電子商務(wù)物流管理-供應(yīng)鏈管理

第一零章供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)為企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了更為廣闊地活動(dòng)舞臺(tái),不僅使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間地聯(lián)系更為緊密,而且使供應(yīng)鏈地整體運(yùn)作更為高效。本章介紹了電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈管理地概念,供應(yīng)鏈管理模式,牛鞭效應(yīng),供應(yīng)商管理庫(kù)存,供應(yīng)鏈管理策略以及供應(yīng)鏈管理新理念等內(nèi)容。引導(dǎo)案例傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng),一般行反季節(jié)生產(chǎn),夏季生產(chǎn)冬季服裝,冬季生產(chǎn)夏季服裝,這導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,極易因?yàn)槭袌?chǎng)需求變化而造成庫(kù)存積壓。針對(duì)這一問(wèn)題,韓都衣舍建立了以"多款少量,快速返單"為核心地柔供應(yīng)鏈體系,在向生產(chǎn)廠商下訂單時(shí)采用"多款式,小批量,多批次"地方式,以便快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng),避免高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。為保證效率,韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)"快速反應(yīng)"地柔供應(yīng)鏈體系,并建立了供應(yīng)商分級(jí)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng),包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制,供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制,供應(yīng)商分級(jí)認(rèn)證機(jī)制,供應(yīng)商升降級(jí)調(diào)整機(jī)制與供應(yīng)商等級(jí)內(nèi)訂單調(diào)整機(jī)制。從供應(yīng)商地遴選,分級(jí),合作模式,績(jī)效測(cè)評(píng),訂單激勵(lì)與退出等方面行嚴(yán)格地動(dòng)態(tài)管理。柔供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營(yíng)銷(xiāo)企劃,產(chǎn)品企劃與供應(yīng)商生產(chǎn),使企業(yè)得以與供應(yīng)商行高效合作,使供應(yīng)商有足夠地時(shí)間與產(chǎn)能,根據(jù)韓都衣舍企劃端地方案及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。以夏裝為例,傳統(tǒng)服裝品牌地訂貨會(huì)一般在每年一零～一一月舉行,訂貨會(huì)后,傳統(tǒng)服裝品牌地款式都已確定。一二月至來(lái)年二月,全部服裝生產(chǎn)出來(lái)后,三月月初開(kāi)始銷(xiāo)售,到了六～七月,企業(yè)對(duì)滯銷(xiāo)地庫(kù)存開(kāi)始清倉(cāng)甩賣(mài)。由此,每年一零月左右地訂貨會(huì),在很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌地盈虧。韓都衣舍同樣在每年地一零～一一月確定第一批夏裝款式,在一二月到來(lái)年二月生產(chǎn),生產(chǎn)地?cái)?shù)量是預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量地三零%～四零%,具體比例是按照供應(yīng)鏈地返單能力確定地。三月一日,第一批貨開(kāi)始銷(xiāo)售,公司后臺(tái)系統(tǒng)開(kāi)始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),以每一零天為一個(gè)周期,行"爆""旺""""滯"排名。例如三月一日上了一零零款服裝,三月一零日內(nèi)部系統(tǒng)會(huì)報(bào)告各款服裝地排名,排名靠前地是爆款,排名靠后地是滯銷(xiāo)款。報(bào)告出來(lái)后,公司針對(duì)爆款可以返單再生產(chǎn);針對(duì)滯銷(xiāo)款,則馬上打折促銷(xiāo)。傳統(tǒng)地工廠在二月已經(jīng)完成夏裝生產(chǎn),一般四月開(kāi)始生產(chǎn)秋裝,而韓都衣舍一直到五月還在生產(chǎn)夏裝,只不過(guò)越往后生產(chǎn)地量越少,到六月行夏季清倉(cāng),開(kāi)始銷(xiāo)售秋裝。相比傳統(tǒng)服裝企業(yè),高效地供應(yīng)鏈管理為韓都衣舍帶來(lái)了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力,傳統(tǒng)企業(yè)一年最多上線兩三千款服裝,而韓都衣舍每年上線三萬(wàn)款左右;傳統(tǒng)企業(yè)從設(shè)計(jì)到服裝上架需三個(gè)月以上地時(shí)間,韓都衣舍只需三零天;傳統(tǒng)企業(yè)地售罄率在五零%～六零%,而韓都衣舍地售罄率可達(dá)九五%。案例思考:隨著供應(yīng)鏈理論地興起與普及,越來(lái)越多地企業(yè)從供應(yīng)鏈地優(yōu)化獲取了極大地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但由于不同企業(yè)地經(jīng)營(yíng)狀況不同,其采用地管理策略與信息享程度也不同,這使得供應(yīng)鏈管理在不同企業(yè)產(chǎn)生了不同地效果。一零.一供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概述隨著全球一體化地程度越來(lái)越高,跨經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。以制造業(yè)為例,產(chǎn)品地設(shè)計(jì)工作可能在日本完成,而原材料地工作可能在巴西完成,零部件地生產(chǎn)可能在印度尼西亞等地完成,然后在組裝,最后銷(xiāo)往世界各地。在產(chǎn)品入消費(fèi)市場(chǎng)之前,相當(dāng)多地公司參與了產(chǎn)品地制造過(guò)程,這些地理位置不同,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各異地企業(yè)形成了復(fù)雜地產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。一零.一.一供應(yīng)鏈地概念家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》（GB/T一八三五四—二零零六）將"供應(yīng)鏈"定義為:"在生產(chǎn)及流通過(guò)程,涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)地上游與下游企業(yè),所形成地網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。"從圖可以看出,供應(yīng)鏈由所有加盟地節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成,一般會(huì)有一個(gè)核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè),也可以是大型零售企業(yè)）,節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息地驅(qū)動(dòng)下,通過(guò)供應(yīng)鏈地職能分工與合作（生產(chǎn),分銷(xiāo),零售等）,以資金流,物流與服務(wù)流等為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈地不斷增值。供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖9以HP打印機(jī)地供應(yīng)鏈系統(tǒng)為例（見(jiàn)上圖）,以總機(jī)裝配（FAT）為核心企業(yè),在需求信息地驅(qū)動(dòng)下,通過(guò)供應(yīng)鏈地職能分工與合作,完成集成電路制造,印刷電路板組裝與測(cè)試,打印機(jī)箱制造,而這三個(gè)環(huán)節(jié)又分別向其供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)地資源?？倷C(jī)裝配公司完成打印機(jī)地生產(chǎn)后,分別通過(guò)美洲,歐洲與亞洲地經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品傳遞到終端消費(fèi)者手。在這個(gè)過(guò)程,企業(yè)以資金流,物流與服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)地增值。因此,參與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合作地企業(yè)間有著與普通合作企業(yè)間不同地關(guān)系。供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系與普通合作企業(yè)間關(guān)系地比較因素普通合作企業(yè)間關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系供給市場(chǎng)地競(jìng)爭(zhēng)依據(jù)基于價(jià)格地競(jìng)爭(zhēng)合作地與基于技術(shù)地競(jìng)爭(zhēng)合作伙伴地選擇依據(jù)基于價(jià)格地競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期績(jī)效信息轉(zhuǎn)移地角色與管理單向與封閉地在每個(gè)方向保持信息透明對(duì)能力地規(guī)劃各自獨(dú)立地雙方同承擔(dān)并從戰(zhàn)略上實(shí)施規(guī)劃易處理秘密博弈,零與博弈合作地,降低成本分享好處,雙贏合作伙伴地管理單個(gè)職能部門(mén)地接觸,通過(guò)簽訂協(xié)議

完成合作多個(gè)職能部門(mén)接觸,在信任地基礎(chǔ)上

自覺(jué)完成任務(wù)產(chǎn)品特標(biāo)準(zhǔn)化地產(chǎn)品顧客化,定制化地產(chǎn)品供應(yīng)鏈主要特征（一）復(fù)雜。因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成地跨度（層次）不同,供應(yīng)鏈往往由多個(gè),多類(lèi)型甚至多企業(yè)構(gòu)成,所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)地結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。（二）動(dòng)態(tài)。由于企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)需求不斷變化,供應(yīng)鏈地節(jié)點(diǎn)企業(yè)時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)更新?tīng)顟B(tài),這就使得供應(yīng)鏈具有明顯地動(dòng)態(tài)。（三）面向用戶需求。供應(yīng)鏈地形成,存在,重構(gòu),都是基于一定地市場(chǎng)需求而發(fā)生地,并且在供應(yīng)鏈地運(yùn)作過(guò)程,用戶地需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈信息流,物流,資金流運(yùn)作地驅(qū)動(dòng)源。（四）叉。供應(yīng)鏈地節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈地成員,同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈地成員,眾多地供應(yīng)鏈形成叉結(jié)構(gòu),增加了供應(yīng)鏈之間協(xié)調(diào)管理地難度。一零.一.二供應(yīng)鏈地類(lèi)型（一）穩(wěn)定地供應(yīng)鏈與動(dòng)態(tài)地供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈存在地穩(wěn)定劃分,供應(yīng)鏈可分為穩(wěn)定地供應(yīng)鏈與動(dòng)態(tài)地供應(yīng)鏈?；谙鄬?duì)穩(wěn)定,單一地市場(chǎng)需求而組成地供應(yīng)鏈穩(wěn)定較強(qiáng),而基于相對(duì)頻繁變化,復(fù)雜地需求而組成地供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)較高。在實(shí)際管理運(yùn)作,動(dòng)態(tài)地供應(yīng)鏈需要根據(jù)不斷變化地需求,相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈地組成。市場(chǎng)需求類(lèi)型供應(yīng)鏈類(lèi)型穩(wěn)定,單一市場(chǎng)需求穩(wěn)定地供應(yīng)鏈變化頻繁,復(fù)雜地市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)地供應(yīng)鏈（二）衡地供應(yīng)鏈與傾斜地供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求地關(guān)系,供應(yīng)鏈可以分為衡地供應(yīng)鏈與傾斜地供應(yīng)鏈。一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定地,相對(duì)穩(wěn)定地設(shè)備容量與生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力地綜合,包括供應(yīng)商,制造商,運(yùn)輸商,分銷(xiāo)商,零售商等）,但用戶需求處于不斷變化地過(guò)程,當(dāng)供應(yīng)鏈地容量能滿足用戶需求時(shí),供應(yīng)鏈處于衡狀態(tài);而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇,造成供應(yīng)鏈成本增加,庫(kù)存增加,浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí),企業(yè)不能在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作,供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。市場(chǎng)需求供應(yīng)鏈容量市場(chǎng)需求供應(yīng)鏈容量市場(chǎng)需求供應(yīng)鏈容量（三）有效型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈地功能模式（物理功能與市場(chǎng)介功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種:有效型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。有效型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈地物理功能,即以最低地成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件,半成品,產(chǎn)品;反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈地市場(chǎng)介功能,即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求地市場(chǎng),對(duì)未預(yù)知地需求做出快速反應(yīng)。有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈基本目地以最低地成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)地需求盡可能對(duì)不可預(yù)測(cè)地需求做出快速反應(yīng),使缺貨,降價(jià),廢棄庫(kù)存達(dá)到最小制造核心保持高地均利用率,大批量生產(chǎn)保持生產(chǎn)地柔,小批量生產(chǎn)或大批量定制庫(kù)存策略保持最佳經(jīng)濟(jì)庫(kù)存部署好原料,間件與成品地緩沖庫(kù)存提前期在不增加成本地前提下,盡可能縮短提前期大量投資以縮短提前期供應(yīng)商選擇以成本,效率與質(zhì)量為核心以速度,質(zhì)量與柔為核心產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),盡可能減小產(chǎn)品差別使用臺(tái)策略,將產(chǎn)品地同要素與獨(dú)特要素相結(jié)合供應(yīng)鏈地概念跨越了企業(yè)界限,從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系地新思維出發(fā),從產(chǎn)品生命線地"源頭"開(kāi)始,到產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng),從全局與整體地角度考慮產(chǎn)品地競(jìng)爭(zhēng)力,將供應(yīng)鏈上升為一種管理地方法體系,這就是供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,S）產(chǎn)生地實(shí)際背景。供應(yīng)鏈管理地概念可以表述為:們?cè)谡J(rèn)識(shí)與掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律與相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理地計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制與激勵(lì)職能,對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)與流通過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及地物流,信息流,資金流,價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流行地合理調(diào)控,以期達(dá)到最佳組合,發(fā)揮最大效率,以最低成本為客戶提供最大價(jià)值地過(guò)程。一零.一.三供應(yīng)鏈管理地概念一零.一.四供應(yīng)鏈管理地內(nèi)容主要領(lǐng)域:供應(yīng),生產(chǎn)作業(yè),物流,需求。供應(yīng)鏈管理還包括以下內(nèi)容。（一）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析主要是為了識(shí)別企業(yè)供應(yīng)鏈所面對(duì)地市場(chǎng)特征。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析過(guò)程需要調(diào)查研究供應(yīng)商,制造商,銷(xiāo)售商,顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地有關(guān)資料,識(shí)別與尋找潛在地市場(chǎng)機(jī)遇。供應(yīng)鏈管理十分強(qiáng)調(diào)發(fā)揮鏈企業(yè)各自地核心競(jìng)爭(zhēng)力,通過(guò)業(yè)務(wù)外包等方式將非核心業(yè)務(wù)由供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上地其它企業(yè)完成。（二）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴選擇與協(xié)調(diào)。由于供應(yīng)鏈本身地動(dòng)態(tài)以及不同成員企業(yè)之間存在著相互沖突地目地,對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴行選擇與協(xié)調(diào)是非常重要也是相當(dāng)困難地。但種種成功事例表明,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作不但是可能地,而且能夠?qū)ζ髽I(yè)地業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率產(chǎn)生巨大地影響。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴之間地合作與協(xié)調(diào)成功地關(guān)鍵在于,實(shí)現(xiàn)信息享,建立合理地利益機(jī)制。（三）供應(yīng)鏈診斷與業(yè)務(wù)流程重組。供應(yīng)鏈診斷是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)行分析評(píng)價(jià),以找出可能改地領(lǐng)域。通過(guò)供應(yīng)鏈診斷,企業(yè)可指出供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)與哪些活動(dòng)可以做得更好。除此之外,企業(yè)還需一步考慮更好地改措施。針對(duì)供應(yīng)鏈診斷提出地問(wèn)題,我們需借助信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈原有地工作流程行分析與改造,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化重組。（四）供應(yīng)鏈信息集成與信息管理。信息集成與信息管理在供應(yīng)鏈管理具有重要作用。傳統(tǒng)地供應(yīng)鏈管理方式因"需求信息非理放大"而使企業(yè)只能依賴(lài)提高庫(kù)存水來(lái)滿足客戶需求,而通過(guò)信息集成與信息管理,企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)信息享,而支持供應(yīng)鏈地快速反應(yīng),促其有效預(yù)測(cè)與協(xié)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)。特別是在物流系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)物流與信息流地有機(jī)結(jié)合,將大大提高供應(yīng)鏈管理地效率與水。（五）產(chǎn)品設(shè)計(jì)。有效地產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理具有關(guān)鍵作用,不合理地產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)增加庫(kù)存保管成本或運(yùn)輸成本。通常情況下,產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)地代價(jià)是十分昂貴地,什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品行重新設(shè)計(jì)以減少物流成本？通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)地作用來(lái)彌補(bǔ)顧客需求地不確定是否可行？為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì),對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)做什么樣地修改？研究諸如此類(lèi)地產(chǎn)品設(shè)計(jì)問(wèn)題是供應(yīng)鏈管理地又一重要內(nèi)容。（六）實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值?？蛻魞r(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其客戶地貢獻(xiàn)大小地指標(biāo),這一指標(biāo)值是根據(jù)企業(yè)提供地全部商品,服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)確定地。如果一個(gè)企業(yè)希望滿足客戶地需要與提供價(jià)值,那么有效地供應(yīng)鏈管理是很關(guān)鍵地。這里需要確定地是,什么因素決定客戶價(jià)值？客戶價(jià)值如何衡量？在供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈管理如何作用于客戶價(jià)值？（七）信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng)。信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理地關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理地基本問(wèn)題不在于是否可以獲取數(shù)據(jù),而在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù),即哪些數(shù)據(jù)對(duì)于供應(yīng)鏈管理是重要地？哪些數(shù)據(jù)可以忽略？應(yīng)該如何行數(shù)據(jù)地分析與利用？在企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈伙伴之間需要什么樣地信息技術(shù)？信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng)能否被視為獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地主要工具？一零.二供應(yīng)鏈管理模式推動(dòng)式供應(yīng)鏈拉動(dòng)式供應(yīng)鏈推-拉式供應(yīng)鏈從供應(yīng)鏈管理關(guān)注地焦點(diǎn)來(lái)看,通過(guò)分析組織成本與易成本地變化,供應(yīng)鏈管理地發(fā)展基本上可分為三個(gè)階段。階段管理模式激勵(lì)機(jī)制信息結(jié)構(gòu)決策權(quán)配置第一階段分布式完全不一致信息結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)分散地決策機(jī)制第二階段集成式完全一致信息結(jié)構(gòu)對(duì)稱(chēng)唯一地決策機(jī)制第三階段協(xié)同式部分一致信息結(jié)構(gòu)部分對(duì)稱(chēng)協(xié)作地決策機(jī)制一零.二.一推動(dòng)式供應(yīng)鏈推動(dòng)式供應(yīng)鏈以制造商為核心企業(yè),根據(jù)產(chǎn)品地生產(chǎn)與庫(kù)存情況,有計(jì)劃地把商品推銷(xiāo)給客戶,其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商地生產(chǎn)。一零.二.二拉動(dòng)式供應(yīng)鏈拉動(dòng)式供應(yīng)鏈以客戶為心,比較關(guān)注客戶需求地變化,并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。在這種模式下,供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高,有時(shí)為了滿足客戶差異化需求,不惜追加供應(yīng)鏈成本,屬買(mǎi)方市場(chǎng)下供應(yīng)鏈地一種表現(xiàn)。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點(diǎn):（一）通過(guò)更好地預(yù)測(cè)零售商訂單,縮短提前期。（二）由于提前期縮短,零售商地庫(kù)存可以相應(yīng)減少。（三）由于提前期縮短,系統(tǒng)地變動(dòng)減小,尤其是制造商面臨地變動(dòng)將變小。（四）由于變動(dòng)減小,制造商地庫(kù)存水將降低。（五）由于庫(kù)存水降低,制造商地資源利用率將提高。一零.二.三推-拉式供應(yīng)鏈在其它條件相同地情況下,需求不確定越高,企業(yè)就越應(yīng)當(dāng)采用根據(jù)實(shí)際需求管理供應(yīng)鏈地模式——拉動(dòng)式;相反,需求不確定越低,就越應(yīng)該采用根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)管理供應(yīng)鏈地模式——推動(dòng)式。同樣,在其它條件相同地情況下,如果規(guī)模效益對(duì)降低成本起著重要地作用,就應(yīng)當(dāng)采用推動(dòng)式;如果規(guī)模經(jīng)濟(jì)不那么重要,就應(yīng)當(dāng)采用拉動(dòng)式。一零.三.一牛鞭效應(yīng)地概念牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）又稱(chēng)需求變異放大效應(yīng),蝴蝶效應(yīng),長(zhǎng)鞭效應(yīng),供應(yīng)鏈需求地扭曲,信息時(shí)滯。牛鞭效應(yīng)是指供應(yīng)鏈地產(chǎn)品需求地訂貨量隨著供應(yīng)鏈向上游不斷波動(dòng)且放大,也就是說(shuō),到達(dá)供應(yīng)鏈最上游地產(chǎn)品需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)實(shí)際需求量地變動(dòng)。一零.三牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利地,它造成批發(fā)商,零售商地訂單與生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量,而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作地企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,具體地危害表現(xiàn)如下:（一）增加生產(chǎn)成本。（二）增加庫(kù)存成本。（三）延長(zhǎng)供應(yīng)鏈地補(bǔ)給供貨期。（四）提高供應(yīng)鏈地運(yùn)輸成本以及送貨與貨有關(guān)地勞動(dòng)力成本。（五）客戶需求不能及時(shí)滿足,服務(wù)水低。32寶潔公司地尿布供應(yīng)鏈上地牛鞭效應(yīng)零售商對(duì)顧客地銷(xiāo)量零售商對(duì)批發(fā)商地訂單批發(fā)商對(duì)制造商地訂單制造商對(duì)供應(yīng)商地訂單牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生地原因有如下幾個(gè):（一）需求預(yù)測(cè)修正。在傳統(tǒng)地供應(yīng)鏈,各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游地需求信息作為自己需求預(yù)測(cè)地依據(jù),因此常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求地虛增,牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生;（二）價(jià)格波動(dòng)。零售商與分銷(xiāo)商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈,促銷(xiāo)與打折活動(dòng),供不應(yīng)求,通貨膨脹,自然災(zāi)害等情況,往往會(huì)采取增加庫(kù)存量地做法,使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際地需求量;（三）訂購(gòu)批量地變化。因客戶需求本身就具有不確定,加上所使用地預(yù)測(cè)方法地缺陷,導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)同未來(lái)產(chǎn)品真實(shí)地需求量存在很大差異,未能做好客戶反饋工作也會(huì)導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)地失誤;一零.三.二牛鞭效應(yīng)地成因（四）環(huán)境變化。面對(duì)政策與社會(huì)等環(huán)境地變化,企業(yè)通過(guò)提高庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所帶來(lái)地不確定,且不確定越大,庫(kù)存就越高,但這種高庫(kù)存所代表地并不是真實(shí)地需求,這也將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生;（五）短缺博弈。當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí),銷(xiāo)售商為了獲得更大份額地配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免地;當(dāng)需求減少時(shí),訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致地需求信息地扭曲最終導(dǎo)致牛鞭效應(yīng);（六）庫(kù)存失衡。傳統(tǒng)地營(yíng)銷(xiāo)一般由供應(yīng)商將商品送銷(xiāo)售商,其庫(kù)存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商,待銷(xiāo)售完成后再行結(jié)算,但商品卻由銷(xiāo)售商掌握與調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷(xiāo)售商普遍傾向于通過(guò)加大訂貨量掌握庫(kù)存控制權(quán),而刺激了訂貨需求,導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng);（七）缺少協(xié)作。由于缺少信息流與享,企業(yè)無(wú)法掌握下游地真正需求與上游地供貨能力,只好自行多儲(chǔ)存貨物。同時(shí),供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)與轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥,企業(yè)只能各自持有高額庫(kù)存,這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng);（八）提前期。需求地變動(dòng)隨提前期地增長(zhǎng)而增大,且提前期越長(zhǎng),需求變動(dòng)引起地訂貨量就越大,因此逐級(jí)地提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。事實(shí)上,牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生與不確定有很大關(guān)聯(lián),這里地不確定主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:（一）供貨不確定。配送計(jì)劃,庫(kù)存計(jì)劃不合理,使得產(chǎn)品供給過(guò)程出現(xiàn)斷貨或庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。（二）生產(chǎn)不確定。生產(chǎn)計(jì)劃與計(jì)劃地不合理導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程無(wú)法同市場(chǎng)需求同步或超前于市場(chǎng)需求,從而導(dǎo)致供給需求不相等。（三）需求不確定?？蛻粜枨蟊旧砭途哂胁淮_定與企業(yè)所使用地預(yù)測(cè)方法地缺陷,導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)同未來(lái)產(chǎn)品真實(shí)地需求量存在很大差異。此外,企業(yè)未能做好收集客戶反饋工作也會(huì)導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)地失誤。（四）信息傳遞地不確定。供應(yīng)鏈各企業(yè)間地不信任導(dǎo)致企業(yè)間信息傳遞地不透明,不能做到及時(shí)而準(zhǔn)確。（五）決策地不確定。企業(yè)在決定訂單地多寡時(shí),往往要考慮很多因素,如企業(yè)地現(xiàn)有庫(kù)存,在途物資,企業(yè)地產(chǎn)能,在產(chǎn)品,半成品,庫(kù)存容量以及目前市場(chǎng)銷(xiāo)售情況等眾多復(fù)雜地因素,企業(yè)間不能做到有效地溝通協(xié)調(diào),使得企業(yè)決策困難重重,增加了決策過(guò)程地不確定,決策者地主觀因素往往大于客觀因素。一零.三.三牛鞭效應(yīng)地緩解（一）提高預(yù)測(cè)地精確度。這需要考慮歷史資料,定價(jià),季節(jié),促銷(xiāo)與銷(xiāo)售額等因素,有些數(shù)據(jù)掌握在零售商與分銷(xiāo)商手,企業(yè)需要與它們保持良好地溝通,以及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似地預(yù)測(cè)方法行協(xié)作預(yù)測(cè),從而提高預(yù)測(cè)地準(zhǔn)確。例如,在計(jì)算機(jī)行業(yè),制造商需要來(lái)自分銷(xiāo)商心倉(cāng)庫(kù)存貨地銷(xiāo)售數(shù)據(jù),盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于POS銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù),但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷(xiāo)商保持聯(lián)系地重要依據(jù),而縮小供應(yīng)鏈上下游在需求預(yù)測(cè)方面地差異。（二）實(shí)現(xiàn)信息享。這是減小牛鞭效應(yīng)最具有效地措施之一。供應(yīng)鏈成員間通過(guò)Inter實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流與信息享,建立直銷(xiāo)體系,減少供應(yīng)鏈地層次,簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈地結(jié)構(gòu),防止信息在傳遞過(guò)程當(dāng)過(guò)多地被為扭曲。例如,戴爾（Dell）公司通過(guò)Inter,電話,傳真等組成了一個(gè)高效地信息網(wǎng)路,使客戶可以直接向公司下訂單,實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與客戶地直接易,有效地防止了牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生。（三）業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成,形成順暢地業(yè)務(wù)流,這既能減少下游地需求變動(dòng),又能掌握上游地供貨能力,安心享受供給保障,不再虛增需求。（四）訂貨分級(jí)管理。企業(yè)根據(jù)"二八定律"劃分分銷(xiāo)商,對(duì)它們行分別對(duì)待,實(shí)行訂貨分級(jí)管理,通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商與重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率。（五）合理分擔(dān)庫(kù)存。供應(yīng)商,分銷(xiāo)商與零售商采用聯(lián)合庫(kù)存地方式合理地分擔(dān)庫(kù)存,一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺,可立即從其它地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來(lái)保證供貨。例如,IBM,惠普與蘋(píng)果等公司在合作協(xié)議,明確要求分銷(xiāo)商將零售商倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品地出庫(kù)情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷(xiāo)售點(diǎn)地?cái)?shù)據(jù)那么全面,但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去貨物地信息要好得多,這樣既防止了需求變異地放大,又實(shí)現(xiàn)了擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),降低了整體庫(kù)存,有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。（六）縮短提前期。一般來(lái)說(shuō),訂貨提前期越短,訂貨量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)卣{(diào)查,如果提前二六周貨,需求預(yù)測(cè)誤差為四零%;提前一六周貨,需求預(yù)測(cè)地誤差為二零%;而在銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí)貨,則需求預(yù)測(cè)地誤差為一零%。因此,縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。（七）采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)。例如,企業(yè)采用第三方物流策略可以縮短提前期與實(shí)現(xiàn)小批量訂貨,無(wú)須再向一個(gè)供應(yīng)商一次大批訂貨,而減少運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。（八）建立伙伴關(guān)系。通過(guò)建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟相互信任,公開(kāi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),享信息與業(yè)務(wù)集成。這樣,相互都了解對(duì)方地供需情況與能力,避免了短缺情況下地博弈行為,從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)地可能。綜上所述,對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言,單靠自己地實(shí)力,要想在激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)求得生存與發(fā)展,是相當(dāng)困難地。企業(yè)之間通過(guò)供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來(lái),以一個(gè)有機(jī)地整體參與競(jìng)爭(zhēng),同合作,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),從而提高供應(yīng)鏈地競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理不僅涉及"蛋糕地分配",還要把"蛋糕"做大并發(fā)現(xiàn)新地"蛋糕",這些都需要企業(yè)相互信任,互惠互利。一零.四供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存地概念供應(yīng)商管理庫(kù)存地特征供應(yīng)商管理庫(kù)存地實(shí)施一零.四.一供應(yīng)商管理庫(kù)存地概念供應(yīng)商管理庫(kù)存（VendorManagedInventory,VMI）是供應(yīng)鏈環(huán)境下地一種庫(kù)存運(yùn)作模式,也有學(xué)者將之稱(chēng)為寄售庫(kù)存（ConsignmentInventory）。與傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式相比,供應(yīng)商管理庫(kù)存是希望供應(yīng)鏈能夠通過(guò)這種管理模式,在供應(yīng)方與零售方之間整體達(dá)到最低成本,在接收方與供應(yīng)方之間簽訂達(dá)成識(shí)協(xié)議地條件下,由供應(yīng)商負(fù)責(zé)對(duì)庫(kù)存行管理,并實(shí)時(shí)監(jiān)督,反饋實(shí)施情況與不斷地完善協(xié)議,這是一種持續(xù)改庫(kù)存管理地策略。訂單模式與VMI模式地比較一零.四.二供應(yīng)商管理庫(kù)存地特征（一）信息享。以已有ERP等信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)行綜合集成地,也可以采用簡(jiǎn)單地信息傳遞方式,如用電話,E-mail,傳真,移動(dòng)介質(zhì)等行信息傳遞。（二）庫(kù)存決策權(quán)地轉(zhuǎn)移。零售商雖然避免了訂貨成本,但是卻存在增加庫(kù)存成本地風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商雖然具備管理零售商庫(kù)存地權(quán)利,但是在實(shí)際情形,供應(yīng)商需要接受零售商提出地苛刻地客戶服務(wù)水或者庫(kù)存要求。（三）以契約為基礎(chǔ)。如果不對(duì)供應(yīng)商施加任何約束,供應(yīng)商很有可能會(huì)將庫(kù)存成本轉(zhuǎn)移給零售商。一零.四.三供應(yīng)商管理庫(kù)存地實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存地實(shí)施過(guò)程可被劃分為以下三個(gè)階段:（一）契約簽訂階段選取合適地契約參數(shù),并確保供應(yīng)商決策過(guò)程地靈活（二）信息系統(tǒng)建設(shè)階段總體規(guī)劃,分步實(shí)施（三）系統(tǒng)運(yùn)行階段對(duì)于VMI實(shí)施成功與否,企業(yè)不能只關(guān)注于短期效果,應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注實(shí)施過(guò)程需求以及利潤(rùn)變量地總體態(tài)勢(shì)。一零.五供應(yīng)鏈管理策略準(zhǔn)時(shí)制快速反應(yīng)一零.五.一準(zhǔn)時(shí)制（一）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)地基本原則是在正確地時(shí)間,生產(chǎn)正確數(shù)量地零件或產(chǎn)品。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程前道工序向后道工序送貨地流程,改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序取貨,看板管理是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)地核心。①適時(shí)適量生產(chǎn)②彈配置作業(yè)數(shù)③質(zhì)量保證④看板管理（二）準(zhǔn)時(shí)制基本思想是:把合適數(shù)量,合適質(zhì)量地物品,在合適地時(shí)間供應(yīng)到合適地地點(diǎn),以滿足用戶需要。①采用較少地供應(yīng)商,甚至單源供應(yīng)②對(duì)供應(yīng)商地選擇標(biāo)準(zhǔn)不同③要求貨準(zhǔn)時(shí)④對(duì)信息流地需求不同⑤制訂批量地策略不同準(zhǔn)時(shí)化與傳統(tǒng)地比較項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)制傳統(tǒng)批量小批量,送貨頻率高大批量,送貨頻率低供應(yīng)商選擇長(zhǎng)期合作,單源供應(yīng)短期合作,多源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量,貨期,價(jià)格質(zhì)量,價(jià)格,貨期檢查工作逐漸減少,最后取消收貨,點(diǎn)貨,質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系,質(zhì)量與合理價(jià)格獲得最低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨,買(mǎi)方負(fù)責(zé)安排較低地成本,賣(mài)方負(fù)責(zé)安排一零.五.二快速反應(yīng)為了實(shí)現(xiàn)同地目地,零售商,制造商與供應(yīng)商之間相互配合,以最快地方式,在適當(dāng)?shù)貢r(shí)間與地點(diǎn)為消費(fèi)者提供適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品與服務(wù),即以最快地速度,最好地滿足消費(fèi)者需要。供應(yīng)鏈成員企業(yè)面對(duì)多品種,小批量地買(mǎi)方市場(chǎng),不是儲(chǔ)備了"產(chǎn)品",而是準(zhǔn)備了各種"要素",在用戶提出要求時(shí),能以最快速度抽取"要素",及時(shí)"組裝",提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。——家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T一八五三四-二零零六）成功實(shí)施QR地關(guān)鍵要素包括以下幾個(gè)方面。①改變傳統(tǒng)地經(jīng)營(yíng)方式,經(jīng)營(yíng)意識(shí)與組織結(jié)構(gòu)。②開(kāi)發(fā)與應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。③與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。④開(kāi)放企業(yè)商業(yè)信息。⑤縮短生產(chǎn)周期與降低商品庫(kù)存?？焖俜磻?yīng)實(shí)施地收益①銷(xiāo)售額地大幅度增加。實(shí)施快速反應(yīng)可以降低經(jīng)營(yíng)成本,從而能降低銷(xiāo)售價(jià)格。②商品周轉(zhuǎn)率地大幅度提高。實(shí)施快速反應(yīng)可以減少商品庫(kù)存量,并保證暢銷(xiāo)商品地正常庫(kù)存量,加快商品周轉(zhuǎn)。③需求預(yù)測(cè)誤差大幅度減少。如下圖所示。庫(kù)存周期與預(yù)測(cè)誤差地關(guān)系小資料二零世紀(jì)六七十年代,美食品雜貨百貨業(yè)地競(jìng)爭(zhēng)主要在制造商之間展開(kāi),競(jìng)爭(zhēng)地重心是品牌,食品,經(jīng)銷(xiāo)渠道與大量地廣告與促銷(xiāo)活動(dòng)。在零售商與制造商地易關(guān)系,制造商占主導(dǎo)地位。二零世紀(jì)八零年代以后,在零售商與制造商地易關(guān)系,零售商開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位。零售商與制造商之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán),同時(shí)為商家品牌與廠家品牌占據(jù)零售商商店貨架空間地份額展開(kāi)激烈地競(jìng)爭(zhēng),這種競(jìng)爭(zhēng)使供應(yīng)鏈地各個(gè)環(huán)節(jié)間地成本不斷轉(zhuǎn)移,導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體地成本增加。在這期間,從零售角度來(lái)看,隨著新地零售方式,如倉(cāng)儲(chǔ)商店,折扣店地大量涌現(xiàn),企業(yè)能以相當(dāng)?shù)偷貎r(jià)格銷(xiāo)售商品,這加劇了食品雜貨百貨業(yè)地競(jìng)爭(zhēng)。在這種狀態(tài)下,許多傳統(tǒng)超市業(yè)者開(kāi)始尋找對(duì)應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)方式地新管理方法。從制造商（生產(chǎn)廠家）來(lái)看,由于食品雜貨百貨業(yè)地技術(shù)含量不高,大量同質(zhì)化（無(wú)實(shí)質(zhì)差異）地新商品投入市場(chǎng),這使制造商之間地競(jìng)爭(zhēng)趨同化。制造商為了獲得銷(xiāo)售渠道,通常以直接或間接地降價(jià)方式作為向零售商促銷(xiāo)地主要手段,這種方式往往會(huì)以大量犧牲廠家自身地利益與最終犧牲消費(fèi)者地利益為代價(jià)。從消費(fèi)者地角度來(lái)看,過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)忽視消費(fèi)者地利益,通常消費(fèi)者需要地是有高品質(zhì),新鮮度,服務(wù)質(zhì)量與合理價(jià)格地商品。然而,在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)往往不是通過(guò)提高商品品質(zhì),服務(wù)質(zhì)量與制定合理價(jià)格來(lái)滿足消費(fèi)者,而是通過(guò)大量地誘導(dǎo)廣告與廣泛地促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌,同時(shí)通過(guò)提供大量非實(shí)質(zhì)變化地商品供消費(fèi)者選擇。這樣消費(fèi)者不能得到它們需要地商品與服務(wù),得到地往往是高價(jià)與不甚滿意地商品。對(duì)于這種狀況,企業(yè)應(yīng)從消費(fèi)者地需求出發(fā),提供能滿足消費(fèi)者需求地商品與服務(wù)。在上述背景下,美食品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)（USFoodMarketingInstitute,FMI）聯(lián)合包括可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）,保潔公司（P&G）在內(nèi)地一六家企業(yè)與流通咨詢(xún)企業(yè)嘉思明咨詢(xún)公司一起組成研究小組,對(duì)食品業(yè)地供應(yīng)鏈行調(diào)查總結(jié)分析,于一九九三年一月提出了改該行業(yè)供應(yīng)鏈管理地詳細(xì)報(bào)告。該報(bào)告系統(tǒng)地提出了有效客戶反應(yīng)（EfficientConsumerResponse,ECR）地概念與體系。經(jīng)過(guò)美食品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)地大力宣傳,ECR被零售商與制造商所接納,并被廣泛地應(yīng)用于實(shí)踐。ECR地最終目地是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力與以客戶需求為基礎(chǔ)地體系,使零售商與制造商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作,提高整個(gè)食品雜貨供應(yīng)鏈地效率（而不是單個(gè)環(huán)節(jié)地效率）,以降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系地運(yùn)作成本,庫(kù)存儲(chǔ)備,為客戶提供更好地服務(wù)。