【建筑實務(wù)】梁毛 教材精講班教案 81-第10章-施工成本管理（二）

10.2施工成本分析與控制背景資料：雙方依據(jù)《建設(shè)工程施工合同(示范文本》GF-2017-0201簽訂了工程施工總承包合同。項目部對基坑圍護(hù)提出了三個方案：A方案成本為8750.00萬元，功能系數(shù)為0.33；B方案成本為8640.00萬元，功能系數(shù)為0.35；C方案成本為8525.00萬元，功能系數(shù)為0.32。最終用價值工程方法確定了實施方案。問題：列式計算三個基坑圍護(hù)方案的成本系數(shù)、價值系數(shù)(保留小數(shù)點后三位)，并確定選擇哪個方案。答案：A方案成本為8750.00萬元，功能系數(shù)為0.33：B方案成本為8640.00萬元，功能系數(shù)為035：C方案成本為8525.00萬元，功能系數(shù)為0.32。成本合計：8750.00+8640.00+8525.00=25915.00萬元A方案成本系數(shù)：8750.00/25915.00=0.338B方案成本系數(shù)：8640.00/25915.00=0.333C方案成本系數(shù)：8525.00/25915.00=0.329A方案價值系數(shù)：0.33/0.338=0.976B方案價值系數(shù)：0.35/0.333=1.051C方案價值系數(shù)：0.32/0.329=0.973，故選擇B方案。2）應(yīng)用掙值法控制成本（1）三個成本值一碗魚已完成工作預(yù)算成本BCWP=已完成工程量×預(yù)算成本單價計劃完成工作預(yù)算成本BCWS=計劃工程量×預(yù)算成本單價已完成工作實際成本ACWP=已完成工程量×實際成本單價（2）掙值法的計算在三個成本值的基礎(chǔ)上，可以確定贏得（掙）值法的四個評價指標(biāo)：①成本偏差CV=BCWP-ACWP當(dāng)CV為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算成本；當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際成本沒有超出預(yù)算成本。②進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度；當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。③成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算成本；當(dāng)CPI>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算成本。④進(jìn)度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS當(dāng)SPI<1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度滯后；當(dāng)SPI>1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。⑤將BCWP、BCWS、ACWP的時間序列數(shù)相累加，便可形成三個累加數(shù)列，把它們繪制在時間一成本坐標(biāo)內(nèi)，就形成了三條S形曲線，結(jié)合起來就能分析出動態(tài)的成本和進(jìn)度狀況。背景資料：某工程項目發(fā)包人與承包人簽訂了施工合同，工期4個月，工作內(nèi)容包括A、B、C三項分項工程，綜合單價分別為360.00元/m3、320.00元/m3、200.00元/m3，規(guī)費和增值稅為人材機(jī)費用、管理費與利潤之和的15%，各分項工程每月計劃和實際完成工程量見表。事件一：C分項工程所用的某種材料采用動態(tài)調(diào)值公式法結(jié)算，該種材料在C分項工程費用中所占比例為12%，基期價格指數(shù)為100。施工期間1～4月，C分項工程所用的動態(tài)結(jié)算材料價格指數(shù)依次為105、110、115、120。分項工程數(shù)據(jù)名稱月份合計1234A分項工程（m3）計劃工程量300400300—1000實際工程量280400320—1000B分項工程（m3）計劃工程量300300300—900實際工程量—340380180900C分項工程（m2）計劃工程量—4504503001200實際工程量—4005003001200【問題】施工到1～2月末分項工程擬完工程計劃投資、已完工程實際投資、已完工程計劃投資分別為多少萬元？投資偏差、進(jìn)度偏差分別為多少萬元？答案：（1）第1個月末①擬完工程計劃投資累計：

（300×360＋300×320）/10000×（1＋15%）＝23.46（萬元）②已完工程計劃投資累計：

280×360/10000×（1＋15%）＝11.592（萬元）③已完工程實際投資累計：

280×360/10000×（1＋15%）＝11.592（萬元）④投資偏差：11.592－11.592＝0（萬元），投資無偏差。⑤進(jìn)度偏差：11.592－23.46＝－11.868（萬元），進(jìn)度拖后11.868萬元。（2）第2個月末①擬完工程計劃投資累計：

23.46＋（400×360＋300×320＋450×200）/10000×（1＋15%）＝23.46＋37.95＝61.41（萬元）②已完工程計劃投資累計：11.592＋（400×360＋340×320＋400×200）/10000×（1＋15%）＝11.592＋38.272＝49.864（萬元）③已完工程實際投資累計：11.592＋[400×360＋340×320＋400×200×（88%＋12%×110/100）]/10000×（1＋15%）＝11.592＋38.382＝49.974（萬元）④投資偏差：49.864－49.974＝－0.110（萬元），投資超支0.110萬元。⑤進(jìn)度偏差：49.864－61.41＝－11.546（萬元），進(jìn)度拖后11.546萬元。10.3施工成本管理績效評價與考核10.3.1施工成本管理績效評價1.施工成本管理績效施工成本管理績效主要采用橫向和縱向兩個方面比較施工成本管理的成績與效果。其中①縱向指企業(yè)本身的歷史經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，②橫向指同類企業(yè)、同類目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。主要指標(biāo)是項目責(zé)任成本目標(biāo)完成情況，如產(chǎn)值利潤率、勞動生產(chǎn)率、勞動消耗指標(biāo)、材料消耗指標(biāo)、機(jī)械消耗指標(biāo)、降低成本額和降低成本率等指標(biāo)完成情況。2.管理績效評價指標(biāo)。各項成本目標(biāo)完成率核算如下：勞動生產(chǎn)率=工程承包價格/工程實際耗用工日數(shù)＝元工日單方用工=實際用工數(shù)（工日）/實際工程量＝工日m3勞動效率=計劃用工（工日）/實際用工（工日）節(jié)約工日=計劃用工（工日）－實際用工（工日）材料成本降低率=成本降低率=10.3.2施工成本管理績效考核1.項目成本考核要求以項目成本降低額、項目成本降低率作為對項目管理機(jī)構(gòu)成本考核的主要指標(biāo)。2.項目成本考核內(nèi)容企業(yè)對項目經(jīng)理進(jìn)行考核，項目經(jīng)理對各部門