供應(yīng)鏈運(yùn)營課件匯 劉庭翠 項(xiàng)目1-3 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理-采購與供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理《供應(yīng)鏈運(yùn)營》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈PART02認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈01/認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題:(1)A企業(yè)供應(yīng)鏈上可以包括哪些類型的企業(yè)?(2)A企業(yè)轉(zhuǎn)型前和轉(zhuǎn)型后分別屬于哪種供應(yīng)鏈類型?(3)A企業(yè)供應(yīng)鏈的特征有哪些?(一)供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈(SupplyChain,SC)這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代后期,起源于價(jià)值鏈。普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對(duì)物流、信息流、資金流的控制,從原材料采購開始到中間產(chǎn)品制成直至最終產(chǎn)品,由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。一、供應(yīng)鏈的概念與產(chǎn)生背景認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈我國頒布的《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對(duì)供應(yīng)鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過程中,圍繞核心企業(yè)的核心產(chǎn)品或服務(wù),由所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。總之,供應(yīng)鏈包括為滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié),是由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò),是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。一、供應(yīng)鏈的概念與產(chǎn)生背景認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(二)供應(yīng)鏈產(chǎn)生背景1.全球一體化隨著全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的快速發(fā)展,全球一體化的程度越來越高,跨國經(jīng)營越來越普遍。在產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)前,不同國家的企業(yè)都參與了產(chǎn)品的制造,由于其地理位置、生產(chǎn)水平和管理能力不同,所以形成了復(fù)雜的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。這樣的供應(yīng)鏈在面臨市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí),若缺乏有效的系統(tǒng)管理,則其引發(fā)的“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中將會(huì)被放大,從而嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值產(chǎn)出。一、供應(yīng)鏈的概念與產(chǎn)生背景認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(二)供應(yīng)鏈產(chǎn)生背景2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展20世紀(jì)80年代個(gè)人計(jì)算機(jī)出現(xiàn),其促進(jìn)了電子產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展,并且還將整個(gè)世界帶入了新的信息時(shí)代,引起了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。人們逐漸意識(shí)到,如今已經(jīng)不可能由一家龐大的企業(yè)控制從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié),而是在每個(gè)環(huán)節(jié)都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢(shì),并通過橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢(shì)地位,同時(shí)集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)能力。一、供應(yīng)鏈的概念與產(chǎn)生背景認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(二)供應(yīng)鏈產(chǎn)生背景3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造20世紀(jì)90年代一些研究人員指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端———部門條塊分割和森嚴(yán)的等級(jí)制度,并給出了BPR(BusinessProcessReengineering,企業(yè)流程重組)的概念,以期望打破部門界限,并重塑企業(yè)流程。一、供應(yīng)鏈的概念與產(chǎn)生背景認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(一)復(fù)雜性因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同,不少供應(yīng)鏈?zhǔn)强鐕⒖绲貐^(qū)和跨行業(yè)的組合,所以供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式相較于單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。(二)動(dòng)態(tài)性現(xiàn)代供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是在眾多企業(yè)中篩選出來的合作伙伴,而合作關(guān)系則是非固定性的,需要隨目標(biāo)的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變,并隨服務(wù)方式的變化而變化。無論供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)還是其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè),都需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新,這就使供應(yīng)鏈具有了明顯的動(dòng)態(tài)性特征。二、供應(yīng)鏈的特征認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(三)面向用戶需求供應(yīng)鏈的形成、存在和重構(gòu)都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生的,并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中,用戶的需求是拉動(dòng)供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品或服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。(四)交叉性交叉性是指供應(yīng)鏈中的企業(yè)既可以是這個(gè)供應(yīng)鏈中的成員,也可以同時(shí)是其他供應(yīng)鏈中的成員。眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu),這增加了協(xié)調(diào)管理的難度。二、供應(yīng)鏈的特征認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(一)根據(jù)供應(yīng)鏈容量與客戶需求的關(guān)系劃分根據(jù)供應(yīng)鏈容量與客戶需求的關(guān)系劃分,供應(yīng)鏈可以分為平衡(穩(wěn)定)的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。(1)平衡的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵富谙鄬?duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)要求而組成的供應(yīng)鏈,其穩(wěn)定性較強(qiáng)。(2)傾斜的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵富谙鄬?duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈,其動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)。(二)根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式劃分根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式(物理功能和市場(chǎng)中介功能)劃分,供應(yīng)鏈可以分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式(物理功能和市場(chǎng)中介功能)劃分,供應(yīng)鏈可以分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。(2)反應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介功能,即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng),對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈三

供應(yīng)鏈的類型(三)根據(jù)活動(dòng)范圍劃分根據(jù)活動(dòng)范圍劃分,供應(yīng)鏈可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣善髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。(2)外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣善髽I(yè)外部的,但與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。(四)根據(jù)主導(dǎo)流的標(biāo)準(zhǔn)劃分根據(jù)主導(dǎo)流的標(biāo)準(zhǔn)劃分,供應(yīng)鏈可以分為推動(dòng)式供應(yīng)鏈、拉動(dòng)式供應(yīng)鏈、推拉式供應(yīng)鏈。(1)推動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑牧铣霭l(fā),經(jīng)由半成品、產(chǎn)成品、市場(chǎng),直至最終客戶的物流主導(dǎo)過程。(2)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍目蛻舻男枨蟪霭l(fā),先按照客戶的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù),再根據(jù)設(shè)計(jì)組織材料進(jìn)行生產(chǎn),是一種以需求信息為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈。(3)推拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竿评Y(jié)合的供應(yīng)鏈,即供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)采用推式,制造裝配前的過程由零部件訂單推動(dòng),供應(yīng)商進(jìn)行批量規(guī)?；a(chǎn),而中下游環(huán)節(jié)則由需求信息拉動(dòng),直至產(chǎn)品送達(dá)客戶。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈三

供應(yīng)鏈的類型認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(五)根據(jù)結(jié)構(gòu)形態(tài)劃分根據(jù)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形式,以及制造過程中產(chǎn)品特色與差異化、組裝程序、存貨種類等不同,供應(yīng)鏈可以分為“V”形(發(fā)散型)供應(yīng)鏈、“A”形(會(huì)聚型)供應(yīng)鏈和“T”形(會(huì)聚發(fā)散型)供應(yīng)鏈。(1)在“V”形供應(yīng)鏈中,源頭物料單一并大批量存在,一般先以批量生產(chǎn)方式將這些物料轉(zhuǎn)化為一系列中間物料,再通過配料供應(yīng)給各種各樣的其他制造商。(2)“A”形供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)是按訂單完成生產(chǎn),通常以大規(guī)模裝配(加工車間)為主。眾多供應(yīng)商有大量物料輸入,但只產(chǎn)出數(shù)量相對(duì)較少的最終產(chǎn)品。會(huì)聚型供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形狀是一個(gè)典型的“A”形,又稱“A”形供應(yīng)鏈。(3)“T”形供應(yīng)鏈介于“V”形供應(yīng)鏈和“A”形供應(yīng)鏈之間,其結(jié)構(gòu)形狀呈“T”形,故稱“T”形供應(yīng)鏈。這種供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是既會(huì)聚又發(fā)散,從與其情形相似的供應(yīng)商公司采購大量物料,并為大量最終客戶及合作伙伴提供構(gòu)件和套件。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈三

供應(yīng)鏈的類型認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈任務(wù)探究二、供應(yīng)鏈類型分析(一)平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈A企業(yè)在改革前,由于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確,所以經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力與客戶需求不平衡的情況,此時(shí)的供應(yīng)鏈屬于傾斜的供應(yīng)鏈;在改革后,通過共享信息實(shí)現(xiàn)了供需平衡,此時(shí)的供應(yīng)鏈屬于平衡的供應(yīng)鏈。(二)推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈A企業(yè)在改革前,其生產(chǎn)量主要通過市場(chǎng)部需求預(yù)測(cè)來決定,此時(shí)的供應(yīng)鏈屬于推動(dòng)式供應(yīng)鏈;在改革后,生產(chǎn)量由經(jīng)銷商訂單決定,并根據(jù)客戶需求進(jìn)行生產(chǎn),此時(shí)的供應(yīng)鏈屬于拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。一、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)的構(gòu)成分析供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它包含所有節(jié)點(diǎn)上的企業(yè),從原材料的供應(yīng)商開始,經(jīng)過網(wǎng)鏈上不同企業(yè)的制造加工、組裝和分銷等過程,直到最終用戶涉及的企業(yè),這些都屬于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)。以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)包括:原材料供應(yīng)商、制造企業(yè)、各級(jí)分銷商、終端銷售商和客戶。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈三、供應(yīng)鏈特征分析A企業(yè)涉及不同城市、不同層級(jí)的經(jīng)銷商,且隨著產(chǎn)量的不斷增加,其銷售渠道層次越來越復(fù)雜,涉及的節(jié)點(diǎn)企業(yè)也越來越多,故其供應(yīng)鏈具有明顯的復(fù)雜性特征。經(jīng)銷商提交的訂單進(jìn)行生產(chǎn),且生產(chǎn)產(chǎn)品的類型和規(guī)格隨著訂單的改變而改變,客戶需求的商品類型和數(shù)量也隨時(shí)根據(jù)客戶訂單而改變,故A企業(yè)的供應(yīng)鏈具有面向用戶需求、動(dòng)態(tài)性的特征。任務(wù)探究認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈知識(shí)鞏固一、名詞解釋1.供應(yīng)鏈2.拉動(dòng)式供應(yīng)鏈3.“A”形供應(yīng)鏈二、單選題1.下列不屬于供應(yīng)鏈特征的是()。A.動(dòng)態(tài)性B.面向用戶需求C.靜態(tài)性D.交叉性2.供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈,還是一條()。A.加工鏈B.運(yùn)輸鏈C.分銷鏈D.增值鏈3.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),由圍繞()的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶組成。A.主要B.最終用戶C.一級(jí)D.核心企業(yè)認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈知識(shí)鞏固4.以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件和成品,并盡量控制供應(yīng)鏈中的庫存和運(yùn)輸成本,這種供應(yīng)鏈屬于()。A.平衡的供應(yīng)鏈B.反應(yīng)性供應(yīng)鏈C.有效性供應(yīng)鏈D.穩(wěn)定的供應(yīng)鏈5.基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而形成的供應(yīng)鏈,稱為()。A.“V”形供應(yīng)鏈B.“A”形供應(yīng)鏈C.平衡的供應(yīng)鏈D.傾斜的供應(yīng)鏈6.在市場(chǎng)變化加劇的情況下,若供應(yīng)鏈成本和庫存都增加了,則企業(yè)不能在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作,此時(shí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)?)。A.有效性供應(yīng)鏈B.反應(yīng)性供應(yīng)鏈C.平衡的供應(yīng)鏈D.傾斜的供應(yīng)鏈7.“橫向一體化”的思想是指利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求,本企業(yè)只抓最核心的東西,即()。A.產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)B.產(chǎn)品方向和生產(chǎn)C.產(chǎn)品方向和市場(chǎng)D.產(chǎn)品方向和銷售認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈知識(shí)鞏固8.有效性供應(yīng)鏈在選擇供應(yīng)商時(shí),更加重視供應(yīng)商的()。A.成本和質(zhì)量B.知名度C.規(guī)模D.柔性和速度三、多選題1.供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)對(duì)()進(jìn)行控制的。A.資金流B.信息流C.物流D.商流E.所有權(quán)2.供應(yīng)鏈具備的特征有()。A.復(fù)雜性B.動(dòng)態(tài)性C.面向用戶需求D.穩(wěn)定性E.交叉性3.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l連接供應(yīng)商到客戶的()。A.物料鏈B.增值鏈C.信息鏈D.資金鏈E.價(jià)值鏈認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈知識(shí)鞏固4.根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式劃分,供應(yīng)鏈可以分為()。A.推動(dòng)式供應(yīng)鏈B.拉動(dòng)式供應(yīng)鏈C.有效性供應(yīng)鏈D.反應(yīng)性供應(yīng)鏈E.功能性供應(yīng)鏈5.供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景主要有()。A.全球一體化B.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展C.企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步D.企業(yè)營銷方式的改變E.企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造四、簡答題1.推動(dòng)式供應(yīng)鏈、拉動(dòng)式供應(yīng)鏈和推拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?2.供應(yīng)鏈的特征有哪些?Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理02認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題:(1)你認(rèn)為S超市成功的關(guān)鍵是什么?(2)S超市在供應(yīng)鏈管理過程中,在哪些方面進(jìn)行了相應(yīng)的管理?(3)在S超市的管理過程中,其采用了什么方法來滿足客戶的需求?(一)供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè):一是從最終用戶到初始供應(yīng)商的市場(chǎng)需求信息逆流而上的傳導(dǎo)過程;二是從初始供應(yīng)商向最終用戶的順流而下且不斷增值的產(chǎn)品或服務(wù)的傳遞過程。供應(yīng)鏈管理是指對(duì)這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施一體化運(yùn)作,包括統(tǒng)籌的安排、協(xié)同的運(yùn)行和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。國家針對(duì)供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021),其中對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義為:“從供一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理應(yīng)鏈整體目標(biāo)出發(fā),對(duì)供應(yīng)鏈中采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的商流、物流、信息流及資金流進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)和過程?！币簿褪钦f,供應(yīng)鏈管理的范圍包含了由供應(yīng)商、消費(fèi)者及上一級(jí)與后項(xiàng)所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化鏈接結(jié)構(gòu)所涉及的全部資源。(二)供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容1.信息管理在供應(yīng)鏈中,信息是供應(yīng)鏈各方的溝通載體,并且供應(yīng)鏈中各階段的企業(yè)通過信息這條紐帶集合起來?？煽?、準(zhǔn)一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù),能有效降低企業(yè)的不確定性,并能提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。因此,供應(yīng)鏈管理的主線是信息管理,而信息管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺(tái),以實(shí)現(xiàn)信息共享。2.客戶管理在供應(yīng)鏈管理中,客戶管理是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)。供應(yīng)鏈源于客戶需求,也終于客戶需求,因此供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為核心運(yùn)作的。然而,客戶需求千變?nèi)f化,而且存在個(gè)性化差異,所以企業(yè)對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)往往一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理不準(zhǔn)確。如果預(yù)測(cè)需求與實(shí)際需求差別較大,就很有可能造成企業(yè)庫存的積壓,從而引起經(jīng)營成本的大幅度增加,甚至造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此,真實(shí)、準(zhǔn)確的客戶管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。3.庫存管理企業(yè)進(jìn)行庫存管理,一方面是為了避免缺貨給銷售帶來的損失,所以企業(yè)不得不持有一定量的庫存,以備不時(shí)之需;另一方面是為了避免庫存大而占用大量資金,庫存大既影響了企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn),又增加了成本,甚至在庫存一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)積壓時(shí)還會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。4.關(guān)系管理傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈成員之間是純粹的交易關(guān)系,各方遵循的都是“單向有利”的原則,所考慮的主要是眼前的既得利益,并不考慮其他成員的利益。這是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo),這些目標(biāo)與其所在供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)往往存在一些沖突。這種目標(biāo)沖突無疑會(huì)大大增加交易成本，因此,降低交易成本對(duì)于企業(yè)非常必要,而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論提供了提高競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、降低一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理交易成本的有效途徑。5.風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作,會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)的不確定性,以及政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化,而產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)。為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意的結(jié)果,必須采取一定的措施來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一、供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容與原則(一)供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容主要包括四個(gè)領(lǐng)域:供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流及需求。在以上四個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上,供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容可以分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲(chǔ)管理和分銷管理;輔助領(lǐng)域包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源和市場(chǎng)營銷。由此可見,供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物流實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng),除企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷之外,供應(yīng)鏈管理還包括以下八個(gè)方面內(nèi)容。(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴之間的關(guān)系管理。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容與原則(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃。(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)(全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇和定位)。(4)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物流供應(yīng)與需求管理。(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理,生產(chǎn)集成化計(jì)劃,跟蹤和控制。(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流管理。(7)企業(yè)之間的資金流管理(如匯率及成本方面的問題)。(8)基于互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)形成的供應(yīng)鏈交互信息管理。(二)供應(yīng)鏈管理的原則1.面向最終市場(chǎng)的原則認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容與原則(供應(yīng)鏈的行為一定是面向最終市場(chǎng)、面向最終產(chǎn)品使用者的,所以需要針對(duì)不同的最終市場(chǎng)需求群體,建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈模塊,并根據(jù)客戶的狀況和需求,采用不同服務(wù)方式和客戶管理策略。2.適應(yīng)顧客個(gè)性化需求的設(shè)計(jì)原則著名供應(yīng)鏈管理教授李效良(HauL.Lee)提出了適應(yīng)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)的兩個(gè)重要設(shè)計(jì)思想———延遲化和大量個(gè)性化定制,并指出產(chǎn)品個(gè)性化的實(shí)施要把差別化的時(shí)間和位置盡可能地靠近用戶的位置,以接近最終市場(chǎng)。這樣就更容易提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,從而減少庫存成本和運(yùn)輸費(fèi)用,獲得更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度和敏捷性。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容與原則3.重視物流網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的原則企業(yè)的物流特征隨時(shí)可能發(fā)生變化,這是因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境在不斷變化,企業(yè)需要對(duì)原有的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu),以滿足不同需求特征。4.協(xié)調(diào)需求計(jì)劃的原則跟蹤市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化,從而改變針對(duì)單個(gè)企業(yè)制訂計(jì)劃的行為,并由供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)共同協(xié)調(diào)需求計(jì)劃,以及時(shí)適應(yīng)需求的變動(dòng)。5.與供應(yīng)商建立“共贏”戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的原則與供應(yīng)商相互壓價(jià),固然會(huì)使企業(yè)在短期內(nèi)獲得價(jià)格收益。但相互協(xié)作可在物流與服務(wù)上根本性地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本,從而可獲取長期“共贏”收益。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)鏈管理的研究內(nèi)容與原則6.公共信息平臺(tái)支持的原則在完善個(gè)體企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用的前提下,從供應(yīng)鏈角度建立公共信息平臺(tái),使企業(yè)能清楚地了解供應(yīng)鏈中產(chǎn)品流、服務(wù)流、工作流和信息流的執(zhí)行過程,并支持企業(yè)多層次、分布式群體決策。7.整體績效考核監(jiān)督的原則供應(yīng)鏈運(yùn)作需要各成員企業(yè)適時(shí)地進(jìn)行整體評(píng)估,以監(jiān)督、調(diào)整各成員企業(yè)的行為,從而適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)。應(yīng)從整體角度考核供應(yīng)鏈的績效,而不應(yīng)只從個(gè)別企業(yè)的局部角度進(jìn)行評(píng)價(jià)或衡量。更重要的是,整體績效水平考核監(jiān)督的關(guān)鍵目標(biāo)是提高客戶的滿意度和忠誠度。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理(一)從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是按縱向設(shè)計(jì)的。也就是說,企業(yè)是圍繞生產(chǎn)、營銷、銷售和配送功能來組織的,每個(gè)功能都有相應(yīng)的任務(wù)。這是一種已經(jīng)被廣泛應(yīng)用的組織形式,它的問題是過分集中于內(nèi)部資源的使用,而不集中于產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造?？傊?傳統(tǒng)的功能管理將供應(yīng)鏈中的采購、制造、營銷、配送等功能分割開來而獨(dú)立運(yùn)作,并且這些功能都具有相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃,但這些目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常相互沖突。然而,供應(yīng)鏈管理達(dá)成了一種協(xié)調(diào)一致的機(jī)制,將水平方向上的組織進(jìn)行連接、協(xié)調(diào)與合作,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理向過程三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理管理的過渡,同時(shí)在企業(yè)外部,同樣管理供應(yīng)鏈上游、下游的各個(gè)合作伙伴的業(yè)務(wù)。(二)從利潤管理向營利性管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理將利潤作為企業(yè)管理的重心,而現(xiàn)代管理則認(rèn)為,利潤只是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo),用絕對(duì)指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是沒有可比性的,應(yīng)該用相對(duì)指標(biāo)來衡量,營利性就是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。因此,強(qiáng)調(diào)進(jìn)行營利性管理是建立在“雙贏或多贏”基礎(chǔ)上的,只有供應(yīng)鏈各方均具有較好的營利性,企業(yè)的發(fā)展才有可能得到保障。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理(三)從產(chǎn)品管理向客戶管理的轉(zhuǎn)變產(chǎn)品和客戶都是供應(yīng)鏈上重要的環(huán)節(jié)。以往傳統(tǒng)管理的市場(chǎng)是賣方市場(chǎng),是以產(chǎn)品管理作為重點(diǎn)的,而如今已轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng),由客戶而不由產(chǎn)品主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動(dòng),因此企業(yè)要樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。因?yàn)榭蛻羰侵饕氖袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)力,所以客戶的需求、購買行為、意見等都是企業(yè)謀求競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)所必須爭奪的重要資源。在買方市場(chǎng)上,供應(yīng)鏈的重心由生產(chǎn)者向消費(fèi)者傾斜,其中客戶是供應(yīng)鏈上更為重要的一環(huán),因此客戶管理成了供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理(四)從交易管理向關(guān)系管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理企業(yè)之間是交易和競(jìng)爭對(duì)手關(guān)系,所考慮的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)為了自身利益而犧牲他人利益的情況?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論指出的解決途徑是,通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系,以增加供應(yīng)鏈各方的利益。(五)從庫存管理向信息管理的轉(zhuǎn)變大型的生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復(fù)雜,其復(fù)雜程度可從其復(fù)雜的產(chǎn)品物流看到。不同的供應(yīng)商以其不同的方式將原材料、零部件送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),經(jīng)過復(fù)雜的生產(chǎn)過程生產(chǎn)出各種零部件或最三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理終產(chǎn)品,再將零部件或產(chǎn)品送至客戶。然而,企業(yè)的庫存存在矛盾,一方面,庫存是提高服務(wù)水平和客戶滿意度的基礎(chǔ),必須擁有;另一方面,庫存又是成本和累贅,必須盡可能擺脫?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實(shí)物庫存,只有到供應(yīng)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風(fēng)險(xiǎn)。因此,用及時(shí)、準(zhǔn)時(shí)的信息代替實(shí)物庫存就成了供應(yīng)鏈理論的重要觀點(diǎn)。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)鏈管理的方法(一)快速反應(yīng)《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對(duì)快速反應(yīng)(QuickResponse,QR)的定義是:供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,利用EDI(ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換)等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享,用高頻率小批量配送方式補(bǔ)充商品,以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。作為一種供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和運(yùn)作方式,快速反應(yīng)的目的在于減少產(chǎn)品在整個(gè)供應(yīng)鏈上完成業(yè)務(wù)流程的時(shí)間,盡可能地減少庫存,最大限度地提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率,其核心就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)及時(shí)為客戶提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。(二)有效客戶反應(yīng)1.有效客戶反應(yīng)的概念認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)鏈管理的方法《物流術(shù)語》(GB/T18354—2021)對(duì)有效客戶反應(yīng)(EfficientCustomerResponse,ECR)的定義是:以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則,能及時(shí)作出準(zhǔn)確反應(yīng),使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理策略。有效客戶反應(yīng)以信任和合作為基礎(chǔ),以創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值為理念,將零售業(yè)的精細(xì)化管理和供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)性管理相結(jié)合,力求達(dá)到滿足消費(fèi)者需求和優(yōu)化供應(yīng)鏈的雙重效果。這個(gè)過程分為四個(gè)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的核心階段:有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入、有效的促銷、有效的商店管理和有效的商品補(bǔ)充。它們也被稱為有效客戶反應(yīng)的四大要素。2.有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建作為一個(gè)供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng),構(gòu)建有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)需要將營銷技術(shù)、物流技術(shù)、信息技術(shù)等與組織革新有機(jī)地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)有效客戶反應(yīng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)低成本流通。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)鏈管理的方法(三)CPFRCPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)是近年來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的一種新策略模式,用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方面,能夠克服單個(gè)企業(yè)獨(dú)自制訂計(jì)劃帶來的種種問題。1.CPFR的概念CPFR是一種面向供應(yīng)鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式,其應(yīng)用一系列技術(shù)模型和處理手段,以協(xié)同過程跨越了企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈,并提供了覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務(wù)過程與共享商業(yè)信息來改善供需雙方的伙伴關(guān)系和提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度,并改進(jìn)計(jì)劃及補(bǔ)貨的過程、質(zhì)量,最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目的。它既是一個(gè)概念,也是一個(gè)軟件系統(tǒng),即整個(gè)概念和模式是通過一套軟件系統(tǒng)的運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)的。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)鏈管理的方法2.CPFR的內(nèi)容CPFR是協(xié)同(Collaborative)、計(jì)劃(Planning)、預(yù)測(cè)(Forecasting)和補(bǔ)貨(Replenishment)四個(gè)英文的首字母縮寫,也是CPFR包含的主要內(nèi)容。(1)協(xié)同。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立共同的目標(biāo),才能使各方的績效都得到提升,取得綜合性的收益,使總體作用大于個(gè)體作用,這就是協(xié)同效應(yīng)。(2)計(jì)劃。CPFR中的“計(jì)劃”要求企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品從制造商到消費(fèi)者手中的整個(gè)流程中涉及的各個(gè)方面都有一個(gè)規(guī)劃,這就需要雙方協(xié)同制訂促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃及倉儲(chǔ)分類計(jì)劃。(3)預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是貫穿整個(gè)CPFR的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。(4)補(bǔ)貨。在協(xié)同計(jì)劃和預(yù)測(cè)之后,協(xié)同補(bǔ)貨的決策難度就會(huì)大大降低,所以零售商和供應(yīng)商只需要根據(jù)事先議定的協(xié)議框架在凍結(jié)期間將已經(jīng)凍結(jié)的預(yù)測(cè)結(jié)果生成訂單。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理任務(wù)探究二、供應(yīng)鏈管理內(nèi)容分析(一)信息管理利用POS系統(tǒng)能夠快速獲取商品銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù),同時(shí)以最少時(shí)間、最少人力來實(shí)現(xiàn)商品管理,并快速調(diào)整訂貨數(shù)量和品種。(二)客戶管理利用數(shù)據(jù)信息平臺(tái)分析每件商品的具體銷售情況,以掌握客戶的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者喜歡的一、S超市成功關(guān)鍵分析S超市成功的關(guān)鍵在于利用信息技術(shù)建立合作伙伴關(guān)系,并通過信息管理技術(shù)將超市供應(yīng)商、本超市庫存信息、銷售數(shù)據(jù)等整合到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái),同時(shí)搭建了供應(yīng)鏈管理平臺(tái),從而實(shí)現(xiàn)了降本增效。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理任務(wù)探究三、供應(yīng)鏈管理方法分析該超市主要采用了快速反應(yīng)方法,通過共享上下游合作伙伴數(shù)據(jù)信息,使得供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,并利用信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享,同時(shí)使用高頻率、小數(shù)量的配送方式來補(bǔ)充商品,從而實(shí)現(xiàn)了縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平的目的。商品擺放方式,并根據(jù)客戶需求制定商品的訂購和銷售方式,同時(shí)對(duì)客戶需求進(jìn)行有效的管理,從而極大地提高了銷售額。(三)庫存管理利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)上游供貨商和下游分店(類似于批發(fā)商)的數(shù)據(jù)共享,合作伙伴能夠第一時(shí)間知道該超市信息,也能夠根據(jù)下游客戶(分店)需求積極進(jìn)行商品的庫存補(bǔ)充,從而最大程度地節(jié)省存儲(chǔ)空間和降低庫存成本。認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理知識(shí)鞏固一、名詞解釋1.供應(yīng)鏈管理2.快速反應(yīng)3.有效客戶反應(yīng)二、單選題1.在供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中,()是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)。A.生產(chǎn)管理B.銷售管理C.運(yùn)輸管理D.客戶管理2.在傳統(tǒng)管理中,企業(yè)通過()確定庫存量。A.銷售記錄B.需求預(yù)測(cè)C.客戶訂單D.生產(chǎn)能力3.供應(yīng)鏈管理的主線是(),其基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺(tái),以實(shí)現(xiàn)信息共享。A.信息管理B.客戶管理C.庫存管理D.關(guān)系管理認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理知識(shí)鞏固4.()技術(shù)最大的作用是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間傳遞訂貨清單、價(jià)格變化信息和付款通知等單據(jù)信息,從而實(shí)現(xiàn)電子化作業(yè)。A.EDIB.POSC.VMID.CRP5.()對(duì)于零售商掌握消費(fèi)者購買動(dòng)向,找出暢銷與滯銷商品,做好商品類別管理、庫存管理和訂貨管理,以及對(duì)于制造商準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求,制訂生產(chǎn)計(jì)劃和開發(fā)產(chǎn)品都具有重要的作用。A.EDIB.POS系統(tǒng)C.VMID.CRP6.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實(shí)物庫存,在供應(yīng)鏈的()才交付實(shí)物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風(fēng)險(xiǎn)。A.第一個(gè)環(huán)節(jié)B.中間環(huán)節(jié)C.每個(gè)環(huán)節(jié)D.最后一個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理知識(shí)鞏固7.()不但要求合作伙伴的框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心,而且合作伙伴之間必須共同參與協(xié)商,并共享消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng),同時(shí)共擔(dān)這一過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。A.EDIB.CPFRC.VMID.CRP8.()是貫穿整個(gè)CPFR的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。A.計(jì)劃B.協(xié)同C.補(bǔ)貨D.預(yù)測(cè)三、多選題1.供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)由于(),所以其合作存在各種風(fēng)險(xiǎn)。A.信息不對(duì)稱B.信息扭曲C.市場(chǎng)的不確定性D.組織結(jié)構(gòu)不同E.管理方式不同2.利用快速反應(yīng)來管理供應(yīng)鏈時(shí),涉及的技術(shù)方法包括()。A.EDIB.條形碼技術(shù)C.POS系統(tǒng)D.庫存控制E.生產(chǎn)計(jì)劃認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理知識(shí)鞏固3.滿足客戶個(gè)性化需求的兩個(gè)重要設(shè)計(jì)思想是()。A.小規(guī)模生產(chǎn)B.延遲化C.擴(kuò)大市場(chǎng)調(diào)研D.與客戶保持緊密聯(lián)系E.個(gè)性化定制4.供應(yīng)鏈管理的常用方法有()。A.快速反應(yīng)B.定制化服務(wù)反饋C.有效客戶反應(yīng)D.信息共享E.協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨5.有效客戶反應(yīng)的四大要素包括()。A.有效的生產(chǎn)B.有效的促銷C.有效的商店管理D.有效的商品補(bǔ)充E.有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入四、簡答題1.傳統(tǒng)的企業(yè)管理與供應(yīng)鏈管理的不同點(diǎn)是什么?2.供應(yīng)鏈管理的原則有哪些?感謝您的觀看THANKS生產(chǎn)運(yùn)營《供應(yīng)鏈運(yùn)營》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01主生產(chǎn)計(jì)劃PART02生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更PART03物料控制Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.主生產(chǎn)計(jì)劃01/主生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)上述內(nèi)容回答以下問題:(1)如何協(xié)助生產(chǎn)部門制訂主生產(chǎn)計(jì)劃呢?(2)當(dāng)前產(chǎn)能是否可以滿足需求,若不能,則如何調(diào)整?(3)如何對(duì)制訂的主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估?(一)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(MasterProductionSchedule,MPS)是閉環(huán)計(jì)劃體系的一個(gè)部分,也是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。它是根據(jù)庫存持有單元預(yù)先建立的一份計(jì)劃,由主生產(chǎn)計(jì)劃員負(fù)責(zé)維護(hù),在企業(yè)的計(jì)劃體系中起著從供應(yīng)鏈綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的作用,其決定了后續(xù)所有計(jì)劃及制造行為的執(zhí)行效果。一、主生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵主生產(chǎn)計(jì)劃(二)主生產(chǎn)計(jì)劃的作用(1)搭建客戶、供應(yīng)商和公司交流的基礎(chǔ)平臺(tái)。(2)在計(jì)劃管理中起“龍頭”模塊作用,主生產(chǎn)計(jì)劃決定了后續(xù)所有計(jì)劃及制造行為的執(zhí)行效果。(3)從短期而言,主生產(chǎn)計(jì)劃可作為物料需求計(jì)劃、零件生產(chǎn)計(jì)劃、訂貨優(yōu)先級(jí)和短期能力需求計(jì)劃的依據(jù)。(4)從長期而言,主生產(chǎn)計(jì)劃可作為估計(jì)本廠生產(chǎn)能力、倉儲(chǔ)能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。(5)在滿足客戶需求的前提下,主生產(chǎn)計(jì)劃可以將庫存和未完成訂單控制在一定的水平。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱最終項(xiàng)目。所謂“最終項(xiàng)目”,通常是指獨(dú)立需求件,即對(duì)它的需求不依賴于對(duì)其他物料的需求而獨(dú)立存在。由于計(jì)劃范圍和銷售環(huán)境不同,所以作為計(jì)劃對(duì)象的最終項(xiàng)目的含義也不完全相同。主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象如表2-1-1所示。二、主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的基本原則是先根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,然后均衡地安排生產(chǎn),以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo),使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率等方面均能得到提高,并及時(shí)更新、保持計(jì)劃的可行性和有效性。在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),應(yīng)遵循以下六項(xiàng)原則。(1)最少項(xiàng)目原則。以最少的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的安排。(2)獨(dú)立具體原則。列出實(shí)際、具體的可構(gòu)造項(xiàng)目,而不是項(xiàng)目組或計(jì)劃清單項(xiàng)目。(3)關(guān)鍵項(xiàng)目原則。列出對(duì)于生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項(xiàng)目。(4)全面代表原則。計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)盡量全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。(5)適當(dāng)裕量原則。留有適當(dāng)余地,充分考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時(shí)間。(6)適當(dāng)穩(wěn)定原則。在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計(jì)劃三、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則(一)確定相關(guān)原始參數(shù)在制訂主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),最后都要形成主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)表。主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)表由表頭和表體構(gòu)成。表體是進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算所需的重要原始參數(shù),常用的原始參數(shù)有物料名稱、物料編號(hào)、現(xiàn)有庫存量、提前期、需求時(shí)界、計(jì)劃時(shí)界、安全庫存量、批量等。(二)計(jì)算毛需求毛需求為分時(shí)段給出的生產(chǎn)信息,它的確定沒有固定的模式,因系統(tǒng)和企業(yè)的實(shí)際需求而定。在需求時(shí)界內(nèi),毛需求量=實(shí)際顧客合同量,表明適合于訂貨生產(chǎn);在計(jì)劃時(shí)界內(nèi),毛需求量=max(預(yù)測(cè)量,合同量),表明適合于既有訂單又有市場(chǎng)需求的階段;在計(jì)劃時(shí)界以外,毛需求量=預(yù)測(cè)量,表明適合于備貨生產(chǎn)。四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃(三)在途量的確定在途量表示已經(jīng)訂購或已經(jīng)生產(chǎn),是預(yù)計(jì)在期間t到貨的物料量。設(shè)產(chǎn)品i在期間t的在途量為SRi(t),如果提前期為3周,則已核發(fā)和執(zhí)行的訂單既可在第1期間到達(dá),也可在第2期間或第3期間到達(dá)。因?yàn)楸纠奶崆捌谑?周,故已在途的訂貨量應(yīng)在第1期間到達(dá)。如果考慮實(shí)際的特殊情況,則在途量可以在計(jì)劃時(shí)界內(nèi)的任一期間到達(dá)。(四)計(jì)算預(yù)計(jì)在庫量若某期間沒有計(jì)劃訂單產(chǎn)出量,則期末預(yù)計(jì)的在庫量稱為預(yù)計(jì)在庫量(POH)。物料需求計(jì)劃利用預(yù)計(jì)在庫量來決定某期間是否有凈需求。設(shè)產(chǎn)品在某期間的預(yù)計(jì)在庫量為POHi(t),任一期間的預(yù)計(jì)在庫量等于初始庫存量加上該期間的在途量再減去毛需求,計(jì)算公式為POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃其他期間的預(yù)計(jì)在庫量為POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi為產(chǎn)品的初始庫存量;PABi(t-1)為產(chǎn)品i在t-1期間的預(yù)計(jì)可用庫存量。(五)計(jì)算凈需求若考慮安全庫存,并設(shè)安全庫存為SS,則凈需求為毛需求加上安全庫存并減去在途量和上個(gè)期間的可用庫存量,計(jì)算公式為NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可寫成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是產(chǎn)品i在t期間的凈需求。四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃若計(jì)算結(jié)果為負(fù)數(shù),則說明凈需求為零;若計(jì)算結(jié)果為正數(shù),則說明存在凈需求。至于每一期間凈需求的計(jì)算,則可以逐期往前推移。(六)確定計(jì)劃訂單的產(chǎn)出由表2-1-6可以看出,并非所有期間都有凈需求,如果可提供的庫存量能滿足毛需求,則表明有凈需求。某一期間有凈需求,就要求在該期間必須獲得等于或超過凈需求的物料量,這就是計(jì)劃訂單的產(chǎn)出量。通常設(shè)產(chǎn)品在期間t的計(jì)劃訂單產(chǎn)出量為PORCi(t),計(jì)劃訂單產(chǎn)出量計(jì)算結(jié)果如表2-1-7所示。(七)確定計(jì)劃訂單的投入訂單的下達(dá)到交貨通常有個(gè)周期,這個(gè)周期就是所謂的提前期。計(jì)劃訂單的下達(dá)期間為產(chǎn)出日期即凈需求的需求日減去計(jì)劃訂單的提前期。設(shè)產(chǎn)品在期間t的計(jì)劃訂單投入量為四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃PORi(t),計(jì)劃訂單投入量計(jì)算公式為PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)計(jì)算預(yù)計(jì)可用庫存量可用庫存量是在現(xiàn)有庫存中,扣除了預(yù)留給其他用途的已分配量后,可以用于需求計(jì)算的那部分庫存,它和現(xiàn)有庫存量不是一個(gè)概念。任一期間的預(yù)計(jì)可用庫存量都由上個(gè)期間的可用庫存量加上本期間的在途量和本期間的計(jì)劃產(chǎn)出量再減去本期間的毛需求得到。設(shè)第i種產(chǎn)品在第t期間的預(yù)計(jì)可用庫存量為PABi(t),PARi(0)表示期初庫存,預(yù)計(jì)可用庫存量計(jì)算公式為PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)為第t期間的計(jì)劃訂單接收量。上式也可寫成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃(九)計(jì)算可供銷售量在某個(gè)計(jì)劃產(chǎn)出時(shí)間范圍內(nèi),計(jì)劃產(chǎn)出量超出下一次出現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)出量之前的各時(shí)段合同量總和的數(shù)量,是可以隨時(shí)向客戶出售的,這部分?jǐn)?shù)量稱為可供銷售量?？晒╀N售量的信息主要為銷售部門提供決策信息,并向客戶承諾訂單交貨期,是銷售人員同客戶洽談供貨條件時(shí)的重要依據(jù)。在第1期間,可供銷售量為在庫量加上該期間計(jì)劃產(chǎn)出量再減去已到期和已逾期的客戶訂單量,而在第1期間之后的任何有計(jì)劃產(chǎn)出量的期間,可供銷售量應(yīng)由某期間的計(jì)劃產(chǎn)出量(包含計(jì)劃接收量)減去下一次出現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)出量之前的各個(gè)毛需求量之和得到。四、主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃是一種針對(duì)關(guān)鍵工作中心和關(guān)鍵資源的相對(duì)粗略的能力計(jì)劃。在主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂階段,可以用粗能力計(jì)劃來評(píng)估主生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的可行性,即通過生產(chǎn)能力和計(jì)劃產(chǎn)量的對(duì)比,以判斷主生產(chǎn)計(jì)劃是否可行。如果產(chǎn)能能夠滿足計(jì)劃產(chǎn)量的需要,則說明主生產(chǎn)計(jì)劃是可行的;反之,就要修改主生產(chǎn)計(jì)劃,或者增加產(chǎn)能,或者進(jìn)行生產(chǎn)外包,或者延遲供貨。該過程通常被稱作粗能力分析。常用的粗能力計(jì)劃的編制方法是資源清單法,其包括以下五個(gè)步驟。(1)建立關(guān)鍵中心資源清單。(2)判定各時(shí)段能力負(fù)荷。(3)生成粗能力計(jì)劃。粗能力計(jì)劃的公式為粗能力計(jì)劃=工作中心資源清單+時(shí)段負(fù)荷情況(4)分析各時(shí)段負(fù)荷原因。隨著粗能力計(jì)劃的生成,各時(shí)段工作中心的負(fù)荷量也已盡收眼底,此時(shí)就要分析各時(shí)段工作中心超負(fù)荷的起因,幫助計(jì)劃制訂者在物料需求和生產(chǎn)主生產(chǎn)計(jì)劃五、粗能力計(jì)劃的相關(guān)概念能力之間尋求平衡。(5)調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計(jì)劃。粗能力計(jì)劃過程的尾部環(huán)節(jié)要對(duì)生產(chǎn)能力和物料需求進(jìn)行初步的平衡性調(diào)整。如果粗能力計(jì)劃的計(jì)算表明存在能力或資源短缺,那么在批準(zhǔn)主生產(chǎn)計(jì)劃之前必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃與關(guān)鍵資源能力之間的矛盾一般從以下兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡。①改變負(fù)荷。可采取重新修訂主計(jì)劃、延長交貨期、取消部分訂單、減少訂單數(shù)量等方法。②改變能力?？刹扇「纳a(chǎn)制造路線、加班加點(diǎn)、組織外協(xié)生產(chǎn)、增加人員和設(shè)備等方法。主生產(chǎn)計(jì)劃五、粗能力計(jì)劃的相關(guān)概念主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)不斷更新的滾動(dòng)計(jì)劃,無論計(jì)劃變動(dòng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動(dòng)、采購件脫期,還是需求與生產(chǎn)能力不匹配、需求與物料庫存不匹配,都要修改主生產(chǎn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)能力取決于瓶頸工序的生產(chǎn)能力。瓶頸工序是指單位產(chǎn)能最低的地方,其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。如果能打破瓶頸,根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)維護(hù),則將會(huì)減少庫存、保證準(zhǔn)時(shí)交貨、提高生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計(jì)劃的增加或修改進(jìn)行的時(shí)間越早,對(duì)底層物料的物料需求計(jì)劃及能力需求計(jì)劃的影響就越小;在物料訂購之后,修改計(jì)劃產(chǎn)生的影響就會(huì)較大,生產(chǎn)費(fèi)用也將會(huì)受到影響。如果同意主生產(chǎn)計(jì)劃,則利用它來繼續(xù)生成后續(xù)的物料需求計(jì)劃;如果否定主生產(chǎn)計(jì)劃,則要對(duì)能力和主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和平衡。主生產(chǎn)計(jì)劃受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。任何一個(gè)因素不能滿足主生產(chǎn)計(jì)劃的要求,都需要對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整。修改主生產(chǎn)計(jì)劃的方法有全重排法、凈改變法。主生產(chǎn)計(jì)劃六、主生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整策略無論手工編制主生產(chǎn)計(jì)劃,還是利用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)編制主生產(chǎn)計(jì)劃,都應(yīng)將主生產(chǎn)計(jì)劃的結(jié)果報(bào)請(qǐng)上級(jí)主管審批,如果審批合格,則簽發(fā)以進(jìn)行下一步工作,即編制物料需求計(jì)劃;如果審批不合格,則應(yīng)進(jìn)行更改處理。對(duì)于主生產(chǎn)計(jì)劃的批準(zhǔn)和控制,主生產(chǎn)計(jì)劃員必須時(shí)刻保持同市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、物料部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等部門的聯(lián)系與合作。需求預(yù)測(cè)是銷售部門的責(zé)任,而主生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)果可以計(jì)算預(yù)計(jì)可用庫存量,為銷售部門提供決策信息;主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂需要考慮倉庫現(xiàn)有庫存量的大小,所以主生產(chǎn)計(jì)劃員必須了解物料庫存信息;財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供資金和估算庫存,并提供決策所需成本數(shù)據(jù)。主生產(chǎn)計(jì)劃七、主生產(chǎn)計(jì)劃的批準(zhǔn)與控制任務(wù)探究二、粗能力計(jì)劃每個(gè)工廠在各工序的產(chǎn)能不同,每個(gè)工廠能提供的最大產(chǎn)能就是瓶頸工序的產(chǎn)能,各工廠可提供的最大產(chǎn)能如表2-1-15所示。計(jì)算得出可提供的總產(chǎn)能約為180k臺(tái)。通過分析工廠能提供的產(chǎn)能和原材料,與主生產(chǎn)計(jì)劃需求量相比,可得出如下結(jié)論。在20周,主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能200k臺(tái),工廠最大產(chǎn)能180k臺(tái),即20周的主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能大于工廠最大產(chǎn)能。在21周,主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能190k臺(tái),工廠最大產(chǎn)能180k臺(tái),即21周的主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能也大于工廠最大產(chǎn)能。一、初步編制主生產(chǎn)計(jì)劃(1)現(xiàn)有可獲取的信息有當(dāng)前庫存、期望安全庫存、已存在的客戶訂單及預(yù)計(jì)的需求情況,如表2-1-13所示。(2)根據(jù)當(dāng)前庫存、期望安全庫存、預(yù)計(jì)需求等信息,制訂初步主生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量的計(jì)算公式為主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量=預(yù)計(jì)需求-(期初庫存-安全庫存)主生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)探究四、主生產(chǎn)計(jì)劃評(píng)估聯(lián)合預(yù)計(jì)庫存量、預(yù)計(jì)主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量及預(yù)計(jì)需求進(jìn)行分析,可以得出預(yù)計(jì)庫存量與下一生產(chǎn)周期庫存之和總是大于或等于下一周期的需求情況。19—31周的生產(chǎn)總量按照調(diào)整后的生產(chǎn)計(jì)劃開展,可以按時(shí)進(jìn)行交貨,即主生產(chǎn)計(jì)劃能夠滿足客戶要求的交貨期情況。主生產(chǎn)計(jì)劃評(píng)估如表2-1-17所示。三、調(diào)整計(jì)劃根據(jù)計(jì)算分析,20周和21周的工廠最大產(chǎn)能不能滿足需求,就需將20、21周的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行重新分配,即可將無法滿足的產(chǎn)出量分配在19周進(jìn)行生產(chǎn)。調(diào)整計(jì)劃如表2-1-16所示。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃知識(shí)鞏固一、單選題1.下列選項(xiàng)中,()不屬于主生產(chǎn)計(jì)劃的審核批準(zhǔn)流程。A.提供主生產(chǎn)計(jì)劃初稿及相對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃大綱的分析B.向負(fù)責(zé)審批的人提交主生產(chǎn)計(jì)劃初稿及分析C.計(jì)算現(xiàn)有在庫量,以決定計(jì)劃生產(chǎn)量D.將主生產(chǎn)計(jì)劃下發(fā)至使用者2.以下選項(xiàng)中,不屬于主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則的是()。A.最多項(xiàng)目原則B.獨(dú)立具體原則C.關(guān)鍵項(xiàng)目原則D.適當(dāng)裕量原則3.主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品,通稱()。A.最終項(xiàng)目B.重要項(xiàng)目C.中間項(xiàng)目D.臨時(shí)項(xiàng)目4.在主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則中,()是指留有適當(dāng)余地,并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時(shí)間。A.獨(dú)立具體原則B.最多項(xiàng)目原則C.關(guān)鍵項(xiàng)目原則D.適當(dāng)裕量原則主生產(chǎn)計(jì)劃知識(shí)鞏固5.()受到生產(chǎn)能力與物料庫存的雙重限制。A.粗能力計(jì)劃B.主生產(chǎn)計(jì)劃C.細(xì)能力計(jì)劃D.資源需求計(jì)劃6.在主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)表中,()是進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算所需的重要原始參數(shù)。A.表體B.表頭C.編號(hào)D.需求時(shí)間7.以下不屬于生產(chǎn)能力的平衡方法的是()。A.增大瓶頸工序的生產(chǎn)能力B.在瓶頸工序之前留些緩沖庫存C.去掉瓶頸工序D.適當(dāng)增加關(guān)鍵的生產(chǎn)設(shè)備二、多選題1.主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象是()。A.最終項(xiàng)目B.出廠產(chǎn)品C.獨(dú)立需求件D.半成品主生產(chǎn)計(jì)劃知識(shí)鞏固2.主生產(chǎn)計(jì)劃的作用包括()。A.搭建客戶、供應(yīng)商和公司交流的基礎(chǔ)平臺(tái)B.在計(jì)劃管理中起“龍頭”模塊作用,它決定了后續(xù)所有計(jì)劃及制造行為的執(zhí)行效果C.從長期而言,可作為估計(jì)本廠生產(chǎn)能力、倉儲(chǔ)能力等資源需求的依據(jù)D.在滿足客戶需求的前提下,將庫存與未完成訂單控制在一定的水平3.在訂貨生產(chǎn)的銷售環(huán)境下,主生產(chǎn)計(jì)劃的方法包括()。A.單層MPSB.制造BOMC.計(jì)劃BOMD.多層MPS4.在主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)表中,常用的原始參數(shù)包括()等。A.物料名稱B.現(xiàn)有庫存量C.提前期D.計(jì)劃時(shí)界Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更02生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)上述內(nèi)容回答以下問題:該產(chǎn)品的保本產(chǎn)量應(yīng)為多少?若今年利潤目標(biāo)為80000元,則產(chǎn)量必須要達(dá)到多少?若該產(chǎn)品最大產(chǎn)量為8000件/年,則利潤最多為多少?(一)產(chǎn)品產(chǎn)量的確定在確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)時(shí),盈虧平衡分析法是常用的方法,這種方法又稱量本利分析法,其能夠在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上找出成本、利潤與產(chǎn)(銷)量變化之間的依存關(guān)系。它可以為經(jīng)營決策提供簡明、有效的數(shù)據(jù)資料,同時(shí),在測(cè)算產(chǎn)量指標(biāo)時(shí)所要研究的一些基本問題都可以通過盈虧平衡分析法得到答案。例如:產(chǎn)量達(dá)到多少正好保本;預(yù)測(cè)的產(chǎn)量可獲利多少;要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤目標(biāo),應(yīng)達(dá)到多高的產(chǎn)量水平;在預(yù)計(jì)的產(chǎn)量下,若開工不足,則生產(chǎn)能一、生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更力有余時(shí)會(huì)發(fā)生多大虧損;盈利的最大值為多少;應(yīng)采取怎樣的生產(chǎn)策略增加盈利;等等。圍繞盈虧平衡分析方法,還有經(jīng)營安全率的概念,它表示偏離盈虧平衡點(diǎn)的程度大小。設(shè)經(jīng)營安全率為r,即式中,Y0為盈虧平衡的業(yè)務(wù)量;R0為盈虧平衡的銷售收入;Y為計(jì)劃或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)量;R為計(jì)劃或?qū)崿F(xiàn)的銷售收入。如果r小于10%,則經(jīng)營處于危險(xiǎn)狀態(tài);若r在10%~生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更15%,則需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,則分別代表經(jīng)營得不太好、較好和好的狀態(tài)。運(yùn)用這種方法,可以對(duì)經(jīng)營狀況進(jìn)行初步判斷。(二)分析生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力是生產(chǎn)經(jīng)理制訂生產(chǎn)計(jì)劃的重要步驟,具體內(nèi)容有以下五個(gè)方面。(1)要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)進(jìn)度如何?(2)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些物料?每種物料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些物料的及時(shí)供應(yīng)?(3)生產(chǎn)這些產(chǎn)品對(duì)技術(shù)有什么要求?目前的技術(shù)水平能生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更否滿足需要?如果不能,則如何解決?(4)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備?需要的數(shù)量分別是多少?(5)生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?如果人力不夠,則差多少?怎樣解決缺少的這部分人力?要重新組織,還是補(bǔ)充?(三)分析生產(chǎn)技術(shù)能力生產(chǎn)經(jīng)理可通過制定表格、設(shè)定相關(guān)欄目來對(duì)生產(chǎn)技術(shù)能力進(jìn)行分析。(四)分析生產(chǎn)人員負(fù)荷生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更企業(yè)可使用以下三個(gè)方法來分析生產(chǎn)人員負(fù)荷。1.計(jì)算人員需求生產(chǎn)經(jīng)理可以先依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃,針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,計(jì)算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力,再將各種產(chǎn)品所需的人力相加得到人員總需求,具體計(jì)算時(shí)可運(yùn)用人員需求計(jì)算表來完成。2.估量生產(chǎn)人員負(fù)荷生產(chǎn)經(jīng)理可以根據(jù)人員需求計(jì)算表來估量生產(chǎn)人員的負(fù)荷。3.解決人員不足問題解決人員不足的方法有兩種,一是調(diào)整負(fù)荷,延長工作時(shí)間;生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二是向人力資源部申請(qǐng)補(bǔ)充人員。(五)分析生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面來分析生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷。1.將所需設(shè)備進(jìn)行分類生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)先根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃,分析完成計(jì)劃任務(wù)所需的設(shè)備有哪些,如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)和電鍍?cè)O(shè)備等,再將這些設(shè)備進(jìn)行分類。2.設(shè)備負(fù)荷的應(yīng)對(duì)策略經(jīng)分析得出設(shè)備負(fù)荷不足或剩余時(shí),生產(chǎn)經(jīng)理必須積極尋求應(yīng)對(duì)之策。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更(一)生產(chǎn)計(jì)劃的變更時(shí)機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃的變更時(shí)機(jī)主要有以下九種。(1)客戶要求追加或減少訂單數(shù)量時(shí)。(2)客戶要求取消訂單時(shí)。(3)客戶要求變更交貨期時(shí)。(4)客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整時(shí)。(5)因生產(chǎn)進(jìn)度延遲影響交貨期時(shí)。(6)因物料短缺導(dǎo)致停工時(shí)間較長時(shí)。(7)因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)時(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更(8)因品質(zhì)問題尚未解決而需延長生產(chǎn)時(shí)間時(shí)。(9)因其他因素必須做出生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)。(二)生產(chǎn)計(jì)劃的變更步驟生產(chǎn)計(jì)劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就必須及時(shí)加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成生產(chǎn)量波動(dòng)。(三)生產(chǎn)計(jì)劃的變更注意事項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃的變更注意事項(xiàng)有以下五項(xiàng)。(1)當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認(rèn)必須變更生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),應(yīng)發(fā)出“生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單”。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更(2)當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃變更涉及范圍較大時(shí),生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)召集開發(fā)部、采購部、品質(zhì)部、銷售部或其他相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)。(3)當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃變更后,新計(jì)劃較舊計(jì)劃有較大變化時(shí),生產(chǎn)部應(yīng)在“生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單”后附上新的生產(chǎn)計(jì)劃。(4)“生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單”及其附件除生產(chǎn)經(jīng)理自存外,生產(chǎn)經(jīng)理還應(yīng)按照生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)放要求,將該通知單及其附件發(fā)放到銷售部、開發(fā)部、技術(shù)部、品質(zhì)部、采購部等。(5)各部門在接到“生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單”及其附件后,應(yīng)立即確認(rèn)本部門工作安排的調(diào)整,以確保生產(chǎn)計(jì)劃的順利執(zhí)行。(四)訂單頻繁變更的處理生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更由于各種情況的產(chǎn)生,如客戶取消訂單,修改訂單數(shù)量、交貨期和單價(jià),企業(yè)已停止生產(chǎn)該訂單的產(chǎn)品等,所以企業(yè)需要對(duì)原客戶訂單的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行變更。變更流程主要包括訂單變更的信息收集和訂單變更的需求資料整理等。1.訂單變更的信息收集訂單變更多由客戶通過電話、傳真和電子郵件等方式,向銷售部經(jīng)理提出訂單變更要求或投訴。2.訂單變更的需求資料整理客戶訂單變更包括交貨期變更、產(chǎn)品變更、價(jià)格變更、產(chǎn)品數(shù)量變更、付款方式變更和工藝技術(shù)變更等情況。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更(五)處理插單與急單的方法在具體的生產(chǎn)活動(dòng)中,常常會(huì)出現(xiàn)插單與急單的情況,這樣很容易打亂整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃,嚴(yán)重影響整體生產(chǎn)進(jìn)度。處理插單與急單的方法有以下十三種。(1)率先向客戶及業(yè)務(wù)部門解釋和通報(bào)生產(chǎn)狀況,以求取得諒解。(2)對(duì)于必須接下的急單(如大單、重要客戶的訂單等),要及時(shí)與倉儲(chǔ)部、采購部就物料供應(yīng)問題達(dá)成一致,以保證物料供應(yīng)及時(shí)。(3)應(yīng)組織所屬各車間、班組的人員開會(huì)討論,進(jìn)行生產(chǎn)動(dòng)員,鼓舞士氣。(4)組織有關(guān)人員詳細(xì)規(guī)劃生產(chǎn)細(xì)節(jié),保證生產(chǎn)時(shí)做到有條不紊。(5)主動(dòng)與倉儲(chǔ)部、采購部、品質(zhì)部等部門溝通,取得其支持與配合。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更(6)進(jìn)行必要的人員、設(shè)備、場(chǎng)地和工具調(diào)整。(7)進(jìn)行工藝技術(shù)指導(dǎo)和員工技術(shù)培訓(xùn)。(8)及時(shí)進(jìn)行工作時(shí)間的調(diào)整,適時(shí)采用輪班制。(9)進(jìn)行總體工作分析,并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計(jì)劃組合來發(fā)現(xiàn)剩余生產(chǎn)空間。(10)合理進(jìn)行設(shè)備、物料和人員的再分配,以達(dá)到最佳效果。(11)對(duì)于本車間、班組無法解決的困難,要及時(shí)上報(bào)以取得支持。(12)加強(qiáng)人員重組與調(diào)動(dòng)的管理,掌握工作主動(dòng)權(quán)。(13)合理使用獎(jiǎng)罰制度,并強(qiáng)化其執(zhí)行力度。(六)突發(fā)情況應(yīng)急處理的方法生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更二、生產(chǎn)計(jì)劃的變更在生產(chǎn)過程中,突發(fā)情況應(yīng)急處理的內(nèi)容主要包括客戶情況變動(dòng)和生產(chǎn)過程受阻兩個(gè)方面。1.針對(duì)客戶情況變動(dòng)的應(yīng)急處理方法銷售部根據(jù)市場(chǎng)需要或合同要求,常用“企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)單”將客戶變動(dòng)情況上報(bào)生產(chǎn)經(jīng)理。2.針對(duì)生產(chǎn)過程受阻的應(yīng)急處理方法因客觀問題(如供應(yīng)中斷、生產(chǎn)人員短缺、關(guān)鍵設(shè)備故障等)影響生產(chǎn)進(jìn)度時(shí),生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到倉庫檢查庫存情況,當(dāng)庫存不能保證及時(shí)供應(yīng)時(shí),須及時(shí)通知銷售部,并與客戶進(jìn)行溝通與協(xié)商。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更任務(wù)探究二、計(jì)算保本產(chǎn)量假設(shè)保本產(chǎn)量為Q0,則根據(jù)計(jì)算公式可以求出一、收集任務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)題中信息,收集固定成本信息(間接成本和銷售成本的總和),再收集單位變動(dòng)成本、涵蓋制造成本、間接變動(dòng)成本及銷售變動(dòng)成本信息制成成本信息收集表。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更任務(wù)探究四、根據(jù)預(yù)測(cè)產(chǎn)量求利潤根據(jù)計(jì)算公式,若該產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為8000件/年,則利潤為E=R-F-VQ=(P-V)Q-F=(80-40)×8000-100000=220000(元/年)三、根據(jù)預(yù)定利潤目標(biāo),計(jì)算產(chǎn)量水平根據(jù)計(jì)算公式可知,當(dāng)利潤目標(biāo)為80000時(shí),產(chǎn)量為生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更知識(shí)鞏固一、單選題1.當(dāng)設(shè)備不足時(shí),可以采取的應(yīng)對(duì)策略有()。A.增加設(shè)備B.收回外包C.減少臨時(shí)工D.減少開機(jī)率2.設(shè)經(jīng)營安全率為r,若r在(),則代表經(jīng)營狀態(tài)較好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生產(chǎn)經(jīng)理在遇到生產(chǎn)變更情況,經(jīng)確認(rèn)必須變更生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),應(yīng)該()。A.發(fā)出“生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單”B.發(fā)出“原始通知單”C.不做處理D.更改后不進(jìn)行通知4.訂單變更多由客戶通過電話、傳真、電子郵件等方式,向()提出訂單變更要求或投訴。A.銷售部B.管理部C.銷售部經(jīng)理D.管理部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更知識(shí)鞏固5.生產(chǎn)經(jīng)理可通過()、設(shè)定相關(guān)欄目來分析生產(chǎn)技術(shù)能力。A.制訂圖表B.查閱資料C.設(shè)定數(shù)據(jù)D.制定表格6.生產(chǎn)計(jì)劃一旦發(fā)生變更,生產(chǎn)經(jīng)理就需要及時(shí)加以修改和調(diào)整,以避免因信息延誤而造成()波動(dòng)。A.銷售量B.庫存量C.生產(chǎn)量D.結(jié)存量7.因客觀問題(如供應(yīng)中斷、生產(chǎn)人員短缺、關(guān)鍵設(shè)備故障等)影響生產(chǎn)進(jìn)度時(shí),生產(chǎn)經(jīng)理必須立刻到()檢查庫存情況。A.倉庫B.生產(chǎn)部C.銷售部D.批發(fā)部8.在成本、利潤和產(chǎn)量之間的變化關(guān)系中,E代表()。A.利潤B.單位變動(dòng)成本C.固定成本D.產(chǎn)品單價(jià)生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更知識(shí)鞏固9.銷售部根據(jù)市場(chǎng)需要或合同要求,常常用()將客戶變動(dòng)情況上報(bào)生產(chǎn)經(jīng)理。A.企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)單B.聯(lián)絡(luò)單C.企業(yè)聯(lián)絡(luò)單D.通知單二、多選題1.客戶訂單變更包括()。A.交貨期變更B.產(chǎn)品變更C.價(jià)格變更D.產(chǎn)品數(shù)量變更2.盈虧平衡分析法能夠在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上找出()變化之間的依存關(guān)系。A.成本B.利潤C(jī).產(chǎn)(銷)量D.庫存3.生產(chǎn)計(jì)劃變更涉及范圍較大時(shí),生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)召集()相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)。A.開發(fā)部B.采購部C.品質(zhì)部D.銷售部生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與變更知識(shí)鞏固4.訂單變更流程主要包括()。A.訂單變更信息收集B.訂單變更需求資料整理C.訂單變更信息管理D.訂單變更資料管理5.訂單變更多由客戶通過()等方式,向銷售部經(jīng)理提出訂單變更要求或投訴。A.電話B.傳真C.電子郵件D.信息Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.物料控制03物料控制任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)每種物料的庫存金額為多少?(2)按照從大到小的順序,庫存金額的排序是怎樣的?(3)每種物料的庫存金額累計(jì)為多少?(4)每種物料的庫存金額占用比例為多少?(5)每種物料的庫存金額占用累計(jì)百分比為多少?(6)按照ABC分類標(biāo)準(zhǔn)可將物料分為哪些類型?(一)物料的ABC分類控制法的目的ABC分類控制法是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進(jìn)行排序,以判定重點(diǎn)物料和一般物料,從而實(shí)現(xiàn)改善物料庫存現(xiàn)狀、節(jié)約物料庫存成本、減少其對(duì)流動(dòng)資金的占用并確保生產(chǎn)計(jì)劃的順利實(shí)施的目的。(二)ABC分類控制法的控制標(biāo)準(zhǔn)及控制辦法根據(jù)現(xiàn)代倉儲(chǔ)管理的ABC分類控制法,對(duì)不同類別的物料采取不同的控制方法,其中對(duì)A類物料進(jìn)行重點(diǎn)控制、對(duì)B類物料進(jìn)行一般控制、對(duì)C類物料進(jìn)行簡單控制。物料控制一、物料的ABC分類控制法(三)物料的ABC分類控制法的庫存控制原則1.A類物料庫存控制原則A類物料庫存控制原則是指通過壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化。2.B類物料庫存控制原則B類物料庫存控制原則是指正?？刂朴昧?并實(shí)行批量庫存控制。3.C類物料庫存控制原則C類物料庫存控制原則是指維持高庫存數(shù)量,以免缺貨。(四)ABC分類控制法的步驟(1)確定影響庫存管理結(jié)果的那些物品的特征。這個(gè)步驟通常是使用庫存占用金額、年資金使用量來完成的,但是也可能使用其他標(biāo)準(zhǔn),如物品稀缺性、較長的補(bǔ)貨提前期或質(zhì)量問題等。(2)根據(jù)已經(jīng)確定的標(biāo)準(zhǔn)將物品分類。(3)根據(jù)每一類物品的重要性,對(duì)其進(jìn)行不同程度的管理。物料控制一、物料的ABC分類控制法物料儲(chǔ)備定額是指工業(yè)企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下,為確保生產(chǎn)的正確進(jìn)行所必須儲(chǔ)備的最經(jīng)濟(jì)合理的物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。(一)物料儲(chǔ)備定額的作用(1)為確定物料訂貨量、采購量提供依據(jù)。(2)作為編制物料供應(yīng)計(jì)劃、正確組織物料供應(yīng)的基礎(chǔ)。(3)作為掌握和監(jiān)督企業(yè)物料庫存動(dòng)態(tài)并使庫存經(jīng)常保持合理水平的依據(jù)。(4)作為核定企業(yè)儲(chǔ)備資金和金額的依據(jù)。(5)作為確定倉庫面積、容積、裝卸設(shè)備能力和人力的依據(jù)。(二)物料儲(chǔ)備定額的制定方法一般工業(yè)企業(yè)的物料儲(chǔ)備定額,主要由經(jīng)常儲(chǔ)備和保險(xiǎn)儲(chǔ)備兩個(gè)部分組成。有些企業(yè)由于物料供應(yīng)有季節(jié)性特點(diǎn),所以其需要考慮季節(jié)性儲(chǔ)備。物料儲(chǔ)備定額同物料消耗定額一樣,通常也是按照物料的具體品種規(guī)格來確定的。確定物料儲(chǔ)備定額的方法有以下三種。物料控制二物料儲(chǔ)備定額1.經(jīng)常儲(chǔ)備經(jīng)常儲(chǔ)備是指前后兩批物料進(jìn)廠的供應(yīng)間隔期內(nèi),由于生產(chǎn)的不斷進(jìn)行、物料的不斷消耗,因此,為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行所需要的物料經(jīng)常儲(chǔ)備量,物料的經(jīng)常儲(chǔ)備量也是在不斷地變化著。當(dāng)一批物料剛?cè)霂於幢活I(lǐng)用并投入生產(chǎn)以前,這時(shí)的物料儲(chǔ)備量達(dá)到庫存的最高量。物料需要每天領(lǐng)用并消耗,會(huì)逐天減少,且一直減少到最低的庫存數(shù)量。在供貨條件正常的情況下,物料最高經(jīng)常儲(chǔ)備量可以根據(jù)供應(yīng)間隔天數(shù)和使用前準(zhǔn)備天數(shù)及平均每日物料需用量來計(jì)算,計(jì)算公式為某種物料的經(jīng)常儲(chǔ)備量=(平均供應(yīng)間隔天數(shù)+驗(yàn)收入庫天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù))×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供應(yīng)間隔天數(shù),是根據(jù)每批物料進(jìn)廠入庫間隔時(shí)間的平均數(shù)計(jì)算得來的。這一平均數(shù)的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料進(jìn)廠入庫間隔時(shí)間的實(shí)際數(shù)計(jì)算出來的。物料控制二物料儲(chǔ)備定額2.保險(xiǎn)儲(chǔ)備保險(xiǎn)儲(chǔ)備量是指在供應(yīng)工作中發(fā)生交貨或運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的誤期,或者在物料不符合需要而退貨等不正常情況下,為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行而儲(chǔ)存的物料。保險(xiǎn)儲(chǔ)備量在正常供應(yīng)的情況下一般不應(yīng)動(dòng)用,只有在發(fā)生上述異常情況時(shí),才將這一部分物料用于生產(chǎn)的需要。保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額的計(jì)算公式為某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日需要量式中,保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)一般可按平均誤期天數(shù)確定,其計(jì)算公式為3.季節(jié)性儲(chǔ)備某些物料的供應(yīng),由于受自然條件的制約,所以需要做一些季節(jié)性的儲(chǔ)備。這種季節(jié)性因素并不是每個(gè)工業(yè)企業(yè)都需要考慮的。應(yīng)該說,這種情況在一般工業(yè)企業(yè)中是比較少出現(xiàn)的,并且受這種因素影響的企業(yè)根本就不必考慮物料的季節(jié)性儲(chǔ)備量。物料控制二物料儲(chǔ)備定額季節(jié)性儲(chǔ)備定額的計(jì)算公式為某種物資的季節(jié)性儲(chǔ)備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)式中,季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)一般是由生產(chǎn)需要和供應(yīng)中斷天數(shù)決定的。(三)物料儲(chǔ)備定額的日常管理1.建立和健全定額管理的責(zé)任制要做好儲(chǔ)備定額的日常管理工作,就必須建立和健全定額管理的責(zé)任制,把各項(xiàng)儲(chǔ)備定額層層分解落實(shí)到每一個(gè)倉庫(包括分廠、車間、部門的備料倉庫)、保管組,直至每一個(gè)保管員。同時(shí),各級(jí)物料保管人員都要對(duì)自己分工管理的那一部分物料負(fù)完全責(zé)任,不僅要妥善地保管好物料物資,不使其被損毀、浪費(fèi),還要把握好儲(chǔ)備定額,不使其超儲(chǔ)、低儲(chǔ)。2.賦予各級(jí)物料保管人員相應(yīng)的職權(quán)物料儲(chǔ)備定額的層層下達(dá)落實(shí),主要是為了明確各級(jí)物料保管人員在定額管理上的職責(zé)。為了保證各級(jí)物料保管人員履行職責(zé),還必須相應(yīng)地賦予他們相應(yīng)的職權(quán)。對(duì)于供應(yīng)部門與采購員的盲目采購、逾期采購、到貨時(shí)間安排不合理等情況,保管員有權(quán)監(jiān)督制物料控制二物料儲(chǔ)備定額止。在物料儲(chǔ)備已達(dá)到最高儲(chǔ)備量,且保管人員事先通知了供應(yīng)部門,而供應(yīng)部門、采購員仍繼續(xù)盲目采購時(shí),保管人員有權(quán)拒收。因超儲(chǔ)而造成的經(jīng)濟(jì)損失則由供應(yīng)部門、采購員負(fù)責(zé)。在物料儲(chǔ)備低于最高儲(chǔ)備量時(shí),也同樣應(yīng)賦予保管人員一定的職權(quán),并立即通知供應(yīng)部門、采購人員迅速進(jìn)貨以防止物料供應(yīng)脫節(jié)情況的發(fā)生。3.對(duì)于重點(diǎn)物料應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)檢查加強(qiáng)儲(chǔ)備定額的日常管理,必須抓住主要矛盾,對(duì)于重點(diǎn)物料應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)檢查。所謂重點(diǎn)物料,一般是指前述ABC分類法中的A類物料,以及貨源比較緊缺時(shí)難以在同類企業(yè)間相互調(diào)劑的物料。對(duì)于這些物料,要及時(shí)檢查與分析供應(yīng)計(jì)劃的執(zhí)行情況,研究供應(yīng)條件發(fā)生變化的可能性和趨勢(shì),并進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè),同時(shí)力求在超儲(chǔ)或低儲(chǔ)現(xiàn)象發(fā)生以前,做到防微杜漸,使物料的實(shí)際儲(chǔ)備量穩(wěn)定地維持在儲(chǔ)備定額之內(nèi)。4.定期對(duì)儲(chǔ)備定額的執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析考核為了加強(qiáng)物料儲(chǔ)備定額的日常管理,還必須定期對(duì)儲(chǔ)備定額的執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析和考核,從而發(fā)現(xiàn)儲(chǔ)備定額執(zhí)行過程中的問題,并尋找其原因,同時(shí)制定措施來改進(jìn)工作。對(duì)于儲(chǔ)備定額執(zhí)行情況的分析和考核,應(yīng)當(dāng)作為對(duì)物料管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)之一,使責(zé)、權(quán)、利更好地結(jié)合起來,以完善物料管理方面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。物料控制二物料儲(chǔ)備定額任務(wù)探究四、計(jì)算每種物料的庫存金額占用比例計(jì)算C公司每種物料的庫存金額占用比例,庫存金額占用比例統(tǒng)計(jì)表如表2-3-6所示。五、計(jì)算每種物料的庫存金額占用累計(jì)百分比計(jì)算C公司每種物料的庫存金額占用累計(jì)百分比,并將其填入統(tǒng)計(jì)表中。庫存金額占用累計(jì)百分比統(tǒng)計(jì)表如表2-3-7所示。六、按照ABC分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物料進(jìn)行分類按照ABC分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)C公司的物料進(jìn)行分類,物料庫存ABC分類表如表2-3-8所示。一、計(jì)算每種物料的庫存金額計(jì)算C公司每種物料的庫存金額,庫存金額統(tǒng)計(jì)表如表2-3-3所示。二、對(duì)庫存金額進(jìn)行排序按從大到小的順序?qū)公司的庫存金額進(jìn)行排列,庫存金額排序表如表2-3-4所示。三、計(jì)算每種物料的庫存金額累計(jì)計(jì)算C公司每種物料的庫存金額累計(jì),庫存金額累計(jì)統(tǒng)計(jì)表如表2-3-5所示。物料控制物料控制知識(shí)鞏固一、單選題1.倉儲(chǔ)管理的ABC分類控制法會(huì)對(duì)A類物料進(jìn)行()。A.重點(diǎn)控制B.一般控制C.簡單控制D.正?？刂?.A類物料的特點(diǎn)是()。A.品種少B.品種多C.單位價(jià)值低D.金額少3.ABC分類控制法有()個(gè)步驟。A.5B.2C.4D.34.所謂重點(diǎn)物料,一般是指前述ABC分類法中的()類物料。A.BB.CC.AD.D物料控制知識(shí)鞏固5.為了加強(qiáng)物料儲(chǔ)備定額的日常管理,還必須定期對(duì)()的執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析和考核。A.生產(chǎn)參量B.儲(chǔ)備定額C.庫存量D.銷售量6.B類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化C.正?？刂朴昧?實(shí)行批量庫存控制D.加強(qiáng)控制用量,實(shí)行全部庫存控制7.A類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結(jié)構(gòu)合理化C.正?？刂朴昧?實(shí)行批量庫存控制D.加強(qiáng)控制用量,實(shí)行全部庫存控制8.物料儲(chǔ)備定額的制定方法有()種。A.3B.2C.4D.5物料控制知識(shí)鞏固9.保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額的計(jì)算公式是()。A.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲(chǔ)備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)C.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日使用量10.季節(jié)性儲(chǔ)備定額的計(jì)算公式是()。A.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲(chǔ)備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)C.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日使用量物料控制知識(shí)鞏固二、多選題1.物料ABC分析是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進(jìn)行排序,以判定重點(diǎn)物料和一般物料,從而()。A.改善物料庫存現(xiàn)狀B.節(jié)約物料庫存成本C.減少物料使用量D.降低物料真實(shí)成本2.一般工業(yè)企業(yè)的物料儲(chǔ)備定額,主要由()兩個(gè)部分組成。A.經(jīng)常儲(chǔ)備B.一般儲(chǔ)備C.保險(xiǎn)儲(chǔ)備D.重點(diǎn)儲(chǔ)備3.關(guān)于物料儲(chǔ)備定額的日常管理,以下正確的是()。A.建立和健全定額管理的責(zé)任制B.賦予各級(jí)物料保管人員相應(yīng)的職權(quán)C.對(duì)于重點(diǎn)物料應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)檢查D.定期對(duì)儲(chǔ)備定額執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析和考核物料控制知識(shí)鞏固4.確定影響庫存管理結(jié)果的那些物品的特征。這個(gè)步驟通常是使用()來完成的。A.銷售占用金額B.庫存占用金額C.年資金使用量D.年資金未使用量5.物料儲(chǔ)備定額的制定方法包括()。A.經(jīng)常儲(chǔ)備B.保險(xiǎn)儲(chǔ)備C.季節(jié)性儲(chǔ)備D.月