韋萊韜悅-東方明珠新媒體集團(tuán)一體化職位職級體系方案-2018

willistowerswatson.com集團(tuán)一體化職級設(shè)計(jì)方案致：東方明珠新媒體韋萊韜悅2018年2月?2018

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clientuseonly.目錄集團(tuán)一體化職級設(shè)計(jì)方案1職級套改方案2集團(tuán)一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應(yīng)用3?2018

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clientuseonly.2項(xiàng)目目標(biāo)：擬于2018年上半年完成落地時(shí)間（周）項(xiàng)目階段1周2周3周4周5周6周7周8周9周 10周11周12周13周14周15周16周3-4個(gè)月落地實(shí)施1、現(xiàn)狀調(diào)研與診斷報(bào)告第二階段：細(xì)化完善2、崗位序列劃分與崗位梳理3、崗位價(jià)值評估與集團(tuán)職級方案設(shè)計(jì)4、職級套改方案建議第一階段：設(shè)計(jì)框架★實(shí)施與知識轉(zhuǎn)移第三階段：套改方案?2018

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clientuseonly.3方案細(xì)化完善階段，雙方項(xiàng)目組合作進(jìn)行了多輪溝通：對試點(diǎn)下屬企業(yè)HR進(jìn)行崗位評估方法培訓(xùn)，并與試點(diǎn)下屬企業(yè)HR進(jìn)行了設(shè)計(jì)方案框架和原則的介紹，指導(dǎo)其自行進(jìn)行初步套入在試點(diǎn)下屬企業(yè)完成初步套入后，與下屬企業(yè)HR進(jìn)行1輪以上的一對一溝通，就套入結(jié)果進(jìn)行探討、調(diào)整、完善，對套入結(jié)果基本達(dá)成共識韋萊韜悅與股份公司HR綜合所有試點(diǎn)下屬企業(yè)意見，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，并設(shè)計(jì)套改原則和后續(xù)職位管理辦法GGS職等管理類專業(yè)類技能類角色職級股份公司下屬企業(yè)角色職級指導(dǎo)職銜角色角色指導(dǎo)職銜大型中型小型20M8總裁19核心層M7執(zhí)行副總裁18M6高級副總裁總裁17高層M5副總裁高級副總裁總裁16M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理15中層M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)威層P6高級專家…14副總經(jīng)理專家層P5專家…13M2高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)12基層經(jīng)驗(yàn)層P4資深…/專業(yè)高級經(jīng)理11M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理帶隊(duì)層T5主管…獨(dú)立層P3高級…/專業(yè)經(jīng)理109職級圖中的管理、專業(yè)與技能類的職銜僅作為對下屬企業(yè)命名職銜的指導(dǎo)，不強(qiáng)制要求。發(fā)展層P2中級…/專業(yè)主管經(jīng)驗(yàn)層T4資深…87輔助層P1初級…/專員獨(dú)立層T3高級…65發(fā)展層T2中級…4輔助層T1初級…集團(tuán)一體化職級方案：多軌、扁平化職級劃分為管理、專業(yè)、技能類三套職級（多軌），為不同類人才提供針對性職業(yè)發(fā)展通道，適應(yīng)下屬企業(yè)人才多樣化的特點(diǎn)；職級扁平化（一個(gè)職級對應(yīng)1~2個(gè)幕后GGS職等），使職級體系在適應(yīng)未來組織調(diào)整時(shí)具備足夠彈性，同時(shí)兼顧下屬企業(yè)對職級數(shù)量的差異化要求（允許下屬企業(yè)根據(jù)自身情況，在集團(tuán)職級的基礎(chǔ)上細(xì)分職級）。?2018

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clientuseonly.4下屬企業(yè)人才類型雖然多樣，但從職位貢獻(xiàn)方式的本質(zhì)上可分為三類：管理、專業(yè)、技能?2018

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clientuseonly.5職位類劃分建議定義管理類（Management）主要通過管理他人實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；為下屬的能力成長承擔(dān)責(zé)任，通常具有對其下級的績效評估、任免晉升、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等方面的責(zé)任和權(quán)力。專業(yè)類（Professional）主要通過自我工作完成工作目標(biāo)；通常需要掌握某專業(yè)領(lǐng)域的知識技能，具備大學(xué)本科及以上的學(xué)歷。技能類（Technical）按照既定程序完成工作；獨(dú)立決策的機(jī)會有限；通常需要崗前職業(yè)培訓(xùn)或者同等的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；注：上述學(xué)歷要求是完成職位職責(zé)必須的學(xué)歷要求，而非任職者是否具備該學(xué)歷。例如：餐廳服務(wù)員一般不需要要本科學(xué)歷，即使某位任職者具備本科學(xué)歷，但不改變餐廳服務(wù)員這一職位的本質(zhì)。建議將職位劃分為“管理、專業(yè)、支持”三個(gè)類別。這三類職位的貢獻(xiàn)方式不同，所需的人才標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)發(fā)展的方式亦不同。三類職位劃分可兼顧一體化與差異化：集團(tuán)可針對三類人才統(tǒng)一規(guī)劃相關(guān)政策，例如對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求，對專業(yè)類人才與支持類人才的聘用與激勵(lì)政策等；下屬企業(yè)可結(jié)合自身情況使用人才類別。沒有技能類職位的，可僅用管理和專業(yè)。也可結(jié)合自身特點(diǎn)，進(jìn)一步細(xì)分專業(yè)類的職位序列。設(shè)計(jì)點(diǎn)1：集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人定級，即集團(tuán)所需的總職等數(shù)GGS共有25個(gè)職等，公司總職等數(shù)=最高負(fù)責(zé)人職等，取決于企業(yè)規(guī)模。CEO職等的理論范圍。具體職等數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模12345678910111213141516171819202122232425根據(jù)韋萊韜悅GGS企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型（收入、員工總數(shù)、業(yè)務(wù)多元化程度與國際化程度），確定集團(tuán)負(fù)責(zé)人職等

=

20。韋萊韜悅?cè)蚵毼辉u估系統(tǒng)（GGS）企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型東方明珠新媒體集團(tuán)負(fù)責(zé)人職等營業(yè)收入總銷售收入規(guī)模2,926百萬美金*員工人數(shù)正式員工與長期外包員工的總?cè)藬?shù)。5,500人產(chǎn)品/服務(wù)多元化公司業(yè)務(wù)的多元化程度媒體影視，電子購物，地產(chǎn)，酒店餐飲，游戲，廣告，傳輸?shù)阮I(lǐng)域國際化程度公司業(yè)務(wù)開展地域的國際化程度國內(nèi)市場產(chǎn)品服務(wù)多元化程度市場國際化程度國內(nèi)國際全球低161920中182122高202324*因近三年集團(tuán)及下屬子公司發(fā)生變動較多，營業(yè)收入以2015-2017平均值作為基礎(chǔ)進(jìn)行評價(jià)管理類職級?2018

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clientuseonly.6設(shè)計(jì)點(diǎn)2：下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人定級

–

客制化GGS理論模型，并增加利潤因素，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向?yàn)閺?qiáng)調(diào)對下屬企業(yè)的業(yè)績導(dǎo)向，企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型增加了“利潤”

因素，同時(shí)加大“收入”因素權(quán)重；各下屬子公司均非國際化公司，去除GGS原定級模型中的“市場國際化程度”；考慮目前下屬企業(yè)存在較多規(guī)模較小企業(yè)，將企業(yè)最高負(fù)責(zé)人最低職等范圍由理論值

–

16下沿至15,下屬企業(yè)最高負(fù)責(zé)人GGS職等

=

收入職等*40%+人數(shù)職等*20%+管理復(fù)雜度職等*10%+利潤*30%下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型（客制化）定級標(biāo)準(zhǔn)定級維度衡量指標(biāo)權(quán)重GGS19GGS18GGS17GGS16GGS15規(guī)模收入40%>33億元10-33億元5-10億元2.5-5億元<2.5億元人數(shù)20%>620人240-620人90-240人50-90人<50人管理復(fù)雜度產(chǎn)品/服務(wù)多元化程度10%-中-低-盈利性利潤30%>10億元2-10億元0.5-2億元0.1-0.5

億元<0.1億元注1：收入、人數(shù)、管理復(fù)雜度均沿用原GGS的分?jǐn)?shù)檔位劃分設(shè)置計(jì)分規(guī)則，利潤按照數(shù)量級別劃分檔位；注2：為合理評價(jià)各下屬企業(yè)的綜合能力，收入、人數(shù)、利潤的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)均為過去三年的平均值；注3：上述定級標(biāo)準(zhǔn)建議以兩年為周期，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整與維護(hù)。管理類職級?2018

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clientuseonly.7試點(diǎn)下屬企業(yè)收入（億元）人員數(shù)量（人）利潤（億元）收入得分人數(shù)得分利潤得分管理復(fù)雜度綜合得分總職等數(shù)上海東方希杰商務(wù)有限公司67.8214966.351919181618.418百視通網(wǎng)絡(luò)電視技術(shù)發(fā)展有限責(zé)任公司25.7711215.611819181618.018明珠房地產(chǎn)（合并）16.131124.581817181617.617上海東方明珠廣播電視塔有限公司7.815363.781718181617.417新媒體廣告（合并）8.571761.131717171616.916文廣互動（合并）6.424110.361718161616.816上海尚世影業(yè)有限公司5.48901.611716171616.716上海國際會議中心有限公司2.823930.471618161616.416上海五岸傳播有限公司3.56570.621616171616.316上海東方明珠傳輸有限公司0.531340.131517161615.815設(shè)計(jì)點(diǎn)3：參照企業(yè)負(fù)責(zé)人GGS評估結(jié)果，將下屬企業(yè)劃分為‘大、中、小’

三類注：新媒體廣告數(shù)據(jù)為排除特殊事件影響下的數(shù)據(jù)建議按GGS職等將下屬企業(yè)劃分為三類：大型（18）、中型（17）、小型（15~16）；建議未來規(guī)劃大中小型企業(yè)的數(shù)量結(jié)構(gòu)占比，并依據(jù)各類企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)要求，動態(tài)調(diào)整企業(yè)負(fù)責(zé)人定級標(biāo)準(zhǔn)（收入、利潤、員工人數(shù)等）；例如：大型企業(yè)占比不超過20%、中型企業(yè)約30%、小型企業(yè)約50%，并按照結(jié)構(gòu)數(shù)量占比規(guī)劃，動態(tài)調(diào)整企業(yè)負(fù)責(zé)人定級標(biāo)準(zhǔn)。試點(diǎn)下屬企業(yè)最高負(fù)責(zé)人GGS職等測算結(jié)果大型中型小型管理類職級?2018

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clientuseonly.8下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的職等可直接與市場建立對應(yīng)關(guān)系?2018

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clientuseonly.9傳媒地產(chǎn)酒店互聯(lián)網(wǎng)GGS16GGS17GGS18GGS19GGS20GGS21GGS22GGS23當(dāng)代東方慈文傳媒華數(shù)傳媒華誼兄弟鳳凰傳媒時(shí)代華納迪士尼沙河股份中南置地（蘇北公司）中南置地（蘇南公司）中航地產(chǎn)中糧地產(chǎn)萬科電影院線中南置地融創(chuàng)地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)華潤置地萬科集團(tuán)碧桂園恒大地產(chǎn)西安人民大廈西安皇冠假日酒店桔子酒店悅榕莊雅高集團(tuán)錦江集團(tuán)洲際酒店集團(tuán)易到用車虎撲家有購物OFO小黃車搜狐小米美團(tuán)點(diǎn)評Facebook京東BAT按統(tǒng)一的企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型，不僅可在集團(tuán)內(nèi)建立各下屬企業(yè)間的職級對應(yīng)關(guān)系，亦可與市場上來自不同行業(yè)的企業(yè)建立職級對應(yīng)關(guān)系說明：下表中各企業(yè)的最高職等是根據(jù)GGS的理論模型，根據(jù)相關(guān)企業(yè)的規(guī)模數(shù)據(jù)測算確定。設(shè)計(jì)點(diǎn)4：設(shè)計(jì)扁平的一體化管理職級（M1~M8），引導(dǎo)管理扁平化下屬企業(yè)管理職級數(shù)差異大，且小公司職級較多。為引導(dǎo)管理扁平化，適應(yīng)不同企業(yè)特點(diǎn)，建議設(shè)立寬幅職級，M1~M3各對應(yīng)2個(gè)GGS職等。集團(tuán)職級M3未進(jìn)一步細(xì)分為兩個(gè)職級，旨在引導(dǎo)下屬企業(yè)壓縮管理職級數(shù)量，尤其是小型公司的高管職級數(shù)量，提升決策效率。各試點(diǎn)公司管理崗間的對應(yīng)關(guān)系：基于GGS職位評估結(jié)果建立管理職級GGS股份公司大型中型小型百視通東方希杰明珠地產(chǎn)（合并）電視塔國會尚視影業(yè)五岸傳播SITV新媒體廣告（合并）傳輸公司M820總裁M719執(zhí)行副總裁M618高級副總裁總裁總裁M517副總裁高級副總裁常務(wù)副總裁總裁總裁M416中心總經(jīng)理副總裁副總裁副總裁副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理M315部門總監(jiān)/主任總助部門總經(jīng)理部門總監(jiān)二級子公司總經(jīng)理總助副總經(jīng)理/總助副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總A/子公司總經(jīng)理總經(jīng)理/常務(wù)副總經(jīng)理14部門總經(jīng)理/主任部門總監(jiān)部門總監(jiān)總助總助工會主席副總B/總經(jīng)理助理副總/總助M213高級經(jīng)理駐地總經(jīng)理經(jīng)理二級子公司部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)/主任部門總經(jīng)理/部門總監(jiān)一級部主任/臺長事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理12總監(jiān)/主編二級子公司部門總監(jiān)主任 （大區(qū)駐地總經(jīng)理）部門副總經(jīng)理/部門副總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理M111經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理部門總經(jīng)理助理二級部經(jīng)理/主任工程師/副臺臺長事業(yè)部部門經(jīng)理10經(jīng)理助理經(jīng)理助理高級主管/經(jīng)理/主編管理類職級?2018

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clientuseonly.10設(shè)計(jì)點(diǎn)5：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團(tuán)管理職級基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級，但僅適用M1~M3下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)一體化管理職級（統(tǒng)一稱為M1~M8），為適應(yīng)下屬企業(yè)對管理職級數(shù)量的差異化需求，允許下屬企業(yè)針對自身情況，選擇對M1~M3設(shè)立亞職級，每個(gè)職級最多設(shè)立兩個(gè)亞職級。集團(tuán)職級亞職級管理權(quán)限亞職級（示例）大型中型小型百視通東方希杰明珠地產(chǎn)（合并）電視塔國會尚視影業(yè)五岸傳播SITV新媒體廣告（合并）傳輸公司M8由集團(tuán)負(fù)責(zé)N/AM7M6總裁總裁M5高級副總裁常務(wù)副總裁總裁總裁M4副總裁副總裁副總裁副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理M3下屬

自企行業(yè)設(shè)可立依亞據(jù)職實(shí)級際情況3.2總助部門總經(jīng)理部門總監(jiān)二級子公司總經(jīng)理總助副總經(jīng)理/總助副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總A/子公司總經(jīng)理總經(jīng)理/常務(wù)副總經(jīng)理3.1部門總經(jīng)理/駐地總經(jīng)理主任部門總監(jiān)部門總監(jiān)總助總助工會主席副總B/總經(jīng)理助理副總/總助M22.2經(jīng)理二級子公司部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)/主任部門總經(jīng)理/部門總監(jiān)一級部主任/臺長事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理2.1總監(jiān)/主編二級子公司部門總監(jiān)主任（大區(qū)駐地總經(jīng)理）部門副總經(jīng)理/部門副總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理M11.2經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理部門總經(jīng)理助理二級部經(jīng)理/主任工程師/副臺臺長事業(yè)部部門經(jīng)理1.1經(jīng)理助理經(jīng)理助理高級主管/經(jīng)理/主編管理類職級?2018

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clientuseonly.11設(shè)計(jì)點(diǎn)6：統(tǒng)一各管理職級的角色定位，為平衡跨公司管理崗定級提供操作依據(jù)GGS職級角色角色描述典型職位20M8集團(tuán)核心層集團(tuán)最高決策者，為集團(tuán)整體的最終財(cái)務(wù)與運(yùn)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)總裁19M7是集團(tuán)戰(zhàn)略制定的重要參與者對集團(tuán)多個(gè)戰(zhàn)略性職能或一個(gè)主要的產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績和/或運(yùn)營負(fù)首要責(zé)任對集團(tuán)的長期規(guī)劃和重大舉措負(fù)責(zé)所做的決策對集團(tuán)整體的業(yè)績有直接和長期的影響集團(tuán)執(zhí)行副總裁18M6對集團(tuán)一個(gè)戰(zhàn)略性的職能、大型子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任為所負(fù)責(zé)的集團(tuán)戰(zhàn)略職能或子公司發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃；所做決策對集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有著直接且重大的影響；集團(tuán)高級副總裁大型子公司正職17M5集團(tuán)高層對集團(tuán)的一個(gè)職能或中型子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任為所負(fù)責(zé)的集團(tuán)戰(zhàn)略職能或子公司發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，所做決策對集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有著直接影響；集團(tuán)副總裁

中型子公司正職大型子公司副職16M4對集團(tuán)的一個(gè)部門、小型子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績和/或運(yùn)營負(fù)首要責(zé)任；發(fā)展制定并執(zhí)行所負(fù)責(zé)部門的工作計(jì)劃或子公司的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃，以支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；為M3級別管理者提供領(lǐng)導(dǎo)和指示；集團(tuán)中心負(fù)責(zé)人小型子公司正職中型子公司副職15M3集團(tuán)中層對集團(tuán)的一個(gè)部門或子公司的不同子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)；制定并執(zhí)行所負(fù)責(zé)職能的業(yè)務(wù)計(jì)劃，決策遵循上級戰(zhàn)略要求的優(yōu)先次序；為基層管理者提供領(lǐng)導(dǎo)和指示；集團(tuán)部門總監(jiān)小型子公司高管1413M2集團(tuán)基層對多個(gè)相關(guān)子職能或多個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)；制定所轄領(lǐng)域的工作計(jì)劃，包括業(yè)務(wù)和/或組織的優(yōu)先事項(xiàng)；領(lǐng)導(dǎo)管理人員與專業(yè)人員；集團(tuán)高級經(jīng)理

子公司部門負(fù)責(zé)人1211M1工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，根據(jù)上一層級組織的計(jì)劃和工作重心，制定本團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃管理專業(yè)人員，對工作團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)理子公司經(jīng)理層10管理類職級?2018

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clientuseonly.12設(shè)計(jì)點(diǎn)7：設(shè)計(jì)扁平的一體化專業(yè)職級（P1~P6），在集團(tuán)內(nèi)部鼓勵(lì)專業(yè)發(fā)展GGS管理類專業(yè)類東方希杰明珠地產(chǎn)尚世影業(yè)五岸傳播文廣互動20核心層M819M718M617高層M516M415中層M3權(quán)威層P6P114專家層P5P2T5獨(dú)立制片人首席級13基層M2P3T412經(jīng)驗(yàn)層P4P4T3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級資深級、高級經(jīng)理11M110獨(dú)立層P3P5T2經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理資深級、高級主管、經(jīng)理9發(fā)展層P2P6T1主 管專員/高級專員專員高級專員、普通級、主管8P7專 員助理、專員7輔助層P1P8助 理助理6專業(yè)類職級下屬企業(yè)專業(yè)職級數(shù)差異較大，為適應(yīng)不同企業(yè)的特點(diǎn)，建議設(shè)立寬幅專業(yè)職級，P1~P6各對應(yīng)2個(gè)GGS職等（P3除外）；P1~P6的劃分主要參考韋萊韜悅職業(yè)人員發(fā)展階梯：輔助、發(fā)展、獨(dú)立、經(jīng)驗(yàn)、專家、權(quán)威，以利于與員工的溝通；各試點(diǎn)公司專業(yè)職級間的對應(yīng)關(guān)系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.13GGS管理類專業(yè)類亞職級拆分示例東方希杰明珠地產(chǎn)尚世影業(yè)五岸傳播文廣互動20核心層M819M718M617高層M516M415中層M3權(quán)威層P66.0P114專家層P55.2P2T5獨(dú)立制片人首席級13基層M25.1P3T412經(jīng)驗(yàn)層P44.2P4T3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級資深級、高級經(jīng)理11M14.110獨(dú)立層P33.2P5T2經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理資深級、高級主管、經(jīng)理3.19發(fā)展層P22.2P6T1主 管專員/高級專員專員高級專員、普通級、主管82.1P7專 員助理、專員7輔助層P11.2P8助 理助理61.1設(shè)計(jì)點(diǎn)8：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團(tuán)專業(yè)職級基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級，適用于P1~P6專業(yè)類職級下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)一體化專業(yè)職級（統(tǒng)一稱為P1~P6）。下屬企業(yè)可以依據(jù)自身情況進(jìn)一步細(xì)分專業(yè)序列，設(shè)立相應(yīng)職級；鑒于下屬企業(yè)專業(yè)職級數(shù)量要求不同，可允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團(tuán)專業(yè)職級基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級，每個(gè)職級最多設(shè)立兩個(gè)亞職級；通過集團(tuán)統(tǒng)一寬幅職級實(shí)現(xiàn)一體化管理要求，通過亞職級政策，滿足下屬企業(yè)個(gè)性化需求。各試點(diǎn)公司專業(yè)職級間的對應(yīng)關(guān)系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.14設(shè)計(jì)點(diǎn)9：統(tǒng)一各專業(yè)職級的角色定位，為平衡跨公司專業(yè)崗定級提供操作依據(jù)專業(yè)類職級?2018

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clientuseonly.15GGS職級角色角色描述15P6權(quán)威層在戰(zhàn)略職能或?qū)W科內(nèi)有非常深刻的見解；可以主動識別并解決影響管理和業(yè)務(wù)方向的最復(fù)雜的問題；

可以參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展；領(lǐng)導(dǎo)跨子職能的項(xiàng)目或舉措。14P5專家層是公司內(nèi)公認(rèn)的專家；預(yù)見內(nèi)部和/或外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和/或監(jiān)管問題；推薦程序、產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)；

解決對業(yè)務(wù)有廣泛影響的獨(dú)特并復(fù)雜的問題；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)里程碑式的目標(biāo)。1312P4經(jīng)驗(yàn)層需要專門的深度和/或廣度的專業(yè)知識，解決復(fù)雜問題；從一個(gè)廣闊的角度來識別創(chuàng)新的解決方案；

獨(dú)立工作，只在最復(fù)雜的情況下接受指導(dǎo)；能領(lǐng)導(dǎo)職能團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目。1110P3獨(dú)立層需要深入的知識和經(jīng)驗(yàn)，解決復(fù)雜問題；從一個(gè)新的角度來使用現(xiàn)有解決方案；獨(dú)立工作，接受最低限度的指導(dǎo)；為經(jīng)驗(yàn)少的同事提供資源和幫助。9P2發(fā)展層熟悉某專業(yè)領(lǐng)域的基本理論原則和概念或具有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；可以解決某領(lǐng)域的直接問題或使用標(biāo)準(zhǔn)流程來分析可能的解決方案；接受他人的指令，指導(dǎo)和指示。87P1輔助層在一項(xiàng)專業(yè)工作的初級水平上執(zhí)行日常任務(wù)；熟悉某專業(yè)領(lǐng)域的基本理論原則和概念或具有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)；使用現(xiàn)有流程來解決常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)問題；或者，通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)?shù)脑诼毥?jīng)驗(yàn)獲得的專業(yè)技能或多項(xiàng)技能；接受他人的指令，指導(dǎo)和指示。6設(shè)計(jì)點(diǎn)10：設(shè)計(jì)扁平的一體化技能類職級（T1~T5），為餐飲/酒店的服務(wù)類人員提供針對性發(fā)展通道技能類職級角色技能類職級GGS東方希杰電視塔國際會議中心明珠地產(chǎn)帶隊(duì)層T511C5-L5廚師長廚師長10經(jīng)驗(yàn)層T49C4-L4按角色重新匹配了崗位4~9主管8C3-L3領(lǐng)班少數(shù)崗位匹配入技能序列（駕駛員、技工、前臺）獨(dú)立層T37C2-L2員工6C1-L1發(fā)展層T25輔助層T14下屬企業(yè)技能類職級數(shù)差異較大，為適應(yīng)不同企業(yè)的特點(diǎn)，建議設(shè)立寬幅技能類職級，T3~T5各對應(yīng)2個(gè)GGS職等；??T5為技能序列的管理類員工，如廚師長等T1-T4為一線操作或服務(wù)員工，無管理職能；各試點(diǎn)公司技能類職級間的對應(yīng)關(guān)系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.16設(shè)計(jì)點(diǎn)11：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團(tuán)技能職級基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級，適用于T1~T5。同時(shí)統(tǒng)一各技能類職級的角色定位，為平衡跨公司技能崗定級提供操作依據(jù)技能類職級?2018

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clientuseonly.17GGS層級角色定位角色描述11T5帶隊(duì)層作為一線主管，管理技能類員工或領(lǐng)班為團(tuán)隊(duì)制定工作的優(yōu)先次序以確保完成任務(wù)；與其他一線主管協(xié)調(diào)工作活動決策遵循政策、程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃，接受上司的指導(dǎo)109T4經(jīng)驗(yàn)層有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗(yàn)獲得的關(guān)于許多工作過程和活動的專業(yè)知識通常充當(dāng)領(lǐng)頭/領(lǐng)班的角色，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管在已有的程序和方法內(nèi)自主工作87T3獨(dú)立層有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)?shù)脑诼毥?jīng)驗(yàn)獲得的專業(yè)技能或多項(xiàng)技能在有限程度的監(jiān)管下完成工作可能為經(jīng)驗(yàn)少的同事提供非正式的資源和指導(dǎo)65T2發(fā)展層有通過正式培訓(xùn)或相當(dāng)多的工作經(jīng)驗(yàn)獲得的知識和技能在適度的監(jiān)督下遵照建議的程序工作4T1輔助層有限的早期培訓(xùn)或相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的入門級職位需要掌握執(zhí)行日常任務(wù)的基本技能在工作的處理和完成上自主性很小在嚴(yán)密監(jiān)督或清晰的既定程序下執(zhí)行工作下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)一體化技能類職級（統(tǒng)一稱為T1~T5）。下屬企業(yè)可以依據(jù)自身情況進(jìn)一步細(xì)分技能序列，并設(shè)立相應(yīng)職級；允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團(tuán)技能職級基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級，每個(gè)職級最多設(shè)立兩個(gè)亞職級；新職級體系可與市場建立對應(yīng)關(guān)系，提高人才引進(jìn)和薪酬激勵(lì)的外部可比性?2018

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clientuseonly.18管理序列市場實(shí)踐對標(biāo)：明確東方明珠新媒體職級與BATD等公司職級對應(yīng)關(guān)系，為人才引進(jìn)提供客觀視角薪酬對標(biāo)：明確東方明珠新媒體職級與薪酬調(diào)研職等對應(yīng)關(guān)系，為薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定和水平回顧提供可比量尺GGS管理類專業(yè)類市場實(shí)踐對標(biāo)（管理序列）職級建議職銜職級角色定位阿里百度騰訊滴滴股份公司大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)職級職銜職級職銜職級職銜職級職銜20M8總裁19M7執(zhí)行副總裁M7資深副總裁M5中等子公司總裁L4公司副總裁CXO18M6高級副總裁總裁M6副總裁M4B集團(tuán)或子公司重要組織VPE317M5副總裁高級副總裁總裁M5資深總監(jiān)M4A資深總監(jiān)L3-3總經(jīng)理E1/E216M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理M3B/M3CL3-2副總經(jīng)理M5高級總監(jiān)15M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理P6權(quán)威M4總監(jiān)M3A總監(jiān)L3-1助理總經(jīng)理14副總經(jīng)理P5專家層M3副總監(jiān)M2B資深經(jīng)理L2-3高級總監(jiān)M4總監(jiān)13M2高級經(jīng)理子部門總監(jiān)子部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)M2高級經(jīng)理M2B經(jīng)理L2-2總監(jiān)M3高級經(jīng)理12P4經(jīng)驗(yàn)層M2AL2-1副總監(jiān)M2經(jīng)理11M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理M1經(jīng)理M2A主管L1-2組長M1主管10P3獨(dú)立層M1BL1-1副組長9P2發(fā)展層M1A87P1輔助層654新職級體系可與市場建立對應(yīng)關(guān)系，提高人才引進(jìn)和薪酬激勵(lì)的外部可比性?2018

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clientuseonly.19專業(yè)序列市場實(shí)踐對標(biāo)：明確東方明珠新媒體職級與BATD等公司職級對應(yīng)關(guān)系，為人才引進(jìn)提供客觀視角薪酬對標(biāo)：明確東方明珠新媒體職級與薪酬調(diào)研職等對應(yīng)關(guān)系，為薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定和水平回顧提供可比量尺GGS管理類專業(yè)類市場實(shí)踐對標(biāo)（以技術(shù)序列為例）職級建議職銜職級角色定位阿里百度騰訊滴滴股份公司大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)職級職銜職級職銜職級職銜職級20M8總裁19M7執(zhí)行副總裁P13科學(xué)家6.3首席科學(xué)家18M6高級副總裁總裁P12資深研究員T12首席架構(gòu)師6.217M5副總裁高級副總裁總裁P11高級研究員T116.116M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理P10研究員T10主任架構(gòu)師5.3科學(xué)家D1115M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理P6權(quán)威P9資深專家T8-9資深/主任架構(gòu)師5.1-5.214副總經(jīng)理P5專家層P8高級專家T7資深架構(gòu)師4.3專家工程師D1013M2高級經(jīng)理子部門總監(jiān)子部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)P7專家T64.1-4.2D912P4經(jīng)驗(yàn)層P73.3高級工程師D811M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理P6高級/資深工程師T5高級工程師3.2D73.110P3獨(dú)立層P6高級工程師2.3工程師D69P2發(fā)展層P5工程師/高級工程師T42.1-2.2D58P4工程師T3工程師1.3助理工程師D41.27P1輔助層P2-P3助理T2——（基本不用）1.1654目錄集團(tuán)一體化職級設(shè)計(jì)方案1職級套改方案2集團(tuán)一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應(yīng)用3?2018

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clientuseonly.20職級套改目標(biāo)：所有人員，套入職位類別，套入集團(tuán)的M\P\T職級M1M2M3M4M5M6M7M8P1P2P3P4P5P6T1T2T3T4T5技能類專業(yè)類管理類

目標(biāo)1：套入職位類別

目標(biāo)2：套入集團(tuán)職級 ?2018

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clientuseonly.21集團(tuán)總部/

下屬子公司所有人員職級套改面臨以下挑戰(zhàn)：下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人對管理職級差異化的接受度集團(tuán)職級與子公司現(xiàn)行職級的數(shù)量差異對跨公司崗位的責(zé)任與任職資格是否可平衡的質(zhì)疑如何兼顧人崗匹配與歷史因素等人的問題下屬子公司目前并無明確的大/中/小之分，子公司負(fù)責(zé)人職級并無顯性差異。新方案對相關(guān)子公司負(fù)責(zé)人職級區(qū)分了高低，相關(guān)管理者必然對新職級的定級標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重關(guān)切，或提出挑戰(zhàn)。無論管理類職級還是專業(yè)/技能類職級，新方案的職級數(shù)量均和下屬子公司的現(xiàn)行職級存在差異

–

部分子公司傾向多職級小步快報(bào)，部分子公司傾向于扁平化。如何貫徹集團(tuán)一體化職級政策，同時(shí)兼顧下屬企業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)。下屬子公司對跨行業(yè)的子公司間的職位可比性會存在質(zhì)疑，尤其是對跨公司專業(yè)職級間任職資格的可比性，例如：各子公司對高級專業(yè)職位的任職資格要求會不同。新職級主要以崗定級。職級套改如何處理人崗不匹配的問題。此外，由于歷史上的內(nèi)部調(diào)動，如何處理原先職級較高，但目前崗位在新職級體系中職級偏低的問題？對新職級如何影響薪酬的疑慮?2018

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clientuseonly.22在與下屬企業(yè)溝通過程中，部分下屬企業(yè)對集團(tuán)職級將影響薪酬體系非常關(guān)注。這由可能導(dǎo)致下屬企業(yè)在職級套改過程中偏離‘以責(zé)定級’

的基本原則。12345職級套改方案建議：?2018

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clientuseonly.23集團(tuán)與下屬企業(yè)按職級高低，分段負(fù)責(zé)相關(guān)人員的職級套改，但需統(tǒng)一兩個(gè)溝通口徑：以責(zé)定級、薪酬遵循一企一策的原則允許下屬企業(yè)在集團(tuán)職級框架下，執(zhí)行契合自身特點(diǎn)的職級方案，包括：亞職級、職銜與進(jìn)一步細(xì)分職位序列人隨崗走，以人員現(xiàn)任崗位為基礎(chǔ)，按職位類別定義，套入職位類別；承認(rèn)歷史，基于新舊職級對應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)、快速的職級套改在崗位套入的基礎(chǔ)上，對部分績效/能力和/或歷史因素問題較突出的人員的職級進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整由集團(tuán)負(fù)責(zé)總部與領(lǐng)導(dǎo)班子以上人員的職級套改；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)班子以下人員的職級套改，并報(bào)集團(tuán)總部審核；跨子公司職位的可比性，建立于職位責(zé)任的本質(zhì)與統(tǒng)一的職位評價(jià)工具，而非任職資格。堅(jiān)持以責(zé)定級的溝通口徑，利于消除下屬企業(yè)對跨企業(yè)平衡問題的質(zhì)疑。根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)水平定薪，一企一策是目前也是未來應(yīng)堅(jiān)持的定薪原則。對下屬企業(yè)溝通清楚這一原則，讓其清楚本次職級套改不涉及薪酬，未來薪酬的薪酬政策也不會以內(nèi)部平衡為導(dǎo)向。集團(tuán)職級主要將用于人才發(fā)展的相關(guān)政策制定，以打消其對薪酬方面的疑慮。允許下屬企業(yè)在集團(tuán)職級基礎(chǔ)上，選擇設(shè)立亞職級，以滿足其對職級數(shù)量的個(gè)性化要求，但每個(gè)職級的亞職級不得超過兩個(gè)。除下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的職銜由集團(tuán)統(tǒng)一管理與制定外，允許下屬企業(yè)保持其余人員現(xiàn)有的職銜體系與崗位名稱。允許下屬企業(yè)在集團(tuán)的職位類別基礎(chǔ)上，細(xì)分或保持其現(xiàn)有職位序列劃分。例如在專業(yè)類下進(jìn)一步細(xì)分銷售序列。按集團(tuán)對管理、專業(yè)、技能三個(gè)職位類別的定義標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行職位類別套入。三類職位定義的解釋權(quán)在集團(tuán)，即由集團(tuán)審核各下屬企業(yè)的職位類別套入結(jié)果；基于‘以責(zé)定級’的基本原則，下屬企業(yè)目前職級與集團(tuán)新職級的對應(yīng)關(guān)系（該對應(yīng)關(guān)系是依據(jù)統(tǒng)一職位評價(jià)工具建立的）是所有人員實(shí)現(xiàn)職級套改的基本依據(jù)；對于目前沒有明確職級的崗位，按照統(tǒng)一的職位評價(jià)工具（GGS）確定其應(yīng)套入的職級。對于部分績效/能力明顯存在問題的人員，在其任職崗位職級的基礎(chǔ)上，允許向下調(diào)整一個(gè)GGS職等。對于三年內(nèi)由較高崗位職級輪崗至較低崗位職級的人員，且其目前績效/能力達(dá)到目前崗位任職要求，在其任職崗位職級的基礎(chǔ)上，允許向上調(diào)整一個(gè)GGS職等。集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的責(zé)任分工；職級套改結(jié)果的溝通口徑、內(nèi)容與形式：職級套改方案說明?2018

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clientuseonly.24/職位類別集團(tuán)職級執(zhí)行的職級方案責(zé)任分工與員工溝通職級套改結(jié)果集團(tuán)總部下屬企業(yè)溝通內(nèi)容溝通口徑溝通形式管理類集團(tuán)核心層M8執(zhí)行集團(tuán)職級方案負(fù)責(zé)N/A任職崗位所屬職位類別（集團(tuán)類別）所屬新職級（集團(tuán)職級）職銜以責(zé)定級：企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型一企一策的薪酬原則：新職級不會影響薪酬總部人力面對面溝通，解釋新職級體系與套改政策溝通后提供書面或電子溝通函，明確職級變化M7M6集團(tuán)高層M5M4執(zhí)行下屬企業(yè)基于集團(tuán)職級框架設(shè)計(jì)的細(xì)化執(zhí)行方案審核負(fù)責(zé)任職崗位（下屬企業(yè)特色）所屬職位類別（集團(tuán)類別）所屬職位序列（下屬企業(yè)特色）所屬新職級（集團(tuán)職級）所屬亞職級（下屬企業(yè)特色）職銜（下屬企業(yè)特色）以責(zé)定級：基于其目前職級與新職級的對應(yīng)關(guān)系，平移套入薪酬：保持其現(xiàn)有薪酬水平不變。新職級不會對其薪酬有影響下屬公司人力部采用職級套改宣講會的形式，對員工宣講新職級體系與職級套改政策宣講后提供書面/電子溝通函，明確前后職級變化集團(tuán)中層M3班子成員M3非班子成員報(bào)備集團(tuán)基層M2報(bào)備M1專業(yè)類技能類權(quán)威層P6審核專家層/帶隊(duì)層P5/T5經(jīng)驗(yàn)層P4/T4報(bào)備獨(dú)立層P3/T3發(fā)展層P2/T2輔助層P1/T1

說明：上表中管理、專業(yè)、技能類職級對應(yīng)關(guān)系僅是出于便于解釋說明需要，而非三類職級實(shí)際的對應(yīng)關(guān)系。 集團(tuán)總部人員的職級套改由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。集團(tuán)總部與下屬企業(yè)在下屬企業(yè)人員職級套改的責(zé)任分工見下表：注：建議盡量不溝通GGS職等，避免與M/P/T職級混淆。GGS職等將作為人力資源部進(jìn)行薪酬競爭力對標(biāo)，職級管理的幕后工具。在集團(tuán)職級政策框架下，下屬企業(yè)可靈活操作的空間：職級套改方案說明技能類GGS 集團(tuán)職級

新職級職銜（保持特色）……16M4M4…15M3副總經(jīng)理14工會主席13M2部門總監(jiān)/主任12（大區(qū)駐地總經(jīng)理）11M1高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理10高級主管/經(jīng)理/主編管理類需統(tǒng)一執(zhí)行的集團(tuán)職級政策集團(tuán)的職位類別劃分：所有人員按任職崗位與三類職位的劃分標(biāo)準(zhǔn)，歸入管理、專業(yè)或技能類。集團(tuán)的職級：所有人員按其任職崗位和/或目前職級，歸入其所屬職位類別對應(yīng)的集團(tuán)職級

–

M/P/T。下屬企業(yè)在集團(tuán)職級政策框架下可操作的空間設(shè)立亞職級：可依據(jù)本企業(yè)實(shí)際需要，在集團(tuán)職級基礎(chǔ)上細(xì)分亞職級，但每個(gè)職級最多拆分兩個(gè)亞職級。集團(tuán)職級指的是M1~8；P1~6;

T1~5，而非GGS職等。即M/P/T職級每個(gè)職級最多分拆兩個(gè)亞職級。保持現(xiàn)有職銜：可以保持目前的職銜體系與崗位名稱不變。保持現(xiàn)有職位序列或進(jìn)一步細(xì)分：可依據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對專業(yè)類、技能類進(jìn)一步細(xì)分職位序列。GGS亞職級設(shè)立示例說明：專業(yè)類集團(tuán)職級 新職級 職銜（保持特色）15P614P51312P4P4高級經(jīng)理1110P3經(jīng)理9P2主管專員87P1P1助理6GGS集團(tuán)職級原職級 新職級（拆分亞職級）11T5C5-L5T5109T4C4-L48?2018

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clientuseonly.25C3-L37T3C2-L26C1-L15T24T1該崗位的工作重心是通過計(jì)劃管理和指導(dǎo)、提升他人能力來完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而非自己實(shí)際履行執(zhí)行性工作。o 例如：對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果的考核權(quán)重占比超過60%，且工作計(jì)劃制定與執(zhí)行是對該崗位的重要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。按照既定流程/標(biāo)準(zhǔn)完成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)不是對該崗位主要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，且該崗位對下屬的指導(dǎo)沒有明確的可參照的流程或標(biāo)準(zhǔn)。例1：管理兩三個(gè)人的崗位算不算管理者？例2：領(lǐng)班/班組長算不算管理者？套改操作規(guī)則1:

–

職位類別套入：管理類職級套改方案說明原則上，管理、專業(yè)、技能類的職位套入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循各職位職位類別的定義；但具體套入時(shí)，可能會遇到以下難點(diǎn)，建議參照以下操作規(guī)則進(jìn)行職位類別套入：常見的管理類套入難點(diǎn)：?2018

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clientuseonly.26管理類套入操作規(guī)則：下述標(biāo)準(zhǔn)，滿足一條即可判定為管理崗。上述難點(diǎn)問題的答案：管理兩三個(gè)人的崗位大概率上不是管理崗。因該崗位很可能需自己承擔(dān)較多的執(zhí)行工作，不符合團(tuán)隊(duì)結(jié)果為重的標(biāo)準(zhǔn)。但若該崗位是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，則可能歸入管理崗。因?qū)ζ洳块T工作計(jì)劃的制定和執(zhí)行將是對該崗位的重要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)班/班組長不算管理者。因領(lǐng)班/班組長的工作特點(diǎn)不符合上述第2條標(biāo)準(zhǔn)，其工作重心的應(yīng)是按既定流程標(biāo)準(zhǔn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作，而非圍繞工作目標(biāo)，提升團(tuán)隊(duì)能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新與工作熱情。該崗位工作是否真正需要大學(xué)本科及以上學(xué)歷者所具備的素質(zhì)，如‘學(xué)習(xí)能力、邏輯分析能力、創(chuàng)新能力、溝通能力等’是區(qū)分專業(yè)崗和技能崗的首要標(biāo)準(zhǔn)，而非現(xiàn)任任職者所具備的學(xué)歷。若崗位需要大學(xué)本科及以上學(xué)歷的素質(zhì)，則為專業(yè)類，否則，為技能類；該崗位所屬的崗位族（例如行政管理、薪酬管理）的主要工作是否需要遵循既定的流程和制度標(biāo)準(zhǔn)，具備非常有限的自主工作或創(chuàng)新空間。若所屬崗位族的工作性質(zhì)是流程性工作，則為技能類，否則為專業(yè)類。目前很多職位的任職者都具備大專及以上學(xué)歷，專業(yè)類與技能類的核心區(qū)別是什么？一些基層非管理崗也需要在上級指導(dǎo)和相關(guān)流程標(biāo)準(zhǔn)下工作，尤其是行政性崗位。如何區(qū)分其是專業(yè)崗還是技能崗？套改操作規(guī)則2:

–

職位類別套入：專業(yè)類與技能類職級套改方案說明常見的專業(yè)類/技能類套入難點(diǎn)：?2018

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clientuseonly.27專業(yè)類與技能類崗位區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)：下述標(biāo)準(zhǔn)，符合一條即可區(qū)分上述難點(diǎn)問題的答案：不應(yīng)從現(xiàn)任任職者的學(xué)歷判斷其任職崗位是專業(yè)類還是技能類。而應(yīng)從該崗位責(zé)任本身是否需要大學(xué)本科及以上的素質(zhì)去判斷。不應(yīng)根據(jù)具體崗位判斷其歸屬專業(yè)類還是管理類，而應(yīng)從其所屬的崗位族的工作性質(zhì)判斷。例1：出納的工作性質(zhì)更多的是流程、標(biāo)準(zhǔn)化工作，但出納應(yīng)歸屬于‘資金管理’崗位族，按資金管理的工作性質(zhì)，出納應(yīng)歸專業(yè)例2：前臺、司機(jī)等崗位歸屬于‘后勤保障’崗位族，按后勤保障的工作性質(zhì)，前臺、司機(jī)應(yīng)歸入技能類；職級套改方案說明套改操作規(guī)則3:

–

職級套入：現(xiàn)有職級與集團(tuán)新職級的對應(yīng)關(guān)系是職級套入的基本標(biāo)準(zhǔn)。新舊職級的對應(yīng)關(guān)系基于統(tǒng)一的GGS評估工具確定。若在集團(tuán)職級框架基礎(chǔ)上設(shè)立亞職級后（每個(gè)職級最多拆分兩個(gè)亞職級），現(xiàn)有職級數(shù)量依然多于新職級數(shù)量，則需合并現(xiàn)有職級，

按新職級執(zhí)行。若存在兼任崗位，則按‘就高原則’套級，即按兼任的高職級崗位套入職級。職級套入的通用操作規(guī)則‘人隨崗走’。原則上，任職崗位套入的職級，即為任職者的職級；若某崗位沒有現(xiàn)有職級，則按照GGS職位評價(jià)結(jié)果套入新職級。?2018

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clientuseonly.28職級套改方案說明套改操作規(guī)則4:

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職級套入：管理類下屬企業(yè)正職其余管理崗

–

目前有職級其余管理崗

–

目前無職級——管理職級套入示例說明——套入方式：按企業(yè)負(fù)責(zé)人定級模型套入。如下示例：某下屬企業(yè)正職，按定級模型確定GGS17，則套入M5。小型15

M3收入

40%利潤

30%人數(shù)

20%管理復(fù)雜度

10%負(fù)責(zé)人定級模型職級套入GGS 新職級18

M6

大型17

M5

中型16 M4管理者 目前職級 GGSL12新職級M4M3甲L11L10M21615141312M1乙丙L9L81110套入方式：按新舊職級對應(yīng)關(guān)系套入。如下示例：集團(tuán)通過GGS職位評估，建立某下屬企業(yè)現(xiàn)職級與新職級的對應(yīng)關(guān)系。職級套入套入方式：按GGS崗位評價(jià)結(jié)果套入。如下示例：某管理崗A目前無明確的職級，

則按GGS職位評估結(jié)果為GGS13，套入M2.某管理崗的GGS職位評估結(jié)果=13專業(yè)知識營運(yùn)知識解決問題人際關(guān)系營運(yùn)影響程度營運(yùn)影響范圍領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任M3151413M2M1121110職級套入GGS 新職級?2018

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clientuseonly.29職級套改方案說明套改操作規(guī)則5:

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職級套入：專業(yè)類/技能類任職者目前職級GGS新職級集團(tuán)專業(yè)職級亞職級15P66.0甲L114P55.0乙L21312P44.2丙L3114.1丁L410P33.2卯L53.1寅/沈L6/L79P22.2申L882.1張L97P11.06——專業(yè)/技能職級套入示例——目前有職級，按新舊職級對應(yīng)關(guān)系套入新職級 ? 目前無職級，按任職崗位GGS評估結(jié)果套入新職級GGS新職級集團(tuán)

技能職級亞職級11T55.0109T44.284.1T37 3.26 3.15 T2 2.04 T1 1.0某技能崗的GGS職位評估=8專業(yè)知識營運(yùn)知識解決問題人際關(guān)系營運(yùn)影響程度營運(yùn)影響范圍領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任如下圖示例：某技能崗GGS職位評估結(jié)果為8，套入T4；該技能崗位所屬企業(yè)設(shè)立了亞職級，該崗位任職者套入T4.1?2018

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clientuseonly.30套改操作規(guī)則6：以崗位職級為基礎(chǔ)，基于‘人’的具體情況，調(diào)整職級原則上，對于過去3年內(nèi)因組織需要，從高崗輪崗至低崗，且績效/能力符合現(xiàn)任崗位要求的人員，可在現(xiàn)任崗位職級的基礎(chǔ)上，上調(diào)一個(gè)GGS

職等，作為任職者的職級。原則上，對于過去3年內(nèi)，績效/能力表現(xiàn)顯著低于現(xiàn)任崗位的任職要求者，可在現(xiàn)任崗位職級的基礎(chǔ)上，下調(diào)一個(gè)GGS職等作為任職者的職級。除上述兩種情況外，不允許任職者的職級與其任職崗位的職級分離，即‘人的職級

=

任職崗位的職級?！?/p>

因‘人’調(diào)整職級的示例說明——職級套改方案說明任職者目前任職崗位的職級3年內(nèi)輪崗情況3年內(nèi)績效表現(xiàn)GGS新職級套改后職級說明集團(tuán)專業(yè)職級亞職級崗位職級任職者的職級15P6甲L1高崗輪崗至低崗達(dá)標(biāo)14P55.0P5P6甲，符合輪崗調(diào)職級的條件。上調(diào)一個(gè)GGS至16

=

P6乙L2無嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)13P5P4.2乙，符合績效調(diào)職級的條件，下調(diào)一個(gè)GGS至12

=

P4.212P44.2丙L3無績效優(yōu)秀114.1P4.1P4.1丙，不符合因‘人’調(diào)級的條件。任職者職級

=

崗級10P33.23.1寅L7低崗輪至高崗不嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)9P22.2P2.2P2.1寅，符合因績效下調(diào)條件。下調(diào)一個(gè)GGS至8

=

P2.1申L8無達(dá)標(biāo)82.1P2.1P2.1申，不符合因人調(diào)級的條件。任職者職級

=

崗級?2018

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clientuseonly.31目錄集團(tuán)一體化職級設(shè)計(jì)方案1職級套改方案2集團(tuán)一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應(yīng)用3?2018

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clientuseonly.32在組織發(fā)展方面的應(yīng)用1：晉升管理政策?2018

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clientuseonly.33/職位類別集團(tuán)職級集團(tuán)總部對下屬企業(yè)晉升管理的權(quán)限建議：對下屬企業(yè)晉升管理政策的建議：管理類集團(tuán)核心層M8晉升至M5及以上管理職級，由集團(tuán)審批管理崗位晉升的基本政策：以崗位空缺為前提；原則上不允許跨級晉升；晉升者的績效成績必須達(dá)標(biāo)，才能獲得晉升資格；晉升者的領(lǐng)導(dǎo)力符合集團(tuán)要求，應(yīng)作為可以晉升的必要條件；晉升者的文化價(jià)值觀必須符合集團(tuán)要求，否則一票否決；晉升者的專業(yè)能力應(yīng)作為獲得晉升資格的重要參考，尤其對于中基層管理晉升者的工作經(jīng)驗(yàn)及在上一崗位的任職年限應(yīng)作為獲得晉升資格的參考