力元素，在今天可能不適宜。30年前員工可能會(huì)為10元錢(qián)而奮斗，但今天同樣工作，可能1000元他們也會(huì)跑掉。2.因境而變。即在不同環(huán)境下，驅(qū)動(dòng)力是存在強(qiáng)度差異。在北京，當(dāng)一個(gè)人因交不起房租而將被掃地出門(mén)時(shí)，你給他一份很少薪水工作、提供一頓3塊錢(qián)盒飯，他已經(jīng)感謝不盡了。而如果他有一分不錯(cuò)收入時(shí)候，你給他15塊錢(qián)盒飯恐怕他也不會(huì)吃。3.適當(dāng)強(qiáng)度。即只有在一定強(qiáng)度下，驅(qū)動(dòng)力才會(huì)發(fā)生作用。比方，對(duì)于一個(gè)月收入5000銷(xiāo)售人員，如果他辛辛苦苦跑了一個(gè)月做了十幾萬(wàn)業(yè)務(wù)卻只能拿到一兩百塊獎(jiǎng)金，恐怕他早就跑了。4.隨時(shí)可被激發(fā)。即在任何情況下，驅(qū)動(dòng)力都是可以被激發(fā)。中國(guó)有句老話，叫重賞之下必有勇夫。再無(wú)所事事員工，重賞之下亦必會(huì)奮勇向前。5.多元化。驅(qū)動(dòng)力是多元構(gòu)造，是動(dòng)態(tài)地作用于人。即是說(shuō)，影響一個(gè)人行為因素是多方面，既有興趣方面，也有利益方面，有時(shí)候是同時(shí)由幾個(gè)因素作用。說(shuō)了這么多，再回到本節(jié)主題：如何培養(yǎng)超強(qiáng)行動(dòng)力，具體方法有哪些？前面說(shuō)了一大通，其實(shí)就只想說(shuō)明一個(gè)簡(jiǎn)單道理，就是：要培養(yǎng)員工超強(qiáng)行動(dòng)力，只需要在行動(dòng)動(dòng)因類(lèi)型和驅(qū)動(dòng)力特點(diǎn)上下功夫，就可以產(chǎn)生超強(qiáng)行動(dòng)力。因?yàn)?，沒(méi)有一個(gè)動(dòng)因類(lèi)型是一成改變，只要找準(zhǔn)方法；也沒(méi)有一個(gè)驅(qū)動(dòng)力特性是不可以變化，只要方法得當(dāng)。就企業(yè)管理而言，驅(qū)動(dòng)力分兩類(lèi)，一類(lèi)是內(nèi)在，例如自尊、成就感、被認(rèn)同、公認(rèn)價(jià)值觀等；一類(lèi)是外在，例如企業(yè)薪酬、工作環(huán)境、客戶(hù)需求、自身開(kāi)展通道等。因此，如何營(yíng)造出能激發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力，讓他們?yōu)槠髽I(yè)主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，這樣一個(gè)企業(yè)環(huán)境，是培養(yǎng)超強(qiáng)行動(dòng)力出發(fā)點(diǎn)，也是企業(yè)管理根底。我們都知道，量變到一定程度就會(huì)發(fā)生質(zhì)變，小質(zhì)量隱患如果累積不除，累積到一定程度就必然會(huì)釀生出大事故來(lái)〔海恩定律：“每一起嚴(yán)重事故背后，都有9次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。〞〕。雖然內(nèi)因最終決定外因〔石頭永遠(yuǎn)不會(huì)孵出小雞來(lái)〕，但對(duì)于特殊動(dòng)物——人來(lái)說(shuō)，外在和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力因素在一定條件下是可以轉(zhuǎn)換。就像清朝末代皇帝溥儀那么頑固家伙，最終都被黨給轉(zhuǎn)化了一樣。因此，只要在“如何營(yíng)造能使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈驅(qū)動(dòng)力管理環(huán)境〞上下功夫，超強(qiáng)行動(dòng)力就是一個(gè)可以期望結(jié)果了。而有了強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，表現(xiàn)在行動(dòng)上就是有力地執(zhí)行“執(zhí)行力〞。因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有執(zhí)行力肯定不行。所謂執(zhí)行力，當(dāng)然是指員工執(zhí)行能力和水平。但是，我們必須搞清楚一個(gè)問(wèn)題：執(zhí)行意愿何在？如果員工沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力，也就是他們產(chǎn)生行為動(dòng)因〔即動(dòng)機(jī)〕缺乏，或者根本就沒(méi)有動(dòng)機(jī)，那么，執(zhí)行力又從何談起？所以，如果你覺(jué)得大家沒(méi)有行動(dòng)力和執(zhí)行力，干著急沒(méi)用，大講倫理道德、心態(tài)、責(zé)任和馬列主義也沒(méi)用，必須先從驅(qū)動(dòng)力著手，才是解決問(wèn)題上策。再說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力和水平。問(wèn)題在于，員工怎么才能在你領(lǐng)導(dǎo)下，心甘情愿地做事？答案當(dāng)然很簡(jiǎn)單，你領(lǐng)導(dǎo)方式必須符合員工心理。換句話講，當(dāng)你發(fā)出“領(lǐng)導(dǎo)信息〞能夠激發(fā)大家驅(qū)動(dòng)力時(shí)，員工便采取行動(dòng)，配合你意愿。否那么，你領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采再好，也不見(jiàn)得有人買(mǎi)賬。所以，領(lǐng)導(dǎo)力根底是發(fā)現(xiàn)并滿(mǎn)足員工驅(qū)動(dòng)力。作為經(jīng)理人，偏面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，很可能引起反感，也很可能弱化責(zé)任意識(shí)；迷信領(lǐng)導(dǎo)力，那么不免產(chǎn)生自戀，甚至愿望與現(xiàn)實(shí)相背離。真正把企業(yè)管理搞好，重點(diǎn)在于開(kāi)發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力。開(kāi)發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力，重點(diǎn)在于做好如下幾個(gè)方面：一、確立遠(yuǎn)大而清晰愿景，塑造可實(shí)現(xiàn)愿景企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)氣氛。愿景越是遠(yuǎn)大越是清晰，就越能產(chǎn)生吸引力。確立愿景不但要對(duì)老板自己有吸引力，更要對(duì)員工產(chǎn)生吸引力，得到最廣闊員工認(rèn)同，而要做到愿景和文化得到最廣闊員工認(rèn)同，就必須讓廣闊員工深入?yún)⑴c企業(yè)文化塑造過(guò)程。需要注意是：對(duì)于確立愿景，這個(gè)愿景絕對(duì)不能是空洞說(shuō)辭，而必須是言之有物鮮活景象，而且是大家都想要。有了愿景還不夠，還必須塑造出與愿景相適應(yīng)企業(yè)文化氣氛來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)文化是直接作用于人們自尊動(dòng)因、期望動(dòng)因、意識(shí)動(dòng)因和觀念動(dòng)因，當(dāng)然，在塑造企業(yè)文化氣氛時(shí)候，不要忘記首先要滿(mǎn)足大家生理動(dòng)因、情感動(dòng)因和利益動(dòng)因。只要能做到以下三點(diǎn)，“我未來(lái)就不是夢(mèng)〞：其一、愿景時(shí)時(shí)講、天天講、月月講、年年講；其二、氣氛隨處見(jiàn)〔情景化、視覺(jué)化〕、時(shí)時(shí)聽(tīng)〔講故事、多分享〕，“常下毛毛雨，不怕淋不到〞；其三、培訓(xùn)、訓(xùn)練緊跟上，反復(fù)說(shuō)、不斷做、成習(xí)慣。二、制定明確而清晰目標(biāo)、周到而細(xì)致行動(dòng)方案。目標(biāo)越清晰、越具體就越容易達(dá)成。否那么，驅(qū)動(dòng)力越強(qiáng)，離目標(biāo)就越遠(yuǎn)。目標(biāo)要有階段性和可實(shí)現(xiàn)性，只有不斷地實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)，并且目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)就兌現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承諾，人們才會(huì)有信心跟著你干，才會(huì)信賴(lài)你。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不但要將目標(biāo)掛起來(lái)，讓每一個(gè)員工時(shí)時(shí)看見(jiàn)，還必須有行動(dòng)方案。這個(gè)階段做什么、怎么做〔哪些行動(dòng)〕，下個(gè)階段做什么、怎么做。如果僅有目標(biāo)而沒(méi)有行動(dòng)方案，目標(biāo)就可能會(huì)變成僅僅是掛在墻上“大餅〞，永遠(yuǎn)吃不到肚子里。關(guān)于如何設(shè)立目標(biāo)和制定行動(dòng)方案話題，此處就不再贅述啦。三、建立與企業(yè)文化相適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式，使員工不但能清楚地看到當(dāng)下利益，更能看到未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這是一個(gè)常常被眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽略問(wèn)題。很多企業(yè)進(jìn)展文化建立，是就文化建立而建立文化。企業(yè)文化建立沒(méi)有到達(dá)效果，往往只是把眼睛盯在了文化本身上，而沒(méi)有看到企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、根底管理、員工技能、企業(yè)流程、組織構(gòu)造、經(jīng)營(yíng)模式以及組織學(xué)習(xí)是一個(gè)完整系統(tǒng)。如果把它們比作一個(gè)車(chē)輪話，文化就是輪轂，戰(zhàn)略規(guī)劃、根底管理、員工技能、企業(yè)流程、組織構(gòu)造就是這個(gè)輪子輻條，經(jīng)營(yíng)模式就是輪子外圈，而組織學(xué)習(xí)那么是輪子是否平衡自動(dòng)檢測(cè)器。對(duì)于員工而言，首先看到是當(dāng)下利益和環(huán)境。只有當(dāng)下利益呈現(xiàn)了，才會(huì)相信未來(lái)利益是可實(shí)現(xiàn)。四、多欣賞鼓勵(lì)，少懲罰責(zé)備；深度參與，促動(dòng)分享；使員工有成就感、滿(mǎn)足感，充分表達(dá)其價(jià)值。能做到這些，中國(guó)企業(yè)恐怕沒(méi)有幾個(gè)。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，我們更常聽(tīng)到是訓(xùn)斥、責(zé)備和懲罰，而很少見(jiàn)贊美、欣賞和鼓勵(lì)。員工做對(duì)了、做好了往往被視為是應(yīng)當(dāng)，做不好那么是萬(wàn)萬(wàn)不該。至于讓員工參與經(jīng)營(yíng)和管理，更是只聽(tīng)到聲音、只見(jiàn)于紙上文字而不見(jiàn)于付諸實(shí)施和行動(dòng)。于是乎，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中很多企業(yè)員工都不知何為分享、如何分享了。真是可悲可嘆。而要想讓員工爆發(fā)出強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)力，參與和分享是非常重要一種領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。為何如此說(shuō)呢？因?yàn)?，分享即是參與；分享是一種榮耀，是最有效、最能打動(dòng)人支持和奉獻(xiàn)；分享即是奉獻(xiàn)他人、企業(yè)和社會(huì)具體表現(xiàn)和形式，也是愛(ài)與支持直接表現(xiàn)和形式，更是大愛(ài)一種具體表現(xiàn)形式；分享不僅是幫助他人開(kāi)展，更是在幫助自己提高；分享是獲得內(nèi)在愉悅、快樂(lè)和滿(mǎn)足一種行為方式，簡(jiǎn)單易行卻效果顯著；更重要，分享是一種賦能行為，能促動(dòng)、感染和鼓舞他人，提振團(tuán)隊(duì)績(jī)效，獲得共同進(jìn)步；這從很多企業(yè)制度中就能清楚地表達(dá)出來(lái)。我曾經(jīng)效勞過(guò)許多企業(yè)，既有國(guó)企更多是民企，見(jiàn)到最詳細(xì)也是最多，就是懲罰條例，什么錯(cuò)誤罰款多少，什么性質(zhì)錯(cuò)誤如何懲罰，一條條一款款寫(xiě)非常具體非常詳細(xì)，反觀獎(jiǎng)勵(lì)條款、表?yè)P(yáng)條款、鼓勵(lì)條款那么少可憐，即便有也是含模糊糊幾筆帶過(guò)，仿佛就怕讓員工拿多了似。曾經(jīng)效勞過(guò)一個(gè)國(guó)企，一次去企業(yè)輔導(dǎo)，他們生產(chǎn)科長(zhǎng)跟我訴苦：“劉教師，你在課堂上講要多欣賞鼓勵(lì)，可你看看這張績(jī)效考核表，是什么？〞。我結(jié)果這張績(jī)效考核表一看，整個(gè)一“罰款單〞，因?yàn)榭偡种凳?00分，幾乎所有考核工程全是扣分項(xiàng)。僅有幾個(gè)考核工程，看起來(lái)是有獎(jiǎng)勵(lì)分，但要做到可被獎(jiǎng)勵(lì)條件幾乎比登天還難。試想想：這樣績(jī)效考核怎么能夠起到激發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力作用呢？!而在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)中，這種現(xiàn)象確實(shí)非常普遍存在。五、明確制度，有令必行，一視同仁。再好文化、再正確戰(zhàn)略規(guī)劃、再完善根底管理、再高整體技能、再通暢企業(yè)流程、再高效組織構(gòu)造、再有吸引力經(jīng)營(yíng)模式，都保不住會(huì)有可能在某個(gè)地方出錯(cuò)時(shí)候。因?yàn)槭虑槭侨俗?，而只要是人，就有可能出錯(cuò)。那么，出了錯(cuò)怎么辦？只有制度可以作為評(píng)判依據(jù)。因此，作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，建立健全和不斷完善制度，是必須。然而，不幸是，不僅僅是員工們普遍地把制度建立目搞顛倒了，企業(yè)老板和管理者們也同樣把制度建立目搞錯(cuò)了，所以就變成了人們對(duì)制度抵觸。這種抵觸，就是對(duì)開(kāi)發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力損害。企業(yè)進(jìn)展制度建立首要目，不是約束員工行為，而是要保障員工利益不受侵害，并鼓勵(lì)員工有更好驅(qū)動(dòng)力表現(xiàn)，其次是懲戒提示，即事先告訴你：如果沒(méi)有遵守規(guī)那么，你可能要受到懲戒；第三那么是，一旦出現(xiàn)了某種結(jié)果，結(jié)果責(zé)任者將會(huì)有什么結(jié)果。即如果是好結(jié)果，怎么給予獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)多少、標(biāo)準(zhǔn)是什么？不好結(jié)果怎樣處理、處理到什么程度、依據(jù)是什么。因此，制度是一個(gè)評(píng)判結(jié)果處理依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)員工行為是否符合企業(yè)要求“大衣鏡〞。為什么說(shuō)制度首要目是保障員工利益不受侵害？舉個(gè)大家熟悉例子。中國(guó)城市居民幾乎都清楚：自行車(chē)不能上快車(chē)道，否那么出了事故自己承當(dāng)；紅燈亮?xí)r不能橫穿馬路，要不然被車(chē)撞了后果自負(fù)。所以，你可以看到，即便快車(chē)道上沒(méi)有汽車(chē)來(lái)往而自行車(chē)道擁擠不堪，大多數(shù)情況下，人們還是遵守交通規(guī)那么。為什么會(huì)這樣？就是因?yàn)槿藗冎烙袀€(gè)交通法在那里。如果自己違反了交通法，自己切身利益就有可能受到傷害。而如果是對(duì)方違反了交通法傷害了自己，就可以依法獲得賠償。因此，交通法首先是保護(hù)大家生命和利益。而如今企業(yè)員工普遍對(duì)制度產(chǎn)生反感和抵觸，并不是員工錯(cuò)，錯(cuò)在老板及管理者把制度作為懲罰員工保障企業(yè)利益工具和手段了。而更要命是，很多企業(yè)，制度訂了不執(zhí)行，或者執(zhí)行起來(lái)不能做到一視同仁。這樣制度，比沒(méi)有還糟糕。行為科學(xué)研究結(jié)果說(shuō)明，如果一項(xiàng)制度制定了沒(méi)有執(zhí)行，其實(shí)是在告訴所有人：制度只是用來(lái)看，是嚇唬人，而不是用來(lái)執(zhí)行。弟兄們別怕！盡管犯，沒(méi)關(guān)系。如此，不執(zhí)行制度反而成了縱容和鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)，不把制度當(dāng)回事了。而在我所效勞過(guò)企業(yè)中，效勞之前幾乎無(wú)一例外存在現(xiàn)象是：制度第一破壞者就是老板或總經(jīng)理，其次是企業(yè)元老們。有次到深圳一家企業(yè)去訪談，話間談起員工行為準(zhǔn)那么時(shí)辦公室主任對(duì)我說(shuō)：我們行為準(zhǔn)那么上有一條，進(jìn)廠區(qū)必須掛胸牌。結(jié)果，一個(gè)元老就是不掛，老板掛了兩天也不掛了，結(jié)果這個(gè)制度就再也沒(méi)有施行起來(lái)，被廢了。以后其他一些制度也就掛在墻上了。試想一下：這些個(gè)超重量級(jí)人物都不把制度當(dāng)回事，員工還會(huì)對(duì)制度不抵觸嗎？！因此，制度要么不定，制度定了就一定要執(zhí)行，而且必須做到一視同仁！要建立行之有效制度，制度必須是清清楚楚、明明白白、且簡(jiǎn)單可操作，是不至于讓員工看了會(huì)產(chǎn)生歧義，而且必須與行為掛鉤，必須和結(jié)果相聯(lián)。六、領(lǐng)導(dǎo)以身作那么、率先垂范，言行一致有承諾。中國(guó)有句古話：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。而其它像“嚴(yán)師出高徒〞，“看一個(gè)人是什么樣人，只要看他周?chē)耸鞘裁礃尤栓?。都是說(shuō)一個(gè)意思，即你為人是什么樣，你吸引到你周?chē)艘簿褪鞘裁礃印Ｖ袊?guó)有好多企業(yè)，文化很好，制度健全，可到頭來(lái)卻始終開(kāi)展不起來(lái)，難以跨過(guò)“那個(gè)坎〞。甚至于“轟轟烈烈一陣子，悄無(wú)聲息一輩子。〞?？炊嗔似髽I(yè)，原來(lái)是這些企業(yè)都有一個(gè)通病，就是“刑不上大夫〞。即要求員工做到，領(lǐng)導(dǎo)做不到；要求員工不做，領(lǐng)導(dǎo)卻時(shí)時(shí)在做。在我輔導(dǎo)企業(yè)中，有這么一個(gè)企業(yè)：規(guī)模雖然比不上那些上市企業(yè)，但在當(dāng)?shù)夭凰阈×?，可是連續(xù)幾年?duì)I業(yè)額一直徘徊不前。經(jīng)過(guò)訪談了解到，這家企業(yè)制度從來(lái)沒(méi)有對(duì)經(jīng)理級(jí)以上員工執(zhí)行過(guò)，員工很不服氣，怨而不敢言。公司文化和相關(guān)準(zhǔn)那么制度要求全員共同遵守，經(jīng)理級(jí)以上人可以不遵守，而員工一旦觸犯了就處分。公司員工手冊(cè)里寫(xiě)著要誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，可在實(shí)際操作中，只有員工是不敢