《A公司人才流失問題及完善對策研究》9600字（論文）

A公司人才流失問題及完善對策研究目錄摘要（關(guān)鍵詞） 摘要：當(dāng)前，A公司人才流失的現(xiàn)狀較為嚴(yán)峻，人才流失的主要群體集中在較為年輕的銷售人員中。該企業(yè)人才流失率高可從三個方面分析。一是企業(yè)外部環(huán)境方面。二是企業(yè)自身管理方面存在一定的不足，三是員工個人因素。企業(yè)管理方面的不足表現(xiàn)在企業(yè)的績效管理、激勵機(jī)制、培訓(xùn)體系方面都并不完善，企業(yè)管理者沒有進(jìn)行人性化的管理，缺少良好的企業(yè)文化。本文針對這幾項(xiàng)問題，提出包括如何完善企業(yè)的績效考核機(jī)制、重視激勵機(jī)制、改善培訓(xùn)體系、樹立以人為本的企業(yè)文化等建議，另建議企業(yè)的管理人員重視員工的情感需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，對員工的工作分配要適合且恰當(dāng)；采用溫情式的管理，用情留人。通過在企業(yè)中營造良好的氛圍，產(chǎn)生精神激勵，提高員工的向心力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。通過改善這些方面的內(nèi)容，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感以及忠誠度，最終達(dá)到降低企業(yè)人才流失率的效果。關(guān)鍵詞：人才流失；激勵機(jī)制；企業(yè)文化；績效管理伴隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯，我國的市場經(jīng)濟(jì)也繁榮昌盛起來，人們的生活水平也明顯提高。目前中小企業(yè)逐漸成為了我國市場經(jīng)濟(jì)的主體核心力量，大企業(yè)對人才需求的競爭逐步加強(qiáng)，企業(yè)政策也越來越完善，在社會中的影響力也大大提高，減少了一些招聘人才的廣告投入，增加了企業(yè)內(nèi)部薪酬福利。然而中小型企業(yè)這種趨勢長期以來一直存在，人才市場短缺將影響中小型企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步[1]。為了解決中小型企業(yè)人才流失發(fā)展問題，首先他們要有市場主動性，就當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部員工，我們應(yīng)人性化的制度留住他們，不斷完善企業(yè)文化，使其公司和員工不斷地提高凝聚力。當(dāng)然也要用一些手段不斷吸引人才，抓住求職者的心理，不斷的改善企業(yè)中存在的不良問題。其次提高其產(chǎn)品在市場上的份額，不斷地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模[2]。此外，必須不斷改進(jìn)人力資源管理機(jī)制，使之有足夠的能力表現(xiàn)人才，激發(fā)內(nèi)部人才，讓他們的專業(yè)水平能得到充分的利用和展示，人力資源部也能更好的去規(guī)劃他們的職業(yè)方向，讓企業(yè)和員工利益相結(jié)合，一同進(jìn)步。最后也可以保持和減少中小型企業(yè)人才流失嚴(yán)重問題。只有這樣，我國的中小企業(yè)才能擁有更加長遠(yuǎn)的發(fā)展空間[3]。一、A公司人才流失的現(xiàn)狀（一）企業(yè)概況A公司成立于2018年，該公司是由另外兩家公司共同投資建立的。該公司主營產(chǎn)品包括兒童早教類、手機(jī)周邊配件、智能數(shù)碼等電子產(chǎn)品，其主要渠道包括：電商、禮品、玩具、母嬰、通訊數(shù)碼等。A公司以誠信、服務(wù)、專注、創(chuàng)新為其經(jīng)營理念，該公司相信，誠信待人、誠信經(jīng)商，是與客戶合作的基礎(chǔ)；提供專業(yè)、高效率、高質(zhì)量的服務(wù)，是于客戶合作的保證；保持與客戶、制造廠商良好的合作、獲取雙贏是成功的要素；銳意創(chuàng)新、不斷進(jìn)步，是企業(yè)的生命力所在。（二）企業(yè)人力資源概況A公司是一家從業(yè)人數(shù)10人以下的微型企業(yè)。該企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)是總經(jīng)理1人，數(shù)碼部總監(jiān)1人，智能部總監(jiān)1人，大客戶經(jīng)理1人，大區(qū)經(jīng)理1人，商務(wù)文員1人，財務(wù)1人，銷售人員2人。企業(yè)員工的性別構(gòu)成主要為男性，其中男性員工占比高達(dá)78%，女性員工僅占22%。該企業(yè)員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)：有56%的員工最高學(xué)歷為?？疲?4%的員工最高學(xué)歷為大學(xué)本科。年齡結(jié)構(gòu)：年齡處于21歲至30歲之間的員工有44%；年齡處于31歲至40歲之間的員工有44%，年齡為41歲以上的員工占比11%。由于微型企業(yè)人才儲備不足、資金不充裕等短板限制，企業(yè)內(nèi)經(jīng)理以上的職位的職工幾乎人人都身兼數(shù)職，才能滿足企業(yè)運(yùn)營的需求。另外，該公司在2019年8月前有6位銷售人員，但由于各方面原因，部分銷售人員被辭退，部分銷售人員辭職。在2018年11月前，共有三個區(qū)域經(jīng)理，目前已全部合并為大區(qū)經(jīng)理。圖1-1工作年限分布雇員年數(shù)如上圖1-1所示。從這個圖中我們可以看到大約有138人在一年內(nèi)工作過，大約有108人在兩年內(nèi)工作過。四名員工，三歲以上的不到十人。由此可以看出，該公司的人員流失率比較嚴(yán)重，失業(yè)一年的人數(shù)約占員工總數(shù)的49%。這也說明公司的人員流動更加嚴(yán)重。（三）企業(yè)人才流失現(xiàn)狀截至2021年底，該公司注冊員工總數(shù)為103人，但在這100多人的團(tuán)隊(duì)中，這些年來一直保持著25%左右的員工流失率。表1-1A公司近五年人員總數(shù)變動情況年份年初在崗年內(nèi)離職年內(nèi)新進(jìn)年末在崗離職率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1-1表明了從2017年到2021年，A公司的人員總數(shù)變動情況?？梢钥闯觯S著公司業(yè)務(wù)從2017年的117人增長到2021年初的111人，該公司的員工數(shù)量大幅減少。但除了2021年的情況有所緩和外，剩余四年離職數(shù)量超過全部離職數(shù)量的四分之一。員工離職率持續(xù)高企，新入職員工補(bǔ)充率約維持25-30%左右，企業(yè)更換血液頻率過高。表1-2A公司五年來離職人員職務(wù)分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務(wù)人員技術(shù)人員2017331612142018392415182019211461020202823101320212713914通過對表1-2進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)A公司內(nèi)部技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重。在這一科技信息企業(yè)中，技術(shù)人員處于企業(yè)核心地位，企業(yè)內(nèi)部人員需要承擔(dān)市場開發(fā)任務(wù)，技術(shù)人員和企業(yè)人員一起組成企業(yè)主要人員群體，然而現(xiàn)實(shí)中這家企業(yè)這一部分員工流失現(xiàn)象特別嚴(yán)重。（四）人才流失對企業(yè)的影響該企業(yè)人才流失的群體主要集中在銷售人員。而A公司而言，銷量是該企業(yè)獲得利潤收益的最主要的渠道。因此，優(yōu)秀的銷售人員對該企業(yè)的重要性不言而喻。而銷售人員的高流失率為企業(yè)帶來的首要影響即是增加了企業(yè)的招聘成本，招聘成本的提高主要體現(xiàn)在招聘的準(zhǔn)備、主持等工作，還有人員的錄用成本以及宣傳成本。而招聘來的新員工要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能與企業(yè)磨合，而在培訓(xùn)期間，企業(yè)的時間成本也在提高。新員工要熟悉業(yè)務(wù)知識才能獨(dú)立進(jìn)行工作，這期間的人力資源都在消耗和浪費(fèi)?？傮w而言，銷售人員的流失率過高，使得A公司的經(jīng)營成本大大提高[5]。人才流失率過高不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)中員工的歸屬感大大降低，尤其是銷售團(tuán)體的凝聚力無法提升，團(tuán)隊(duì)始終處于缺人少人、新人磨合的情況中，這不僅使銷售團(tuán)隊(duì)毫無默契，難以合作，還會大大打擊團(tuán)隊(duì)的士氣。由于人才流失所具有的群體性特征，個人的離職有可能會引起其他人員的效仿或跟隨，這將會給企業(yè)帶來更大的損失。銷售人員作為維系客戶與公司之間良好關(guān)系的重要紐帶，頻繁地更換銷售人員容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)對接出錯，影響銷售計(jì)劃，給客戶帶來企業(yè)不穩(wěn)定的不信任感，這將會導(dǎo)致客戶對企業(yè)信心受損，甚至于企業(yè)將失去重要客戶，這對企業(yè)帶來的利潤影響不可忽視[6]。（五）A公司人才流失的原因1、外部環(huán)境原因勞動力市場中勞動力的供需不平衡，一方面“就業(yè)難”，大學(xué)生畢業(yè)即失業(yè)，就業(yè)形勢十分嚴(yán)峻，另一方面企業(yè)缺乏人才，尤其高新技術(shù)的人才一員難求，這都導(dǎo)致了人才成為市場中的緊俏資源，勞動力的橫向流動率加速提高[7]。深圳作為經(jīng)濟(jì)先進(jìn)特區(qū)，外來務(wù)工人員極多，大中型企業(yè)，中小型企業(yè)，小微型企業(yè)在深圳以及深圳周邊多如牛毛。各企業(yè)之間對人才的競爭更加激烈，大中型企業(yè)優(yōu)越的工作環(huán)境、工作條件以及薪酬福利待遇等條件使得其對人才的吸引力遠(yuǎn)超于小微企業(yè)，這就導(dǎo)致優(yōu)秀的人才去往大中型企業(yè)，小微企業(yè)陷入無人可用的困窘境地，缺少人才限制了企業(yè)發(fā)展，而企業(yè)不發(fā)展壯大又無法與其他企業(yè)競爭，這就形成了一種惡性循環(huán)，小微企業(yè)的境況更加舉步維艱[8]。此外，由于社會普遍認(rèn)知的因素影響，勞動力對于工作的選擇會傾向于較為高級、體面的職位，出于“人往高處走，水往低處流”這樣一種心理活動，當(dāng)員工在企業(yè)中工作一段時間，感到晉升無望的情況下，往往會選擇離職[9]。2、企業(yè)原因在降低人才流失率的問題當(dāng)中，企業(yè)外部環(huán)境以及員工個人因素都是不可控的，只有企業(yè)因素是當(dāng)中唯一可以進(jìn)行調(diào)節(jié)改善的。因此，本文主要討論的就是A公司該企業(yè)內(nèi)部存在的問題，盡量把人才流失率降到最低。企業(yè)人才流失問題嚴(yán)重主要有幾個方面的原因。一是企業(yè)對人力資源管理不夠重視，該情況主要出現(xiàn)于小微企業(yè)。越是大型的企業(yè)，越是重視人力資源管理，重視員工的心理動態(tài)活動。而小微企業(yè)往往只有人事管理而無人資管理。其對人力資源管理方面的認(rèn)知還停留在單純的發(fā)放工資、人員增減等機(jī)械的活動上，只看當(dāng)下，完全忽視了對員工心理活動的積極引導(dǎo)，缺乏長遠(yuǎn)的眼光和人性的關(guān)懷，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。二是企業(yè)文化的缺失，企業(yè)文化是全體職工共同遵守的行為規(guī)范和價值觀，一個良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力大大提高，增強(qiáng)員工的歸屬感。三是由于小微企業(yè)自身的弊端，任人唯親的家族式管理，使得外來員工發(fā)展受限[10]。3、員工個人原因員工離職的個人因素，考慮到馬斯洛的需求層次理論以及赫茲伯格的雙因素理論。離職原因其一則是五個層次的最下面兩層，也就是雙因素中的保健因素出現(xiàn)問題，例如搬家，公司與住所距離變遠(yuǎn)，或存在其他家庭因素或個人身體、心理的健康情況等問題。離職原因其二，則是歸屬需求、尊重需求，也就是雙因素理論中的激勵因素，包括工作上的成就、業(yè)績不滿意，與同事之間相處不和諧等。離職原因其三，即馬斯洛需求層次理論的最頂層——自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足，當(dāng)公司提供的工作環(huán)境、晉升空間等不能滿足員工需求時，員工就會選擇離職。二、A公司人才流失面臨的問題（一）未建立有效的績效考核體系經(jīng)過訪問調(diào)查，A公司未曾設(shè)立一套完整有效的績效考核體系，關(guān)于員工的績效，僅有銷售人員按銷售業(yè)績提成這一項(xiàng)，且無明確指標(biāo)。這意味著員工的績效全靠管理人員的主觀意識判斷，這樣的績效管理模式存在的弊端其一是員工沒有明確的工作目標(biāo)，以致員工工作的動力和積極性降低；其二是企業(yè)在業(yè)績指標(biāo)方面無法做到公平、公正、公開，這就容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生不平衡的心態(tài)，這也是企業(yè)人才流失率高的原因之一。（二）缺少完整有效的激勵機(jī)制A公司對激勵機(jī)制缺乏深入的了解，該公司的激勵機(jī)制僅停留在薪酬層面，且在激勵薪酬方面，激勵機(jī)制十分簡單且單一，僅僅只有銷售人員的業(yè)績提成相關(guān)的績效浮動工資。而完整的激勵包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽(yù)激勵以及工作激勵四個方面的內(nèi)容。而激勵機(jī)制運(yùn)營的首要前提即是企業(yè)管理者與員工之間能夠構(gòu)建起一個雙向溝通的橋梁。而A公司卻沒有重視這一點(diǎn)，該公司的管理層人員與員工之間沒有良好的交流溝通條件，沒有滿足員工的情感需求[11]。在薪酬激勵方面，A公司對員工的工資基本都是采用低基本工資+高銷售業(yè)績提成的單一形式，盡管該形式有激勵員工在業(yè)績方面更加努力的效果，但A公司作為一家小微型企業(yè)，其經(jīng)營態(tài)勢并不十分穩(wěn)定，因此當(dāng)企業(yè)整體運(yùn)營態(tài)勢都較為不佳的時候，銷售人員易對自身業(yè)績產(chǎn)生恐慌心態(tài)，這就導(dǎo)致了A公司的銷售員工應(yīng)業(yè)績不佳而選擇主動離職，造成了銷售人員高流失率的現(xiàn)狀。（三）沒有完善的培訓(xùn)體系由于小微企業(yè)資金成本與時間成本均較為緊張的特點(diǎn)，A公司對于新招聘的員工基本都是即招即上崗。對于新來的員工，沒有對其進(jìn)行適應(yīng)本公司企業(yè)文化精神的崗前培訓(xùn)，僅僅是做了工作交接就直接開始工作，這導(dǎo)致A公司對新來員工的業(yè)務(wù)熟練能力要求較高，基本都是在行業(yè)內(nèi)工作有一定年數(shù)的勞動者，這限制了A公司的招聘范圍，增加了該企業(yè)的招聘成本以及難度。而由于A公司作為一家小微企業(yè)，其在勞動力市場招聘中缺乏吸引力，不得不面對招不到理想員工的情況，只能退而求其次，選擇剛?cè)胄械哪贻p員工或是應(yīng)屆畢業(yè)生，而這類新員工在缺乏崗前培訓(xùn)的情況下，將會在甫一開始很難跟上工作進(jìn)度，大大降低工作效率，這也給A公司帶來了新員工離職率高的隱性風(fēng)險。除了崗前培訓(xùn)的缺失，A公司也未定時對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行進(jìn)階的專業(yè)知識方面的培訓(xùn)。該公司關(guān)于培訓(xùn)方面的內(nèi)容，僅包括偶爾請講師來講課，且授課內(nèi)容往往并不是專業(yè)內(nèi)容，也沒有足夠的針對性，起到的作用微乎其微。因此A公司中的員工對企業(yè)在培訓(xùn)方面的滿意度是較低的，這使得老員工也會因?yàn)橛X得自己在企業(yè)中缺少提升的機(jī)會與空間而出現(xiàn)離職的情況。（四）缺乏以人為本的企業(yè)文化A公司對于企業(yè)文化并不重視，并未按照自己公司的特色，制定相關(guān)規(guī)則，建立起以人為本的企業(yè)文化。A公司的高層管理人員與其下屬員工，二者之間缺少良好的有效的溝通途徑，往往只有高層管理人員對員工進(jìn)行工作上任務(wù)的指派，少有下級向上級進(jìn)行反饋交流，信息只有單方向的由上至下的傳遞[12]。盡管A公司也關(guān)注到員工的生活可能較為單一，有通過舉辦企業(yè)年會、組織團(tuán)建以及集體外出旅游的方式來豐富員工的工作生活。但企業(yè)并未考慮到不同員工的想法，經(jīng)訪談?wù){(diào)查，存在有部分員工認(rèn)為這些活動侵占了員工的個人時間，覺得沒有必要、缺少實(shí)際意義等，由此可見，高層管理單方面的決定，缺少對員工實(shí)際想法的關(guān)心，這回引起員工的不滿，從而降低員工對企業(yè)的歸屬感與滿意度，因此人才流失率也會隨之增高。三、應(yīng)對A公司人才流失問題的解決辦法（一）完善績效考核體系為完善A公司的績效考核體系，其中重點(diǎn)，就是要給員工以明確的、具有可實(shí)施性的具體目標(biāo)，例如銷售人員的業(yè)績，應(yīng)提倡銷售團(tuán)隊(duì)把總體的目標(biāo)劃分成每個階段不同的小目標(biāo)，例如季度目標(biāo)、每月目標(biāo)、每周目標(biāo)甚至于每日目標(biāo)，如此化整為零，每一個小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對銷售人員個人乃至整個銷售團(tuán)隊(duì)都是士氣的提升，長此以往，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)能長久處于一種積極向上的態(tài)勢中。首先，企業(yè)績效考核能顧具體落實(shí)到位的基礎(chǔ)條件之一，就是要盡可能量化所有可量化的指標(biāo)，指標(biāo)盡可能不要是一個大致的方向，一定要是具體的某個數(shù)值。針對A有限公司的經(jīng)營方向和主要營業(yè)范圍，對該公司的銷售人員提出部分績效指標(biāo)的建議，從可量化指標(biāo)的方面來說，銷售人員的指標(biāo)可包括：一是銷售目標(biāo)的完成情況，其中的數(shù)據(jù)可含有銷售回款率、銷售收入增長率、毛利率、銷售總額等；二是銷售的市場份額，即銷售的產(chǎn)品在市場中的占有率；三是在客戶的管理方面，其中數(shù)據(jù)有新增客戶數(shù)量、客戶維持率、客戶投訴處理率等；四是產(chǎn)品利潤。對于管理人員的相關(guān)績效可包含如下指標(biāo)：對內(nèi)有員工培訓(xùn)管理，其中包含數(shù)據(jù)該考核周期的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率；下屬行為管理，如下屬員工的出勤率、獎懲次數(shù)等；對外有客戶檔案的管理，客戶關(guān)系的管理，市場情報的收集等等。應(yīng)通過參考過去的企業(yè)銷售的數(shù)據(jù)，再考慮到企業(yè)發(fā)展的需要，從而制定下的一個可完成、但又不能夠輕易完成的一個具體任務(wù)數(shù)量。企業(yè)的人資部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)中的每一個職位做好詳細(xì)的工作說明書，以便幫助員工認(rèn)識到自己的崗位職責(zé)、崗位要求以及具體的工作內(nèi)容的劃分。尤其當(dāng)企業(yè)要對一個工作小組進(jìn)行處罰時，工作內(nèi)容的明確劃分就顯得尤為重要，要確保已完成自己工作的員工不會受到牽連懲罰，否則極易打擊員工士氣，甚至誘發(fā)員工對企業(yè)的不滿。其次，考慮到不同員工的業(yè)務(wù)能力和技能特長都有所差異，要求每個部門的管理者都對自己的員工有一定程度上的了解，對自己部門的工作職責(zé)需要有非常明晰的認(rèn)知。在對員工的績效進(jìn)行考量分析之前，部門的管理者需要對本部門員工的工作內(nèi)容的難易程度、工作量的多少通過具體的明細(xì)進(jìn)行對比考量，再結(jié)合企業(yè)目前的經(jīng)濟(jì)效益、員工編制等內(nèi)容規(guī)劃員工薪酬，再逐層上報領(lǐng)導(dǎo)，最后通過企業(yè)的人力資源部門對企業(yè)各個部門的整體情況進(jìn)行全方位的把握考核，以確定最佳的績效薪酬方案。最后，企業(yè)的人資部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)中的每一個職位做好詳細(xì)的工作說明書，以便幫助員工認(rèn)識到自己的崗位職責(zé)、崗位要求以及具體的工作內(nèi)容的劃分。尤其當(dāng)企業(yè)要對一個工作小組進(jìn)行處罰時，工作內(nèi)容的明確劃分就顯得尤為重要，要確保已完成自己工作的員工不會受到牽連懲罰，否則極易打擊員工士氣，甚至誘發(fā)員工對企業(yè)的不滿。（二）建立完整有效的激勵機(jī)制激勵機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段，一個完整的激勵機(jī)制包括了精神激勵、薪酬激勵、榮譽(yù)激勵、工作激勵四個方面。企業(yè)不能僅看到薪酬激勵一方面，且僅僅只是體現(xiàn)在薪酬的增減上，其他的方面也都不容忽視。企業(yè)的高層管理人員不應(yīng)吝嗇贊美之詞，在員工達(dá)成某目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行夸獎、認(rèn)可，滿足員工的精神需求，以此調(diào)動員工的工作積極性、主動性以及創(chuàng)造性。在工作激勵方面，高層管理者在給員工安排工作時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮如下幾點(diǎn)內(nèi)容：一是參考員工的特長與愛好分配適合員工或是員工感興趣的工作，這樣能使工作事半功倍，人盡其才；二是工作具有一定的挑戰(zhàn)性，但不能超出員工的實(shí)際能力，否則會導(dǎo)致員工灰心喪氣，打擊員工的自信心；三是適當(dāng)讓員工參與管理工作，樹立員工的主人意識，有利于進(jìn)一步滿足員工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，從而調(diào)動起強(qiáng)烈的工作積極性，且有效降低人才流失的可能性。在薪酬激勵方面，建議A公司改善薪酬制度。A公司目前采用的薪酬制度是同崗?fù)辏词共糠謲徫淮嬖谟刑岢傻雀有匠?，但主體上依然還是同崗?fù)甑默F(xiàn)狀。這樣的薪酬制度較為簡陋，不利于激勵員工。因此，建議該企業(yè)采用要素計(jì)點(diǎn)法。首先，該公司的人力資源部門針對本公司的不同崗位進(jìn)行職位分析，明確該崗位員工的工作職責(zé)等內(nèi)容。其次，考慮到該企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)戰(zhàn)略等相關(guān)內(nèi)容，從員工的工作要素中提取出對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有幫助的要素，如決策能力、溝通能力、凝聚力、技術(shù)能力等等。根據(jù)員工在日常工作中的表現(xiàn)，將要素劃分為幾個等級。然后，A公司的高層管理人員，通過對企業(yè)的整體態(tài)勢進(jìn)行把控，從而對不同的要素進(jìn)行權(quán)數(shù)的分配。最后，把等級與比重權(quán)數(shù)兩項(xiàng)點(diǎn)值相乘。在明確了職位的每個要素點(diǎn)數(shù)后，再把每個要素點(diǎn)數(shù)相加，得到職位的總點(diǎn)數(shù)。最后通過對點(diǎn)數(shù)進(jìn)行數(shù)值范圍的劃分，建立職位價值序列。這樣的薪酬制度，可以切實(shí)有效地按照員工的能力與貢獻(xiàn)發(fā)放相匹配的薪酬，有利于提高A公司員工的工作積極性。（三）優(yōu)化培訓(xùn)體系A(chǔ)公司應(yīng)重視人才的培訓(xùn)，首先，關(guān)于崗前培訓(xùn)，除了工作的交接之外，應(yīng)當(dāng)將本企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)精神滲透進(jìn)崗前培訓(xùn)的內(nèi)容當(dāng)中，此舉有利于幫助新員工盡快融入公司，使員工的價值觀與企業(yè)的價值觀趨于同步，從而達(dá)到增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感的效果。其次，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)與員工與企業(yè)的共同需要相聯(lián)系。因此，A公司的管理人員應(yīng)當(dāng)對各部門員工進(jìn)行問卷調(diào)查或者團(tuán)隊(duì)面談，了解員工的切實(shí)需要，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)的安排。在培訓(xùn)結(jié)束過后，應(yīng)當(dāng)再次進(jìn)行問卷調(diào)查，收集員工對本次培訓(xùn)的反應(yīng)或意見，包括員工認(rèn)為本次培訓(xùn)是否有用等方面的問題的調(diào)查，以便下次改善。除崗前培訓(xùn)外，A公司還需重視員工的專業(yè)技能提升培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)以及心理素質(zhì)培訓(xùn)等能夠開發(fā)員工潛能的培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工進(jìn)行與自身職業(yè)相關(guān)的技能證書的考核，為了提高員工的積極性，通過考核的員工，可以持相關(guān)證書與相關(guān)發(fā)票到公司進(jìn)行報銷。此類措施可滿足員工對自我成長、發(fā)展的期許。要令員工覺得留在該企業(yè)當(dāng)中，自己存在很大的發(fā)展前景，可有效調(diào)動員工的工作積極性與主動性，避免員工認(rèn)為留在此處缺少發(fā)展前途而選擇離開公司，在一定程度上降低A公司的人才流失率。且員工培訓(xùn)得到的提升即是企業(yè)利益的提升，對于員工和企業(yè)兩方而言都是雙贏的結(jié)果。（四）建立以人為本的企業(yè)文化企業(yè)管理的核心是對人的管理，在A公司某些制度并不完全完善的情況下，考慮到小微型企業(yè)的員工數(shù)量，建立以人為本的企業(yè)文化，進(jìn)行溫情式管理是一種很好的選擇。在遵守企業(yè)規(guī)章制度的前提下，企業(yè)管理者適當(dāng)?shù)臏厍?，對員工的尊重，讓員工覺得溫暖，能夠提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，讓員工將企業(yè)像家一樣看待，對企業(yè)產(chǎn)生榮辱與共的命運(yùn)共同體認(rèn)知。通過這樣的方式，將企業(yè)的理想和員工的目標(biāo)掛鉤，員工與企業(yè)同心協(xié)力，勁往一處使，這能夠緩和員工的人際關(guān)系，提高員工的工作積極性。實(shí)施溫情管理的具體做法，一是做到尊重員工，建議A公司定期召開會議，會議的內(nèi)容不能局限于由上至下的任務(wù)安排，更需要讓員工與管理者面對面進(jìn)行雙向的交流，A公司的管理者應(yīng)多聽員工的意見，使員工的個人價值得到體現(xiàn)。二是將員工福利制度化，例如免費(fèi)午餐、員工生日會、下午茶等小活動，提高員工的工作滿意度。三是定期舉辦員工集體活動，如旅游、聚餐，但在制定計(jì)劃前應(yīng)先調(diào)查員工的個人意愿，讓員工能感受到自己的意見受到重視。最后則是關(guān)注關(guān)懷員工的進(jìn)步與成長，為員工提供良好的培訓(xùn)條件。溫情管理能夠使A公司的工作氛圍和環(huán)境更加富有人情味，如此更能在有限的工資待遇下留住人才，這是A公司作為一家小微企業(yè)，揚(yáng)長避短，留住人才的有力武器。A公司建立以人為本的企業(yè)文化首先可以從企業(yè)的規(guī)章制度入手。企業(yè)的規(guī)章制度可以說是企業(yè)文化的縮影及具象化的體現(xiàn)。關(guān)于完善規(guī)章制度的建議：建立符合A公司實(shí)際情況的規(guī)章制度，不要照搬其他公司的內(nèi)容；規(guī)范工作流程，將公平公正體現(xiàn)在對工作流程的規(guī)范上；強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)俗中的積極因素，例如定期的團(tuán)建活動、集體外出旅游、節(jié)慶活動、素質(zhì)拓展活動等相關(guān)內(nèi)容。其次，滿足員工的尊重需求，尊重需求作為馬斯洛需求層次理論中高層次的需求，可見其重要性。A公司對員工的尊重可以體現(xiàn)的方面：對員工一視同仁，不因?yàn)閱T工的業(yè)績能力、家庭背景等其他因素對員工表現(xiàn)出有差異性的態(tài)度；給予員工一定的自主權(quán)利，不將員工當(dāng)作執(zhí)行任務(wù)命令的機(jī)器；公司有義務(wù)讓員工有一個良好的工作環(huán)境，包括衛(wèi)生環(huán)境、社交環(huán)境等等。A公司對于員工的關(guān)注，不僅要關(guān)注員工的業(yè)績，還要關(guān)懷員工的家庭生活，當(dāng)員工因家庭出現(xiàn)某些問題影響了工作的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在第一時間發(fā)現(xiàn)并予以適當(dāng)理解，積極幫助員工解決問題