濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心建議書 自動保存的

2023年01月構(gòu)建組織理性，打造組織能力，建立激勵賦能機制

——助力濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心系統(tǒng)性成長Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊華夏基石是中國本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國企業(yè)聯(lián)合會行業(yè)排名第一根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國管理咨詢機構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國際咨詢集團有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2017年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2017年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2018年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2018年營業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國際咨詢公司運營模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團人力資源管理華夏基石管理咨詢集團品牌戰(zhàn)略及定位揚特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國際管理咨詢屆最高獎項“君士坦丁獎”華夏基石先后為央企、國企、上市公司等上千家提供過咨詢服務(wù)民企五百強國企五百強●國家電網(wǎng)●中國石油●中國聯(lián)通●中國兵器●中化集團●中國移動●中國電信●中投集團●中國鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學(xué)●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團●盾安集團●正邦科技●唐人神集團●高金食品●小米科技……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時代奮斗者文化與干部隊伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團組織變革與績效管理、中設(shè)設(shè)計集團拼搏者文化建設(shè)和人力資源管理綱要、國家電網(wǎng)平臺型組織研究與人力資源管控模式、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團多層級事業(yè)合伙人機制設(shè)計、步步高集團頂層設(shè)計與事業(yè)合伙人機制設(shè)計、安踏集團領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計與落地管理新希望六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷戰(zhàn)略、美的營銷“第三條道路”、新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石提出的“三變六化九大提升”體系從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級為客戶導(dǎo)向從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級為數(shù)據(jù)導(dǎo)向從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導(dǎo)向持續(xù)增長3.新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃4.干部隊伍與管理能力提升9.產(chǎn)業(yè)生態(tài)與資本循環(huán)共同驅(qū)動2.事業(yè)合伙人機制牽引8.長期主義營銷牽引與品牌建設(shè)1.戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設(shè)計6.基于核心能力的組織體系重構(gòu)5.奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建7.客戶為中心的智慧運營流程體系冠軍企業(yè)持續(xù)增長的九大提升新時期經(jīng)營理念的三個轉(zhuǎn)變頭部企業(yè)動能轉(zhuǎn)換的六化思路戰(zhàn)略生態(tài)化組織平臺化人才合伙化運營數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)賦能化要素社會化華夏基石提出的以奮斗者為本的人力資源體系模型培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報與激勵？

應(yīng)用相應(yīng)的知識與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識與技能，以做得更好？四大機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石總結(jié)中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本問題1、機會（資源）成功2、產(chǎn)品（項目）的成功3、企業(yè)家個人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實力的成功9、單一利益驅(qū)動的成功10、有規(guī)模沒質(zhì)量的成功從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個人成功走向團隊成功從潛規(guī)則走向陽光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實力到軟硬兼修從利益集團走向事業(yè)集團從規(guī)模成長到有效成長對未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達成共識，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、群體智慧的形成依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，享受陽光利潤，承擔(dān)社會責(zé)任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學(xué)管理體系企業(yè)運用資本扛桿收購兼并，學(xué)會與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的標志階段主題：利益共同體兼容性：衡量崗位價值差異，進一步細分崗位激勵策略，建立系統(tǒng)兼容的薪酬激勵體系規(guī)則差異化：不同層級、不同部門、不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段激勵規(guī)則分類激勵激勵性：拉開薪酬差距，衡量貢獻，多勞多得短期建設(shè)目標激勵性時間階段背景：企業(yè)內(nèi)部改革階段主題：事業(yè)共同體差異化：薪酬激勵更加側(cè)重于獎金側(cè)，豐富獎金的形式與內(nèi)涵市場化：對標行業(yè)、標桿企業(yè)的價值創(chuàng)造實現(xiàn)工資的市場化水平，建立薪酬特區(qū)（職業(yè)經(jīng)理人、領(lǐng)軍人才激勵）階段背景：管理成熟度進一步提升高質(zhì)量發(fā)展階段主題：命運共同體創(chuàng)新化：探索長期激勵制度，科學(xué)激勵和評價體系，打造員工、公司、股東三方利益共同體階段背景：成為行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)建成特色人力資源系統(tǒng)長期建設(shè)目標華夏基石總結(jié)國企薪酬激勵優(yōu)化的短中長期規(guī)劃目標華夏基石管理咨詢服務(wù)的國企典型案例-廣州工控廣州工控是在廣州市委、市政府關(guān)于到2020年完成國有資本85%以上投向前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、先進制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施與民生保障等關(guān)鍵領(lǐng)域的要求的背景下，由廣鋼集團、萬寶集團、萬力集團三家聯(lián)合重組而成。力爭通過3到5年的努力，廣州工控將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、增長動能轉(zhuǎn)換，充分釋放重組活力，力爭2021年實現(xiàn)主營收入超1000億元；2023年實現(xiàn)主營收入超1650億元，成為廣州市制造業(yè)骨干企業(yè)；2025年實現(xiàn)主營收入超2000億元，邁入世界500強。華夏基石為廣州工控提供定制的“1+4+N”

咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容有（包括但不限于）：1個戰(zhàn)略：實現(xiàn)1543戰(zhàn)略，向世界500強邁進4個體系：“文化體系-組織管控-人力資源體系-干部隊伍”四大體系打造N個機制：配套各體系對應(yīng)具體業(yè)務(wù)層、組織層落地機制設(shè)計廣州工控“1+4+N”定制化咨詢，涵蓋戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源、人才隊伍等華夏基石管理咨詢服務(wù)的國企典型案例-四川港投四川港投6大模塊全方位咨詢

四川港投集團成立于2019年9月，是為貫徹落實四川省委省政府“整合瀘州、宜賓、樂山等地港口資源，建設(shè)長江上游（四川）航運中心”的決策部署，提升四川港口整體競爭力，加快發(fā)展臨港經(jīng)濟和通道經(jīng)濟，促進物流降本增效，服務(wù)四川“一干多支、五區(qū)協(xié)同”“四向拓展、全城開放”戰(zhàn)略部署的實施批準成立的國有大型資本投資公司。專注于航道、水港、陸港基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及綜合物流貿(mào)易、電力能源、資源綜合開發(fā)、物流供應(yīng)鏈金融、物流科技等相關(guān)領(lǐng)域的投資運營管理，不僅是現(xiàn)代物流基礎(chǔ)設(shè)施的提供商和服務(wù)商，也是相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的打造者和促進者。華夏基石為戰(zhàn)略、組織、人力資源、管控、企業(yè)文化、培訓(xùn)6大模塊咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容有（包括但不限于）：戰(zhàn)略解碼與目標分解集團組織建設(shè)集團管控體系優(yōu)化人力資源體系設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)港投學(xué)院運作輔導(dǎo)華夏基石管理咨詢服務(wù)的國企典型案例-新筑股份新筑股份常年顧問咨詢成都市新筑路橋機械股份有限公司成立于2001年，總部位于四川新津工業(yè)園區(qū)，于2010年在深圳證券交易所上市，股票代碼002480，注冊資本6.55億元。2018年8月，四川省屬國企——四川發(fā)展（控股）有限責(zé)任公司成為公司控股股東，新筑股份成為一家混合所有制上市企業(yè)。公司為國家高新技術(shù)企業(yè)、四川省和成都市軌道交通產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、成都市重點培育的本土領(lǐng)軍企業(yè)，2019年被列入國企改革“雙百行動”名單。公司從事軌道交通、超級電容和交通功能部件三大產(chǎn)業(yè)，形成“一體兩翼”的產(chǎn)業(yè)格局。華夏基石為四川發(fā)展新筑股份提供常年顧問咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容有（包括但不限于）：戰(zhàn)略和頂層設(shè)計組織管控機制事業(yè)合伙人體系企業(yè)文化與人才隊伍建設(shè)Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊金融資產(chǎn)交易行業(yè)處于平穩(wěn)階段，資源整合盈利亟待提升互聯(lián)網(wǎng)與金融資產(chǎn)交易行業(yè)的上下游資源整合，以“低價餐+服務(wù)承諾+過程監(jiān)控”的方式，為金融資產(chǎn)交易消費者提供省時、省錢、省力的服務(wù)。未來，徐展行業(yè)的盈利能力主要建立在其對各方資源的整合能力和創(chuàng)造力的交易流量上。原材料服務(wù)商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員設(shè)計人員平臺式金融資產(chǎn)交易營銷金錢服務(wù)自助服務(wù)線下體驗消費者、用戶整合產(chǎn)品/服務(wù)提供產(chǎn)品/服務(wù)原材料服務(wù)商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員金錢服務(wù)自助服務(wù)線下體驗消費者、用戶定制個性化服務(wù)平臺式與自營式金融資產(chǎn)交易營銷模式濱海金融于2016年創(chuàng)建，致力于打造一流的科技助保平臺，有著一批經(jīng)驗豐富，深耕助保多年的專業(yè)團隊，為個人和企業(yè)提供便捷的金融信息服務(wù)，專業(yè)全面的風(fēng)控體系，保障交易安全為響應(yīng)國家混合所有制改革和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展號召，中國人壽聯(lián)合騰訊公司積極探索金融科技在保險行業(yè)的深度融合及創(chuàng)新應(yīng)用，共同牽頭設(shè)立了濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心股份有限公司（簡稱“濱海金融“），注冊資本金為5億元，致力于成為中國一流的金融科技平臺。公司成員主要來自金融、互聯(lián)網(wǎng)、實業(yè)投資等行業(yè)知名機構(gòu)，均畢業(yè)于清華大學(xué)、北京大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、劍橋大學(xué)、芝加哥大學(xué)等海內(nèi)外著名高校，碩士研究生及以上學(xué)歷占比75%以上。濱海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的協(xié)調(diào)發(fā)展，綜合運用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、人臉識別、OCR識別等前沿技術(shù)，為用戶提供安全、高效、便捷的服務(wù)智能營銷系統(tǒng)智能資產(chǎn)管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)智能風(fēng)控系統(tǒng)打造技術(shù)、數(shù)據(jù)、行業(yè)洞察能力，將豐富的金融經(jīng)驗及科技實力集成到系統(tǒng)平臺，提供開放的一站式、一體化智能科技服務(wù)平臺，與生態(tài)合作伙伴及客戶緊密連接，形成人、企、事、物及交易、運營、風(fēng)控、營銷等全方位、全場景數(shù)字化平臺。以創(chuàng)新科技賦能生態(tài)伙伴，帶動產(chǎn)業(yè)升級，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年，濱海金融成功以業(yè)務(wù)云服務(wù)幫助傳統(tǒng)行業(yè)的合作伙伴成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將作業(yè)效率提升了430倍。濱海金融積極探索研究，與大學(xué)、研究所及行業(yè)領(lǐng)先機構(gòu)聯(lián)合，以金融帶動科技能力升級，幫助打造超級智能等硬科技，不僅僅致力于財富增值，更致力于服務(wù)社會健康，養(yǎng)老和慈善事業(yè)，創(chuàng)造獨特的社會價值。從企業(yè)成長階段來看，濱海金融處于系統(tǒng)成長階段，職能不斷發(fā)育和健全過程/時間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)模式試驗產(chǎn)品市場試銷典型問題市場失敗“淺錢袋”核心團隊磨合理性不足1.創(chuàng)業(yè)階段成長特征抓住關(guān)鍵機遇營銷拉動和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長典型問題冒險主義野蠻生長風(fēng)險缺少專業(yè)職能支撐團隊和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長特征具有戰(zhàn)略意圖的成長具有要素支撐的成長商業(yè)模式創(chuàng)新，競爭策略有效具有管理含量的成長典型問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長平臺（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購并增加典型問題市場飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴張無序諸侯化傾向2.機會成長階段3.系統(tǒng)成長階段管理特征尋找新的成長空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時的操作失誤成長特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗證典型問題組織對于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換4.分蘗成長階段5.整合成長階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機制能力不匹配、關(guān)注短期目標、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素，做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長平臺（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機制再造管理提升方案牽引機制體系職位職級體系績效體系薪酬激勵體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)責(zé)權(quán)體系協(xié)同機制頂層設(shè)計核心價值理念組織與人力要求經(jīng)營管理基本命題（6大方面）本次項目重點濱海金融管理現(xiàn)狀的初步判斷01組織管理體系有一定的提升空間表象：一、部門部門職能存在交叉、重疊、缺失等情況二、部門核心定位及戰(zhàn)略支撐作用需要進一步梳理和明確02薪酬的吸引、保留、激勵作用發(fā)揮不足表象：一、薪酬水平相對較低，近幾年沒有有效參考市場薪酬數(shù)據(jù)進行薪酬水平的調(diào)整，部分崗位出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象二、內(nèi)部公平性不足，部分崗位沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異（歷史原因?qū)е拢┤?、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬表數(shù)據(jù)差距較小，薪酬的激勵作用導(dǎo)向作用不足03績效管理未形成閉環(huán)管理體系，考核導(dǎo)向作用發(fā)揮不足表象：一、公司仍未形成績效管理的文化氛圍二、薪酬體系與績效考核結(jié)果沒有有效形成閉環(huán)三、績效指標設(shè)置不合理，不能有效體現(xiàn)工作職責(zé)或經(jīng)營任務(wù)四、績效考核結(jié)果應(yīng)用的方式方法靈活性不足華夏基石根據(jù)濱海金融管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長為核心的123整體解決方案，力爭協(xié)助濱海金融把握住歷史機遇，完成從機會增長到長期可持續(xù)系統(tǒng)增長的轉(zhuǎn)變?nèi)A夏基石認為，持續(xù)增長是濱海金融面向未來的經(jīng)營管理核心命題。持續(xù)增長的核心，在濱海金融目前有效的戰(zhàn)略目標和組織體系的基礎(chǔ)上，通過人力資源體系促進企業(yè)真正實現(xiàn)的增長目標。1個核心命題：持續(xù)增長2大基礎(chǔ)：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：職位體系、薪酬激勵體系、績效考核體系組織架構(gòu)（項目重點）核心價值觀組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機制責(zé)權(quán)體系職位職級（項目重點）薪酬激勵（項目重點）績效考核（項目重點）戰(zhàn)略目標（非項目重點）持續(xù)增長戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略執(zhí)行力出一孔利出一孔華夏基石將持續(xù)幫助濱海金融提升集團人力資源管理能力，積累形成競爭優(yōu)勢的人力資本績效評價績效激勵崗評定薪人效預(yù)算薪酬結(jié)構(gòu)激勵有效-讓奮斗者有動力、有壓力、有信心、說明白價值-增動力說明白價值人才配置能力素質(zhì)模型課程體系任職評價人才梯隊發(fā)展計劃說明白能力道路通暢-讓奮斗者知方向、明長短、有資源說明白能力-搭梯子說明白責(zé)任架構(gòu)職能職位職責(zé)人才規(guī)劃職務(wù)體系管控責(zé)權(quán)分工協(xié)作-讓奮斗者明責(zé)任、明權(quán)限、明規(guī)則說明白責(zé)任-明責(zé)權(quán)華夏基石“以奮斗者為本”的HR業(yè)務(wù)路線圖說明白目標目標體系KPI+KPA執(zhí)行計劃交付結(jié)果指標體系VUCA時代戰(zhàn)略規(guī)劃使命必達-讓奮斗者立對事、謀成事、做實事說明白目標-做對事Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊一：調(diào)研與診斷華夏基石將通過多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視濱海金融組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪談（定性分析）

一對一訪談

小組訪談問卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運營數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門研討會就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運營問題進行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專題研討會訪談與問卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷華夏基石投入巨大的精力，開發(fā)了一系列標準化診斷模型、工具模型1：企業(yè)價值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統(tǒng)診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關(guān)鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問卷調(diào)研工具3：結(jié)構(gòu)化訪談工具4：標桿企業(yè)參照分析二：組織管理體系優(yōu)化基于組織匹配戰(zhàn)略原則，從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對組織發(fā)展的要求（資源與能力），破解支持公司高質(zhì)量發(fā)展的組織密碼企業(yè)資源有形資源無形資源人力資源企業(yè)能力產(chǎn)品研發(fā)市場開發(fā)項目投融資生產(chǎn)與服務(wù)組織與管理研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力組織管理能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制供應(yīng)鏈管理產(chǎn)能生產(chǎn)過程管理庫存管理質(zhì)量管理集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)職能管理體系崗位責(zé)任管理層次和管理范圍匹配企業(yè)能力貫穿于經(jīng)營價值鏈始終物質(zhì)資源：土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備財務(wù)資源：資金品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗人的技能、知識以及推理決策的思維邏輯財務(wù)能力資金籌集能力資金運用能力資金管控能力研發(fā)能力營銷能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制產(chǎn)品競爭能力銷售活動能力市場決策能力分析支撐戰(zhàn)略的組織發(fā)展核心資源與能力示例從組織發(fā)展的要求，重點進行戰(zhàn)略瓶頸的突破點分析、資源能力匹配性分析、組織與戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對支撐性分析通過“供需求”模型分析戰(zhàn)略瓶頸的突破點全面盤點資源能力，進行資源能力匹配性分析戰(zhàn)略瓶頸分析：對于不同業(yè)務(wù)板塊，通過供需連模型覆蓋到價值流程各環(huán)節(jié)，對標目標符合增長率，以業(yè)務(wù)增長率反推業(yè)務(wù)經(jīng)營，找到阻礙增長的關(guān)鍵瓶頸點資源能力匹配性分析：對公司當(dāng)前所有的關(guān)鍵資源和能力進行梳理和盤點，對標行業(yè)，結(jié)合未來的戰(zhàn)略定位，對資源能力進行綜合評估，提出相應(yīng)舉措意見需求（空間、競爭）供給研發(fā)、項目、采購連接（物流、市場、銷售）業(yè)務(wù)板塊1業(yè)務(wù)板塊2新業(yè)務(wù)是否找到空間足夠大的市場？是否找到增長足夠快的市場？市場的競爭（上游議價、客戶議價、同行、替代）過于激烈？研發(fā)（人才、資金、機制制度、流程…）采購（供應(yīng)商、規(guī)模、機制、流程…）項目（人才、周期、成本、質(zhì)量…）制造（產(chǎn)能、工藝、材料…）物流（供應(yīng)商、速度、安全、流程…）市場（品牌、推廣、調(diào)查研究、規(guī)劃…）銷售（人才、策略、大客戶、區(qū)域、定價…)其他…復(fù)合增長率目標20%>40%>40%資產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)能力大客戶營銷高效運營資源能力現(xiàn)狀匹配行分析綜合評估在行業(yè)內(nèi)具備一定的資產(chǎn)優(yōu)勢在需求景氣下，具備規(guī)模效應(yīng)具備優(yōu)勢的戰(zhàn)略必須的創(chuàng)新能力保持一定規(guī)模優(yōu)勢逐步提高資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)能覆蓋全國x地區(qū)年產(chǎn)能達到x噸/年產(chǎn)能覆蓋面大區(qū)域性優(yōu)勢明顯碩士以上研發(fā)人員X人專利申請數(shù)X創(chuàng)新體系有待完善提高高水平人才吸引力進一步完善創(chuàng)新體系建設(shè)傳統(tǒng)關(guān)系營銷為主大客戶管理較弱引入行業(yè)成熟的大客戶經(jīng)理快速復(fù)制大客戶營銷模式毛利率行業(yè)競爭力弱周轉(zhuǎn)率較低對標行業(yè)毛利水平提高運營周轉(zhuǎn)率降低綜合運營成本…SAMPLE基于客戶需求和用戶場景出發(fā)重構(gòu)濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心的價值鏈條生產(chǎn)職能金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的登記端到端流程金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的托管端到端流程業(yè)務(wù)流程池客戶需求采購職能設(shè)計職能財務(wù)職能…職能客戶需求職能目標流程目標流程目標流程目標職能目標職能目標職能目標職能目標金融資產(chǎn)及金融產(chǎn)品的交易端到端流程客戶人力資源市場管理設(shè)計開發(fā)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理……流程與IT財務(wù)管理行政及其他核心流程支持流程業(yè)務(wù)價值流分析：從產(chǎn)業(yè)鏈條上創(chuàng)造價值的各分工環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)業(yè)要素各主體創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點，從價值鏈條分析各參與要素創(chuàng)造價值的方式，梳理端到端的核心業(yè)務(wù)價值流，進而分析價值創(chuàng)造模式。進一步構(gòu)建濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心的主輔價值鏈模型分析利潤輔助價值鏈主價值鏈財務(wù)管理法務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)行政、后勤經(jīng)營計劃人力資源管理決策監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)審、合規(guī)SAMPLE基于價值鏈進行映射，確定組織架構(gòu)及部門核心職能董事會監(jiān)事會經(jīng)理層股東大會參控股子公司部門市場發(fā)展一部市場發(fā)展二部市場發(fā)展三部市場發(fā)展四部產(chǎn)品開發(fā)部交易運營部風(fēng)險合規(guī)部綜合管理部財務(wù)結(jié)算部XX資管理有限公司XX科技股份有限公司XX資產(chǎn)管理有限公司XX金科技術(shù)有限公司SAMPLE案例：基于前中后臺設(shè)置的某金融資產(chǎn)交易中心組織架構(gòu)SAMPLE在確定好組織架構(gòu)后，進一步梳理部門（中心）協(xié)同機制與運營邏輯１．整合導(dǎo)向：不做調(diào)整２．賦能模式：產(chǎn)品中心依據(jù)運營計劃與營業(yè)部形成閉環(huán)系統(tǒng)；保證運營計劃的實現(xiàn)，提升產(chǎn)品力，提高客戶滿意度。強化產(chǎn)品中心自身設(shè)計、產(chǎn)品職能。營業(yè)部產(chǎn)品中心設(shè)計部開發(fā)部……部提升客戶滿意度提升產(chǎn)品力渠道/客戶支撐支撐保障SAMPLE產(chǎn)品部風(fēng)險管理部營業(yè)部反饋指導(dǎo)監(jiān)督評估主動需求分析整合——參照華為模式１．整合導(dǎo)向：產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)分離，便于監(jiān)督考核。２．賦能模式：產(chǎn)品部作為紐帶，形成產(chǎn)品部、營業(yè)部、風(fēng)險管理部鐵三角模式；增強產(chǎn)品部的市場需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃等職能，由被動告知轉(zhuǎn)向主動賦能。SAMPLE通過對組織結(jié)構(gòu)的有效梳理優(yōu)化，同時避免部門職責(zé)出現(xiàn)交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職能有交叉部分職能交叉甲乙職能空檔甲乙甲乙兩個屬同層次部門的職能中有缺失部分職能重疊甲乙甲乙兩個屬不同層次部門的職能有重疊部分職能錯位甲乙乙甲應(yīng)該由甲部門負責(zé)的職能現(xiàn)在由乙部門負責(zé)職能虛位乙甲流程或權(quán)限設(shè)計問題導(dǎo)致職能遺漏或者職能虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制在部門職能梳理基礎(chǔ)上，依據(jù)部門職能匹配和各項業(yè)務(wù)流程的變革點，對現(xiàn)有崗位設(shè)置進行優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)明確各部門崗位設(shè)置部門職能與崗位梳理重點業(yè)務(wù)流程澄清組織架構(gòu)及部門職能劃分部門崗位設(shè)置生產(chǎn)銷售支撐并運用“RASIC職責(zé)匹配法”將部門職責(zé)分解到各崗位，理清崗位職責(zé)邊界SAMPLE理清職責(zé)邊界，是對崗位設(shè)計是否滿足風(fēng)險管理和工作效率要求的檢驗，同時也為現(xiàn)有崗位設(shè)置優(yōu)化提供依據(jù)崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2此項部門職責(zé)應(yīng)該由哪個或者哪些崗位承擔(dān)？是否需要獨立設(shè)崗？部門職責(zé)沒有崗位承擔(dān)1崗位承擔(dān)職責(zé)不飽滿2崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2××××分析是否有單獨設(shè)立該崗位的必要是否考慮將其它崗位的職責(zé)移出一部分至該崗位，使其職責(zé)飽和是否部門職責(zé)的描述不夠完整崗位A崗位B崗位C職責(zé)1××××××××職責(zé)2判斷兩個崗位是否需要分設(shè)判斷是職責(zé)描述的問題，還是崗位設(shè)置的問題崗位之間職責(zé)重疊3崗位A崗位B崗位C職責(zé)1審批××審核××起草××職責(zé)2組織××協(xié)助××崗位職責(zé)描述未體現(xiàn)決

策層次4判斷崗位的職責(zé)描述是否符合崗位本身的職責(zé)定位判斷是否需要增設(shè)崗位SAMPLE最終形成職位說明書基本情況部門名稱人力資源部部門編號

部門分管領(lǐng)導(dǎo)崗位副總經(jīng)理部門定員

部門總體目標依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源工作的要求，組織開展集團組織管理、人力資源規(guī)劃、招聘和任用、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、薪酬福利和績效管理、員工關(guān)系管理等工作，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供有效的人力資源保障。工作職責(zé)組織管理組織優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)；組織優(yōu)化總部崗位結(jié)構(gòu)，編制崗位說明書，并指導(dǎo)分子公司進行崗位結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的優(yōu)化。2.規(guī)劃、招聘和任用組織編制集團人力資源戰(zhàn)略、年度人員編制；組織編制集團年度招聘計劃、人工成本預(yù)算；組織總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導(dǎo)分子公司的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動管理工作。3.培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展制定并實施總部培訓(xùn)計劃，審核、指導(dǎo)分子公司的培訓(xùn)工作；審核計劃外培訓(xùn)申請；規(guī)劃核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，規(guī)劃重點專業(yè)領(lǐng)域員工隊伍發(fā)展；組織建立集團員工晉升通道及晉升標準；組織實施總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的任職資格認證，指導(dǎo)分子公司的任職資格認證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的調(diào)薪方案，指導(dǎo)和監(jiān)督分子公司其他人員的調(diào)薪方案；組織核算并發(fā)放總部人員薪酬，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬發(fā)放工作；發(fā)放總部人員福利津貼，指導(dǎo)和審核分子公司的福利津貼發(fā)放工作。5.績效管理組織編制總部績效管理制度，指導(dǎo)和審核分子公司的績效管理制度；組織開展總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的績效指標設(shè)定和績效評估工作，指導(dǎo)分子公司的績效指標設(shè)定，參與分子公司的績效評估工作；分析反饋績效考核結(jié)果。6.員工關(guān)系管理承擔(dān)總部員工及分子公司關(guān)鍵崗位人員的勞動合同的簽訂、變更、續(xù)簽、解約，人事檔案管理等工作，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部員工的社保繳納，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部人員及分子公司高層人員的離職補償工作,指導(dǎo)備案分子公司相關(guān)工作；制定和實施集團敬業(yè)度調(diào)查及提升方案，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；開展總部員工關(guān)系座談等溝通工作，收集合理化建議；協(xié)調(diào)處理總部相關(guān)勞務(wù)糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭議，由總部人力資源部承擔(dān)；承擔(dān)總部員工休假、考勤、商業(yè)保險等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級交辦的其他任務(wù)。部門領(lǐng)導(dǎo)簽字：

日期：部門分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：日期：基本信息職位名稱招聘培訓(xùn)專員崗位編號所屬部門人力資源部直接上級人力資源部經(jīng)理職位設(shè)置目的為滿足各部門人才需求及員工發(fā)展需求，根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)和公司人力資源制度，在人力資源部經(jīng)理的指導(dǎo)下，組織開展員工招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度與流程，保障公司的人才供應(yīng)1.1擬定、完善和執(zhí)行公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的規(guī)章制度流程，并每年至少一次評估其有效性；1.2參與各部門主導(dǎo)的有關(guān)人招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程擬定和完善；1.3監(jiān)督和檢查公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程的執(zhí)行情況。2.承擔(dān)人員招聘與配置工作2.1與各部門進行溝通確認人員需求；2.2收集、整理用人部門的用人申請表；2.3編制年度人員招聘計劃；2.4開發(fā)與完善招聘評估工具與方法；2.5承擔(dān)公司招聘渠道開拓、維護工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告；2.7搜集簡歷，對簡歷進行分類、篩選，確定面試名單，通知應(yīng)聘者前來初試；2.8協(xié)調(diào)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)完成復(fù)試工作；2.9收集整理面試評估建議，對招聘相關(guān)資料進行歸檔；2.10承擔(dān)公司人才信息庫建立，做好簡歷管理與信息保密工作；2.11組織開展公司內(nèi)部的競崗競聘工作；2.12協(xié)助部門經(jīng)理完成對擬晉升人員的任前考察評估工作；2.13跟進各部門人員到位情況；2.14定期總結(jié)、評估招聘工作；2.15協(xié)調(diào)各部門員工崗位的調(diào)整；2.16監(jiān)督各部門人崗匹配情況。3.承擔(dān)員工培訓(xùn)與發(fā)展工作3.1編制培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，組織培訓(xùn)需求調(diào)查工作，收集整體需求調(diào)查結(jié)果，并撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告；3.2組織對公司員工能力評估；3.3擬定公司年度、月度培訓(xùn)計劃；3.5依據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果和員工能力發(fā)展要求，完善公司培訓(xùn)課程體系；3.6建立并完善內(nèi)部講師制度，擬定內(nèi)部講師選拔、認證及獎勵方案，組建內(nèi)部講師隊伍，制定內(nèi)部講師培訓(xùn)計劃并監(jiān)督實施；3.7收集外部培訓(xùn)資源資料，并配合部門經(jīng)理完成外部講師聯(lián)絡(luò)和篩選工作；3.8按需推薦相關(guān)公開課信息給相關(guān)部門；3.9組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠新員工入職培訓(xùn)；3.10組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠員工按培訓(xùn)計劃開展培訓(xùn)；3.11對培訓(xùn)效果進行評價和跟蹤。4.完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任職資格大專及以上學(xué)歷，人力資源管理相關(guān)專業(yè),具有1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；熟悉行業(yè)人才發(fā)展狀況及趨勢、招聘體系構(gòu)建方法、心理學(xué)相關(guān)知識,了解招聘、培訓(xùn)管理等方面的知識,熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應(yīng)變能力、口頭表達能力認真負責(zé)、耐心細致、嚴謹穩(wěn)健、公正客觀、保密意識崗位任職者簽字：日期：直接上級簽字：日期：SAMPLE在職位確定的基礎(chǔ)上，進一步劃分職位類列類別定義示例根據(jù)崗位價值貢獻方式(包括工作內(nèi)容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、市場類等。職位類別職位序列在某一職類下，以職責(zé)貢獻、專業(yè)相似度為主要因素分析不同崗位在價值鏈中的位置、所發(fā)揮的作用，劃分序列。職位職位是關(guān)鍵職責(zé)（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識、技能，績效衡量標準)的集合。管理類技術(shù)類市場類專業(yè)類產(chǎn)品序列技術(shù)序列設(shè)計序列開發(fā)工程師……高級中級初級職級職級是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。某國內(nèi)金融交易中心職位序列劃分方案崗位類別專業(yè)類崗位序列產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理渠道管理風(fēng)險內(nèi)控財務(wù)會計信息技術(shù)人力資源黨群工作綜合崗位子序列對公產(chǎn)品經(jīng)理個人產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)制度服務(wù)質(zhì)量管理業(yè)務(wù)督導(dǎo)網(wǎng)點建設(shè)電子銀行風(fēng)險管理技信管理合規(guī)管理法律顧問審計資產(chǎn)保全綜合風(fēng)險管理資產(chǎn)負債管理財務(wù)管理會計管理集中采購綜合財會管理技術(shù)保障IT運維IT開發(fā)綜合信息技術(shù)管理人員管理績效薪酬教育培訓(xùn)離退休人員管理綜合人力資源管理公共關(guān)系與企業(yè)文化黨務(wù)組織工會研究分析規(guī)劃管理SAMPLE在職位分類基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估工作1、影響3、創(chuàng)新2、溝通4、知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

建立評估專家小組專家組評估打分評估結(jié)果統(tǒng)計調(diào)整

挑選典型職位確定職位評估方法對評估專家進行培訓(xùn)職位名稱職級董事長12總經(jīng)理11總監(jiān)10副總監(jiān)9部門經(jīng)理8部門副經(jīng)理7部門助理6主管5員工4本次崗位評估采用國際職位評估（IPE）系統(tǒng)。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。形成完整的崗位價值矩陣，為薪酬設(shè)計、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位等級管理序列專業(yè)序列計劃發(fā)展人力資源財務(wù)資產(chǎn)黨群政工后勤保障……11級……

10級……

9級……

8級……

7級……資深

6級高級資深資深資深

5級中級高級高級高級資深

4級

初級中級中級中級高級

3級

初級

初級中級

2級

初級

1級

見習(xí)職數(shù)限制自然晉升通過崗位價值評估確定子序列/崗位初始級別差異通過多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業(yè)生涯發(fā)展通道等級與薪酬之間的對應(yīng)關(guān)系一次錨定法多次錨定法SAMPLE某國內(nèi)金融行業(yè)職級體系案例MD職級(業(yè)務(wù)人員)行政職級(行政人員)MDEDDVPASA首席資深高級中級初級助理全員MD職級(后臺晉升難度較大)晉升通道限制晉升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA業(yè)務(wù)風(fēng)控行政MDEDDVPASA行政前中臺MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激勵體系設(shè)計薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動薪酬以績定獎：每個人的實得獎金取決于績效的表現(xiàn)浮動獎金固定收入以崗定級：根據(jù)崗位價值確定薪酬級別￥級別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級2級3級標桿市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值級別中位值以能定檔：每個人定在哪個位置取決于績效和能力的表現(xiàn)帶寬濱海（天津）金融資產(chǎn)交易中心薪酬體系優(yōu)化的思路企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境崗位分析、崗位評估、職級體系、薪酬調(diào)研、薪酬測算薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭力員工激勵性實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭優(yōu)勢促進組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面工資總額工資總額工效聯(lián)動機制，決定公司整體固浮比及月度發(fā)放部分及年度獎金部分的比例年初預(yù)算年度清算年初預(yù)算年度清算總部及下屬單位清算業(yè)績完成單位全額兌現(xiàn)預(yù)算業(yè)績超額單位全額兌現(xiàn)預(yù)算業(yè)績未完成單位部分兌現(xiàn)預(yù)算超額獎勵業(yè)績未完成扣罰部分上級單位集團本部比例調(diào)節(jié)預(yù)算基數(shù)效益聯(lián)動增減數(shù)比例調(diào)節(jié)根據(jù)年度經(jīng)營計劃完成情況進行清算（工效聯(lián)動）補發(fā)扣回月度發(fā)放部分年度獎金部分清算最低值清算調(diào)節(jié)部分在薪酬體系設(shè)計過程中要保證工資總額不會出現(xiàn)超發(fā)需要滿足以下條件：一：月度發(fā)放部分<=預(yù)算最低值二：年度獎金部分>=清算調(diào)節(jié)部分年度績效業(yè)務(wù)人員年度獎金集團預(yù)留調(diào)控分解分解示例：基于工資總額的薪酬體系構(gòu)建邏輯剩余部分集團總部下屬單位預(yù)算預(yù)算最低值清算調(diào)節(jié)部分公司領(lǐng)導(dǎo)工資總額預(yù)算戰(zhàn)略管控，關(guān)注總額月度發(fā)放（90-100分）清算調(diào)節(jié)部分分解分解分解分解劃入現(xiàn)有人員月度發(fā)放新員工及招競聘分解剩余部分年度績效獎金公司預(yù)留調(diào)整部分調(diào)解職能部門業(yè)務(wù)部門下屬單位90分去年執(zhí)行數(shù)清算調(diào)節(jié)部分績效考核后剩余部分薪酬體系設(shè)計的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場領(lǐng)先職級25P成本控制上線下線50P市場跟隨浮動固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級別的不同，確定固定與浮動工資比例，如銷售經(jīng)理浮動比例50%，財務(wù)經(jīng)理浮動比例20%...….定獎金：根據(jù)序列/級別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、確定獎金的形式，如項目獎金、銷售獎金、中長期激勵獎金...定模式：根據(jù)崗位特點采用什么樣的薪酬模式：如績效工資制、年薪制、項目提成制、計件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級別，確定差異化市場政策，如：銷售序列（市場領(lǐng)先），管理序列（市場跟隨）….定套改：根據(jù)員工個人的績效、能力、資質(zhì)等評價勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標達成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計薪酬動態(tài)調(diào)整方案，如績效調(diào)薪、職級調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)濱海金融各崗位/序列特點，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點適用對象年薪制固定工資+績效工資+年終獎+超額利潤獎個人回報與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對企業(yè)長期受益的有效激勵/崗位績效工資制固定工資+績效工資+獎金兼顧崗位價值與員工業(yè)績表現(xiàn)，在穩(wěn)定團隊的同時追求整體績效提升需進行科學(xué)的崗位價值評估，對優(yōu)秀員工的激勵性不足集團及子公司中高級管理人員、技術(shù)、運營、財務(wù)、采購、人力等業(yè)績提成制底薪+績效工資+銷售提成業(yè)績激勵效果十分顯著員工業(yè)績壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎金將個人收入和協(xié)議目標有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會或公司特聘人員薪酬策略：濱海金融正處于高速成長期，可采用領(lǐng)先型或組合型的續(xù)薪酬水平策略多采用領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略；特點：重視內(nèi)部公平性，強調(diào)外部競爭性，適度提高基本工資及福利；擴大績效比重多采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略；特點：薪酬外部競爭性一般，淡化內(nèi)部公平性；浮動薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵，高長期激勵。多采用跟隨型薪酬策略；特點：更重視薪酬內(nèi)部公平性，不再特別強調(diào)外部競爭性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵，中長期激勵一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點：強調(diào)薪酬的外部競爭性；建議強化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵，低長期激勵。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長期規(guī)模常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標戰(zhàn)略期許財務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者超級利潤水平甲骨文、特斯拉、萬達75P競爭政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競爭力良好的利潤水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤水平移動、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級財務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)結(jié)合濱海金融發(fā)展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業(yè)實際P75+激勵性薪酬P(guān)50+競爭性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競爭力的主動跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來的核心管理團隊對戰(zhàn)略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心崗位實施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競爭力的打造

對供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)崗位核心業(yè)務(wù)人員職能管理人員高管濱海金融薪酬水平策略華夏基石薪酬調(diào)研口徑說明年度基本現(xiàn)金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數(shù)量年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補貼收入總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額年度現(xiàn)金收入總額，既包括了企業(yè)允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的變動薪酬部分，在企業(yè)人力資源管理過程中，能夠作為員工保留與激勵的重要參考依據(jù)?；拘匠暄a貼變動收入福利年度基本現(xiàn)金收入總額(BaseSalary)年度固定現(xiàn)金收入總額(GuaranteeCash)年度現(xiàn)金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果P25維持性薪酬P(guān)50競爭性薪酬P(guān)75激勵性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬本部分展現(xiàn)的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場整體薪酬水平的基礎(chǔ)上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線，清晰的了解到市場不同等級員工對應(yīng)不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢以及在市場中的定位。SAMPLE宏觀層面以市場數(shù)據(jù)為對標依據(jù)，設(shè)計薪酬政策線SAMPLE微觀層面，對不同序列的市場稀缺人才、核心人才、公司關(guān)鍵人才采取領(lǐng)先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略價值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類薪酬總額的市場策略X軸：戰(zhàn)略價值Y：可替代性易替代市場領(lǐng)先策略市場薪酬水平75-90分位25分位市場跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價值人才判定標準創(chuàng)造較“高價值”,對公司的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和核心競爭力起到關(guān)鍵作用擁有獨特專有知識、能力，在公司中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培育高價值人才定義高價值職類（崗位）特點1.價值創(chuàng)造影響廣度：對組織影響范圍大、層級深2.價值創(chuàng)造影響深度：在價值鏈主要環(huán)節(jié)，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻高創(chuàng)造“高價值”對組織目標實現(xiàn)起關(guān)鍵作用影響組織核心競爭力“可替代性低”中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培養(yǎng)高價值職類（崗位）篩選與評估標準1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長周期長短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗積累時間長1.知識、技能的多樣性與工作復(fù)雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗12高價值職類（崗位）判斷方式1.對組織的影響層次2公司價值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級別集團經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

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副總裁50P

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——62

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——60J150P

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——M6總監(jiān)

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部長

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經(jīng)理

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主管

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高級

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專員50PT6首席

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專家

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高級

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中級

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初級75PG6總監(jiān)

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部長

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經(jīng)理

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主管

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高級

專員

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專員50P

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——

——

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——49

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——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

——

——

——M325PT350PG325P47

——

——

——O425P46

——

——

——M225PT250PG225P45

——

——

——O3計件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE結(jié)合薪酬政策線，制定濱海金融薪酬的帶寬、重疊度、級差年度總現(xiàn)金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級別M-P：中位值躍升度R-S：級別寬幅SAMPLE確定濱海金融薪酬表薪級薪酬水平寬帶薪酬等級基于職位的薪酬等級職級\薪級檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級的特點和激勵需要，設(shè)計針對性的薪酬科目及固浮比類別浮動占比華夏基石建議原因高浮動50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵力度中浮動30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強的激勵低浮動10%~30%支持中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動浮動薪酬的比例，符合市場常規(guī)薪酬組合/浮動比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動薪酬的比例，反映薪酬的激勵性；浮動薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險越大，對員工的激勵性越大；浮動薪酬比例越小，對員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：銷售類人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎金生命周期產(chǎn)品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產(chǎn)品成長期降低固定部分，提高浮動部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術(shù)的廣度和深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術(shù)的熟練程度專業(yè)人員對于企業(yè)的價值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對專業(yè)技術(shù)人員的工作職位進行評價非常困難浮動低績效一般給予較高的基本薪酬，績效所占的比重較小專業(yè)技術(shù)人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對于研發(fā)出為企業(yè)帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時期中所產(chǎn)生的利潤專業(yè)技術(shù)人員的價值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識與專業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機會企業(yè)人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進行考慮技術(shù)人員對繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機會非常重視SAMPLE基于序列+層級，設(shè)定統(tǒng)一的浮動比例PC薪資級別一級板塊

經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列銷售序列供應(yīng)鏈序列交付序列操作序列職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比63

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——62

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——61

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——60B2總經(jīng)理↑副總經(jīng)理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%T6首席↑專家↑資深↑高級↑中級↑初級50%S6銷售

總監(jiān)↑片區(qū)

總經(jīng)理↑銷售高級經(jīng)理↑銷售經(jīng)理↑銷售助理50%G6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%D6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高級技師↑技師↑高級工↑中級工↑初級工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3計件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2計件42

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——41

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——O1計件40

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——SAMPLE薪酬激勵：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體對不同類別、層次人員設(shè)計不同的激勵辦法保外拓展獲取線索信息管理臨時立項售前跟進招投標合同簽訂定制開發(fā)安裝交付驗收回款方案編寫關(guān)鍵突破保內(nèi)運維職能服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃運營管控專屬激勵提成自主銷售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經(jīng)營達標獎YYY銷售超額獎YYY交付獎YYYY保供創(chuàng)收獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎Y常規(guī)激勵銷售線索獎Y創(chuàng)新項目獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評優(yōu)獎YYYYYYYYYYYYYYYYY產(chǎn)品與科研價值鏈短期激勵元素SAMPLE銷售類人員獎金激勵方案序號難度類型系數(shù)備注1低難度0.6為投標，直簽合同2較低難度0.7各方面關(guān)系控制穩(wěn)妥的竟磋或公開招標3較高難度1存在市場競爭的竟磋或公開招標4高難度1.1存在市場競爭且為全新業(yè)務(wù)的序號項目類型系數(shù)備注1開拓型1.3無成熟產(chǎn)品，需要進行各系統(tǒng)的對接，整個系統(tǒng)依靠二次開發(fā)予以落地。2穩(wěn)定性1基于成熟產(chǎn)品，對甲方的需求進行任意的排列組合予以落地。3復(fù)制型0.6基本產(chǎn)品的類型和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均由供應(yīng)商直接提供，我方只做簡單的方案架構(gòu)調(diào)整的項目。編號工作內(nèi)容權(quán)重參與人員權(quán)重編號工作內(nèi)容權(quán)重客戶經(jīng)理XX工程師人員N1與客戶的初步接觸，包括通過PPT等各種方式，介紹公司文化、產(chǎn)品等10%2與客戶現(xiàn)場交流，探討需求、現(xiàn)場答疑等，基本確定客戶需求20%3根據(jù)客戶需求，編寫解決方案（初稿）20%4與客戶多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標前，編寫標書技術(shù)部分20%6實施交接，售前資料交接等10%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤獎激勵方案執(zhí)行薪等獎金系數(shù)80.791101.51121231351471515職級獎金系數(shù)高級1.5資深級2專家級3首席專家級5科學(xué)家7職務(wù)獎金系數(shù)職能部門經(jīng)理2.5業(yè)務(wù)部門經(jīng)理3總經(jīng)理助理5副總經(jīng)理7總經(jīng)理10獎金分配細則(一)：基于職務(wù)職級體系的獎金系數(shù)設(shè)定方案獎金分配細則(二)：基于薪等的獎金系數(shù)設(shè)定方案部門經(jīng)理及以下員工個體獎金額度=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)。公司企業(yè)負責(zé)人個體獎金額度=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)。獎金基數(shù)=激勵獎金包/（公司所有人的個人獎金系數(shù)與個人年度考核系數(shù)乘積之和）。公司企業(yè)負責(zé)人分配額度不超過總額度的30%。公司企業(yè)負責(zé)人